Bejjat Ayoub

Daoud Anas
Daoud Souhayl
Saidi Salah-eddine

2022/2024
 INSTITUT DES TECHNICIENS
SPECIALISES BEN KHLIL-KHNEFRA

DEFINITION DES
THEORIES DE
MOTIVATION

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Iheb Bougmiza La motivation et la mobilisation 3
des RH
Objectifs

À la fin de cette présentation , nous pouvons être capable

de:

 Définir et expliquer la notion de motivation

 Comparer et mettre en perspective les théories
classiques de la motivation
 Comparer les théories contemporaines de la
motivation

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 Introduction

 Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la

réussite d’une entreprise
 Les années 50 se sont révélées propices au
développement des concepts motivationnels
 Comment conserver ou susciter la motivation chez ses
employés / associés ?
 Un des grands défis du management
 Pas de solution miracle

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Qu’est ce que la
motivation ?
 La motivation n’est pas un trait de personnalité
 La motivation n’est pas une donnée.
 Elle résulte des interactions entre l’individu et la
situation à laquelle il est confronté

 «Le concept de motivation représente le construit

utilisé afin de décrire les forces internes et
externes produisant le déclenchement, la
direction, l’intensité et la persistance d’un
comportement.» (Vallerand et Thill (1993: 18))

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 Les théories de la motivation
Les théories classiques Les approches
contemporaines
 La théorie de MASLOW
 • La théorie des attentes
La théorie des deux
facteurs d’HERZBERG de VROOM
 La théorie de McGregor
 • La théorie de l’équité
Approche Taylorienne
 Théorie de Mayo

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La théorie de Maslow (1908-1970)

Réalisation
de soi
D’estime
Désir d’avoir une vie bien
Sociaux Désir de réussite et de remplie et d’exploiter son propre
Désir reconnaissance potentiel
Sécurité d’affiliation et
Physiologiques Désir de sécurité
d’approbation

Désir de s’alimenter, d’emploi

de s’abriter, de se
vêtir

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Quelques règles pour Maslow..
 Hiérarchie des besoins
 Le comportement d’un individu est guidé par ses besoins
 Pour motiver quelqu’un, il faut d’abord comprendre à quel
niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis
s’attacher à satisfaire les besoins correspondants à ce
niveau, ou ceux du niveau immédiatement supérieur
(passage de travail CDD en CDI)
 Chaque personne est concentrée sur un type de besoin
que le gestionnaire doit apprendre à reconnaître.

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 Théorie bifactorielle de Herzberg
1. Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail)
— procurent de l'insatisfaction si non comblés donc limitent la motivation.
Comblés, ils sont neutres
— ont plus d’importance pour les plus bas échelons
 ex.: salaire, avantages sociaux, sécurité d’emploi, etc.

2. Facteurs de motivation (moteurs) (liés au contenu du travail et

à la personne)
— procurent de la satisfaction si comblés donc suscite de la motivation.
 ex.: reconnaissance, responsabilité, l’avancement, nature du travail,
sentiment d’appartenance à un groupe

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Quelques règles de la théorie
bifactorielle de Herzberg
 La satisfaction et l’insatisfaction professionnelle
seraient respectivement liées à des facteurs
intrinsèques (facteurs moteurs) et extrinsèques
(facteur d’hygiène).

 La satisfaction n’est pas le contraire de l’insatisfaction,

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 Théorie X et Y de McGregor
(1906-1964) (1)
 2 visions distinctes de la nature humaine +++
 Nature humaine négative (Théorie X) :
— Les besoins physiologiques et de sécurité dominent
— l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et
rejette les responsabilités.
— Selon cette vision, les dirigeants, sous entendent que l’homme doit être dirigé,
contrôlé. (direction autoritaire)
 Nature humaine positive (Théorie Y) :
— l’individu est d’abord sensible aux besoins d’appartenance et d’estime.
— l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction.
— Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative.
(management basé sur la confiance)

.
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Théorie X et Y de McGregor (2)
THEORIE X THEORIE Y

Postulat Les hommes Postulat Les hommes ont besoin

de base sont paresseux de base d’être responsables

Il faut contrôler pour

qu’ils travaillent On ne le contrôlent pas

Les hommes contrôler Ils sentent qu’on

ne sont pas épanouis leur fait confiance

Ils se démotivent et se Ils assument

sentent irresponsables leurs responsabilités
Les deux
systèmes sont
Ils cherchent à en Ils sont motivés et
stables
faire le moins possible font le maximum

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Limites des théories X et Y
 Un même gestionnaire peut avoir des comportements
X ou Y selon les situations.

