1

Dotation en RH :
vers une optimisation de
l’emploi
I - RECRUTEMENT
II - SELECTION
III - EMBAUCHE
IV- INTEGRATION
V- RETENTION
Mme, Sarah CHETOUANI
 Définition

«C’est l’ensemble des actions mises en oeuvre

pour trouver un candidat correspondant aux
besoins d’une organisation dans un poste
donné.»

C’est mettre en adéquation le besoin actuel ou

futur d’une entreprise et le potentiel d’une
personne (compétences, aspirations, possibilité
d’évolution).

Mme, Sarah CHETOUANI

2
 Objectifs du recrutement
 Fournir à l’organisation les effectifs et les compétences
dont elle a et aura besoin.
 Augmenter les chances de réussite du processus de
sélection et d'intégration des ressources humaines.
 Tenir compte des considérations juridiques, sociales et
économiques tout au long du processus.
 Réduire le risque de départ prématuré d'employés dû à
l’incompatibilité entre les profils d'emplois, les besoins
individuels et les valeurs organisationnelles.
 Rehausser l'image de l‘organisation.
 Augmenter l'efficacité de l’organisation, en particulier
de la fonction ressources humaines.
 Recruter pour réussir demain
Phase stratégique : l’adéquation ressources
besoins sur le moyen et long terme (GPEC)

Phase opérationnelle : repérer, attirer et

sélectionner les compétences et hauts potentiels

Phase d’intégration : Socialisation, Fidélisation,

mobilisation et carrière

Mme, Sarah CHETOUANI

4
1 LE RECRUTEMENT : UN ACTE MAJEUR

Principes clés

Le recrutement est un acte majeur qui doit impliquer

dés l’amont la DG

le chargé de recrutement a la responsabilité de

respecter et faire respecter la législation du travail et
le code de la déontologie de la profession

La prise en compte dans le choix des critères de à la

fois du court et du moyen terme permettra à
l’entreprise de mieux s’adapter à l’environnement

5
 Le recrutement est un acte majeur qui engage
l’entreprise pour une longue durée

Les échecs ont un cout social, économique et humain

important, et de lourdes conséquences à court, moyen
et long terme

Pour éviter les erreurs, le recrutement doit s’inscrire

dans une démarche de GPEC

Une clarification des objectifs de l’entreprise, de

ses métiers et de son évolution future est un
préalable indispensable à la définition d’une
politique de recrutement

6
La politique de recrutement intègre :

1La politique générale de l’emploi qui découle

de la mise en place d’une démarche GPEC

2Le processus de recrutement : procédure,

équité, ses phases et les acteurs intervenants

3Les outils d’évaluation des candidats et de

leurs compétences (tests d’aptitudes, tests de
personnalité…)

4La déontologie et les principes clés suivis

7
l’adéquation des besoins et des offres dans le recrutement

Besoins de Offre du
l’entreprise marché
Définitions des Gestion prévisionnelle
postes à pourvoir des RH Candidats potentiels

PROFILS DES POSTES PROFILS DES CANDIDATS

- formation -formation
- aptitudes - aptitudes
- expériences - expériences
- personnalité - personnalités

Adéquation

Recrutement

8
 Processus de recrutement
Etape 1 Etape 2 Etape 3

Contraintes

Gestion Déterminatio Révision des Déterminatio Stratégie de Choix des

prévisionnell n des postes à descriptions n du profil recrutement sources et des
e des pourvoir des postes des postes à méthodes de
Ressources ou pourvoir recrutement
Humaines
Analyse des
postes
ou
Demandes
des Profil de
Gestionnaires compétences

Etape 4

Constitution d’un bassin de

candidatures
Etape 1: Détermination des besoins

• Le besoin de recruter se manifeste dès

lors que l’effectif disponible est
inférieur à l’effectif requis (sous
effectif).

10
Préalable: Notion d’effectif et sa mesure

Non
Payés(2)

Maladie, maternité,
accidents, congés Absents
CDI (3)
Effectif
Inscrit (1)
Payés Au travail à
temps complet

Présents
au travail
CDD (3) Au travail à temps EETC
partiel

Intérimaires
Effectif
Non
Inscrit Autres Contrats

11
• Effectif travail complet: 150 x 8h x 5j
• Effectif travail TP: 50 x 8h x 4j
• Effectif non inscrit : 10 x 8h x 5j
• Total: 8000 par semaine
• 210 x 8h x 5j

12
 Calcul de l’effectif ETC

• Exemple:
Soit 2 salariés A et B. Le salarié A
travaille à 30% de temps de travail
normal et le salarié B à 40%.
L’effectif ETC = 0,7

13
 Type de besoin
• Besoins à CT: salarié en congé, maladie, accident ou
maternité, augmentation conjoncturelle ou saisonnière
de l’activité, etc.;
• Besoins à MLT: départ d’un salarié, création de poste,
etc.;
• Besoins Clés: concernent des postes lié au cœur du
métier de l’entreprise;
• Besoins Périphériques: concernent des des activités
de soutien logistique (transport du personnel,
restauration, gardiennage, etc.).
• Les besoins « clés » ou/et à LT s’apparentent à de
véritable acte d’investissement et nécessitent de ce fait
plus d’attention.
• Inversement, les besoins « périphériques » ou/et à CT
font l’objet d’une procédure allégée et peuvent même
être externalisé (par exemple : intérimaires ou sous-
traitance). 14
• La GPRH permet et l’identification des besoins
et le choix de la procédure et des outils les
plus adéquats pour y remédier efficacement
et ce, dans le cadre d’une vision stratégique
d’ensemble.
• Toutefois, des besoins ponctuels peuvent
émerger, nécessitant une attention toute
particulière. Les demandes de responsables et
managers permettent de repérer ce type de
besoins et d’en trouver des réponses
adaptées, notamment le recrutement.
• En principe, l’étude des besoins implique la
coopération de l’ensemble des acteurs concernés,
dans une logique de réalisation d’un objectif collectif.
Concrètement, cette coopération s’apparente à une
véritable négociation entre deux parties : les unités
opérationnelles et fonctionnelles cherchant à faire
valoir leurs contraintes, leurs besoins, ou encore leurs
souhaits d’évolution et, d’autre part, une direction
stratégique (le comité de direction par exemple)
arbitrant entre différentes solutions possibles.
Etape 2: Définition de poste et profil du
candidat
A partir de la définition du poste, les
responsables concernés doivent
s’efforcer d’établir une sorte de
« portrait-robot » du candidat.
Il s’agit de préciser le profil idéal du
candidat c.à.d. les qualités nécessaires
attendus chez le candidat (formation,
aptitudes physiques, expérience
professionnelle, qualités morales,
mobilité géographique, etc.).
 (Suite)
Processus de définition de poste et
profil du candidat
• Vocabulaire
• Définition de poste
• Définition du profil du candidat
 Vocabulaire
• Tâche : elle s’inscrit dans un enchaînement chronologique
d’opérations nécessaires à l’exercice de l’activité. Il s’agit de l’unité
élémentaire de l’activité de travail.

