Chapt 2 Qu'est Ce Que Le Recrutement

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INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE ET ADMINISTRATION DES ENTREPRISES (ISCAE)
Filière : Licence Professionnelle « Comptabilité et Finance »
Matière : Gestion des RESSOURCES HUMAINES
Semestre : 2
CHAPITRE 2 : LE RECRUTEMENT : Qu’est ce que c’est ?
Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

diversité

diversité
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SOMMAIRE
Introduction
Section 1 : Le Recrutement : qu’est ce que c’est ?
1.1 Définition
1.2 Les objectifs du recrutement
1.3 Les étapes du recrutement
Section 2 : La Politique de recrutement, qu’est ce que c’est ?
2.1 Pourquoi définir une politique de recrutement
2.2 Comment adopter une démarche cohérente et transparente
Section 3 : Tendance et enjeux en termes de diversité
3.1 Les nouvelles tendances en termes de recrutement
3.2 Les enjeux en termes de diversité
Conclusion

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CHAPITRE 1 : Le Recrutement : Qu’est ce que c’est ?
INTRODUCTION
Le recrutement est la pratique de gestion des ressources humaines la plus visible
à l’extérieur de l’organisation puisque non seulement les candidats, mais aussi le
grand public, peuvent en voir des manifestations tangibles et visibles.
Les deux principales sont la communication liée au recrutement (annonces, sites
Internet d’entreprises ou d’intermédiaires spécialisés, etc.), et la sélection à
laquelle sont soumis les candidats. De par cette ouverture sur l’extérieur, le
recrutement constitue certainement la plus « médiatique » parmi les pratiques
de gestion des ressources humaines, et ce pour trois raisons au moins.
Chapitre 6. Le recrutement
Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, Jean Pralong
Dans GRH (2012), pages 299 à 401
1. Le Recrutement, qu’est ce que c’est ?
1.1 Définition :
Le recrutement est l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation
un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse
choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles et les
intégrer dans l’entreprise. Le recrutement est ainsi une activité essentielle à la
fois pour la personne concernée et pour l’organisation. Sa réussite influence le
bon fonctionnement du service et de l’entreprise. C’est un immense atout que de

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savoir réunir les énergies et les talents nécessaires. Le responsable hiérarchique
est de plus en plus invité à jouer un rôle important dans la démarche de
recrutement.
De plus, c’est une démarche méthodique qui est propre à chaque entreprise,
propre au contexte, et parfois au poste. Souvent, on va établir un compromis
(identifier le poste-le profil et ensuite on décline les caractéristiques
primordiales-secondaires).
1.2 Les objectifs du recrutement
Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :
 Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière
de recrutement, en Collaboration avec les responsables de la
planification des ressources humaines et de l’analyse de besoins;
 augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les
coûts;
 assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre
de candidats sous qualifiés ou sur qualifiés;
 réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et
embauchés par l’entreprise.
Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes indispensables à
sa réussite à savoir :

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 la détermination des besoins en main d’œuvre;
 le choix des sources et des techniques de recrutement;
 l’évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.
1.3 Les étapes du recrutement
Comme le souligne ce schéma, certaines étapes semblent jalonner toute
procédure de recrutement, ce qui signifie que plusieurs questions clefs sont
systématiquement envisagées (de manière formelle ou informelle) lors d’un
recrutement que nous définirons comme un ensemble de processus
informationnels et décisionnels partagées par le service RH et les managers de
proximité visant à engager et intégrer une ou plusieurs personnes au sein d’une
organisation.

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1.3.1Identification du besoin
Les responsables d’une équipe sont les premiers à identifier un besoin,
suite à plusieurs évolutions dans leur unité :
 le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise ou
une mobilité externe (démission, licenciement)
 l’augmentation de la charge de travail dans l’unité, qui requiert la
création d’un nouveau poste ;
 la transformation de l’activité de l’équipe, qui nécessite aussi la
création d’un nouveau poste
Ces managers de proximité repèrent les besoins en ressources humaines, qui
sont ensuite généralement validés en interne. Le dirigeant de l’entreprise
et/ou un responsable des ressources humaines évaluent ensuite la
pertinence et l’orientation de ce recrutement. Possédant une image plus
globale de la stratégie et des capacités de l’entreprise, ces acteurs
envisagent plusieurs questions :
 doit-on réellement recruter ? S’agit-il d’un
besoin temporaire ? D’un défaut d’organisation du
travail ?
 sous quel statut recruter ? CDD, intérim ? Contrats aidés ?
 quels sont les délais pour ce recrutement ?