 Théories basées sur un postulat de causalité

unidirectionnelle du patron vers les employés

— C’est le comportement du patron qui amène la

réaction des employés. Or, il arrive que la
causalité soit inversée.
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 Taylor (1856-1915)
 Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.
 L’individu est surtout motivé par le salaire
 Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande.
En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver.
 Les règles, les normes et les techniques sont importantes
 Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur
l’étude des temps élémentaires.
 Les tâches sont décomposées et chaque travailleur se voit attribuer une
tâche (One best way).
 Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus
élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de
purs exécutants

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 MAYO (1880-1949)
 Un bon moral a pour effet d’augmenter la productivité
 Le moral dépend aussi de la manière dont le leadership est exercé
 L’individu aspire à être reconnu
 Les plaintes sont le symptôme de difficultés plus profondes
 L’expérimentation « Hawthorne »
— En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la
productivité augmente
— On observe également des gains de productivité lorsque les conditions
de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites
équipes
 Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un
rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté
psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.
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Les approches contemporaines

• La théorie des attentes de VROOM

• La théorie de l’équité

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 La théorie de l’équité (Stacey
Adams)
 Elle soutient que les individus évaluent subjectivement
ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport
à ce qu’ils y investissent (contribution)

 Les individus comparent ce ratio avec celui d’un

référent.

 Si ce ratio est inférieur à celui du référent, ils

cherchent à corriger l’inégalité en étant démotivé.

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 Théorie des attentes (1)
 La motivation est un processus dans lequel le travailleur fait un choix entre des
alternatives d’activités volontaires. l’individu agit dans l’attente d’un intérêt donné
 Il n’y a pas de motivation en soi, il n’y a que des motivations qui s’incarnent
dans des projets : il y a autant de motivations que de situations de travail

A B C
Effort Performance Rétributions Objectifs
individue individuelle de individuels
l l’entreprise

Motivation M=A x B x C
A: Attente: lien Effort-performance

B B: Instrumentalité: Performance-rétribution

C C : Valence: Intérêt
Iheb Bougmiza La motivation et la mobilisation 19
des RH
Théorie des attentes (2)

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Pour motiver ses employés (1)
 Tenir compte des differences individuelles
 Habiliter les employés et leur adapter l’emploi
 Formation continue
 Témoignages d’appréciation
 Fixer et miser sur les objectifs
— Il faut s’assurer que les employés se concentrent sur
des objectifs spécifiques, réalisables et ambitieux et
puissent mesurer leur degré d’accomplissement
— Il serait souhaitable de les faire participer à la
définition des objectifs
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Pour motiver ses employés (2)
 Individualiser les rétributions (salaire, avancement,
autonomie…)
 Rétributions immédiates
 Subordonner les rétributions aux performances (liées
aux performances pour contrôler l’équité du système)

 Ne pas négliger l’importance de l’argent (primes de

performance, bonus divers, actionnariat…)
— Rémunération au rendement
— Rémunération selon les compétences

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 Pour motiver ses employés (3)
 Pour les salaires faibles, l’équation motivationnelle ne passe
pas par une augmentation des salaires qui ne peut être
spectaculaire.
 On constate que les entreprises performantes où les
rémunérations sont faibles sont celles qui offrent aux
employés une plus grande autonomie.

 Les horaires à la carte ont des avantages potentiels

considérables en terme de motivation mais présentent une
grande difficulté de mise en œuvre

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 Se motiver et motiver ses salariés
 Les messages contraignants
— « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agiter
— « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos objectifs
— « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise
— « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentiments
— « Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionniste
— « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter

 Le message motivant : SOIS TOI-MEME

— Osez prendre des risques
— Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )
— Ne vous auto-limitez pas à priori
— Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies

D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer, IFRAH, « La motivation et ses nouveaux outils » de J
D CHIFFRE et J TEBOUL,, Editions ESF

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 Conclusion
 Les théories classiques qui expliquent la motivation au travail
sont plus appropriées lorsqu’on cherche à agir sur un grand
nombre de travailleurs.

 Lorsque le manque de motivation touche un nombre restreint

de personnes (un travailleur ou un petit groupe de travailleurs),
les approches contemporaines sont plus appropriées en ce
qu’elles permettent de rechercher plus en profondeur les causes
de la lacune motivationnelle.

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