FORMATION

Thème : RECRUTEMENT

Administrée aux ETUDIANTS LPGRH/ESSEC

FACILITATEUR:
Gilles KENGNE
Gilles.kengne@groupe-cible.com
691.83.33.41
1
06-11 Décembre 2021
 LE RECRUTEMENT
&
LA SELECTION
PROCESSUS DE SELECTION & TECHNIQUES D’EVALUATION
FACILITATEUR:
Gilles KENGNE
Gilles.kengne@groupe-cible.com
691.83.33.41

08/12/2021 2
NOTRE AGENDA
2. Les objectifs
 Les objectifs globaux
 Les objectifs de connaissances
 Les objectifs de compétences

3. Généralités sur la dotation

 La planification des effectifs
 Présentation du recrutement et de la sélection

4. Le recrutement
 Les contraintes et les outils
 L’identification et la spécification du besoin réel de l’entreprise
 Les sources du recrutement et la stratégie de recrutement

5. La sélection
 Le processus de sélection
 Les outils de sélection
 Les méthodes de sélection

6. L’accueil/l’embauche et l’intégration 3
 La check-list de l’on-boarding
LES OBJECTIFS

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 GENERALITES SUR LA DOTATION

La dotation en personnel est la démarche par laquelle on

pourvoit les postes vacants d’une entreprise.

Il s’agit d’une démarche en 05 étapes :

1- La planification des effectifs

2- L’analyse de fonction/poste et du besoin en dotation

3- Le recrutement

4- La sélection
5
5- L’accueil/embauche et intégration
GENERALITES SUR LA DOTATION

ACTIVITES DE PREPARATION DE LA DOTATION

6
 GENERALITES SUR LA DOTATION
Démarche de planification des effectifs

7
GENERALITES SUR LA DOTATION

ACTIONS A PRENDRE SELON LE TYPE D’ECART CONSTATE

8
GENERALITES SUR LA DOTATION

ANALYSE DE FONCTION/POSTE

9
GENERALITES SUR LA DOTATION

TP: Observation d’un cas de sélection de personnel.

CAS PRATIQUE
Constitution de groupe de 5 entreprises pour préparer le work flow des activités
de recrutement et de sélection

10
L’ACSUISITION DU CAPITAL HUMAIN

LE PROCESUS USUEL

11
 LE RECRUTEMENT

ACTIVITES DE RECRUTEMENT

12
 LE RECRUTEMENT

LES CONTRAINTES DU RECRUTEMENT

▪ LES CONTRAINTES DU RECRUTEMENT

Les coûts :
La préparation des actions nécessaires pour atteindre les futurs candidats représente des dépenses qui, souvent, dépassent la capacité de payer des
organisations, surtout en période de rationalisation budgétaire. Il est important d’adopter la démarche du triangle d’or en gestion des projets (Coût-
Délais-Qualité) dans toutes les opérations liées à cette activité.
La gestion
Pour mener à bien ce processus, il est primordial : d’avoir une connaissance prévisionnelle des structures de l’entreprise ; de mener une analyse de
l’organigramme futur ; d’effectuer une planification sérieuse à long terme des activités ; de détenir des notions en matière de roulement du
personnel, d’absentéisme, de départs à la retraite.
La technologie
La technologie amène des changements forçant l’organisation à modifier l’ensemble de ses activités. Par conséquent, les démarches utilisées lors du
recrutement doivent s’adapter aux changements survenus au cours d’une implantation technologique.
La législation
Certaines dispositions législatives peuvent avoir un effet coercitif sur le recrutement. Il sera par conséquent question de vérifier si la démarche de
recrutement de son organisation ne tombe pas sous le coût d’une interdiction légale (par exemple, les discriminations, la fiscalité).

La situation économique
Selon qu’une économie soit en expansion ou en récession, le processus est considérablement affecté.

Les syndicats
Les syndicats ou Délégués du personnel suffisamment organisés peuvent être une contrainte au recrutement dans une entreprise, en ce sens qu’ils
se rassurent que leurs membres syndiqués ou collègues soient favorisés dans les processus de dotation selon les critères préalablement définis au
sein de ladite organisation.
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 LE RECRUTEMENT

▪ LES OUTILS DU RECRUTEMENT

Le formulaire de demande d’emploi :
Le Curriculum vitae
La lettre de motivation
L’offre d’emploi

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 LE RECRUTEMENT

▪ L’IDENTIFICATION ET LA SPECIFICATION DU BESOIN REEL DE L’ENTREPRISE

Dans un premier temps, on doit définir, décrire et analyser le poste à pourvoir, grâce à une grille d’analyse. Il faut
également identifier le profil nécessaire pour ce poste, dans le but d’établir les différents critères de sélection.

