MANAGEMENT ET LEADERSHIP DES EQUIPES :)

I. Périmètre professionnel/Métier et fiche de poste :

Production Facteurs de production (ressources mises dans la production de biens/services),
Inputs/outputs (Pour fabriquer son produit (output), chaque branche consomme une
Les dimensions de certaine quantité de produits en provenance d'autres branches (input)), Objectifs
l’e/se Richesses Acteurs, Revenus, Enjeux
Fonctionnelle Les fonctions de base, La coordination
Sociale Composantes internes, Composantes externes, Acteurs et rapports de force
1. Management de l’équipe Encadrer l’équipe
Gérer les Hommes
Rendre intelligible son activité de manager
Les 3 facettes du Résoudre les problèmes
manager d’équipe 2. Management des compétences Connaître les postes
Connaître les compétences des membres de l’équipe
Evaluer les membres de l’équipe
Développer les compétences des membres de l’équipe
3. Management de l’information Réception/Déclinaison des objectifs
Feedback à la direction du processus
Principe de traçabilité et exploitation a postériori
Connaissance - Dresser la structure humaine de l’entreprise selon des critères utiles et pertinents en vue de les
d’employés incorporer dans l’optimisation du système d’information et de la GRH).
- Ces critères couvrent des aspects divers : âge, sexe, qualification, productivité, rémunération, … etc.
Connaissance L’analyse des emplois est une procédure qui utilise une méthode appropriée pour la collecte
d’emplois systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période donnée, permettant ainsi de
tracer le profil de cet emploi.
1. Préparation : Déterminer les objectifs et les responsabilités pour chacune des personnes impliquées
Processus d’analyse dans l’organisation.
d’emplois 2. Identification des emplois (au pluriel) : Spécifier les différentes catégories d’emploi à analyser.
3. Choix de la technique et des analystes : L’analyste est celui qui procédera au sein de l’organisation
à l’analyse des emplois. Il peut être titulaire de l’emploi lui-même, son supérieur direct ou encore un
analyste spécialisé (externe).
4. Recueil de l’information : Recueillir de l’information sur ce qu’est l’emploi (non sur ce qu’il devrait
être) Se poser des questions sur les Caractéristiques des emplois (que fait le salarié ?). - Instruments
utilisés (comment faut-il son travail ?). - Environnement du travail (contexte du travail ?). - Finalité du
travail (Pourquoi le fait-il ?). Identifier clairement les objectifs à atteindre à travers l’exécution du
travail (résultats attendus). Exprimer le degré de difficulté des tâches.
5. Rédaction des descriptifs d’emplois : Etablir le contenu des tâches liées aux postes de chaque emploi
à analyser. Transcrire le contenu des postes à travers trois éléments essentiels : Identification de l’emploi
/ Sommaire / Fonctions / Tâches.
6. Etablissement des profils d’emploi : Déterminer les capacités personnelles de l’individu qui aura à
occuper le poste càd l’ensemble des exigences d’aptitudes, de connaissances, de qualifications, …
7. Techniques d’analyse des emplois les plus utilisées : Observation / Entretien / Questionnaire

II. Le rôle du manager dans le recrutement :

La politique de Définition :
recrutement Politique de recrutement ce sont des actions menées par une organisation pour attirer les meilleurs candidats
et pour montrer que l’organisation peut répondre à leurs attentes de sécurité financière et d’évolution.
Etapes :
