Gestion des Ressources Humaines

Approche humaine : Elton Mayo (exprience Hawthorne).

o Evolution de lcole humaine
o Exprience Hawthorne (Australie) : usine de la Western Electric
(1929).
o Raison dtre de lexprience : engourdissement, mlancolie, rverie
pessimiste, fatigue chronique.
Conclusion de lETUDE :
-

La satisfaction est un pralable la performance au travail

contrairement Taylor : il suppose que le perfectionnement des
outils et lorganisation du travail stimule la satisfaction des
employs.
Un employ motiv marque un merveilleux rendement.
Lamlioration des conditions de travail stimule la productivit (plus
dclairage-espace mieux amnag).
La communication veille lattention des employs.
La vie informelle ou le groupe informel stimule le rendement
La notion du groupe apparait comme tant une entit sociologique
qui fonctionne selon une dynamique socio-affective et des objectifs
propres et parallles cause de lorganisation.
Inconvnients : objectifs parallles.
Lefficacit du groupe permet de vrifier la qualit du leadership
(Moreno 1954).

Le travail de MAYO a-t-il t un succs ?

OUI : en terme dveil limportance de laspect humain de la
gestion.
NON : au niveau local, difficult de recadrer les ouvriers, perte de
repres.
o La motivation :
Charge motionnelle qui oriente le comportement de la personne, et qui
rgule lintensit de laccomplissement dune action.
Si le niveau de motivation est lev, lnergie dploye par la personne
est plus importante et inversement, si le niveau de motivation est faible, le
niveau dengagement de la personne en est galement affect.
o La valence

Elle rfre la valeur rattache lobjet de laction.

Si elle comporte une charge positive, la personne va tenter de reproduire
les actions qui mnent la satisfaction de laspect apptitif.
Si elle comporte une charge ngative, laction mne au dsintrt.
o Approche des valeurs mobiles
Les thories classiques de la motivation intrinsques
1 La thorie de lvaluation cognitive auto dtermination
La personne est plus stimule quand le cadre de travail permet de vivre
une exprience dapprentissage.
2 La 2me approche des caractristiques demploi job design
suppose que la personne est plus panouie quand la nature du travail
permet une plus grande affirmation de la personne.
3 La thorie de Justice
Fondement de lapproche :
-

La justice et lquit : comme base de motivation.

Justice procdurale.
Justice relationnelle.
Justice distributive.

4 - Thorie du choix cognitif

Elle lie la motivation au sens mme du travail.
La personne qui est motive potentiellement par ses propres choix : soit
par le dessin dobjectifs atteindre en milieu organisationnel.
Lapproche cognitive intermittente
Efficacit personnelle
Le niveau de motivation de la personne varie en fonction de lvaluation
qutablit la personne de ses performances au regard des objectifs fixs.
Autres considrations :
La comparaison de son potentiel avec le niveau de complexit du rsultat
souhait.
Une perception positive ou ngative peut marquer fortement le niveau de
motivation, de satisfaction et donc de la performance.

Les thories de lautorgulation Mtacognition

Les concepts de lautorgulation supposent que la personne procde une
valuation constante de ses propres capacits.
1 En lien avec le sens du travail, la performance cible, la nature du
travail..
2 En cas de disparit entre les diffrentes variables et sa propre
capacit, elle va tenter ce moment dadapter son comportement en vue
de rduire lcart peru.
3 La capacit de la personne sauto-motiver afin datteindre une
satisfaction de sa performance mtacognition .

Dfinition de la notion de mobilisation

La mobilisation en milieu de travail
Cest une implication dans laccomplissement dun travail ou lexcution
dune tche. Ceci se passe sur une base volontaire et durable. Combin
voire en dehors de la contrainte professionnelle.
Ceci implique une satisfaction de la personne du contexte du travail. Ainsi
que toutes les dimensions quil implique : relationnelle, fonctionnelle,
matrielle.
Terminologie :

Analyse des emplois

A pour objectif de recueillir dvaluer et dorganiser systmatiquement
linformation dtaille sur chaque poste.
Elle fournit une information dtaille sur les emplois sur les tches, sur les
exigences externes dhabilits de connaissances de comportements.

Descriptif demploi
La description demploi : description de postes et emplois.
Le descriptif demploi : Documents qui regroupent linformation issue
dune analyse demploi.
Lanalyse de lemploi : Etude des caractristiques demploi des fins
dajustement salarial, exemple : lquit.

Les outils de gestion RH : Gestion de la comptence

professionnelle

La formation :
Objectif
perfectionnement et
dveloppement des
comptences

La rmunration :
Montaire et non
montaire, fixe ou
variable

Systme
Evaluation de
Rendement

Le recrutement

La communication

Pourquoi dfinir les emplois ?