▪ La définition de fonction se concentre sur six axes principaux :

 La mission : c’est la raison d’être de la fonction, sa finalité par rapport aux autres fonctions. Il y a intérêt à
rappeler sous cette rubrique sous quelle dépendance hiérarchique agit le titulaire de la fonction.
 Les relations de communication interne et externe à l’entreprise exigées pour un bon fonctionnement de la
fonction. Les problèmes de liaison étant à l’origine de nombreux dysfonctionnements.
 Les activités : elles se composent d’une série de tâches répondant à un même objectif. On considère qu’une
fonction regroupe en général quatre activités que l’on s’efforcera de hiérarchiser en partant du cœur de métier.
La difficulté est de ne pas tomber dans une description exhaustive des tâches en mode opératoire.
 Les compétences requises : décrites comme qualités professionnelles et découlant de comportements
professionnels observables et prédictifs de réussite.
 Les connaissances requises : indispensables à la tenue du poste.
 Le niveau de formation requis.

▪ pourquoi
La définition du profil recherché conduit à décrire le candidat « idéal » qui n’existe pas en réalité, ce
il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des catégories suivantes :
 indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste ;
 essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction ;
 souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la fonction.
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 LE RECRUTEMENT

▪ LES SOURCES DU
RECRUTEMENT

Avant toute chose, on doit déterminer si l’on procède à :

- un recrutement interne, si le poste à pourvoir
s’inscrit dans une logique de mise en place d’un plan
de gestion des carrières ou encore, si l’entreprise
souhaite stabiliser ou réduire ses effectifs.
- un recrutement externe, si le poste considéré
requiert des compétences, un niveau de diplôme ou
une expérience que seul le marché du travail peut
fournir.
- un recrutement interne et externe à la fois, afin de
comparer les différents niveaux de qualification et
avoir un gain de temps considérable.
Dans un second temps, la mission est de prospecter en
s’appuyant sur : les candidatures spontanées, les petites
annonces, les réseaux institutionnels (ex : associations
d’anciens élèves), les réseaux professionnels (ex : ancien
de l’ESSEC), l’approche directe qui consiste à faire appel à
des chasseurs de tête, les relations personnelles, les filières
en alternance, les stagiaires qui peuvent constituer un vivier 16
non négligeable…
 LE RECRUTEMENT

▪ ELABORATION D’UNE STRATEGIE DE RECRUTEMENT

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 LE RECRUTEMENT

REMARQUE:

▪ CANON D’ELABORATION D’UNE

OFFRE D’EMPLOI
L’annonce doit respecter l’acronyme AIDA :
Attention, Intérêt; Désir, Action.

▪ CAS PRATIQUE / MISE EN SITUATION

- Rédiger une offre d’emploi
- Apprécier une offre d’emploi 18
 LA SELECTION
PROCESSUS DE SELECTION & ONBOARDING ACTIVITES DE SELECTION

19
 LA SELECTION

▪ LES METHODES DE LA SELECTION

▪ RISQUES D’ERREUR AFFECTANT LA VALIDITE D’UN PROCESSUS DE SELECTION

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 LA SELECTION
▪ LES CONTRAINTES DE LA SELECTION

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 LA SELECTION

CAS PRATIQUE
Constitution de groupe selon les acteurs d’un recrutement et pratiques des
grandes activités de sélection par groupe

22
 L’ONBOARDING
PROCESSUS D’ONBOARDING

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 L’ONBOARDING

CAS PRATIQUE
Constitution de groupe de 05 entreprises et identification des phases et activités
d’onboarding dans chacune des organisations

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PROCESSUS DE RECRUTEMENT & DE SELECTION
+ FICHES TECHNIQUES

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 Le Processus de Sélection et de Recrutement selon 2 théories

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 Le Processus de Sélection et de Recrutement fusionnée

Une démarche rigoureuse de recrutement comprend plusieurs

étapes selon les auteurs :