• Activité : il s’agit d’un ensemble cohérent de tâches finalisées,

identifiées, organisées selon un processus logique, observable en
tant que tel.

• Poste de travail : unité élémentaire de la division du travail, le poste

de travail correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit
de l’ensemble ordonné des tâches, activités, mission effectuées
par un individu en particulier au sein d’une structure donnée.

• Emploi : premier niveau de regroupement de l’organisation du

travail. L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail
très proches les uns des autres, du fait de missions et d’activités
communes, mettant en œuvre des compétences proches ou
similaires et dont les titulaires actuels sont « substituables » à court
terme.
 Vocabulaire (suite)
• Compétence requise : pour rendre opératoire le
concept de compétence requise par le poste ou
l’activité, nous allons utiliser trois dimensions
essentielles :
1. les savoirs, ou connaissances théoriques
sanctionnés par des diplômes ou titres ;
2. les savoir-faire, ou savoirs techniques, résultats de
la pratique et de l’expérience et pouvant être
validés ;
3. les qualités personnelles, présentes dans toute
situation de travail et/ou de vie.
 Analyse de poste

Activité élémentaire compétence

Activité principale
1 Activité élémentaire compétence

Activité élémentaire compétence

Activité principale
Poste 2 Activité élémentaire compétence

Activité élémentaire compétence

Activité principale
3 Activité élémentaire compétence
Modèle : fiche poste
 Profil de compétences

• Les connaissances théoriques et pratiques

• Les compétences professionnelles et la
technicité : connaître, comprendre, savoir
utiliser
(ex : maîtriser les outils informatiques, savoir
gérer son temps)
• Les qualités personnelles et relationnelles
(ex : capacité à travailler en équipe)
 Choix du type de contrat de
travail
• Le contrat de travail est conclu pour une
durée indéterminée, pour une durée
déterminée ou pour accomplir un
travail déterminé. (Art 16 du CT)
• Les procédures de recrutement diffèrent
selon le type de contrat. Ainsi, recruter
en CDI dure plus longtemps et
nécessite de mobiliser plus de canaux
que recruter en CDD.
 Contrat à durée déterminée
• Il peut être conclu un contrat de travail à durée
déterminée pour une période maximum d'une année
renouvelable une seule fois
• Dans le secteur agricole, le CDD peut être conclu
pour une durée de six mois renouvelable à condition
que la durée des contrats ne dépasse pas deux ans
Passé cette période le CDD devient par la suite un
CDI.
• Le contrat de travail à durée déterminée prend fin au
terme fixé par le contrat ou par la fin du travail qui a
fait l'objet du contrat.
 Carte de travail

• L'employeur est tenu de délivrer au salarié

une carte de travail (ART 23)
 Contrat de travail temporaire
L’entreprise de travail temporaire est toute entreprise dont
l’activité consiste à embaucher des salariés en vue de les
mettre provisoirement à la disposition d’autres entreprisses,
lesquelles fixent leur tâche et en contrôle l’exécution

• Contrat de service
C’est le contrat qui lie l’ETT et l’EU (entreprise utilisatrice).
Pour chaque détachement d’intérimaire, ce contrat est
rédigé par l’ETT en fonction des indications fournies par
l’EU et doit comporter un certain nombre de mentions
obligatoires.
• Contrat de mission
C’est le contrat de travail qui lie l’entreprise de travail
temporaire à l’intérimaire. Il est établi à chaque mission et
doit comporter un certain nombre de mentions obligatoires
(ex : lieu de mission, intitulé de fonction, durée de mission,
salaire…).
• Entreprise utilisatrice (EU)
C’est une entreprise auprès de laquelle sont détachés les
intérimaires et qui est liée à l’ETT par un contrat de service.
 Recherche des candidatures
(sourcing)
• Le sourcing est l’activité qui consiste à
générer un flux de candidatures adapté
aux besoins de l’entreprise.
 Recrutement interne et recrutement
externe
Recrutement interne Recrutement externe