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 quels sont les acteurs à associer à ce processus ?
Si la décision de recruter est prise, une nouvelle question se pose : quel profil
est attendu sur ce poste ? Le manager a souvent « une idée » très synthétique
et/ou focalisée sur quelque points clefs du salarié qu’il souhaite recruter, alors
que les responsables associés à cette pratique attendent plus de précisions.
Deux documents sont alors construits par les entreprises (de manière plus ou
moins formelle et normalisée) afin de détailler le contenu du futur poste et les
exigences attendues par rapport au futur salarié recruté sur ce poste.
1.3.2 Définition du profil du candidat
Comme beaucoup de documents, les fiches de postes et de profil de poste ne
sont pas des outils formalisés, exclusifs à la démarche de recrutement. Ils sont
construits et adaptés par et pour chaque entreprise, avec des fils conducteurs
voisins.
a) la fiche de poste
Elle permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme est
nécessaire pour élaborer décrire un poste. Il s’agit de rendre « palpable » le
contenu des emplois, de manière relativement simple. Plusieurs rubriques sont
renseignées afin de préciser le plus exhaustivement possible ce que fait une
personne sur ce poste :
- identification de l’emploi : dénomination/statut/service ou
rattachement hiérarchique/lieu d’exercice (on peut rajouter le

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numéro de l’emploi, la date de l’analyse, le code d’emploi)
- définition sommaire de la mission : il s’agit de résumer la mission
en quelques phrases. C’est cette description qui sert ensuite de
fondement pour la procédure de recrutement.
- les tâches à effectuer : ou la description détaillée des tâches
secondaires et principales, par ordre d’importance ou en respectant
le cycle de production. Il convient de définir à l’extrême ce qui doit
être fait (la tâche) et comment (la méthode). On peut nommer
cette partie « responsabilités ou devoirs ». Des pourcentages de
temps peuvent être prévus pour caractériser l’importance des
tâches.
- moyens et contraintes : ils aident à comprendre la marge de
manœuvre possible dans l’emploi. Cela peut être des moyens
matériels ou immatériels (par exemple les relations fonctionnelles
au seun de l’équipe ou de l’entreprise).
- modes d’accès au poste : dans certains cas, il peut être intéressant
de déterminer si ce poste est ouvert au recrutement interne et/ou
externe.
La fiche de poste peut être qualifiée de document objectif et impersonnel.

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A l’extrême, l’observation pendant une ou plusieurs journées de
différentes personnes assurant le même poste pourrait permettre de la
construire.
1.3.3Recherche de candidatures
Après avoir validé le recrutement et précisé les attentes vis-à-vis du futur
candidat, l’enjeu est de déterminer quelles vont être les méthodes mobilisées
pour « capter » les candidats et les inciter à postuler.

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1.3.4. Recrutement interne et/ou externe ?
La plupart des entreprises commencent à envisager si, en interne, une
personne ne peut pas être recrutée sur le poste. Ce type de recrutement ou
Job Posting ne présente cependant pas que des avantages. De manière
symétrique, recruter une personne extérieure à l’entreprise peut aussi
comporter des inconvénients. Comme pour tout choix, un arbitrage est
souvent conduit entre ces deux types de recrutement. Le tableau suivant
récapitule les principaux points positifs et négatifs associés à ces deux
démarches :
a. Avantages du Recrutement interne :
Pour le salarié recruté :
- connaissance du fonctionnement de l’entreprise
Pour l’entreprise :
- reproduction de la culture d’entreprise,

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- synonyme de signal de trajectoires de mobilité en interne,
- stimule la compétition en interne
- cout et délai du recrutement minimisés
b. Inconvénients du Recrutement interne :
- risque d’arriver à son « seuil d’incompétence »
- moyens de se « débarasser » d’un salarié dans une équipe
- risque de culture de la promotion interne systématisée
(promotion à l’ancienneté par exemple)
- mettre en avant la promotion sociale
c. Avantages du Recrutement externe :
- nouvelle expérience professionnelle (au moins nouveau contexte
professionnel)
- intégration de « sang neuf » dans l’entreprise
- occasion de communiquer en externe sur l’entreprise et ses
évolutions
d. Inconvénients du Recrutement externe :

