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Chapitre 2: Fonctions opérationnelles

MRH

France pas
comme
Consultative
USA personnalisée
Autissier, D. et Simonin,
B.2009, Mesurer la
performance des ressources
humaines, Eyrolles.

PERETTI J.M., 2013, Ressources humaines, Vuibert

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Sommaire
S1. Gestion des carrières

S2. Gestion administrative

S3. Gestion des relations sociales

S1. Gestion des carrières

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1 Définition de l’emploi Base pour l’appréciation

Evaluation de
l’emploi Définition de profil Gestion des carrières
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Identification des sources de

3 recrutement

Mise en place des moyens de

4 recrutement

5 Campagne de recrutement Répétition du processus

si nécessaire

Sélection des candidats

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Décision d’embauche

8
Intégration

Source: adapté de Jbouteiller, 2011)

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▪ Pourquoi?
– Concurrence acharnée; Turnover;
– Accompagnement stratégie de croissance de l’entreprise; etc.
▪ Quoi?
– Définition emploi
▪ Missions, objectifs et tâches; Type de clientèle et secteur; Permanent ou
occasionnel.
– Profil
▪ Connaissances (savoir); Compétences (savoir-faire) ; Comportements (savoir-
être & savoir-vivre).
– Mode de recrutement
▪ Interne ou externe (candidature spontanée, annonces, chasse à la tête );
▪ Direct ou faire-faire (ANAPEC, Cabinets).

Choix des modes de recrutement

Recrutement par le supérieur Recrutement par Service Recrutement par
hiérarchique spécialisé cabinet extérieur
(DIORH)
Conditions Les emplois à pourvoir sont très bien L’entreprise a un volume de L’entreprise ne souhaite
d’utilisation connus, ou ne nécessitent pas de recrutement important à réaliser en pas investir trop de
qualités particulières permanence temps de l’encadrement
dans le recrutement

Voies Par connaissance, relation Petites annonces journaux, Sites Annonces

possibles Par affichage sur les lieux
d’embauche Par annonce
Appel aux organismes officiels
(ANAPEC )
Avantages Coût limité
éventuellement rapidité
Inconvénients Risque sur la qualité du recrutement
Limitation des candidatures lors du
recrutement par connaissance, ou
par affichage sur le lieuPr.d’embauche
Hafida Nia
Appel aux organismes officiels
(ANAPEC )
Forums
Peu de qualité du recrutement Qualité de sélection et
Coût moins important que par de recrutement
cabinets extérieurs
Difficulté liée à la constitution de Coût plus important
l’équipe de recrutement
Risque de ne pas satisfaire aux
besoins de l’entreprise en cas de 56
vagues de recrutements

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▪ Examen lettre de motivation et CV (Cv-théque);

▪ Chasse de tête auprès de grandes écoles, concurrents ou sur les réseaux
sociaux;
▪ Rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des
écoles ou par des groupements d'entreprises ;
▪ Cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de
l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ;
▪ Tests d'aptitudes (psychométriques ou psychotechniques) = mesurer les
capacités intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence)
et physiologiques (dynamisme, motricité) du vendeur.
▪ Tests d'attitudes situationnelles (traits dominants de la personnalité).
▪ L’entretien

MODELE DE GRILLE D’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

Date: Chargé de recrutement:
Nom du candidat: Poste:
Avis Commentaire
OUI NON
Résultats des tests:
Motivation pour le poste ++ + - -- ?
Formation ++ + - -- ?
Expérience professionnelle ++ + - -- ?
Compétences acquises ++ + - -- ?
Présentation- Elocution ++ + - -- ?
Personnalité et qualités relationnelles ++ + - -- ?
Capacités professionnelles (analyse, rigueur, ++ + - -- ?
organisation, autonomie
Projet professionnel- Potentiel d’évolution ++ + - -- ?

