CHAPITRE III : LA MOTIVATION AU

TRAVAIL DANS LES ORGANISATIONS

 INTRODUCTION
• M = permettre aux collaborateurs d’agir par eux-mêmes, c-à-d à leur
donner des raisons de se mettre en mouvement pour les actions qu’ils
vont pouvoir initier personnellement.
• La motivation est souvent confondue à la stimulation qui a pour but de
provoquer une action par une incitation externe avec pour conséquence
que l’action s’arrête lorsque le facteur de stimulation est interrompu.
• Stimulation: effet limité - ne rend pas autonome, Motivation: incitation à
la responsabilité.
 INTRODUCTION
• Processus individuel qui renvoie à des intérêts personnels et
un processus relationnel entre le salarié et son environnement
de travail.
• Les critères de l’évaluation, de la formation ou de la gestion
des compétences tendent vers un seul objectif, celui de
trouver les ressorts de la motivation des salariés.
 1. BESOINS DU SALARIE
Les plus célèbres précurseurs de l’étude des besoins et des
motivations ont été: A.H. MASLOW et F. HERZBERG:
§ le premier pour définir la hiérarchie des besoins qui sont
susceptibles de motiver les salariés
§ le second pour identifier les facteurs de satisfaction et
d’insatisfaction ayant un effet direct sur la motivation au
travail.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
5 CATEGORIES:
1. Besoins physiologiques: nourriture, logement, repos, revenu
minimal, conditions d’environnement satisfaisantes.
2. Besoins de sécurité: sécurité d’emploi, bonnes conditions de travail,
formation continue, sécurité sanitaire, assurance maladie, retraite
satisfaisante.
AVOIR: j’ai faim, j’ai soif. Je n’ai pas de travail, je n’ai pas d’assurance
maladie.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
3. Besoins d’appartenance: besoins sociaux de convivialité et de
solidarité dans un groupe, culture commune, politique d’information et
de communication.
4. Besoins d’estime: besoin d’être reconnu dans ses capacités par le
statut ou les promotions; des politiques d’appréciation des
performances, d’information et de communication.
ÊTRE: je suis aimé par mon entourage, je suis du même bord politique
qu’un tel, je suis le premier de la classe.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
5. Besoins de réalisation: possibilité d’utiliser ses compétences, de
s’épanouir dans son activité, de créer, de s’organiser et d’être responsable
de ses résultats.
La possibilité de développer ses compétences grâce à des délégations de
responsabilité est un facteur favorable pour se réaliser.
C’est la satisfaction d’atteindre ou de dépasser les objectifs fixés.
Ex.: Je veux inventer le vaccin contre le COVID-19. Je veux être
milliardaire.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
Les besoins d’estime sont encore appelés besoins égocentriques qui au
nbre de deux:
• Estime de soi et se rapportent à notre amour propre : confiance en soi,
réalisation de soi, indépendance, compétence.
• Estime que les autres ont pour nous: cela traduit notre besoin de
considération, d’être respecté, d’avoir un rang social.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
Selon Maslow, les besoins supérieurs ne sont ressentis
qu’après la satisfaction des besoins inférieurs.
Mais dans la pratique, les motivations auxquelles
correspondent ces besoins peuvent ne pas suivre cet ordre et
dépendent beaucoup de circonstances et des situations
individuelles (âge, expérience, niveau de responsabilité) dans
lesquelles on se trouve.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
Le BESOIN se distingue de la motivation dans la mesure où
un besoin déjà satisfait ne motive plus fortement.
Inversement, il ne sera pas possible de motiver pour certains
besoins si des besoins élémentaires ne sont pas satisfaits.
Exemple: les besoins de formation ne seront motivants que
lorsqu’un besoin minimum de rémunération aura été satisfait.
 1.1. LA PYRAMIDE DU MASLOW
Dans le commerce, on utilise des critères similaires de motivation dans le
contexte pour acheter un produit:
Bien-être: confort que peut procurer le produit;
Economie: prix;
Sécurité: résistance à l’usage, à la solidité;
Orgueil: fierté d’avoir un produit;
Intérêt: souhait d’être agréable à un tiers;
Nouveauté: innovation – j’ai le dernier modèle.
 1.2. FACTEURS DE MOTIVATION
Deux (2) grandes familles de théories de la
motivation (Foudriat Michel, 2011):
1. Les théories du contenu (Maslow, Herzberg et
McClelland) ;
2. Les théories du processus (Skinner et Vroom).
 1.2.1. Les théories du contenu
• Elles cherchent à identifier les facteurs de la motivation des
individus.
• Elles proposent des typologies de besoins, ceux étant la source
de la motivation.
• Elles reposent sur une hypothèse fondamentale : les besoins
sont des manques d’ordre physiologique, psychologique ou
sociologique.
 1.2.1. Les théories du contenu
a. Les facteurs de motivation
• La marge d’autonomie et le degré de responsabilité associés à
la tâche ;
• L’intérêt du travail ;
• L’image de la tâche ou de l’emploi vis-à-vis des membres du
groupe d’appartenance ;
• Les possibilités d’utiliser ses compétences ;
 1.2.1. Les théories du contenu
b. Les facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène :
• les conditions de travail (horaires et congés) ;
• le statut de l’individu dans l’organisation ;
• les relations hiérarchiques ;
• les conditions et types de rémunération ;
 1.2.1. Les théories du contenu
• les avantages sociaux ;
• les politiques de gestion de l’entreprise (notation, avancement);
• les conditions organisationnelles relatives à la sécurité ;
• les procédures formelles de l’organisation.
 1.2.1. Les théories du contenu
Double intervention sur le contenu du travail :
• l’élargissement horizontal du travail;
• l’enrichissement vertical.
a) Elargissement horizontal du travail :
Il consiste à confier davantage de tâches à l’individu mais également à ce que celles-
ci soient plus variées: polyvalence, flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en
groupe;
 1.2.1. Les théories du contenu
b) Enrichissement vertical : ou étendue des tâches, il consiste à
déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de
responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.
 1.2.1. Les théories du contenu
L’autodétermination: Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985):
L’individu est motivé par trois types de besoins :
1. L’autonomie,
2. le sentiment d'être compétent
3. l'appartenance sociale.
 1.2.1. Les théories du contenu
Le besoin d’autonomie serait le plus décisif.
Il est défini comme le besoin qu'a l’individu de sentir qu’il agit
librement.
Selon le degré d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc
plus ou moins motivé.
 1.2.2. Les théories du processus
• Les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination
répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ?
»,
• les théories de processus répondent à la question « comment
un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de
quelle manière des variables interagissent pour conduire à la
motivation.
 1.2.2. Les théories du processus