1. ATTIRER Action d’attirer des candidats ayant les compétences nécessaires pour occuper un poste
2. SELECTIONNER Choisir parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait les besoins des deux parties.
Le processus de Définition du recrutement : C’est l’action par laquelle toute entreprise passe pour attirer des candidats qui
recrutement possèdent les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant (dans l’immédiat ou dans l’avenir)
Attirer Sélectionner
Le processus de 1. Préalables au recrutement (Planification ▪ Définition : Choisir parmi plusieurs candidats la personne
sélection des emplois / Analyse des emplois / qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir aux
Evaluation des emplois / Rémunération / besoins des deux partenaires (employeur et candidats)
Recrutement) ▪ Facteurs d’influence : 1. Pouvoir hiérarchique 2. Poste
2. Réception des demandes RH qui vacant (non occupé) 3. Ratio de sélection 4. Outils utilisés
expriment le besoin de l’organisation. 5. Sélectionneur
3. Actions de préparation en prenant en 1. Présélection : Premier tri sur documents (CV et LM)
compte trois aspects dans la préparation du 2. Accueil des candidats : - Rencontre préliminaires ou par
recrutement : 1. Le contenu de l’annonce groupes - Recours aux tests et autres formes de concours
d’emploi 2. Le choix des médias 3. La 3. Entrevue avec les candidats retenus : Permet de mieux
campagne de recrutement. connaître le candidat - Etape décisive (prise de décision)
4. Choix des sources de recrutement 4. Vérification des références : Forme de contrôle des faits
(Sources internes / Sources externes) et informations déclarés
5. Réception des candidatures par la 5. L’embauche : Conclusion du contrat de travail - Période
constitution des dossiers de candidats (CV, d’intégration
LM (lettre de motivation) …)
III. Le rôle du manager dans la fixation des objectifs :
Définition d’un Un objectif est la déclaration spécifique d’un résultat attendu : > Il doit avoir un rapport avec un seul résultat
objectif attendu, > Il doit être possible de le mesurer ou de l’observer.

Différences entre Mission et Objectif

Missions principales Objectifs
- Ont un rapport avec la fonction - Ont un rapport avec chaque mission
- Sont à long terme : évoluent lentement - Sont à court terme : orientés vers une tâche ou projet précis
- Illimité dans le temps. - Ont une échéance précise.

La finalité : C’est l’intention qui anime l’action. La finalité se situe au niveau stratégique,
Ex : « Cette année dans notre entreprise, c’est l’année de la communication interne. »
Le but : C’est ce que l’on veut atteindre. Le but se situe, comme la finalité, au niveau stratégique mais
il est plus précis. Ex : améliorer la communication dans/entre les services et améliorer aussi les rapports
professionnels entre salariés afin qu’un travail de meilleure qualité soit fourni.
L’objectif : C’est l’action à entreprendre pour obtenir le résultat attendu, l’objectif se situe au niveau
opérationnel. Ex : développer et mettre en œuvre un programme de communication avant le deuxième
semestre 1995 qui fournira des meilleurs rapports professionnels dans l’unité.
Formulation - Être exprimés et clarifiés : Un objectif ne doit jamais rester implicite mais plutôt très Explicite « ...on ne
des objectifs me l’a pas dit », « ...je ne pensais pas que c’était urgent. »
- Être limités à un nombre restreint : L’engagement des personnes doit se concentrer sur un nbre limité
d’objectifs.
- Être mesurables ou observables : Les objectifs doivent être identifiables (Pour pouvoir vérifier dans
quelle mesure ils ont été atteints).
- Être échéancés : Définis dans le temps, c’est impossible de les établir sans un système de suivi et
d’évaluation.
- Être spécifiques à chaque unité : A éviter toute confusion sur leurs significations. Adaptés à chaque
environnement, les objectifs ne sont pas transposables d’un secteur/service à un autre.
- Tendre vers un résultat.
- Être réalistes : Il est inefficace de fixer des objectifs que chacun s’accorde à reconnaître comme
impossibles à atteindre.
- Être réalisables : Càd il faut retenir que les efforts déclinent quand les objectifs sont trop faciles ou trop
difficiles à atteindre. Être assortis de points de contrôle : Afin de savoir en permanence où on en est de leur
réalisation.
Types des 1 - Les objectifs d’activité́ :
objectifs Généralement quantifiables, ils se rapportent à l’activité́ permanente de l’entité́ considérée.
On en distingue plusieurs types : a- Les objectifs de production (Ils s’expriment en quantités produites ou en
chiffres d’affaires. Ils caractérisent l’activité́ principale de l’entité) ; b- Les objectifs d’efficacité́ (Ils
caractérisent souvent les résultats à atteindre en matière de qualité́ . Ex : réduire les délais d’attente des
clients) ; c- Les objectifs de coût (Ils caractérisent. Ex : les coûts unitaires de telle ou telle production, les
coûts d’une prestation de service)
2 - Les objectifs de développement de l’organisation :
Ils se rapportent aux méthodes, à l’organisation de l’activité, à l’évolution des techniques. Il s’agit
d’utiliser au mieux les moyens mis à la disposition du service.