-entraine un coût relativement -permet d’approcher des

faible ; compétences non disponibles en
-renforce la culture « maison » ; interne ;
Avantages -permet de conserver les -enrichie la culture de l’entreprise ;
compétences spécifiques ou non -favorise un large choix de
transférables, liées, elle-même, à la candidats.
spécificité du poste du travail ;
-suscite des conflits internes ; -entraîne un coût élevé
-prive l’entreprise de compétences -occasionne une forte incertitude
externes ; tant au niveau de la recherche que
-risque d’engendrer une de la sélection des candidats
Limites
inadéquation des profils avec les -risque d’engendrer une
exigences des postes notamment en inadéquation des compétences
période de forte demande ; externes aux spécificités des postes à
pourvoir
 Recrutement interne
Pour P. Doesinger et M. Piore, les marchés internes
naissent à la fois :
– De l’existence de compétences spécifiques ou non
transférables, liées, elle-même, à la spécificité du poste du
travail ;
– De l’apprentissage sur le «tas » nécessitant la transmission du
savoir productif inhérent à des groupes ;
– De la coutume produite par les collectifs du travail ;
– Des stratégies développées par des «groupes non
concurrents ». Un grand nombre d’acteurs du marché du travail
(syndicat, associations professionnelles, familles, groupes
informels) s’efforcent d’améliorer leur position économique en
créant des situations d’emploi générant des rentes distribuées
en groupe.
– Du respect de la législation du travail (Code de travail)
 (Suite)
• L’article 509 du code de travail marocain
précise : l’employeur recrute, par priorité, dans
une spécialité donnée, les anciens salariés
permanents ou, à défaut, les salariés
temporaires, licenciés depuis moins d’un an par
suite de la réduction du nombre d’emplois dans
la spécialité ou de cessation temporaire de
l’activité de tout ou partie de l’entreprise ou les
salariés qui ont dû être remplacés à la suite de
maladie(…)
 Techniques de recrutement interne

• Bourse interne d’emplois

• Plan de succession
• Plan de remplacement
• Mutation
• Détachement
 Bourse interne
• Cette méthode consiste à publier un
avis pour inviter les employés intéressés
à présenter leur candidature
• Moyens de diffusion: par affichage,
courriels, bulletins d’infos, journal
interne, verbalement lors de réunions)
 Plan de succession
• Le plan de succession permet
d’identifier pour certains postes clés
dans l’entreprise les personnes les
mieux disposées pour succéder aux
titulaires actuels en poste à échéance
de 3 à 5 ans
 Plan de remplacement
• Le plan de remplacement pallie
provisoirement une disparition ou une
absence (congés, maladie) même si la
situation peut éventuellement perdurer
 Mutation
• La mutation peut être fonctionnelle
comme elle peut être géographique.
– Dans le premier cas, elle désigne des
changements de poste, de fonction, ou de
métier sans évolution hiérarchique.
– Dans le deuxième cas, elle désigne des
changements de lieu d’exercice d’une
activité sans que les salariés ne changent
pour autant de fonction ou de niveau
hiérarchique.
 Détachement
• Le détachement consiste à affecter un salarié
provisoirement à un autre poste de travail.
– Il permet de répondre à des difficultés créées par
un surcroît occasionnel ou saisonnier de travail.
– Il peut également être utilisé en vue d’une
éventuelle mutation ou promotion.
• Type de détachement
– Le détachement est complet, lorsqu'il porte sur
l'ensemble du temps de travail du salarié;
– il est partiel, lorsqu'il porte sur une partie de son
temps de travail.
 RECRUTEMENT EXTERNE
• Objectifs :
- Comparer les candidats internes et externes
- Disposer d’informations sur les niveaux
relatifs des marchés internes et externes
- Enrichir le potentiel interne par apport de
sang neuf
- Trouver des candidats conformes aux critères
du poste
 Sources de recrutement externe
• Annonces (Journaux, Internet ) ;
• Appel aux associations d’anciens d’écoles
• Parrainage qui consiste à inviter des salariés de l’entreprise à
proposer eux-mêmes des candidats.
• Stage de formation- insertion (Contrat ANAPEC) ;
• Travail intérimaire, lorsque l’intérim est conçu comme base de
départ pour une intégration dans l’entreprise ;
• Salons de recrutement : plusieurs entreprises se rassemblent
en un même lieu pour une journée, et les candidats potentiels
viennent se renseigner sur les emplois disponibles
• Chasseurs de têtes
 Annonces
• L’offre d'emploi devra contenir les
informations suivantes:
– Brève présentation de la société (missions,
produits, etc.) ;
– Titre du poste à pourvoir ;
– Résumé des principales taches et responsabilités ;
– Qualifications, aptitudes ou expériences requises;
– Avantages liés à ce type de poste ;
– Coordonnées de la société selon le mode d'envoi
requis.
Logo et nom de l’entreprise

Poste : Responsable Ressources Humaines

Entreprise agroalimentaire établie sur Tanger depuis 1999, (Nom de l'entreprise)

fabrique
des produits laitiers et dérivés destinés à la consommation. Chef de file dans son
secteur
tant sur le plan national qu'international, l'entreprise est en pleine expansion.
Nous sommes présentement à la recherche d'un responsable ressources humaines
qui
aura pour fonctions principales :
1. Mettre en place et suivre les procédures « RH » en fonction de la politique
de l’entreprise,
2. Assurer un suivi et un reporting régulier,
3. Mener des plans d'envergure pour la réalisation de la stratégie RH avec les
contraintes du Groupe.
Profil requis
• Master en « Ressources humaines » ;
• Trois ans d'expériences significatives dans un poste similaire ;
• Un excellent niveau d’anglais est requis, l’espagnol est un atout considérable.

Les candidats intéressés devront faire parvenir leur curriculum vitae; au service du
personnel avant le 10 Avril 2009:
 par courriel, à (…)
 par télécopieur, au (000) 000 000 000
 par la poste, à l'adresse suivante : (Adresse)
Processus de Sélection

Présélection

Accueil des candidats

Sélection

Présentation à la hiérarchie

Décision finale d’embauche

 Présélection
• Il est souvent utile de définir au
préalable et pour tout poste à pourvoir
un profil maximum et un profil minimum
• Ce qui permet d’exclure les candidats
dont le profil se situent en dehors des
extrema correspondants.
 Critères essentielles Pointage
Poste à pourvoir : (échelle : 0 non pertinent ; 1 assez proche ; 2 très proche) total
Responsable Formation Expérience Langues Présentation du (retenir
« RH » CV 10 au
plus)
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
CV n°
 (Suite)
• il convient de classer les CV reçus en trois groupes
distincts :
– Très près du profil recherché ;
– Assez près du profil recherché ;
– Non pertinents au poste affiché (lettre de regret + base de
données)
• Les candidats du groupe A devraient être reçus en
entrevue.
• Ceux du groupe B pourront être convoqués s'il n'y a
pas suffisamment de candidats dans le groupe A.
• Dans le cas d'une pénurie de candidats, il sera
avantageux de revoir les critères de sélection ou de
tout simplement trouver une autre méthode de
recrutement.
 LE CURRICULUM VITAE

Entre 10 et 15 secondes, c’est le temps moyen

que consacre un recruteur à parcourir un CV…
autant dire que vous avez très peu de temps pour
le convaincre !