• Parmi les théories de processus, la théorie EIV

(Victor Vroom, 1964) considère que la
motivation résulte de trois variables :
• M = V x I x E.
 1.2.2. Les théories du processus
Motivation = Valence X Instrumentalité X Expectation.
• E = expectation - L'individu attend un certain résultat ou une certaine
performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable
d'accomplir le travail demandé.
• La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance
en lui, mais aussi à l'environnement de travail (ex. : moyens mis à
disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).
• Ex. J’apprends très bien mes leçons, j’ai 17/20 de moyenne.
 1.2.2. Les théories du processus

• I = instrumentalité - Il s'agit du rapport

entre la performance et ce qu'on attend
comme rétribution de cette performance.
La performance peut conduire (ou non) à
une meilleure rémunération, à une
reconnaissance du chef, à une promotion.
Ex.: Je suis premier de classe, j’obtiens une
bourse d’excellence.
 1.2.2. Les théories du processus
• V = valence - C'est la valeur attribuée à
l'individu au résultat qu'il a produit.
• Ex.: J’ai toujours été premier de classe, cela
m’honore à vie.
 1.2.2. Les théories du processus
Ces trois variables une fois réunies conduisent à la
motivation.
• Ex.: Pas de motivation si un individu a produit les
efforts nécessaires pour atteindre une certaine
performance mais que cette performance n'est pas
rétribuée d'une façon ou d'une autre.
• Pas de motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche
au-delà de la rétribution qu'il en reçoit (par exemple
s'il ne comprend pas l'utilité de la tâche).
 1.2.2. Les théories du processus
Pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à
la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui
cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera
pas motivé par une reconnaissance de son supérieur
hiérarchique et vice versa).
Victor Vroom ajoute que la
• Performance = Motivation X Compétence.
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

• Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle « un individu est

motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail
est en ligne avec sa contribution » = « Ce que je gagne est fonction de
ce que je fais ».
• La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non
financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion,
sentiment d'accomplissement).
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

• Contribution: travail fourni, compétence, aptitudes personnelles,

confiance dans le chef.
• La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que
fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et
celles de ses collègues ou de salariés d'autres entreprises.
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