Exemples : - Mettre en place quatre micro-ordinateurs dans le service ; - Adopter de nouvelles procédures de
traitement des demandes des clients.
3 - Les objectifs de développement des personnes :
Ces objectifs peuvent concerner, par exemple, les thèmes suivants : - Augmenter la capacité d’animation
des personnes en situation d’encadrement, - Développer l’aptitude à déléguer sur tout dossier, - Améliorer les
capacités de négociation avec les autres services, - Renforcer l’expertise sur tel dossier, etc.
Suivi et Pourquoi contrôler ?
contrôle - Le contrôle sur le travail de ses collaborateurs est inhérent à la responsabilité du hiérarchique, s’il ne peut
d’objectifs l’exercer, son autorité sera remise en cause. Le pouvoir est attribué à quelqu’un dans la mesure où sa position
et son statut lui permettent d’exercer un contrôle sur le travail de ses collaborateurs.
Le contrôle est d’abord et avant tout une compétence de management !
Du point de vue de la Hiérarchie :
- Le contrôle est normatif. Il rappelle la nécessité d’atteindre l’objectif ainsi que les termes du contrat.
- Le contrôle est une aide apportée au collaborateur, il apporte aide et conseil dans la décision des actions
correctives à mettre en œuvre en cas de « dérapage ».
- Le contrôle est formateur, il permet de faire le point sur les erreurs et les réussites et ainsi de tirer les leçons
nécessaires au progrès.
- Le contrôle est un moyen d’évaluation des progrès et performances et des collaborateurs, il permet de doser
l’autonomie nécessaire à chacun.
Du point de vue du collaborateur :
- Les collaborateurs éprouvent le besoin d’être évalués et attendent que le hiérarchique tienne son rôle. Être
contrôlé efficacement, c’est être reconnu.
- Le collaborateur oscille entre deux tendances opposées : 1. Son besoin d’autonomie qui correspond à son
besoin de prendre des initiatives, de se sentir responsable et de réussir 2. Son besoin d’être contrôlé et donc
d’être évalué suivant ses performances : ce qui suppose un contrôle de son hiérarchique.
Comment exercer le contrôle ?
Un contrôle est efficace s’il comporte les trois éléments suivants : 1. Un objectif défini à l’avance avec
précision, 2. Des outils et moyens de mesure permettant de comparer la situation actuelle et la situation
souhaitée, 3. La décision de mettre en œuvre des actions correctives afin de redresser les écarts.
Identifier et traiter les Erreurs : Sanctionner ou transformer en apprentissage ?
- Qu’est-ce qu’une erreur ? Une erreur consiste à prendre une décision, mettre en œuvre un comportement,
inadaptés par rapport à une procédure/une norme/un engagement définis au préalable au sein de
l’organisation. Exemple : utiliser un papier d’emballage X pour un produit, alors que la procédure ou la
norme exige un papier d’emballage Y.
Erreur Faute
- L’erreur est l’indication d’un problème. Elle - La faute renvoie à l’idée de responsabilité morale, de
n’est jamais totale. Elle se corrige, elle s’utilise culpabilité. Elle fait référence à un code moral (notion de
pour améliorer les actions futures de ses pêché) ou à un code social (notion de délit) qui justifie de
collaborateurs et l’efficacité du service. punir son auteur.

Dans l’entreprise, est considérée comme faute, une erreur répétée, ou occasionnant des préjudices
importants pour l’e/se, ses biens ou ses salariés, ou commise volontairement à la seule fin de nuire.
 IV. Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs :
Définition C’est le fait de porter un jugement global et objectif sur le salarié concernant l’exercice de ses tâches pendant
une période déterminée, en se basant sur des critères explicites et des normes établies. Où faut tout d’abord
préparer à l’évaluation, puis exécuter l’évaluation et finalement analyser et recommander.