Pour mettre toutes les chances de votre côté,

prenez au sérieux le montage de votre Bilan et de
votre CV.

46
 LE CURRICULUM VITAE

• 2 PAGES MAXIMUM

• PAPIER DE QUALITE (SANS LIGNES !)

• POLICE D’ECRITURE NON SCOLAIRE

• PHOTO DE QUALITE

• CHOIX THEMATIQUE OU CHRONOLOGIQUE

• PRECISION SUR MISSIONS/REALISATIONS

• PRECISION ET ORIGINALITE DES LOISIRS

47
 LE CURRICULUM VITAE

La typologie de CV

Le CV Chronologique ;
Le CV anti chronologique ;
Le CV thématique ;
La lettre CV.

48
 LE CURRICULUM VITAE
Les 8 règles d’un CV gagnant
Nom et prénom
1. Un état civil clair et complet ; L’adresse
Le téléphone L’âge
La situation familiale

2- Une accroche efficace et percutante ;

Chef de Chantier Directeur Commerciale
Expérimenté
Mobilité nationale et inte rnationale 10 ans d’expérience dans
Anglais technique courant la grande distribution

3 Mettez en valeur votre expérience professionnelle

 Les dates
 Les entreprises
 Les fonctions et les missions 20
 L’ ACCROCHE / STATUT PERSONNEL

Ce statut doit répondre à ces trois questions:

• T’es qui?
• Quelle sera ta contribution?
• Le but de ta carrière

Ton objectif peut etre fixé autour:

• La position
• Le domaine d’activité
• Compétences
LES PARTIES D'UN CV

L’ACCROCHE

Une phrase qui présente « votre profil ou vos objectifs »

Phrase synthétique (pas plus d’une ligne) sera mise en valeur afin
que le recruteur sache immédiatement à quelle catégorie de personne
il a à faire

Exemple :
« Ingénieur en ...en recherche d’un emploi de ...spécifier le poste
recherché »
 LE CURRICULUM VITAE
4- La formation
Plus votre expérience est longue moins vous devrez accorder
d’importance à votre formation initiale

Jeunes diplômés, n’oubliez pas de faire figurer :

- Les mentions obtenues
- Le lieu d’obtention si l’établissement est de renommé
- Ne mentionnez que les diplômes les plus importants
- Mentionnez que les formations continues ayant une relation
avec l’emploi
- Mentionnez l’expérience retirer en terme de compétences

52
LES PARTIES D'UN CV

LA FORMATION

Présenter ses formations de manière décroissante :

Année en cours
2013-2014 : deuxième année ....
l’établissement
Année obtention du baccalauréat, série (éviter les sigles) et
établissement d’obtention, mention (à partir de la mention Assez bien)

** Si j’ai un vide entre mon baccalauréat et ma première année d’études

supérieures, je mentionne seulement l’année (2011) et l’année d’étude
effectuée (1ère année de droit à la faculté de ...) **
 FORMATION

Diplome & Qualification

Mois & année d’optention de diplome
Le Nom de l’école; université & location

Vous pouvez également ajouter:

• Mention / Grade/ Certificats
• Les Thèses appropriées à l’objectif
• Des etudes à l’étranger.
EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE

 DATES; (indiquez le mois [MM] et l’année [AAAA]

du début et de la fin de votre expérience
professionnelle chez cet employeur)

 TITRE DU POSTE
 ENTREPRISE/ORGANISATION NOM,
 LOCATION VILLE, PAYS

 Tâches et responsabilités :
(veuillez indiquer 4 ou 5 tâches)
PRÉSENTATION: LES PARTIES D'UN CV

LES EXPÉRIENCES PROFESSIONNELLES

• Mentionner toute expérience professionnelle qui peut valoriser votre CV :

Exemples :
Travail d’été,
Rédaction de statuts juridiques pour un membre de la famille
Elaboration de documents comptables pour l’entreprise de mes parents
Organisation ou participation à l’organisation d’un événement
universitaire
Cours de soutien en Français de la 6ème à la 3ème : aide de mon frère
pour le Français pendant ses années de collège

• Présenter ses expériences professionnelles :

Date et durée de l’expérience
La fonction exacte attribuée
Le nom de l’employeur
Le lieu
Le résumé du travail accompli : Compétences et savoir faire acquis
LES PARTIES D'UN CV

LES COMPÉTENCES

• Préciser vos compétences acquises pendant vos formations et

stages

• Préciser votre savoir-faire si vos études ou vos expériences ne

sont pas suffisamment parlantes :

– Exemple : un étudiant en informatique mentionnera les systèmes d’exploitation,

langages et logiciels qu’il sait utiliser

• Compétences complémentaires :
Mentionner les compétences en outils bureautiques
LES PARTIES D'UN CV

LES LANGUES

• Mentionner les langues vivantes étrangères pratiquées ainsi que

votre niveau pour chaque langue.
• Mentionner les éléments complémentaires qui appuient l’affirmation
de vos compétences en langues (séjours linguistiques, examens,
certificats …)

– Notions : niveau faible

– Scolaire : médiocre, très moyen
– Lu, écrit et parlé : courant (peut-être utilisé aussi, en d’autre
termes très bon niveau)
– Bilingue : cela signifie que je pense aussi bien en Français
qu’en Arabe
– Technique : ajouter la discipline à laquelle il se rapporte ,
exemple : anglais juridique
 DIVERS: ACTIVITÉS PARASCOLAIRES ET
LOISIRS

 Ils doivent être inclus à la fin de votre CV.

 Ce sont des activités signifiantes qui nécessitent le temps et l’effort.

Il faut mettre les activités qui apportent vraiment quelque chose à

l’entreprise (des éléments simples et concrets).