Adams développe la théorie de l’équité. Selon lui, tout individu au travail

observe son environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est
réservé est équitable ou non.
L’individu effectue le rapport entre les avantages qu’il retire de son
emploi (Ap ou avantages personnels) et les contributions qu’il effectue
pour l’organisation (Cp ou contributions personnelles).
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

Le rapport personnel calculé par l’individu entre ses avantages et ses

contributions lui permet
d’établir le ratio Ap/Cp qu’il va ensuite comparer au ratio d’autres
personnes, pour lesquels il
évalue les avantages (Aa ou avantages des autres) par rapport aux
contributions (Ca ou contributions des autres).
Ces deux ratios permettent à l’individu d’évaluer son sentiment de
justice (ou d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’entreprise.
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

Trois scenario:
1. Ap/Cp > Aa/Ca
2. Ap/Cp = Aa/Ca
3. Ap/Cp < Aa/Ca.
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

• Ap/Cp > Aa/Ca : situation d’iniquité (sur équité). Si l’individu juge que
son ratio est plus avantageux que celui des autres, on dit qu’il est « sur
payé». Cela peut faire naître des sentiments d’inquiétude et d’insécurité
chez l’individu.
• Ap/Cp = Aa/Ca : situation d’équité. L’individu estime que le traitement
qui lui est réservé est comparativement équitable par rapport à celui qui
est réservé aux autres. Les rétributions qu’il obtient sont jugées justes par
rapport aux contributions qu’il apporte.
1.2.3. Les théories de la justice et de l'équité

• Ap/Cp < Aa/Ca : situation d’iniquité (sous équité).

L’individu trouve que son ratio est
inférieur à celui des autres, il s’estime sous payé. Cela peut être
dû à des contributions
jugées élevées ou à des rétributions considérées comme trop
faibles.
 1.2.3. Les théories de la fixation des
objectifs
• « Un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs
clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa
capacité à les atteindre », (Locke, 1968) .
• Travailler pour atteindre un objectif - source majeure de
motivation, = améliore les performances de l'individu :
 1.2.3. Les théories de la fixation des
objectifs
• des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent
à une meilleure performance que des objectifs vagues ou
aisés à atteindre.
• Stimulé par la recherche d'un accomplissement, sentiment
de développer - capacités professionnelles, son expertise.
 1.2.3. Les théories de la fixation des
objectifs
Conditions pour qu’un objectif soit motivant (Locke et Latham,
1990):
- clarté;
- challenge;
- engagement;
- feed-back.
 3. THEORIES X ET Y

Mc Gregor part du constat qu’il n’existe pas de théorie

satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune
ne rend compte du potentiel que représentent les ressources
humaines dans l’entreprise.
 3. THEORIES X ET Y
Selon lui, les dirigeants changent leur mentalité leur comportement et
leur style de management non pas en fonction du contenu de la
formation mais de la conception qu’ils se font de leur rôle de dirigeant.
Il formule l’idée qu’ils font des hypothèses implicites sur la nature
humaine au travail qui guident leur conception du management.
Mc Gregor oppose deux conceptions de l’homme au travail qu’ils
appellent la théorie X et la théorie Y.
 3.1. LA THÉORIE X
Elle repose sur trois postulats :
1. l’individu moyen déteste le travail et veut l’éviter;
2. les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés menacés de
sanction si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la
réalisation des objectifs organisationnels;
3. l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités,
a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
 3.1. LA THÉORIE X
L’organisation dans ces conditions doit être contraignante et
mettre en place des procédures détaillées telles que :
• - la décomposition du travail en tâches élémentaires
• - la séparation des fonctions entre concepteurs, préparateurs,
opérateurs et contrôleurs
• - la réduction des durées d’immobilisation des machines
• - la suppression des temps d’immobilisation des ouvriers.
 3.1. LA THÉORIE X
La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :
- l’organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères;
- les employés s’adaptent en choisissant de travailler au minimum et en
adoptant une attitude passive;
- ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif et donc
non sécurisant;
- ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à
renforcer les règles et les contrôles.
3.1. THEORIE X: cercle vicieux
CONTRÖ
LE
- SEVERE

