1.2.

L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

 Les expériences d’Elton Mayo

à la Western Electric

Mayo
 Les apports de la psychologie
sociale au management
• Abraham Maslow
• Frederic Herzberg
McGregor
• Douglas McGregor
• Chris Argyris
Maslow
 Le leadership
• Kurt Lewin
• Rensis Likert, Etc.
Lewin 1
1.2.1. Les expériences d’Elton Mayo

- Australien, émigré aux États-Unis.

- Professeur de psychologie industrielle à la Wharton School de

Philadelphie puis à Harvard. Vers 1925, il mène plusieurs études sur la
fatigue avec des biochimistes.

- Á ce moment là, la Western Electric mène plusieurs recherches sur les

relations entre conditions d’éclairage et productivité (1924-1927).

2
A partir de 1928, Elton Mayo participe à l’étude :

- Expérience auprès d’un groupe de 6 ouvrières, travaillant à l’assemblage de

relais pour téléphone, isolées dans une pièce spéciale équipée d’instruments
de mesure de facteurs physiques (température, humidité,…).

- L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés
dépend des conditions matérielles de travail.

Changements : rémunération, durée de pause, boissons, durée du travail…

Mise en commun de l’expérience à partir de discussions entre chercheurs et

ouvrières.

Constat : la productivité augmente, même lorsque l’on revient à la situation

initiale
3
Conclusions d’Elton Mayo :

Les changements eux-mêmes n’expliquent pas les variations de

productivité.

La simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation

et qu’on s’intéresse à lui modifie son comportement.

Importance des phénomènes affectifs et surtout des Phénomènes de

groupe : des « relations humaines », de la cohésion , du moral du groupe…

Les fondements non économiques de la satisfaction au travail (le désir

d’être bien avec les collègues de travail) constituent des facteurs
motivationnels pour l’augmentation de la productivité des travailleurs.

4
1.2.2. Les apports de la psychologie sociale au management

Dans le prolongement des travaux de Mayo…

 Théories de la motivation
 Abraham Maslow
 Frederic Herzberg
 Douglas McGregor

 Participation au travail, dynamique des groupes, leadership…

 Chris Argyris
 Kurt Lewin
 Rensis Likert
 Etc.
5
 Qu’est ce que la motivation?

 Ensemble de forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement

donné.

 Volonté de fournir un effort pour faire du bon travail.

 « La motivation au travail est le processus qui implique (1) la volonté de faire

des efforts, d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la réalisation
des objectifs et de la charge de travail, et (2) de concrétiser cette intention en
comportement effectif au mieux des capacités personnelles » (Roussel, 1996).

 Motivations intrinsèques et motivations extrinsèques.

6
 Qu’est ce que la satisfaction ?

État émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation faite par

une personne sur son travail ou de ses expériences de travail
(Locke, 1976).

7
 Qu’est-ce que l’implication ?

Définition de Mowday, Porter et Steers :

L’implication est définie à la fois comme l’identification et

l’engagement dans une organisation particulière. Conceptuellement,
l’implication peut être décrite selon trois facteurs au moins :

 une forte croyance et l’acceptation des buts et valeurs de

l’organisation ;

 la volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organisation ;

 une très forte intention de continuer d’appartenir à l’organisation.

8
La théorie des besoins d’Abraham Maslow (1954)

- Maslow est psychologue et spécialiste du comportement humain, il invente le

concept de hiérarchie des besoins des plus élémentaires aux plus complexes
pour définir les origines de la motivation de l’homme au travail (Plane, 2003).

- Selon lui, lorsqu’un besoin primaire est satisfait, l’individu passe à la

satisfaction du besoin supérieur.

9
La théorie bi-factorielle de F. Herzberg (1959)

Facteurs
d’hygiène
INSATISFACTION

Facteurs motivationnels
POINT
NEUTRE SATISFACTION

- Les facteurs d’hygiène : peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas

satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail,
rémunération, sécurité de l’emploi…).