A des fins dorientation : comprendre les attentes et le sens du travail.
Eviter les ambigits et les risques dingrence.
Faciliter la ngociation collective.
Prparer les outils de base des processus de recrutement de gestion, de
comptences, de formation.
Grer efficacement la rmunration.

La logique de la gestion demploi

Une logique collective : la finalit de la dmarche est de mettre laccent
sur les tches raliser dans un cadre spcifique/

Une logique individuelle : la gestion de lemploi est place dans une

perspective du dveloppement de performance individuelle, elle tient
compte de cadre de travail spcifique.

Emploi

Contrle de gestion

Nuance

Fonction

Exemple

Poste

Auditeur interne

Contrle de la qualit

Les mthodes danalyse demploi

Mthodes
Lobservation
descriptive

Avantages
Efficacit

Lautovaluation

Richesse de
linformation

Inconvnients
Observateurs
externes : difficults de
collaboration
Subjectivit :
Abondance de
linformation

Les mthodes danalyses

Lentretien

Stimule la dynamique
du travail

Le journal des
oprations

Inscription dtaille de
la nature et de la
charge

Les comits
danalyse et
dvaluation

Trs bonne maitrise et

concentration

Temps lev,
exigeant en termes
de ressources
Risque de
subjectivit,
demande une forte
implication
Risque de minimiser
les exigences
motionnelles et
psychologiques.

Les composantes dune description demploi

1. Lintitul
2. La date

3. Type de structure
4. Dpartement ou service
5. Mandat
6. Responsabilit
7. Materiel
8. Profil
9. Comptences professionnelles
10.
Possibilit dvolution
11.
Zone de collaboration
12.
Types de relations fonctionnelles
13.
Moyens et ressources de travail
14.
Informations complmentaires

Le rfrentiel de comptences
Un outil descriptif des groupes de comptences professionnelles relies
un emploi plus spcifiquement relatif au type de fonction.
Le rfrentiel prcis :
o
o
o
o
o

Le cadre
Les ressources
Les types de comptences
Les rsultats
Les marges daction professionnelles.

La gestion prvisionnelle de la comptence

professionnelle

Connatre et communiquer les spcificits des mtiers.

Anticiper et sadapter aux besoins organisationnels en comptences
Alimenter le systme RH en information
Faciliter le guidage
Favoriser la gestion des rsultats

La comptence professionnelle
La comptence professionnelle : elle rfre la capacit de la personne
rpondre habilement aux besoins de lorganisation grce ses savoirs.
Les comptences distinctives : Savoir tre : qualits humaines
Savoir-faire : Habilits professionnelles
Les comptences gnriques : Savoir : connaissance acquise

La ralisation de la comptence professionnelle

1er niveau : dterminer les objectifs de lorganisation, communiquer les
standards de mesure de la comptence, expliciter les attentes.
2me niveau : Offrir la ressource ncessaire.
3me niveau : Evaluer, investir dans la comptence professionnelle.

Etape 1 : Comment aider les employs agir avec

comptence ?
- La description demploi :
Dfinir la situation professionnelle : Dcoupage des activits
Exemple : la restauration.

- Critres de la ralisation :
1234-

Respect des rgles dhygine

Slectionner les fruits et lgumes frais
Travailler sur les saveurs
Rduire les rebuts.

- Rsultats :
10 Varits/semaine Originalit Satisfaction du client

La pratique professionnelle
Elle rfre la faon avec laquelle nous mettons nos ressources
personnelles et externes en faveur avec latteinte des rsultats.
Les types de ressources : Internes (connaissances acquises) / Externes
(infos, rglements).
Lacquisition des ressources : ducation, formation, exprience
sociale/professionnelle.

La comptence
Cest un savoir, savoir tre ou savoir faire.

Cest un ensemble de caractristiques qui permettent un individu

datteindre un niveau de performance suprieur dans son travail, une
situation ou une mission donne.
Types de comptences :
1- Les comptences indispensables : gnriques, minimales,
fondamentales.
2- Les comptences distinctives :
Le principe de la pyramide inverse :

80%

Savoir faire connaissance

Concept de soi savoir tre
motivation

Concept de soi Savoir tre

motivation
Savoir faire connaissance

20%

La reconnaissance des comptences :

-

Btir un rfrentiel de comptences gnriques et distinctives

Formaliser loutil de slection.
Suivre une dmarche objective et transparente.
Intgrer ce rfrentiel comme une base dvaluation du rendement.

Le rfrentiel doit tre :

-

Simple utiliser pour le candidat et pour les membres du jury.

Souple responsabilisant.

Le recrutement

La dotation est-elle un levier de mobilisation ?

Comment grer une entrevue de recrutement.
Quels sont les piges de lentrevue de slection mal structurs ?