W. MIN

REGLES
STRICTES

PASSIVITE
FUITE DE
RESPONSABILITE
 3.2. THEORIE Y
Quatre hypothèses :
1. La dépense physique est aussi naturelle que le
jeu ou le repos pour l’homme;
2. L’individu moyen apprend dans les conditions
voulues non seulement à accepter mais à
rechercher les responsabilités;
 3.2. THEORIE Y
3. Le fait d’éviter les responsabilités, le manque d’ambition,
l’importance conférée à la sécurité ne sont pas innés à l’homme,
mais plutôt une conséquence de son expérience,
sinon l’homme préfère toujours exercer son imagination et créer;
4. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les
seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs.
L’homme peut se diriger.
 3.2. THEORIE Y
La théorie Y induit un cercle vertueux dans lequel :
§ L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et
d’autocontrôle
§ Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer
dans le travail.
§ Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même
jusqu’à les rechercher.
§ Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir
la confiance, la délégation et l’autocontrôle.
3.2. THEORIE Y: cercle vicieux
AUTOCON
TRÔLE
-
DELEG
ATION LIBERTE

CONFI IMPLICA
ANCE TION

RECHERCHE
DE
RESPONSABI
INITIA
LITE TIVE
ACCEPTATION DE
RESPONSABILITE
 3.2. THEORIE Y
A la lumière des théories X et Y, une problématique générale est à
traiter dont voici les données:
§ Le potentiel du citoyen moyen est imparfaitement utilisé.
§ « L’homme est un animal de désir ». Dès que l’un de ses
besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place. Le processus
est sans fin.
 3.2. THEORIE Y
§ Les entrepreneurs et dirigeants de tout ordre et en tout lieu ont
surtout veillé à satisfaire les besoins physiologiques et de
sécurité. Il leur faut s’intéresser davantage aux autres pour
obtenir une amélioration des performances du personnel.
A cette fin, il convient de se libérer de l’emprise de la théorie X.
 3.2. THEORIE Y
En effet, la théorie X constitue une trop bonne excuse pour les
dirigeants en cas d’échec ; C’est que les hiérarchiques :
• se référant à leurs connaissances techniques pour exercer
leur autorité, négliger le travail en équipe et les relations de
travail
 3.2. THEORIE Y
• codifient droits et obligations de chacun en règlements qui
prennent valeur de lois internes
• sont supposés seuls aptes à réfléchir, décider, contrôler ( car
ils détiennent le savoir), tandis que les exécutants réputés
mus par les seuls besoins primaires sont présumés
incapables d’autonomie, n’ayant qu’un rôle mécanique.
 3.2. THEORIE Y
Pour éviter cette dégradation des organisations, ce gaspillage du potentiel
humain, il reviendrait à l’entreprise d’opter pleinement pour la théorie Y.
Trois avantages:
• Le travail ne sera pas considéré comme une punition ou un supplice;
 3.2. THEORIE Y
• Se sentant responsable de son travail, l’individu s’autocontrôlera.
Contrôle extérieur et sanctions ne seront plus de mise;
• Responsabilisé naturellement dans un contexte favorable, l’individu
verra ses besoins
actualisés et valorisés.
 4. LIMITES DES THEORIES
• Des théories ont été développées par d’autres auteurs tels que: Henri
FAYOL, Henri MINTZBERG, Frédéric TAYLOR, Maw WEBER,
Peter DRUCKER…
• Les aspirations des personnes varient avec l’expérience, l’âge,
l’environnement, les responsabilités et les revenus.
• Ex.: La création d’une mutuelle de santé peut être considérée comme
un besoin de sécurité chez Maslow. Pour les salariés, c’est une
marque de considération, donc besoin d’épanouissement et chez
Herzberg facteur de motivation.
 4. LIMITES DES THEORIES
• Le besoin et la motivation se combinent dans l’envie de réussir à
atteindre un résultat.
• L’entreprise subit l’influence de l’environnement extérieur, ce qui agit
sur le comportement et la motivation des salariés.
 4. LIMITES DES THEORIES
La motivation, c’est aussi donner un « sens » à ce qu’on l’on
fait:
§ Un sens comme direction vers un objectif,
§ Un sens comme une signification de ce qui réalise,
§ Un sens comme perception: la vue, le toucher, le goût, ce
qui est attendu.
 7. GERER LES EQUIPES
Un DRH doit:
- impliquer les salariés dans la recherche de meilleurs avantages les touchant;
- récompenser la meilleure idée à propos de moyens d’économie à réaliser
dans le service;
- gérer les conflits de manière impartiale, objective et impersonnelle.
 8. GERER LES COMPETENCES

Le DRH a un rôle de guetteur , un rôle de veille pour voir et pour

anticiper les changements, à côté de sa responsabilité très prenante du
quotidien.
 CONCLUSION
La longévité d’une carrière professionnelle prend ses racines dans
l’expérience et la maturité et se développe dans la diversification des
activités de l’individu.
Le charisme du DRH dépend de sa capacité de motiver ses
collaborateurs.
_________________/_______________