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• Etape juridique
Type Eléments Durée et fin de contrat
Sur démission ou licenciement ou
CDI A temps plein ou à temps partiel
retraite ou décès
Pour durée fixée ou tâche Au terme du contrat avec
CDD
déterminée possibilité de tacite Reconduction
Contrat d’apprentissage Pour jeune + L’employeur perçoit
De 1 à 2 ans
ou d’insertion des aides de l’Etat en contrepartie
Contrat entre salarié et agence de
Travail temporaire travail temporaire + contrat entre Mêmes conditions que pour le CDD
agence et l’entreprise

– Accueil dans l’entreprise grâce à l’information et la confortation;

• Etape – Essai sur le terrain avec tutorat et aide à la réussite;
opérationnelle
– Soutien relationnel et mise à disposition de moyens;
– Validation collégiale de la période d’essai.

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➢Importance:
– Adaptation aux exigences des clients et à la forte concurrence;
– Développement des compétences (adaptation, promotion, conversion,
perfectionnement).
➢Objet:
– Connaissance de l’entreprise, de ses produits, des tarifs et dérogations;
– Maîtrise de l’étendu de ses responsabilités et des règles de travail
(normes visites, etc.);
– Connaissance des caractéristiques des clients (comportements) et de
des concurrents (modes d’action);
– Maitrise des techniques de gestion (PV, tableau de bord, etc.);
–…

➢ Modes:
– Initiale (pour les nouveaux) vs continue;
– Sur le tas (tutorat, coaching, réunions, stages, etc.) vs en salle;
– Faire (département formation) ou faire-faire.
➢ Plan
de formation de la FV:
– Détection des besoins:
▪ Entretien annuel d’appréciation
▪ Bilan personnel (personnalité, compétences, aspirations)
▪ Demandes spontanées, etc.
– Budgétisation;
– Programmation avec indicateurs de performance;
– Exécution et contrôle.

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▪ L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général.

Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou non, au moyen
d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une grille créé en
interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation
consolidée lors de l'entretien.

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Evaluation optique objet (Delery et Doty, 1996):

– Évaluation de la performance (objectifs et des résultats quantifiables );
– Évaluation du potentiel (professionnalisme, implication, motivation…).

(DESS MRH, Les bases de la GRH : Fiches techniques, 2003)

Delery J.L. & Doty D.H. (1996), “Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational
performance predictions”, in Academy of Management Journal, 39, 802-835.

TYPES D’OUTILS DE NATURE DES INFORMATIONS RECHERCHEES

RECUEIL
Mini situations de travailCe sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une
séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir un premier
contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance …
Centre d’évaluation ou de 5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket
mise en situation (remplacez un responsable et traitez seul son courrier) – entretiens
d’enquête pour une décision – entretiens de correction de
comportement – réunions de travail – études de cas …
360 ° Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y
compris la personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés)
Bilans de compétences Etablissement d’un bilan et formulation d’un projet
Biodata (retour sur la Raconte la biographie (vie personnelle et professionnelle) d’un
biographie) individu en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière
les faits positifs
Questionnaires d’opinion - exploratoire à questions ouvertes (nature des interrogations)
- évaluation à questions fermées (distribution des opinions)
Questionnaires de contrôle QCM (questions à choix multiples)
des connaissances

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▪ La mobilité consiste à changer périodiquement les postes du

travail= « marché interne du travail ».
▪ La mobilité apporte également des occasions de développement
individuel en ménageant des occasions d’apprendre (Herriot et
Pemberton, 1995).
▪ Lamobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou
mixte.

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▪ Lamobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les

compétences lui permettant de postuler à un emploi;
▪ La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise
ou du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans
promotion.
▪ Ellepeut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie
(redéploiement d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres
fonctions pour lesquelles existe un fort besoin en effectifs),
reclassement, reconversion).

▪ La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur

de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose un
changement d’employeur.
▪ La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et
le monde extérieur est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut
réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée).
▪ Une autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :
– La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui consiste en
un changement de postes pour des finalités de motivation et d’amélioration de la
productivité ;
– La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer les
compétences des futurs responsables et parfois de ceux déjà en fonction.