La dotation est un levier de mobilisation :

Dotation : rendement, capacit dexercer ses connaissances, autonomie et
responsabilit, sentiment dpanouissement, gain de cot, dotation et
formation, enrichissement des connaissances.

Dmarche de recrutement
-

Intgration
Dcision dembauche
Campagne de recrutement
Mise en place des moyens directement
Identification des sources
Dfinition du profil
Description demploi

Etape 1
Dresser le profil du candidat :
-

Les qualits humaines et comportementales

Le niveau et le type du diplme
Les connaissances spcifiques
Le potentiel

Etape 2
-

Dterminer le niveau de maitrise des comptences

Hirarchiser les critres
Dterminer le type de poste permanent ou temporaire

Etapes 3-4-5
-

Communiquer louverture du poste

March interne/externe
March local, rgional, national, international
Sources classiques (anapec, annonces, agences).

Dlgation auprs du cabinet de recrutement

-

Recueillir les candidatures

Evaluer le potentiel (prslection) tests daptitude.

Etape 6
-

Gestion de lentrevue de slection

Organiser le cadre de travail
Prparer et rviser votre rfrentiel
Dterminer la part de responsabilit des membres
Recevoir le candidat
Maitriser le droulement de lentrevue

Etape 7
La dcision :
-

Respecter le facteur temps

Formuler la correspondance ncessaire lavis.
Prparer le contrat

Etape 8
-

Prparation de la phase dintgration

Dfinir la priode de probation
Evaluer la priode ncessaire ladaptation
Dterminer le rle du suprieur hirarchique
Prparer les lments complmentaires la formation du nouveau
membre
Prvoir une priode de temps de familiarisation avec le contexte du
travail

Terminologie :
-

Mentorat
Coaching supervision parrainage

Au-del de la gestion logistique : indicateurs de fiabilit :

-

Cohrence du profil avec la dfinition du poste

Ladquation des qualits requises avec les vraies exigences du
poste
Dfinition des sources dinformation la plus fiable
Vrification du respect des exigences lgales
Vrification des outils de slection

Vrification des termes de contrat de travail

Indicateurs de lefficacit du processus

-

Le degr de slectivit : nombre de personnes reues/nombre total

de candidatures
Le pourcentage de personnes qui refusent lemploi
Les performances au travail au cours des ou une des premires
annes
Le nombre de dpart en priode dessai
Le nombre de dparts au cours des deux premires annes.

Quels sont les piges du processus de slection ?

Leffet du halo : Focaliser sur un certain nombre dlments au dtriment
dautres.
Leffet de projection : attentes bases sur une exprience passe
Leffet de dsirabilit : le candidat vous oriente sur des sujets quil
maitrise le plus, et vous manipule.
Leffet dattribution : Mise de lien de la russite et des checs avec des
variables externes.
Les outils de slection
Outils de slection
Entrevue RH et
oprationnels
Tests daptitude
Tests de personnalit
Mise en situation
graphologies

Qualit scientifique
Indispensables

Qualit pratique
Excellente

Trs efficace mais

limit
Assez bonne
Excellente
faible

Trs bonne
Moyenne
Effet limit
Semble dgager un
bon profil de la
personne

Les diffrents test dembauche

-

Tests daptitude technique et professionnels

Test projectifs : tend ressortir la structuration de la personnalit
Thmatique : a perception
Roschast

PEPP : Processus dvaluation de la personnalit professionnelle.

1 La gestion de la diversit culturelle au sein de lorganisation

2 - La gestion des conflits intergnrationnels

3 Le leadership et coaching
4 Les nouvelles pratiques de recrutement
5 Les organismes publiques de normalisation du travail au sein des
organismes privs
6 les pratiques de rmunration (tude comparative)

Les systmes dvaluation du rendement (SER)

Cest un processus qui permet lorganisation de mesurer le niveau
dvolution des effectifs en croissance avec le niveau dvolution des
multiples enjeux organisationnels.
Types :
-

Axs sur le dveloppement de la comptence professionnelle

Ax sur les rsultats : gestion de la performance
La dmarch 360 : valuation par lensemble
Elles sont formalises par les cadres : elle concerne une faible
proportion de non cadres.
Lvaluation est ralise sur une base semestrielle ou annuelle
Lvaluation est conduite par le suprieur hirarchique
Focaliser sur les rsultats et les objectifs futurs
Evaluation qualitative et quantitative des mthodes de travail.
Vise lidentification des besoins de formation
Dploiement des diverses composantes du systme.

Finalits de lvaluation
-

La communication : change actif

Relever lambiguit sur les enjeux quotidiens
Evaluation des postes
Mise niveau des descriptifs demplois
Suivi des dossiers clients
Dcaler le potentiel dvolution
Communiquer les attentes
Discuter de la faisabilit des projets : changement stratgique.