Exemple: - Former: cours de danse pour adultes depuis 2008.

- vice présidente de l’association générale des étudiants
UNE MACHINE POURRAIT-ELLE ÊTRE LA PREMIÈRE À ÉVALUER MON CV?

Lorsqu'un recruteur recherche des

candidats, il peut utiliser un logiciel
de sélection de CV.

Le recruteur (personne) peut donc

ne pas regarder votre CV en
premier !

Votre CV doit donc reprendre les

mots-clefs de l’annonce pour qu’il
soit sélectionné par le logiciel.

Exemple: le titre ou la référence de

l’annonce, le poste, les
compétences...
 LA LETTRE DE MOTIVATION
Donner envie de vous rencontrer
Bien se connaître pour mieux se vendre

Une lettre de motivation ne se rédige pas au hasard.

beaucoup de candidats ont encore tendance

à se précipiter dans cet acte qui nécessite au
préalable un travail important sur soi

61
 LA LETTRE DE MOTIVATION

• POURQUOI VOUS M’INTERESSEZ?  (VOUS)

• MOTIVATION POUR LE POSTE, INTERET POUR
L’ENTREPRISE, ATTENTES

• CE QUE JE PEUX VOUS APPORTER ?

COHERENCE DU PARCOURS AVEC POSTE SOUHAITE
(MOI)

• CE QUE NOUS POUVONS FAIRE ENSEMBLE?



62
LES PARTIES D'UNE LETTRE DE MOTIVATION

INTRODUCTION

• Identifier le poste pour lequel vous postulez et le nom de

l'organisation

• Expliquer brièvement votre intérêt pour le poste en faisant un lien

avec votre expérience et vos compétences
LES PARTIES D'UNE LETTRE DE MOTIVATION

EXPÉRIENCES ET COMPÉTENCES

• Répondre aux exigences de la fiche de poste en terme

d’expériences et des compétences recherchées

• Ce n'est pas nécessaire de reproduire exactement l'annonce

• Fournir des exemples spécifiques pour aligner votre expérience et

vos compétences avec les exigences du poste

• être précis dans les informations que vous mettez en évidence

LES PARTIES D'UNE LETTRE DE MOTIVATION

CONCLUSION

• Réitérer votre motivation et intérêt pour le poste

• Préciser la meilleure façon pour vous joindre ainsi que vos

disponibilités

• Terminer avec une signature formelle comprenant votre nom

complet.
 Processus de Sélection
A- Définition
C’est un processus qui consiste, pour une organisation, à choisir parmi des
candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir et aux
besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu
des conditions de l’environnement.

B- Objectifs
1. Fournir à l’organisation la RH nécessaire;
2. Veiller à donner une chance égale à chacun des candidats;
3. Placer chaque salarié au poste qui lui convient;
4. Opter pour des méthodes et des techniques plus fiables et plus fidèles;
5. Développer des techniques de sélection maison.
66
C- Processus de sélection
1- Analyse du dossier (CV + lettre de motivation)

2- Entrevue préliminaire

3- Tests

4- Vérification des références et de l’expérience

5- Entrevue Finale

6- Examens médicaux et aptitudes physiques

7- Analyse et décisions

8- Communication
de la décision
9- Accueil et intégration
67
 Méthodes de sélection
• Entretien de sélection
• Tests
 Entretien
• L’entretien est définit par le Petit
Larousse comme « une conversation,
un échange de propos entre deux ou
plusieurs personnes ».
 Technique non directive
• Le professionnel a pour devoir de laisser le sujet absolument libre de
s’exprimer comme il l’entend.
• Pour y accéder, l’interviewer adopte une position « d’empathie ».
• Différentes techniques peuvent être utilisées dans les entretiens de ce
type, la plus courante est la reformulation, qui consiste à renvoyer à
son interlocuteur ce qu’il vient de dire.
• On peut distinguer plusieurs formes de reformulations :
– L’écho : c'est-à-dire que l’interviewer va se contenter de répéter,
en l’état, la dernière phrase de la séquence émise par le candidat ;
– La reformulation résumante : l’interviewer va s’efforcer de
résumer ce que le candidat vient d’exprimer durant une séquence
(par exemple : « si j’ai bien compris, vous êtes entrain de me
dire…).
– La reformulation abusive : dans ce cas, l’interviewer va faire
exprès de mal reformuler ce que le candidat vient d’exprimer pour
le faire réagir.
– Le miroir : l’interviewer va devoir non seulement synthétiser le
discours du candidat, mais être capable de se mettre dans la peau
du candidat de manière à refléter son état d’âme.
 Technique directive

• Il s’agit d’une situation d’entretien où

l’interviewer pose des questions
fermées, sans laisser au candidat la
possibilité d’ouverture.
• L’entretien directif est recommandé en
particulier lorsqu’il s’agit de vérifier des
données purement factuelles, telles que
les données biographiques d’un candidat.
 Techniques situationnelles
• Cette technique a pour objectif de déterminer comment
un sujet se comporterait face à une situation dans le
futur.
• La technique utilisée est celle des « incidents
critiques ».
• Elle consiste à analyser le poste concerné de manière à
recenser les comportements jugés comme étant
déterminant pour l’efficacité (ou l’inefficacité) du titulaire
potentiel.
• Ces comportements critiques vont être transformés en
questions.
• Ce qui va permettre par la suite de mettre le candidat
face à des situations représentatives du poste en
question.
Questions à éviter

Race d’origine
Ne pas demander:
1. Pouvez-vous fournir une photo de vous-même?
2. Quel est votre lieu de naissance ?
3. A quel endroit avez-vous déjà demeure?