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- adaptation à une nouvelle entreprise et à une nouvelle
équipe (rôle clef de la procédure d’intégration)
- cout plus élevé qu’un recrutement interne
- signal négatif pour les salariés en quête de mobilité
- risque d’échec du recrutement (pendant et après la période d’essai)
Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement
présentent des avantages et des inconvénients. Certaines
entreprises optent alors pour une simultanéité dans les deux
méthodes.
1.3.4 Sélection du candidat
 Réception des réponses
 Premier tri : On commence par les CV pour recherche les
informations qui nous permettent de sélectionner sur des
critères primordiaux
 Présélection : analyse approfondie des lettres et CV
 Convocation pour rencontrer
1.3.5 Intégration du candidat retenu
L’intégration est trop souvent assimilée à la période d’essai. Cette
dernière est avant tout une disposition contractuelle tandis que

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l’intégration désigne le processus qui accompagne la prise de poste du
nouvel embauché.
L’importance de cette phase se justifie au regard des éléments suivants :
- la nécessité de rendre l’embauché autonome aussi vite que possible
afin qu’il devienne pleinement productif ;
- la qualité de l’intégration conditionne la motivation du nouvel
entrant : son attachement à sa nouvelle entreprise dépend de
l’existence d’un sentiment d’appartenance ;
- les conséquences néfastes que peut avoir une intégration ratée : un
échec se solde très souvent par un départ, ce qui induit une
perte d’investissement (financier, temps requis pour le recrutement
et l’intégration) et peut contribuer à donner une mauvaise image de
l’entreprise.
Dès que la décision de recruter un nouveau salarié est entérinée par la
signature d’un contrat de travail, il faut déterminer les conditions
optimales qui faciliteront son intégration. Un processus d’intégration
réussi comprend trois étapes.
- la mobilisation des futurs collaborateurs du nouveau salarié : cette
étape précède l’arrivée concrète du nouvel embauché. Les autres
membres de l’équipe sont informés des motifs et objectifs du
recrutement et veillent à faciliter la prise de poste du nouvel entrant.

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Un parrain peut être nommé pour prendre en charge la présentation
des membres et du fonctionnement de l’équipe.
- l’accueil par le responsable hiérarchique et/ou le directeur de
l’entreprise : l’embauché se voit préciser ou rappeler (souvent, ces
points ont fait l’objet de l’entretien de recrutement) ses objectifs,
les moyens mis à sa disposition, ainsi qu’un certain nombre de
règles en vigueur dans l’entreprise. Un livret d’accueil,
comprenant des informations générales sur l’entreprise mais aussi
des informations plus précises sur la cantine ou encore les
mutuelles peut lui être remis au cours de cet entretien.
- le suivi de l’intégration : un point régulier doit être fait avec, d’une
part, le responsable hiérarchique, et d’autre part, le parrain afin de
veiller au bon déroulement de l’intégration.
Si la qualité du processus planifié par le service RH est essentielle à la
réussite de la phase d’intégration, cette dernière dépend également de
l’attitutde du nouvel embauché. Celui-ci doit posséder de bonnes qualités
d’écoute et d’observation et ne pas hésiter à faire part de ses marques ou
de ses interrogations.

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Section 2 : La Politique de recrutement, qu’est ce que c’est ?
Quels que soient les métiers ou les secteurs concernés, la politique de
recrutement définit les bonnes pratiques appliquées pour le recrutement au
sein d’une organisation.
Elle dessine les grandes lignes du processus de recrutement en incluant
les actions, les décisions et les moyens mis en œuvre par une équipe ou un
service pour pourvoir les postes vacants ou nouvellement créés au sein d’une
entreprise.
Direction des ressources humaines, manager, responsable RH ou chargé de
recrutement d’un service, tout recruteur que vous soyez, la politique de
ressources humaines que vous menez a une importance essentielle dans la
stratégie globale de l’organisation : elle garantit l’application de procédures
tout en améliorant l’expérience des futurs collaborateurs et en promouvant
les valeurs et la culture de l’entreprise.
Comment mettre en place une politique de recrutement, au cœur de votre
démarche RH et réussir votre recrutement ?

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2.1 Pourquoi définir une politique de recrutement ?
Si le recrutement a pour visée d’acquérir de nouveaux talents, la mise en
place d’une politique de recrutement définit les conditions de la pratique du
recrutement.
Elle servira non seulement à trouver des candidatures adaptées,
mais également :
 à optimiser les processus,
 à accompagner l’évolution de l’entreprise,
 et à assurer un développement pérenne de ses activités.
2.2 Comment adopter une démarche cohérente et
transparente
Quand une politique de recrutement est définie, suivie et respectée, les
actions mises en œuvre se rationalisent.
Ainsi, un véritable processus de recrutement peut se mettre en place et
des bonnes pratiques peuvent être appliquées de façon systématique. Afin
d’établir des procédures à suivre, voici quelques pistes de réflexion :
Comment et sur quels critères puis-je sélectionner et valider les
compétences ?
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 Quels outils de recherche ou de gestion des talents vais-je utiliser ?