Evaluer 1 - Évaluation de la Appréciation informelle : - Caractère global - Critères inexplicite
quoi ? personne elle-même - Forme laconique (courte)
Ranking : - Caractère global - Démarche comparative
2 - Évaluation des - Négociation des objectifs (Résultats attendus) - Mesure de la performance (Ecarts)
résultats · Formulation objectifs >> Indicateurs de mesure >> Bilan des réalisations
3 - Évaluation des Comportement générateur de performances comporte : - Comportement hors groupe
comportements - Comportement dans le groupe - Comportement hors entreprise
C’est trois comportements mènent vers un risque d’arbitraire et subjectivité
4 - Évaluation des Savoir, Savoir-faire et le Savoir être résultent à des : - Compétences parfaitement
compétences maîtrisée - Compétences requises mais non possédées - Compétences possédées (pas
assez maîtrisées) - Compétences maîtrisées mais pas utilisées
Les autres compétences qui peuvent être évaluées sont :
1. Compétences communes (Sens du service, Sens commercial, Travail en réseau,
Implication, Exigence, Gestion de la pression, Initiative Innovation…)
2. Compétences métier (Analyse/Synthèse ; Anticipation, Capacité d’adaptation,
Capacité de décision, Confidentialité, Diplomatie, Ténacité, Ecoute, Exemplarité,
Organisation, Persuasion, Sens du résultat …)
3. Compétences managériales (Leadership, Courage managérial, Délégation,
Compréhension de l’entreprise, Vision à moyen et long terme …)
5 - Évaluation du Evolution au-delà du poste tenu, càd des dimensions qualitatives, des dimensions
potentiel quantitatives, et des dimensions temporelles.
Qui évaluer ? 1. Supérieur hiérarchique direct 2. Collègue ad-hoc 3. Les paires 4. Les subordonnés 5. L’autoévaluation
Comment 1. Par une démarche participative (Forme générale : entretien, Echange entre acteurs, Objectifs discutés et
évaluer ? les capacités respectées, Besoins en formation explicités et justifiés, Formalisation du consensus par signatures)
2. Par une démarche directive (Hiérarchie qui s’exprime sur ses subordonnés, Forme : notations, évaluations
quantitatives et qualitatives)
Méthodes de l’évaluation
- Appréciation SHD/Supports (Classique). - L’entretien d’évaluation (Moment).
- Le 360° Feed-Back (Environnement). - L’Assessment Center (Mise en situation).
Etapes de 1. Préalables : - Diagnostic du contexte organisationnel - Besoins des autres activités GRH
l’évaluation 2. Préparation à l’évaluation : - Identifier des objectifs d’un prog d’évaluation de la performance - Informer
les évalués et former les évaluateurs - Choix des critères d’évaluation - Choix des techniques d’évaluation
3. Exécution de l’évaluation : - Recueil des données - Faits explicitant les forces et faiblesses des salariés
4. Analyse et recommandations : - Analyse approfondie des données collectées – Communicat’/Discussion
des résultats avec les salariés - Rédaction de recommandations – Orienter les salariés vers un prog de formation
Philosophie
de l’acte
‘évaluer’
 V. Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement :
La justification de MAFHAMTAAASHI
l’ingénierie…
1. Besoins liés aux Situations possibles :
Démarche Globale orientations stratégiques - Diagnostique stratégique réalisé dans les règles de l’art càd chaque
Faut identifier : orientation stratégique est associée à un projet et donc un plan d’action, ces
projets sont associés à des plans d’action.
- Diagnostique stratégique non réalisé mais projets identifiés : Ces projets
sont associés à des plans d’action.
- Souhait exclusif de monter un plan de formation càd tout approche
limitée de l’ingénierie.
Comment ?
Par le descriptif des emplois existants dans les fonctions touchées par les PA,
par le descriptif des emplois futurs. Ces emplois peuvent des êtres voués à
disparaître, ou des emplois futurs (des emplois qui doivent évoluer, des
emplois tout à fait nouveaux)
2. Besoins liés aux Situations possibles
dysfonctionnements 1. Dysfonctionnement analysé et causes identifiées = Exploitation directe
en relevant les déficits de compétences.
2. Dysf identifié mais pas analysé = Diagnostiquer ces dysf pour déduire les
déficits de compétences
3. Dysf existant mais non perçu (à identifier) = Identifier le dysf ensuite
diagnostiquer et relever les déficits.