- Les facteurs de motivation : influencent positivement le comportement

individuel (ex : la reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt
du travail...).
10
La théorie X-Y de Mc Gregor (1960)

Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de référence

« La dimension humaine de l’entreprise » oppose deux conceptions de l’homme
au travail :

La théorie X La théorie Y

- L’homme éprouve une aversion - L’effort au travail est aussi naturel que
naturelle pour le travail le jeu ou le repos

- La direction doit contraindre contrôler - L’homme est capable de poser des

menacer objectifs et de les réaliser

- L’homme préfère être diriger et évite
les responsabilités
- Il a peu d’ambition, il cherche la
sécurité
- Il ne craint pas les responsabilités qui
sont un moyen d’enrichissement et
d’intérêt au travail
- Les potentialités humaines sont
rarement mobilisées totalement 11
 La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel l’organisation est
construite sur des règles strictes et des contrôles sévères

 Elle implique un style de management assez autoritaire et centralisé souvent

mal supporté par les salariés (Proche du Taylorisme)
ce qui augmente leur aversion au travail

 Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel

l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation
et d’auto-contrôle.

 Elle implique un type de management participatif proposé comme étant le

plus efficace et plus adapté à l’homme.

12
1.2.3. Le leadership

 Les travaux de Kurt Lewin

 Les travaux de Rensis Likert

 Les travaux de l’université d’Ohio

 La grille managériale de Blake et Mouton (1964)

Lewin
 Les travaux de l’université du Michigan

 Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)

Likert
13
Les travaux de Kurt Lewin

 Né en Allemagne, ce docteur en philosophie mène des recherches en

psychologie à l’Université de Berlin avant d’émigrer aux Etats-Unis.

 Ses travaux sont essentiellement consacrés à l’analyse des phénomènes

sociaux au sein de groupes humains restreints (modes d’expression de
l’autorité, leadership et leur interaction avec la «dynamique de groupe»).

 A partir de plusieurs expériences menées par cet auteur allemand, il a pu

distinguer trois types de leadership :
 un leader autoritaire qui dirige les travaux par ordre

 un leader démocratique qui émet des suggestions, encourage les individus

et participe à la vie de groupe

 un leader « laissez-faire » qui ne participe qu’au strict minimum aux

activités et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe

14
Les travaux de Rensis Likert

 Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-

Unis, Likert, va mener des recherches sur les comportements au travail

 « Le gouvernement participatif de l’entreprise » - 1961

 Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life Insurance

Agency Management Association.

 Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par les
directeurs de diverses compagnies d’assurance vie.

 Les managers les moins performants :

o ont une attention centrée sur la tâche à accomplir ;
o estiment que l’organisation classique du travail suffit ;
o considèrent leur travail de manager comme une fonction de contrôle et
d’autorité.
15
 Plus tard, dans une autre étude il distingue 4 styles de management :

- Le style 1 ou « autoritaire exploiteur » : les dirigeants utilisent la crainte,

les menaces et les sanctions, centralisation, information de haut en bas…

- Le style 2 ou « autoritaire paternaliste » : les managers utilisent des

récompenses et des sanctions, attitude soumise des salariés, existence de
conflits latents et de non-dits…

- Le style 3 ou « consultatif » : les managers cherchent à impliquer les

Subordonnés dans les décisions sans qu’ils aient une vraie influence.

- Le style 4 ou « participatif par groupe » : le management utilise les

groupes pour prendre des décisions, pour établir les objectifs, la
participation assure la cohésion

 Conclusion : c’est le dernier style qui est le plus efficace

16
Les recherches de l’université de l’Ohio

 Les recherches débutent dans les années 1940

 Objectif des recherches : identifier les dimensions du

comportement du leader

 Résultats des analyses : un modèle à deux dimensions :

 La structuration : est la capacité d’un leader à définir et structurer son

rôle et celui de ses subordonnés en vue de l’accomplissement d’un but.

 La considération : est l’aptitude d’un leader à entretenir des relations

de travail basée sur la confiance et le respect de ses subordonnés.

17
La grille managériale de Blake et Mouton

1.1. leader laissez-faire

1.9. Leader social
5.5. Leader de compromis
9.1. Leader autocrate
9.9. Leader intégrateur

18
Les recherches de L’université du Michigan

 Les chercheurs ont voulu établir les comportements susceptibles de déterminer

l'efficacité du leadership.

 Ils sont arrivés à un modèle basé sur une approche bi-dimensionnelle : certains
leaders seraient centrés sur la production quand d'autres le seraient plus sur
l'employé (Kahn et Katz, 1960).

 Le leader "orienté production" intéressé par la technique et la

productivité du travail.
 Le leader "orienté employé" cherche à mettre en place des relations
interpersonnelles importantes en respectant les besoins des employés.