Un SIRH sera-t-il nécessaire ?
 Comment mener l’entretien d’embauche ? Y aura-t-il plusieurs

entretiens ? En présence de quels collaborateurs ?
 Quels tests d’évaluation ou outils d’appréciation mettre en place ?
 Quels éléments seront indispensables pour déterminer mon

choix final ?
 Quelles actions vais-je mettre en place afin d’intégrer les
nouveaux collaborateurs ?

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Section 3 : Tendance et enjeux en termes de diversité
3.1 Les nouvelles tendances en termes de recrutement
De tous les domaines de la gestion (mis à part le marketing ou, plus
exactement, la publicité), la gestion des ressources humaines est
certainement le plus connu – ou au moins le plus visible – du grand public.
De fait, aucun magazine économique digne de ce nom n’oublie de publier
chaque année une enquête vous révélant « votre salaire en fonction de votre
poste, de votre secteur d’activité ou de votre région ». Régulièrement, une
décision de restructuration particulièrement brutale ou spectaculaire fait la
une des médias et agite le monde politique dans la région concernée, voire
au niveau national.
Chacun suit avec anxiété les tendances du recrutement et cherche le
meilleur site, le salon de recrutement le plus fréquenté ou le canal le plus
efficace pour contacter des entreprises croulant sous les candidatures. Les
journaux spécialisés en management, voire en gestion des ressources
humaines, se font l’écho des derniers outils d’évaluation, de sélection ou de
gestion des carrières promus par les consultants ou des DRH fiers de leur
réussite spectaculaire… et plus ou moins durable.
Bref, notre hypothèse est donc qu’il y a bien plus surabondance que pénurie
d’information dans ce domaine et l’on pourrait se demander si le présent
ouvrage ne va pas contribuer encore un peu plus à l’envahissement !

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Notre pari est que non, tout simplement parce que son objectif n’est
absolument pas d’informer. Expliquons-nous de cette apparente provocation.
En effet, l’information n’est pas la connaissance et quand la première
devient pléthorique, cacophonique, fugace et éphémère, seule la
connaissance permet de l’ordonner, de la hiérarchiser, d’en relativiser
l’importance ou la signification, voire de la critiquer pour ce qu’elle peut
avoir de racoleur ou d’anecdotique…
Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, Jean Pralong

Dans GRH (2012), pages 1 à 3

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3.2 Les enjeux en termes de diversité
3.2.1 Qu’est ce que la diversité
Mais qu’est-ce que la diversité ? Le petit Larousse 2004 la définit comme « le
caractère de ce qui est divers, varié ». Pour Thomas et Ely
(1996) [2][2]Thomas D., Ely R., Making differences matter : a new
paradigm…,
La diversité devrait être entendue comme « les perspectives et les approches
variées du travail que les membres de groupe aux identités différentes
peuvent apporter ». Plus opérationnel, Cascio (1995) se réfère à la diversité
en termes d’âge, de sexe et de « culture » au sens d’origine. La diversité
peut reposer sur des attributs observables, tels que le sexe, l’âge, l’origine
réelle ou supposée, ou non observables comme l’orientation sexuelle, les
convictions religieuses ou l’origine sociale mais tous sont inéluctablement
rattachés à l’être humain. C’est pourquoi la question de la diversité est
d’abord une question de ressources humaines et c’est à ce titre qu’elle est le
plus souvent traitée dans la littérature managériale française, contrairement
à la littérature anglo-saxonne qui s’intéresse- elle - davantage aux
dimensions économiques et financières de la diversité