Attention : Un dysfonctionnement peut avoir plusieurs causes et la
compétence peut en être l’une, la principale ou l’unique.
3. Besoins issus des Relation entre formation exprimée et compétences recherchés
demandes individuelles - L’employé exprime son besoin et montre le lien avec la fonction exercée.
ou collectives - Le SHD apprécie l’adéquation entre le souhait exprimé et les objectifs de
Pas bien compris l’unité et/ou de la fonction exercée
SHD = supérieur - Le SHD complète éventuellement cette étape en suggérant des formations
hiérarchique direct (i m en justifiant (Le responsable de la formation aura à apprécier dans quelle
not sure) mesure les besoins exprimés et validés par le SHD sont en cohérence avec les
orientations générales de formation).
Respectivement pour chaque domaine de formation, préciser : · La
formation demandée - Les compétences recherchées. · Le poste de travail
ou la situation professionnel auquel il correspond. · Le projet d’entreprise
dans lequel il s’inscrit.
4. Les orientations 1. Orientations générales de la DRH : Càd le souhait de développer des
générales de la DRH compétences au titre de sa mission sociale. (Exemple : Alphabétisation)
2. Orientations GRH de la DRH : Càd le souhait de développer des
compétences en cohérence avec ses objectifs de gestion des emplois et des
compétences. (Exemples : Mobilité interne / Polyvalence / Responsabilisation
des opérateurs / etc.)
Les trois premiers consolident et ordonnent les besoins identifiés, en ajoutant le quatrième, on intègre les
orientations de la GRH dans la composition des besoins. Qui résulte à une synthèse des besoins : - Besoins
en compétences qualitatives et quantitatives - Répartition par service et par projet - Répartition dans le
temps
Plan de formation Qu’est-ce qu’un plan de formation ?
- C’est un outil de gestion de la formation dans l’entreprise au service du développement des compétences
générales et spécifiques en vue d’améliorer la performance globale – C’est aussi un outil de gestion càd de
mémoire, de prévision et de suivi.
Qu’est-ce que n’est pas un plan de formation ? C’est une simple liste planifiée des actions de
formation que l’entreprise achète au bénéfice de ses employés
Définir le système Voir support
d’évaluation
Suivi administratif Objectif :
et logistique de la Assurer le bon déroulement de la formation en contenu prévu, les délais et les procédures CSF (contrats
formation spéciaux de formation)
Acteurs :
* Le responsable de formation (ou équivalent) * Les supérieurs hiérarchiques / chef de services / …
concernés par le dispositif * Les organismes de formation concernés * La Direction régionale de l’OFPPT
Instruments :
* Outils-Supports (documents comprenant les données sur le processus de formation…)
* Instances de suivi (à créer au sein de l’entreprise)
Démarche (Suivi du processus de formation)
Compétences requises >> Savoirs faire et Savoirs assoc. >> Objectifs pédagogiques >> Dispositifs de
formation >> Prérequis >> Formation réalisée >> Compétences acquises >> Compétences requises
(Ainsi de suite) LOOP
Evaluation de la Démarche (Suivi de l’adéquation des compétences acquises aux besoins de l’entreprise)
formation Performances requises >> Activités requises >> Compétences requises >> Processus de formation >>
Compétences acquises >> Performances réalisées >> Performances requises
(Ainsi de suite) LOOP
Documents :
* Les fiches décrivant les référents de mesure des performances des salariés * Les résultats des évaluations
formatives effectuées au poste de travail * Les fiches d’évaluation des formations (atteinte des objectifs)

VI. Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs :

Types 1. L’information Elle précise ce qu’il faut faire et se matérialise dans l’entreprise sous forme de
d’information opérationnelle directives.
2. L’information Elle précise à chacun le comment faire. Elle se matérialise sous forme de check-list
organisationnelle de techniques de fabrication, de modes opératoires, etc.
3. L’information Elle permet de comprendre le pourquoi faire. Le collaborateur fait sens à son
relationnelle travail au sein de l’équipe/organisation
4. L’information Elle n’est pas en lien direct avec la fonction occupée, mais permet de situer la
connexe fonction occupée au sein du service/organisation.