 Les chercheurs privilégient le deuxième type de leadership qui est considéré

comme plus efficace : plus grande productivité + satisfaction accrue dans le
travail.
 Ceci est cohérent avec les préoccupations de l'époque (domination de l'école
des ressources humaines). 19
 1.3. L’école de la contingence
 Les théories de cette école remettent en cause les principes universels des
théories organisationnelles traditionnelles et la prescription d’un «one best
way ».

 Ils n’existent pas de structures optimales, idéales mais des configurations

organisationnelles dont l’efficacité dépend de leur degré d’adaptation aux
influences des facteurs de contingence qui peuvent être :
 Internes : stratégie, culture, taille, technologie, etc.
 ou externes : environnement

 Différents travaux, menés sur la période 1960-1980, viennent caractériser

les facteurs de contingence qui influencent, voire qui déterminent les choix
organisationnels.

20
1.3.1. Les interactions structure-environnements

Burns et Stalker : de l’organisation mécanique à la structure organique

 A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d’analyser l’impact de

l’environnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne.

 Ils démontrent (« The management of innovation », 1966) que la structure d’une

organisation dépend des degrés de complexité et de stabilité de son
environnement direct.

 Ils distinguent donc deux types de structure :

 la structure mécaniste
 la structure organique

21
 Structure

Mécaniste Organique

Environnement stable Environnement instable

• Standardisation des • Faible spécialisation et

procédures standardisation du travail

• Centralisation du système de • Processus de décision

décision autour d’une hiérarchie décentralisé

22
Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle

(« adapter les structures de l’entreprise », 1967)

 Professeurs d’organisation à l’Université d’Harvard, ils vont analyser dix firmes

issues de secteurs d’activité différents.

 En distinguant les différentes formes de pressions environnementales

(technologique, commercial, concurrentiel,…), ils démontrent que :

- « La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le

travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches » qui dépend de l’ environnement.

- L’organisation n’apparait pas comme un système homogène. Elle est plutôt

composée d’entités différentes, soumises à des environnements variés.

23
 En fonction du degré de turbulence de ses environnements tout ou partie
des modes structurelles de l’organisation s’adapte et évolue (dynamique
organisationnelle).

24
1.3.2. Les interactions technologie-structure

Joan Woodward (1916-1971)

 Professeur de sociologie industrielle au Collège Imperial de Sciences et
Technologie à l’Université de Londres.
 Elle démontre qu’il n’existe pas de structure organisationnelle idéale. Le
facteur de contingence le plus déterminant pour elle est la technologie.

Diversité de compétences
Technologie à production
dans des centres polyvalents
continue
Fonctionnement par projet
Organisation Structure hiérarchisée, travail
de la Technologie à production
contrôlé
production en grandes séries (de masse)
Fonction production est centrale

Ligne hiérarchique réduite

Technologie à production communication informelle
unitaire Fonction marketing est centrale
25
1.3.3. La stratégie en tant que déterminant de la structure

Alfred D. Chandler (« Stratégie et structure de l’entreprise », 1962)

 Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse

l’histoire des plus puissantes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920.

 Il démontre que chaque modification importante de la stratégie amène les

entreprises à modifier leur structure.

 Il caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise :

- 1er stade : petite entreprise mono-activité, faiblement structurée et appuie son

développement sur une logique de volume .

- 2ème stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement → renforcement de la fonction

administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites.

26
- 3ème stade : l’entreprise élargit ses activités au delà de son activité de base
en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres société
→ s’organiser par fonction.

- 4ème stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une

organisation divisionnelle (« la firme multi-divisionnelle).

 Le manager se doit de déterminer les choix structurels qui renforcent

l’efficacité de la stratégie.

La stratégie étant l’ensemble des décisions et actions relatifs au choix des

ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif.

27
1.3.4. Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
selon Henri Mintzberg

- L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent

son degré de complexité et son formalisme.
- Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour
fabriquer des biens et services.
- Un environnement complexe nécessite une structure de type
organique.
- Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

 MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5 mécanismes de

coordination nécessaires à la cohérence des actions menées.

28
 Modélisation des relations au sein d’une organisation

Sommet stratégique : équipe

dirigeante.

Technostructure : Logistique :
experts qui Ligne hiérarchique : cadres fournitures de
planifient et opérationnels animant les services (ex : conseil
organisent le équipes. juridique,
travail. restauration)

Centre opérationnel :
Ressources humaines qui
produisent des biens et services.

29