Demander :
1. Pouvez-vous travailler au Maroc?
2. Possédez-vous les permis de travail nécessaires
pour travailler au Maroc ?
Age
Le code de travail marocain prévoit un âge minimum dans
l'établissement de travail (18 ans), alors la question sur l'âge est
permise.
Ne pas demander:
1. Quelle est votre date de naissance?
2. Pouvez-vous fournir un certificat de naissance?
3. Quel est votre numéro d'assurance maladie?
4. Quel est votre numéro de permis de conduire ?
Demander
Grossesse
Ne pas demander:
1. Avez-vous l'intention d'avoir des enfants ?
2. Etes-vous enceinte ?
Demander plutôt :
1. Etes-vous disponible pour travailler durant la période ?
Etat civil
Ne pas demander:
* Quel était votre nom de famille à la naissance ?
* Etes-vous marié(e)?
* Etes-vous divorcé(e)?
* Etes-vous célibataire?
* Avez-vous des personnes à votre charge?
* Avez-vous un lien de parenté avec une personne déjà à l'emploi ici?
Demander plutôt :
* Seriez-vous disposé(e) à voyager dans le cadre de vos
* fonctions?
* Accepteriez-vous d'être transféré(e) dans une autre localité?
Religion
Ne pas demander:

1. Quelle religion pratiquez-vous? (sauf si Ie caractère religieux de l'emploi le

justifie)

Demander plutôt :
1. Accepteriez-vous de faire du temps supplémentaire?
2. Etes-vous disponible pour travailler Ie soir ou la fin de semaine?

Langue
Ne pas demander:
1. Quelle est votre langue maternelle?

Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour

l'emploi.

Handicap
Ne pas demander:
1. Etes-vous prestataire de la CNSS?
2. Avez-vous déjà subi des traitements médicaux?
3. Avez-vous été hospitalise plusieurs fois?
Demander plutôt :
Des questions relatives à l'accomplissement physique d'un travail.
 Les tests de recrutement
Pourquoi?

Prudents dans leur recrutement, les entreprises cherchent à

connaître le mieux possible les candidats. Il n'est donc pas rare
qu'en plus du traditionnel entretien, elles fassent passer des
tests.

Avec pour objectifs de :

confirmer une première impression, vérifier des
compétences métier, détecter la personnalité
des candidats,
leur faculté d'adaptation et d'organisation, leur
potentiel,
leur logique, etc.

76
 Tests
• Un test est une épreuve utilisée:
– soit pour mesurer les connaissances;
– soit pour mesurer l’intelligence du candidat,
– soit pour explorer sa personnalité.
 Types de tests
On Distingue trois critères essentiels pour opérer une
taxonomie :
– la dimension matérielle :
• les tests papier-crayon où le sujet répond par écrit sur une feuille
• les tests instrumentaux où le sujet sera amené à manipuler des objets ;
• les tests informatisés où le sujet doit manipuler un clavier.
– Le mode de passation :
• Tests individuelles;
• Tests collectives ;
– Le contenu de l’évaluation :
• Tests tentent de mesurer la connaissance du sujet,
• Tests de personnalité
• Tests d’intelligence
 Les tests d'intelligence

• Ils ont pour but de détecter

votre niveau intellectuel, si
vous êtes quelqu'un
d'adaptable et de "logique".
Ils sont basés sur des jeux
d'esprit, de
raisonnement, s'appuient sur
une suite d'images, de
lettres, de chiffres, de
symboles... à résoudre. Ils
nécessitent réflexion et
rapidité.

79
Intelligence logique

Faculté à établir des liens entre divers éléments et à découvrir les relations existantes
au sein d'ensembles complexes. Dans la vie professionnelle, de nombreuses activités
font appel aux capacités logiques. Ainsi, l'informatique, le droit, ou la médecine sont
des activités où la logique est prédominante.
– Intelligence abstraite: Les mathématiques, etc
– Intelligence concrète: Dominos, Jeux de Cartes, etc
– Intelligence combinatoire: Jeux d’échecs

Intelligence émotionnelle
Par « l'intelligence émotionnelle », on peut définir la capacité:

– à percevoir ses propres émotions,

– et à identifier celles des autres,
– en vue de développer des relations à la fois harmonieuses et fructueuses avec
soi-même et son environnement.

Intelligence verbale

Faculté à comprendre les subtilités de la langue et à manier correctement les données

verbales. Dans une culture où l'écrit et le langage ont pris une place considérable,
l'aptitude à identifier et à comprendre rapidement les informations qui nous
environnent constitue un atout dans la vie professionnelle.
• Les dominos
• Les cartes
• Les suites logiques
 Les tests d'aptitude

• Ils cherchent à évaluer les capacités

d'organisation, l’attention, la précision, etc.
• Ils se résument souvent à des exercices
basés sur la mémoire (visuelle, numérique,
verbale), sur du classement, de
l'observation, de l'aisance manuelle
• Par exemple le B101

82
 Les tests de connaissances ou de
culture générale
Ils peuvent porter sur
la langue française,
des langues
étrangères, les
mathématiques et la
culture générale
(histoire, géographie,
littérature...). Ils sont
très pratiqués dans les L'épreuve de culture générale est
concours considérée, dans le cadre des concours
administratifs. les plus prestigieux, comme l'une des plus
discriminantes. Citons à titre d'exemple
les concours d'entrée de l'ENA,
Polytechnique, Sciences-Po, HEC, ESSEC,
CELSA, Dauphine.
83
 Les tests de personnalité

• Ils sont d'abord un outil de connaissance de soi,

notamment dans le cadre d'un bilan de
compétences.
• Ils sont le plus souvent utilisés pour recruter des
commerciaux, des cadres ou des postes à
responsabilités.
• Dans tous les cas, ces tests servent à analyser des
traits de personnalité :

• Relationnel
• Ouverture d'esprit
• Sens de l'organisation
• Résistance à la frustration
• Réaction conflictuelle
• etc

84
Quelques tests de personnalité
– le 16pf
– le Sigmund
– l'IPV
– le papi
– Le MBTI
– Le SOSIE
– Le GZ
– Les phrases à compléter
 Les tests de mise en situation
(assessment center)
• Ces tests servent à évaluer les compétences et les
réactions du candidat dans une situation
professionnelle à laquelle il va pouvoir être confronté.
• Ces tests peuvent se présenter de multiples façons :