1- Expression du besoin en recrutement 6- Traitement des candidatures

2- Analyse du besoin en personnel 7- Questionnaire d’embauche

3- Descriptif du poste 8- Entretien avec le candidat

4- Prospection interne 9- Tests et Décision

5- Prospection externe 10- Accueil et Intégration

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 LOGIGRAMME DE RECRUTEMENT EN CDI
Qui ? Fait quoi ? Comment ?
Directeur Général Définition et expression du Fiche de demande de
Directeur Général Adjoint besoin personnel
Directeur Central
Description du poste et du
profil :
Responsable hiérarchique direct -Mission Fiche de description de poste et de profil
-Activités principales
-Profil

Transmission de la
demande à la D.R.H.

NON
Le responsable habilité CONFORM
E

OUI
Prospection
Fiche du personnel
Annonces
Dossier de candidature
D.R.H
Sélection

D.R.H. Fiche de synthèse et d’entretien

Cabinet de recrutement NON
Fiche de gestion des candidatures
Responsables concernés
RETENU

OUI

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 Responsable hiérarchique et D.R.H Modèle de contrat
Contractualisation
Livret d’accueil
Information de l’arrivée
Evaluation durant la période d’essai
Document de fin de période d’essai
Intégration - Évaluation
D.R.H
Responsable Hiérarchique
NON
Prorogation ou départ

Confirm
é
OUI

Bilan des recrutements

D.R.H Fiche de suivi des recrutements

D.R.H Fiche d’analyse

Évaluation des
Responsables concernés recrutements

FIN

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 LOGIGRAMME RECRUTEMENT DES INTERIMAIRES
QUI QUOI COMMENT
Resp.concerné Définition et expression du besoin

Resp.concerné Remplir la fiche demande personnel

intérimaire

Poste vacant Remplacement

Départ. Dév.R.H Transmission à la D.R.H

- Lettre
Départ. Dév.R.H Prospection - Fax
( Agence d’Intérim)
- Tél.
Départ. Dév.R.H
Sélection Selon critères demandés

Resp.concerné
Entretien avec les responsables qui a
émis le besoin

Sélection Selon critères demandés

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 1ère étape - L’EXPRESSION DU BESOIN EN RECRUTEMENT

I. Besoins Permanents : II. Besoins Temporaires:

1. Besoins stratégiques : Remplacements des départs en congé ou
Investissements, Réaménagements maladie, Renforcements des effectifs
organisationnels, Extensions, Créations de suite à augmentation de la charge de travail,
nouveaux postes, etc forte saisonnalité, commandes en plus.
2. Besoins liés aux mouvements du
Question : Est ce qu’un besoin en effectif
personnel : exprimé par une entité exige vraiment le
Mobilités : Horizontale, Transversale, recours à des recrutements externes ?
Verticale. Mutation, Reconversion,
Promotions ( besoins en cascade ).

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 2ème étape - L’Analyse du Besoin en Personnel

L ’analyse du besoin est réalisée par la DRH qui, à travers une série de question, vérifie que toutes
les solutions d’amélioration de la productivité ont été proposées et analysées :

* réorganisation de la structure organisationnelle,

* Possibilité d’externalisation ou d’essaimage,

* Recours aux prestations de service : Travail Temporaire (CDD, intérim...)

L’impact à long terme et le caractère stratégique de toute décision de recrutement renforce

l’importance de cette phase d’analyse.

Si au terme de cette analyse, l ’option de créer le poste reste maintenue, il faut immédiatement
prévoir le budget du poste et préparer son descriptif.

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 3ème étape - Le Descriptif de Poste

Règle de base : Éviter d ’entamer les entretiens de sélection en absence d ’un descriptif de poste
adéquat et actualisé. Il est donc nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion de chaque
recrutement.

Le descriptif de poste permet de préciser les contours du poste et le profil de son titulaire. Son
élaboration préalable est nécessaire pour présenter le poste au candidat et faciliter l’intégration de
celui qui serait retenu.

Le descriptif de poste doit être le plus proche possible de la réalité, ceci diminue les risques
d’insatisfaction ainsi que le pourcentage d’échec.