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▪ Reconversion ou reclassement
– Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau
emploi;
– Principaux outils pour réussir cette mesure: les cellules de
reclassement, la formation, le congé-formation, les séminaires
d’orientation individuelle et collective sont le;
– 2 options:
▪ Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
▪ Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un
groupe soit dans le réseau relationnel.
– Garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation
du nouveau poste.

▪ Déclassement

– Affectation à une fonction moins évaluée;

– 2 défis:
▪ Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire
annuel le temps que le salarié prenne ses dispositions puis versement
du nouveau salaire équivalent au poste actuel;

▪ Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.

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S2. Gestion administrative

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▪ Importance:
– Les missions, les objectifs et la situation du marché conditionnent la rémunération;
– Les règles de rémunération conditionnent le comportement du collaborateur
(turnover, rendement, etc.).
▪ Règles:
– Simplicité
▪ Simple à établir ➔ moins de travail administratif ;
▪ Simple à comprendre.
– Cohérence
▪ Avec la hiérarchie des salaires de l ’entreprise;
▪ Avec le secteur d ’activité (concurrents);
▪ Avec les qualifications du poste.
– Objectivité (Equité)
▪ Base de calcul identique pour tous.
– Stimulation
▪ Sécurité = assurance d’un revenu;
▪ Récompense effort marginal ➔ incitation au dépassement.

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• Bases de calcul:
– Le volume de ventes (rétention);
– Les augmentations de ventes (développement);
– La rentabilité et les disponibilités de l’entreprise;
– Le remboursement des frais engagés (déplacement, usage véhicule personnel,
hébergement, restauration)
– etc.
• Structures de rémunération:
– Salaire fixe seulement;
– Commissions seulement;
– Salaire et commissions;
– Salaire et primes;
– Salaire, commissions et primes.

S3. Gestion des relations sociales

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▪ Licenciement économique
–Interruption du contrat de travail CDI en respectant
la procédure et octroi du préavis;
–En absence de mesure d’accompagnement et de
sauvegarde on parle de licenciement sec;
–Le choix des personnes doit être justifié avec attention
particulière à l’ancienneté (âge), la valeur
professionnelle et les charges familiales (Art. 71). On
peut ajouter salarié dans des entités en surnombre;

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– Priorité au réembauchage max un an après si même emploi est

disponible avec interdiction de recours durant la même période
aux salariés de l'entreprise de travail temporaire pour faire
face à l'accroissement d'activité temporaire de l'entreprise
dans les mêmes postes supprimés ;
– Pour l’entreprise le gain à court terme c’est  MS avec
possibilité de remodelage du collectif du travail et
ultérieurement procéder à des recrutements pointus et sélectifs
pour remédier au déficit qualificationnel moyennant le cas
échéant une formation interne;
– Pour le licencié c’est le chao excepter le cas d’arrangement +
employabilité.

– L’indéminisation, 2 options:
▪ Autorisation gouverneur:
– Indemnités de préavis: dans le cas de sans préavis ou délai non
intégralement observé. Elle est égale à la rémunération qu'aurait perçue
le salarié s'il était demeuré à son poste.
– Indemnité de licenciement calculée sur la base de la moyenne des salaires
perçus au cours des cinquante-deux semaines qui ont précédé la rupture
du contrat (pas – du SMIG). Au minimum pour chaque année ou fraction
d'année de travail effectif:
▪ 96 heures de salaire si 5 ans d'ancienneté (96*5)
▪ + 144 heures de salaire de 6 à 10 ans d'ancienneté (144*5)
▪ + 192 heures de salaire de 11 à 15 ans d'ancienneté (192*5)
▪ + 240 heures de salaire pour plus de 15 ans d'ancienneté (240*x)
– Indemnité de perte d'emploi pour des raisons économiques,
technologiques ou structurelles (chèque valise ou prime de départ).