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3.2.2 Les enjeux en termes de la diversité
Les enjeux en termes de GRH décrits plus hauts peuvent se traduire en
enjeux stratégiques pour l’entreprise, enjeux susceptibles d’impacter la
performance des entreprises. Nous avons détaillé au début de cet article les
enjeux des politiques de gestion de la diversité en termes de GRH, mais les
données issues des deux études financées par la Commission européenne
permettent de préciser les principaux avantages.
C’est-à-dire ceux pour lesquels plus de 50 % des entreprises… retirés par les
entreprises ayant développées de telles politiques et confirment leur
importance :
Le premier avantage de ces politiques souligné par les employeurs est
qu’elles permettent de surmonter la pénurie de travailleurs à laquelle
doivent (et devront) faire face les entreprises de l’Union européenne.
Viennent ensuite le renforcement des valeurs culturelles au sein de
l’organisation, la promotion de la notoriété de l’entreprise, un atout pour
retenir les collaborateurs talentueux, l’accroissement de la motivation et de
l’efficacité du personnel, l’accroissement de l’esprit d’innovation et de
création du personnel, l’accroissement de la qualité du service et de la
satisfaction des clients
Dans un contexte de pénurie annoncée de main d’œuvre d’ici 2010, les
entreprises sont amenées à développer les outils ou pratiques permettant

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d’une part d’attirer des talents mais aussi de les fidéliser. Des études anglo-
saxonnes ont montré que les entreprises peuvent utiliser leurs activités en
matière de RSE pour attirer des candidats, les activités de RSE des
entreprises constituant alors des signaux à destination des candidats
potentiels sur ce que pourrait être un emploi dans une entreprise
socialement responsable (Greening, Turban, 2000). Si l’on considère la
gestion de la diversité comme source d’une élévation de la qualité de la main
d’œuvre et comme un signal positif à destination de candidats qualifiés, elle
correspond véritablement à un management stratégique des ressources
humaines.
La gestion de la diversité apparaît donc comme un moyen d’atteindre des
objectifs économiques : c’est pourquoi on parle de « performances »
humaines.

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Conclusion :
La profession du recrutement a évolué.
L’internationalisation et la complexification du marché de l’emploi, les
nouvelles lois sur la discrimination exigent de la part des professionnels du
recrutement davantage de méthodes, d’ouverture et de questionnement
éthique. Au moment ou la compétition devient de plus en plus âpre, ce qui
est somme toute paradoxal, si l’on songe à l’ouverture du marché du travail
au plan mondial et à l’accueil qui est fait à toutes les populations
discriminées jusque-là, les entreprises s’adaptent à cette somme de
cultures en n’oubliant pas que la diversité est de plus en plus en gage d’une
meilleure performance globale.
Dans ce contexte, la politique de recrutement est responsable au premier
chef de cette nouvelle donne. Elle oblige à remettre en question les
recruteurs, à rester ouverts, souples et à s’adapter.
A l’heure d’Internet, qui a considérablement modifié les façons
d’appréhender le recrutement, le recruteur aujourd’hui est poussé à
apporter plus de process en structurant l’entretien et d’objectivité dans ses
méthodes (assessment center, tests, CV anonyme), comme à ouvrir son
sourcing, être attentif aux travailleurs handicapés, aux femmes… Il
développe également aujourd’hui plus de garantie de qualité (certification
ISO, normes Afnor) dans l’exercice de son métier.

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Toutes ces techniques, tous ces outils ne vont servir qu’à une chose :
crédibiliser, renforcer ce que notre intuition, notre sentiment profond nous a
déjà dit. Romain Rolland, dans Vie de Tolstoï, écrivait : « Ce que notre
instinct sentait, sans l’expliquer, c’est à notre raison de le prouver
aujourd’hui. »
Nous sommes, en tant qu’être vivants, dotés de cette propriété générale en
vertu de laquelle nous sentons les impressions que nous recevons. Sentir,
c’est percevoir, distinguer, découvrir, deviner, discerner, pénétrer,
comprendre, être informé. Ne boudons pas notre chance et notre plaisir.
Certains taisent, cachent, rejettent tout au fond d’eux-mêmes, essayant de
l’oublier, leur inspiration. Mais c’est un véritable atout que d’être sensible. Il
faut le découvir, le reconnaitre, l’apprécier et le contrôler.

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COMMENT REUSSIR SON RECRUTEMENT
2 Réussir un recrutement
 Le CV, la règle de 5C
Le CV caractérise de manière synthétique l’identité, la formation,
l’expérience professionnelle, les autres compétences et les activités extra-
professionnelles. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière
très rapide (très souvent moins de 5 minutes), sur le profil du candidat. Il est
donc essentiel de faire apparaitre clairement les points à retenir sur ce CV
- le CV doit être clair et précis ;
- il doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente, à la