SER : Les comptences professionnelles

-

Rviser le rfrentiel des comptences

Mesurer les qualifications
Dlimiter les contraintes externes des ressources humaines

Communiquer les perspectives dinvestissement dans la formation

Les avantages de lvaluation du rendement

-

Processus formel dvaluation : rationnel et outil

La connaissance des critres de mesure
Attribue chaque partie le temps de se prparer avec justesse :
rfrences, dates, vnements
Possibilit de communication : retour sur des sources de conflits,
Lgitimit et justice des processus.

La frquence : un choix et non une contrainte

-

A lissue dune priode de formation intgration

Evaluation annuelle ou semestrielle
Evaluation circonstancielle
Evaluation quotidienne

La dmarche
Directive : systme de notation
Participative : Implication des parties dans un processus constructif

Construire et manager un processus dvaluation de rendement

Ressortir les critres dvaluation de rendement :
-

Les comptences professionnelles

Les rsultats

Prciser une date de rencontre et envoyer un pravis.

Souligner les points spcifiques : exemple conflits interpersonnels,
indicateurs cls.
-

Prciser la date, le temps allou et le lieu de la rencontre

Crer la rencontre
Formaliser les rsultats
Donner un juste retour.

La prparation lvaluation : le manag

1 Le contenu de lemploi
-

Les enjeux majeurs/mineurs

Les zones de collaboration
Les difficults

2 Les objectifs cibls/ rsultats atteints

3 Les perspectives professionnelles : volution, dpart, mutation

4 Les attentes

La formation continue
Les types de besoins par formation :
Besoins stratgiques :
-

Mtiers stratgiques
Culture dentreprises
Projet dentreprises
Evaluation technologique
Budget de formation et intrt de la formation

Besoins par service :

-

Ecart de comptences
Adaptation ncessaires au travail
Dysfonctionnement du service

Besoin GPC :
-

Evolution des emplois

Mtiers fragiliss
Evolution des effectifs
Carrires et mobilit
Organisation du travail
Restructuration

Projet individuel : Souhait dvolution, besoins de progression

Types de formation : Formation des attitudes formation
dinvestissement
Facteurs favorable au dveloppement dun programme efficace :
-

La
Le
La
Le

formation au cur du projet de lorganisation

niveau dimplication du chef dentreprises
perception de la pertinence de la formation par les employs
choix du timing

La dtermination du rle de chacun des responsables hirarchiques

dans la planification de la formation

Objectifs dun plan de formation

-

Dterminer les besoins en matire de formation

Dterminer le nombre de bnficiaires
Etudier les cots qui y sont relis
Grer le calendrier en tenant compte du bon droulement des
activits de lorganisation.

Phase 1 :
-

Dfinition des besoins de la formation

Dfinition de lutilit de la formation
Mesurer limpact sur le dveloppement des comptences
Analyse des besoins spcifiques

Phase 2 :
Conception de la formation
-

Dterminer de manire spcifique les objectifs de la

formation
Choix de la pdagogie : auto formation, tutorat
Choix des formateurs et des prestataires

Phase 3 :
Ralisations majeures
-

Gestion des absences sur le poste de travail

Etablissement de suivi du programme.

Phase 4 :
Evaluation de la formation
-

Raction des stagiaires : mesure de lefficacit du

programme
Assurance du transfert des acquis
Evaluation de limpact sur la qualit du rendement.

Elments cls de lanalyse du plan de formation

1 Analyse du plan
Sur quelle base est construit le plan (recueil de dsirs) ?

Les besoins de formation de lensemble des salaris sont-ils pris en

compte dans le plan ?
Quels sont les liens entre les problmes de lentreprise et le plan de
formation ?
Quels sont les liens entre le plan et les situations professionnelles ?
Comment doit-on valuer lefficacit du programme de formation ?
Mthodes pdagogiques :
Le programme est-il rattach des objectifs ?
Les objectifs pdagogiques sont ils dfinis par rfrences des situations ?
Ces objectifs ont-ils t raliss laide de professionnels ?
Critres dvaluation de la formation selon la formule adopte :
-

La satisfaction des stagiaires : mesurer le niveau de satisfaction des

stagiaires quant au programme.
A chaud : inconvnient : dviation et augmentation de la pression
A froid : inconvnient : incapacit de rajustement

Les apprentissages :
-

Utilisation de test par le formateur

Mise en situation
Examen portant sur le fond de la formation afin de valider un niveau
de qualification suprieur.
Transfert sur le poste
Demander au prestataire dapporter un ajustement ses outils de
travail
Etablir un rapport sur la faisabilit du projet de rajustement