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▪ Refus gouverneur: dommages-intérêts en absence de réintégration

– Suite conciliation préliminaire (PV accord contresigné par
l’inspecteur du travail «532» non susceptible de recours devant les
tribunaux «41»). Un récépissé de remise du montant est signé et
légalisé par les 2 parties et contresigné par l'inspecteur du travail;
–ou sur décision judiciaire qui peut statuer soit par la réintégration
du salarié dans son poste ou par des dommages-intérêts dont le
montant est fixé sur la base du salaire d'un mois et demi par année
ou fraction d'année de travail sans toutefois dépasser le plafond de
36 mois (l'alinéa 6 de l'article 41 de la loi 99-65 portant code du
travail).

–La convention collective ou le contrat de travail peut prévoir

autre chose et dans ce cas c’est le montant le plus favorable qui
sera retenu;

–Les indemnités versées au salarié pour licenciement par

conciliation ou décision judiciaire, sont exemptées de l’IR, des
cotisations de la CNSS et des droits d'enregistrement (A 76).
Toutefois l’article 59 de la LF 2006 précise que soit être dans la
limite de ce qui est prévu par la législation et la réglementation.

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▪ Départ volontaire avec retraite anticipée (mesure d’âge)

– Solution adapté aux entreprise dont la pyramide à la forme
champignon ce qui constitue un écrêtement du haut;
– Peu coûteux pour l’entreprise en raison de son acceptabilité et
l’existence de dispositif public (retraite);
– Déperdition des compétences dans le cas des entreprises type J
où le système d’échange est informel;
– Les dispositions de la LF 2004 stipulent l'exonération de l’IR
au profit des bénéficiaires des départs volontaires à la retraite,
quelle que soit la forme de la rupture du contrat de travail.

▪ Départ négocié
– Basé généralement sur le volontariat sans fixation d’une liste
de personnes visées;
– L’une des options d’indémnisation c’est l’incitation à la
création d’entreprises sous-traitantes de l’ancien employeur
(essaimage);
– Cette mesure présente les risques élevés de départ de key
people et de désorganisation subite;
– Exemple Maroc Telecom, 5 départs 2000, 2001, 2005, 2006 et
2012:
▪ 2 mois de salaire par année de service dans la limite de ½ du salaire
restant jusqu’à la retraite pour limite d’âge;
▪ Les 4 premiers départs ont concerné 3.800 salariés pour un coût
global d’environ 1,5 milliard DH.

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Entreprise/Etab. Adresse Activité Syndicat Date de conclusion

TECMED Maroc Rabat Collecte des déchés ménagers UNTM Avril 2012
Succursale Tanger
CROCER Berchid Céramique UMT 2011
D.L Aerotechnologie Tanger Fabrique de câbles pour avions UNTM 25.12.2011

Transport routier- port de Casablanca Transport routier Fédérations de transport 19.04.2010

Casablanca
Chambre Syndicale des Safi Industrie de la conserve de poissons UMT 24.03.2009
conserveries
SAMIR Mohammedia Industrie du raffinage CDT 25.11.2005
METRAGAZ Tanger Gestion du Gazoduc Maghreb-Europe CDT - 2005
- Renouvelée en 2011
SOMACA Casablanca Industrie automobile CDT 11.04.2005
Itissalat Almaghrib (IAM) Rabat Télécommunication CDT + UMT - 1.12.2004
- Renouvelée 16.03.2009
- Renouvelée 25.05.2012
Chantiers et Ateliers du Casablanca Construction et réparation naval UMT Juin-2003
Maroc
Société CELLULOSE Sidi Yahia Fabrication de la pate à papier CDT 31.12.2001
(Gharb)
Société 2M Casablanca Communication et Information UMT 07.11.2001
CTMLN Casablanca Transport terrestre UMT 01.11.1999
Banques Casablanca Intermédiation financière USIB(UMT) / GPMB Mars 1978 / Mai 1996

http://www.emploi.gov.ma/index.php/fr/travail/relation-professionnelle/8-travail/5-conventions-collectives.html (consulté le 15.02.2015)

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