– Simulation de vente
– Résolution de conflits avec fournisseurs ou clients
– Tri d'une bannette de courriers (test in basket)
– Modification d'un planning suivant plusieurs
critères
– Animation d'une réunion
– Etc

86
 LIMITES DES TESTS
- Validité incertaine
- Caractère statique
- Fondement scientifique limité
- Valeur prédictive faible
• Des tests gratuits de mémoire et de
personnalité sur Apr-job.com

• Des tests payants (de 4 euros à plus de

10 euros) sur Central Test
 Choix final et embauche
• Si les références du candidat sont
satisfaisantes, le responsable du
recrutement peut faire part de la
décision d'embauche au candidat.
• II faut alors lui présenter une proposition
énumérant les conditions d'emploi et les
heures de travail prévues au contrat.
• Eventuellement une période d’essai
 La socialisation du candidat
• La socialisation est définie comme « le
processus d’apprentissage des ficelles
d’un emploi, d’endoctrinement et de
formation, le processus par lequel un
individu reçoit l’enseignement de ce
qui est important dans une
organisation et dans les sous-unités »
• Schein reconnait que la socialisation
échoue dans deux cas extrêmes :
– la non-conformité (candidat rebelle)
– et l’extra conformité (candidat trop
conformiste)
 Les stades de la socialisation
Pour devenir efficace, l’individu nouvellement recruté doit franchir
différentes stades de socialisation :
1. La socialisation anticipée :
2. L’intégration
3. Le management de son rôle est une phase au cours de laquelle
la nouvelle recrue cherche à résoudre les contradictions et les
ambigüités dans son emploi. Deux types de conflits doivent être
résolus.
Le premier type de conflit concerne les incompatibilités entre la vie
professionnelle et la vie privée.
Le deuxième type de conflit apparait entre l’équipe de travail et d’autres
groupes de l’organisation.
 La socialisation anticipée :
1. Certaines formations préparent les étudiants à leur future
profession et aux organisations pour lesquelles ils sont
dédiés.
2. Lors du processus d’embauche, le candidat acquiert des
informations sur sa future organisation et son futur emploi, ce
qui l’incite à élaborer des images et à formuler des attentes.
Le réalisme de l’image construite par le candidat sur
l’organisation et la compatibilité entre ses qualifications et ses
besoins d’une part et les ressources de l’organisation d’autre
part, permettent d’évaluer le succès de ce premier stade.
 L’intégration :
• Il correspond aux premiers temps passés
par une nouvelle recrue dans une
organisation. Au cours de cette phase,
l’individu découvre les valeurs et les
comportements appropriés, il cherche à
donner sens à ce qui se passe autour de
lui, et ce pour devenir un membre
participant et efficace.
 Programme d’intégration
• La formation
• Le tutorat ou le parrainage
• L’accessibilité à l’information
OPTIMISATION DE L’EMPLOI :
La gestion des talents

96
 I La loi des 5 fautes progressives
1ère Faute
Ne pas savoir que des personnes compétentes existent
dans l’organisation
2ème (plus grave)
faute
Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser »
3ème faute (très grave)
Les « utiliser » mais dans le mauvais sens
4ème faute (extrêmement grave)
«Utiliser» les personnes compétentes dans le bon sens mais
les piétiner et les laisser piétiner
5ème faute (impardonnable)

Les laisser partir et fuir

97
II Le management par les métiers sensibles

Croissance des besoins dans un métier où l’entreprise ne

Métier en dispose pas des compétences nécessaires en quantité suffisante
émergence pour les prochaines année alors que l’évolution quantitative est
significative.
Métier qui connaît une évolution qualitative significative en
Métier en
terme de compétences, ce qui nécessite un plan d’adaptation
transformation collectif.
Métier Cœur de métier pour lequel l’entreprise doit assurer la
stratégique pérennité de son savoir-faire et de ses compétences.
Décroissance quantitative significative dans un métier où il est
Métier en
nécessaire d’identifier le nombre de postes concernés et de
disparition mesurer dans quelle échelle de temps ils vont disparaître.
Métier qui présente des difficultés de recrutement (pénurie de
Métier difficile
main-d’œuvre, insuffisance de formation par le système scolaire
à pourvoir ou longue période d’apprentissage).
Fragilité de la pyramide des âges sur un métier avec un manque
Métier à risque d’expérience de renouvellement (excès de salariés anciens).

98
 Pour chaque métiers, il est nécessaire de réaliser :

 Une cartographie des effectifs par métiers ;

 Une identification des compétences associées à chaque métiers ;

 Une projection des effectifs par métiers ;

Les enjeux liés à ces métiers sensibles : deux axes

Axe 1 : Logique de croissance (métiers en développement) ou de décroissance

(réduction, voir disparition du métier)

Axe 2 : Problématique interne (métiers au sein de l’entreprise en évolution) ou

externe (métiers dont il faut recruter les compétences en dehors de
l’entreprise)

99
 Croissance

Métiers Métiers en
stratégiques émergence
Métiers
difficiles à
pourvoir

Externe
Interne

Métiers en Métiers à
transformation risques

Métiers en
disparition

Décroissance
10
0
 III La gestion des hauts potentiels
Définition
Pronostic sur les possibilités ou manifestes d’une personne pour accéder
à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer
dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieure ou équivalent.