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plus ancienne ;
- il doit être homogène : les modalités de présentation des expériences
doivent être organisées de la même manière ;
- pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page et il doit
commencer par sa formation et exposer ensuite ses expériences. Pour un
candidat expérimenté, l’ordre du CV est inversé : expériences
professionnelles, puis formation. Le CV peut être présenté en 2 pages, mais
il est important que les expériences significatives apparaissent sur la
première.
Il n’existe pas de modèle idéal de CV. Chaque individu doit construire son
propre CV, en tentant ainsi de retracer son parcours, en arbitrant entre les
rubriques et formes à respecter, et les moyens de se différencier.
Les entreprises se basent sur des grilles. On regarde les points positifs et
négatifs de chaque candidat par rapport aux critères. Tout ce que l’on met sur
un CV peut être vérifié, il faut être totalement honnête.Contrairement aux
pays anglo-saxons, la vérification des CV par des organismes spécialisés est
peu répandue. En revanche, de nombreux employeurs vérifient eux-mêmes
ces informations, en contactant essentiellement l’employeur précédent. La
majorité des entreprises vérifie rarement ses autres références. Il arrive en
revanche que la vérification intervienne a posteriori, une fois le candidat
embauché, s’il ne donne pas satisfaction.

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 La lettre de motivation, les 3 A
Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière
synthétique dans le CV. Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du
futur candidat, de sa connaissance du poste, de l’entreprise, et de
l’adéquation de ses compétences au profil de poste.
Dans le cas d’une candidature spontanée, cette lettre caractérise les types
de postes pour lesquels prétend le candidat. De la même manière que le CV,
certains conseils sont systématiquement donnés aux candidats. La lettre doit
tenir sur une page, être claire et structurée.

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Matière : Gestion des RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 2 : LE RECRUTEMENT : Qu’est ce que c’est ?

Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

Section 1 : Le Recrutement : qu’est ce que c’est ?

1.2 Les objectifs du recrutement

1.3 Les étapes du recrutement

Section 2 : La Politique de recrutement, qu’est ce que c’est ?

2.1 Pourquoi définir une politique de recrutement

2.2 Comment adopter une démarche cohérente et transparente

Section 3 : Tendance et enjeux en termes de diversité

3.1 Les nouvelles tendances en termes de recrutement

3.2 Les enjeux en termes de diversité

Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

CHAPITRE 1 : Le Recrutement : Qu’est ce que c’est ?

Le recrutement est la pratique de gestion des ressources humaines la plus visible

à l’extérieur de l’organisation puisque non seulement les candidats, mais aussi le

grand public, peuvent en voir des manifestations tangibles et visibles.

Les deux principales sont la communication liée au recrutement (annonces, sites

Internet d’entreprises ou d’intermédiaires spécialisés, etc.), et la sélection à

recrutement constitue certainement la plus « médiatique » parmi les pratiques

de gestion des ressources humaines, et ce pour trois raisons au moins.

1. Le Recrutement, qu’est ce que c’est ?

Le recrutement est l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation

un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse

intégrer dans l’entreprise. Le recrutement est ainsi une activité essentielle à la

fois pour la personne concernée et pour l’organisation. Sa réussite influence le

bon fonctionnement du service et de l’entreprise. C’est un immense atout que de

Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

savoir réunir les énergies et les talents nécessaires. Le responsable hiérarchique

est de plus en plus invité à jouer un rôle important dans la démarche de

propre au contexte, et parfois au poste. Souvent, on va établir un compromis

(identifier le poste-le profil et ensuite on décline les caractéristiques

1.2 Les objectifs du recrutement

Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

 Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière

de recrutement, en Collaboration avec les responsables de la

planification des ressources humaines et de l’analyse de besoins;

 augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les

 assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre

de candidats sous qualifiés ou sur qualifiés;

 réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et

embauchés par l’entreprise.

Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes indispensables à

Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

 la détermination des besoins en main d’œuvre;

 le choix des sources et des techniques de recrutement;

 l’évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.

1.3 Les étapes du recrutement

Comme le souligne ce schéma, certaines étapes semblent jalonner toute

procédure de recrutement, ce qui signifie que plusieurs questions clefs sont

systématiquement envisagées (de manière formelle ou informelle) lors d’un

recrutement que nous définirons comme un ensemble de processus

informationnels et décisionnels partagées par le service RH et les managers de

proximité visant à engager et intégrer une ou plusieurs personnes au sein d’une

Le recrutement : Définition, pratiques, tendances et enjeux en termes de

Les responsables d’une équipe sont les premiers à identifier un besoin,

suite à plusieurs évolutions dans leur unité :

 le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise ou

une mobilité externe (démission, licenciement)