5. L’information Elle porte sur la stratégie de l’entreprise, les objectifs pour l’année en cours, les
générale résultats obtenus, le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents,
etc. PS : Tendance parfois à penser que ces informations n’intéressent pas les
collaborateurs ! Cela peut être considéré, en matière de management, comme facteur
de démotivation des hommes
Flux et vecteurs 1. L’information descendante
d’information Source : Responsable Chemin : La voie hiérarchique Destinataires : Collaborateurs Vecteurs : Réunions
formelles ou informelles - Les entretiens individuels - Les notes de service
2. L’information ascendante
Source : Collaborateurs Chemin : La voie hiérarchique ou autre. Destinataires : La hiérarchie Vecteurs :
Réunions d’échanges - Les entretiens techniques individuels
3. L’information latérale
Source : Collègues Chemin : Diverses possibilité Destinataires : Collègues Vecteurs : Flash Info ou
journaux d’entreprise. - Affichage sur des thèmes majeurs - Notes interservices - Etc.
4. L’information syndicale
Source : Direction Chemin : Canaux officiels Destinataires : Délégués du personnel, membres du comité
d’entreprise, représentants syndicaux du personnel.
5. L’information extérieure
Source : Environnement Chemin : Divers (presse, radio, réseaux sociaux, etc.) Destinataires : membres de
l’entreprise
L’efficacité/Qualité Quelle information efficace ?
de l’info - Exacte : Elle distingue clairement les faits des opinions.
- Originale : Apporte des éléments nvx au collaborateur, son contenu, sa présentation ou ses conclusions.
- Sélectionnée : Elle est formulée en tenant compte de la position du collaborateur, de l’objectif de la
communication, du temps dont on dispose.
- Complète : Elle aborde tous les éléments du problème ou du sujet.
- Traitée : Elle est replacée dans son contexte d’origine, afin de pouvoir être exploitée efficacement.
- Objective : Elle évite tout jugement de valeur, tout état d’âme.
Effets positifs de L’information permet :
l’info – L’adhésion aux objectifs de l’entreprise
– De mieux situer sa fonction au sein du service, de l’entreprise
– De donner un sens aux actions qu’il mène et de la prise d’initiatives
– La prise des décisions nécessaires là où il se trouve
– D’être reconnu dans son identité et avec son pouvoir.
Motivation VS Démotivation Motivation
Démotivation Un collaborateur peut être Démotivé pour La Motivation dépend de plsrs facteurs interdépendants
plusieurs causes : - La direction / la ayant relation avec ces 3 aspects :
stratégie de l’e/se - La politique de 1. Situation de l’entreprise (E/se à résultat élevé, E/se à
rémunération - Les chefs / Style de résultat moyen, E/se à résultat faible (en déclin))
management - Syndicats - Les conditions / 2. Structure de l’entreprise (Pyramide ou réseau ?
Rythme de travail - Le contexte éco … Règles de procédure connues par tous ? Politique de GRH
à CT ou à LT ? Logique implicative ou tend vers
obéissance ? ...)
3. Culture managériale (Culture de moyens ou
d’objectifs ? Style de management directif ou participatif
? Logique de compétition ou de coopération ? …)
Théories de Par la pyramide de Maslow :
motivation 1. Besoins physiologiques (manger – dormir – se loger – se chauffer) Immatérielles
2. Besoins de sécurité (pas d'accident économique : sécurité de l'emploi) Immatérielles
3. Besoins de contacts sociaux (Pouvoir échanger, s'exprimer) Immatérielles
4. Considération (être reconnu) Matérielles
5. Accomplissement de soi (Se sentir utile, développement personnel) Matérielles
Les facteurs d’hygiène et de motivation selon Herzberg
1. Facteurs d’hygiène (de vie et d’ambiance) : Il s’agit de facteurs Extrinsèques (conditions de travail,
sécurité de l’emploi, le salaire, etc.) Les satisfaire permet d’éviter la démotivation, c’est-à-dire que la
personne obtient des satisfactions extérieures à la tâche elle-même.
2. Facteurs de motivation Comme : les responsabilités, la considération, la promotion, les possibilités de
développement personnel, l’information, l’autonomie, etc. Ces facteurs sont Intrinsèques (satisfactions
liées à l’exécution de la tâche elle-même) et développent la satisfaction au travail.