Grille des profils types

Potentiel +

Réserve Etoile
Potentiel -

Freins Pilier

Performances - Performances + 27
Les piliers de l’organisation

Potentiel + Performance supérieure à

ce qui est attendu
Potentiel non repéré

 Valoriser la contribution
 Maintenir les compétences
 Rémunération incitative Pilier
 Reconnaitre

Performances - Performances +

La réserve
Performance inférieure à ce qui
Potentiel +

Réserve est attendu

Potentiel non utilisé

 Changer de fonction
 Proposer de nouvelles activités
 Rechercher les motivations
 Meilleures reconnaissance

Performances - Performances +
28
Les freins de l’organisation

Potentiel + Performance inférieure à ce qui est

attendu
Potentiel non détecté

 Objectifs très court terme

 Management de proximité
Freins  Actions de formation
 Mesurer les écarts régulièrement

Performances - Performances +
Les étoiles de l’organisation

Performance dépassant les

Potentiel +

objectifs durablement Etoile

Potentiel d’évolution

Objectifs ambitieux/autonomie
Expérimentation dans des
situations nouvelles
Fidélisation

Performances - Performances + 29
IV La revue de compétence et du potentiel
Le « pipe line » des talents

Entrée des
Jeunes Hauts
Effectif successeurs Dirigeants
diplômés potentiels

Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers des

successeurs potentiels aux niveaux hiérarchique les plus élevés
de l’organisation.
30
 La gestion de la performance
Matrice performance et potentiel
Supérieure
Au niveau Pilier dans une Performance
Talent prêt pour
requis fonction / plateau Élevée mais
une promotion
promotionnel potentiel à
développer
Performance

Bonne
Niveau
performance Bonne Potentiel élevé
requis
(à accroitre) performance et et bon niveau
Mais plateau Bon potentiel de performance
promotionnel

Inférieure au Poids mort Problématique de Potentiel élevé

Niveau requis (problématique Performance mais poste inadéquat
à gérer (prise de poste ?) (mobilité impérative)

Mobilité Mobilité
Mobilité nulle
horizontale verticale
Potentiel 31
V Emergence du management des talents

La guerre des talents

Parcours de
carrière des
personnes clés
Ressource
Humaine
facteur
stratégique Guerre Nouvelle
des talents stratégie RH

Compétition entre Organisations

Fixation des buts
organisationnels

32
De la Gestion des Qualifications au management des talents
Niveau de
complexité Il faut faire confiance aux individus
et à leurs ressources personnelles
Performance : différenciation,
Management innovation Travail = défis à relever
Talents
Excellence Différence

Le facteur humain joue

un rôle prépondérant
Management Performance = qualité et réactivité
Compétences Travail = affronter des évènements

Compétence Adaptabilité

Le facteur humain un coût et

un rouage de production
Gestion Performance =
Qualifications PRODUCTIVITE Travail =
tâches à réaliser
Loyauté Fidélité
10
7
De la Gestion des Qualifications au management des talents

Performance

Management
par les talents

Management
par les
compétences

Management
par les
qualifications

Incertitude

10
8
Figure : Compétence, talent et potentiel

10
9
 Qu’est-ce que le talent ?
VI Et peut-on manager les talents ?

Définition Talent = Excellence + différence

Si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son

talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres.

Actes de gestion L’organisation La personne

(management des talents) (gestion du talent)
(re)connaitre Scouting S’exposer
identifier, attirer et capter
Protéger Cocooning S’entourer Se
Conditionner, placer en «état de Coaching préparer
performance»
Exploiter Casting S’engager
Combiner à d’autres ressources

11
0
 VII Attirer les talents
Niveau de rémunération globale
Entreprises qui dominent Elevé
le marché au niveau salarial, Entreprises qui compensent
Climat et culture d’entreprise Particulièrement une image
Négative par des niveaux de
Rémunération élevés
Organisation B Organisation A

Image de Organisation F
L’entreprise Organisation C

Positive Négative

Organisation E
Organisation D

Organisation G

Entreprise qui compense un niveau de

rémunération moindre Par d’autres Entreprises en risque
éléments (équilibre de élevés pour attirer les
vie, opportunités de développement…) meilleurs profils
Faible
11
1
VIII Retenir les talents
Postes
Construire un plan de succession possibles dans
3 à 6 ans

L’élaboration d’un plan de succession Postes

possibles dans
vise à anticiper les risques de départs 2 à 3 ans

brutaux (démission, décès, débauchage, Postes

Possibles
etc.) maintenant

Poste X
Il concerne généralement le
Successeurs
renouvellement des hauts potentiels (ex Possibles
maintenant
: les dirigeants et les managers), mais
Successeurs
peut facilement être élargi à d’autres Possibles
dans 2 à 3 ans
populations (postes clés, experts…).
Successeurs
Possibles
Dans 3 et 6
ans

11
2
VIII Retenir les talents
Postes
Construire un plan de succession possibles dans
3 à 6 ans

L’élaboration d’un plan de succession Postes

possibles dans
vise à anticiper les risques de départs 2 à 3 ans

brutaux (démission, décès, débauchage, Postes

Possibles
etc.) maintenant

Poste X
Il concerne généralement le
Successeurs
renouvellement des hauts potentiels (ex Possibles
maintenant
: les dirigeants et les managers), mais
Successeurs
peut facilement être élargi à d’autres Possibles
dans 2 à 3 ans
populations (postes clés, experts…).
Successeurs
Possibles
Dans 3 et 6
ans

11
3
Identifier le niveau de risque
Objectif :

Pouvoir évaluer le niveau de risque de départ d’un salarié

(démission), D’en mesurer l’impact sur le poste (salarié facilement et
rapidement remplaçable), ainsi que sur l’entreprise

Ancienneté dans le poste, demandes de jours

Risque de départ d’absence répétée, feed back négatif, engagement
non tenu, tec.
Remplaçants identifies ou pas dans les plans de
Impact du départ
succession, impact du départ sur les clients ou
sur le poste
fournisseurs, étape cruciale d’un projet, etc.
Impact du départ Salarié identifier comme expert ou haut potentiel,
sur l’entreprise leader d’influence dans l’entreprise.

11
4
Les motifs de départ d’un salarié

11
5
Les motifs de départ d’un salarié

11
6
 La fidélisation des salariés

En période de crise et avec la guerre des talents, il est indispensable de

fidéliser les salariés occupant des postes clés et ayant des compétences rares

Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir
et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur
problématique particulière.

Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité

: l'erreur d'affectation et l'insatisfaction quant à l'environnement de
travail.

N'attendez pas qu'un employé annonce sa décision de partir

pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l'amont du processus
de désengagement.

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7