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 4ème étape - La Prospection Interne
Les postes vacants doivent être proposés en
priorité aux salariés de l’entreprise. Ainsi le
recrutement externe n’est possible qu’en
l ’absence de recrutement interne.
L’expression “recrutement interne ” est retenue
pour insister sur le fait que même si le candidat
est déjà salarié de l’entreprise, il doit suivre les
différentes étapes du processus, et passer les
mêmes tests que les postulants externes.
08/12/2021
Le recrutement interne peut incarner deux
formes :
1. La première consiste à proposer d'emblée
une promotion ou une mutation au salarié,
compte tenu des évaluations et des
possibilités d’évolution de carrière.
2. La seconde consiste à considérer
l’organisation comme un marché en
proposant le poste à candidature (
publication du besoins avec transmission
d’un descriptif de poste aux responsables de
service pour affichage ).
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 5ème étape - La Prospection Externe

Elle est déclenchée soit dans :

 l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché
 le but de comparer les candidats internes aux candidats externes
 le souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport d’un sang neuf à l ’entreprise.

Il existe plusieurs types de prospection externe :

A - Les candidatures spontanées :

Très nombreuses dans les grandes entreprises, qui se sont dotées de logiciels spécialisés pour
assurer :
 a réponse adaptée et rapide aux lettres reçues,
 la conservation des candidatures utiles ( vivier ),
 la mesure de l’impact d’actions de communication.

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 5ème étape - La Prospection Externe
B - Les petites annonces:
• Passage obligé pour les candidats, elles constituent la pièce maîtresse dans une procédure de
recrutement et deviennent un clignotant significatif du marché de travail.
• Elle sont considérées également comme un support de communication pour les entreprises.
C - Les foires d’emploi :
• Véritables Foires à l’embauche où se réunissent des dizaines de sociétés et plusieurs milliers de
candidats dans un même lieu, c’est un moyen de recrutement reconnu et efficace.

D - Les autres approches :

• Le parrainage : le recrutement éventuel trouve son origine dans l’utilisation du potentiel de
relations des salariés de l’entreprise,
• Les associations d’anciens élèves : en Europe elles ont souvent un service de placement qui
reçoit est diffuse un grand nombre d’offres.

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 6ème étape - Le Traitement des Candidatures

Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste
(âge, formation, expérience, voire prétentions) conduit à une élimination importante des
demandes. 90% des réponses peuvent être éliminées à ce stade préliminaire.

La qualité de la lettre de motivation et du CV ont, à ce niveau, un impact important. Ils doivent

être adaptés de manière très spécifique à chaque offre d’emploi.

Certains indicateurs résultant d’enquêtes réalisées montrent que :

• près de 50% des responsables interrogés déclarent rejeter à priori toute candidature
constituée d’une lettre seule ou d’un CV seul.
• près de 70% des responsables jugent indispensable de joindre une photo au dossier de
candidature.

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 7ème étape - Le Questionnaire d’Embauche

Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir l ’ensemble des éléments d’ information sur le

candidat. Les informations demandées, (par questionnaire ou entretien), ne doivent avoir pour
finalité que d’apprécier les capacités du candidat à occuper l ’ emploi proposé et les aptitudes
professionnelles y afférentes.

L’employeur ne doit pas ainsi abuser de sa position à l’occasion de l’embauche, pour utiliser son
pouvoir d’investigation de façon trop poussée. Le travailleur a droit au respect de sa vie privée.

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 8ème étape - L’Entretien

Moyen d'évaluation le plus universellement répandu, l ’entretien est la clef de voûte de tout
recrutement sérieux, il dure en général 1 à 2 heures.

L ’entretien est conduit conjointement par le DRH qui s’intéressera à la personnalité du

candidat et par un responsable qui se focalisera sur les compétences techniques. Il présente
ainsi un triple objectif :

• Informer le candidat sur l'entreprise et sur le poste,

• Vérifier le contenu du CV ( formations, expériences, compétences )
• Évaluer chez le candidat les qualités relationnels, sa motivation pour le poste, sa sociabilité,
les qualités d'expression et d'argumentation ainsi que ses facultés d'écoute et d'ouverture.

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 9ème étape - Tests et Décision
Les tests sont de véritables outils d’aide à la décision, leur résultat étant un élément de plus pesant dans la
décision finale. En règle générale, ils permettent de mesurer l’adéquation entre votre profil et celui défini par
le poste.

Il existe trois grands types de tests :

* Les tests de Personnalité,
* Les tests d ’Intelligence,
* Les tests de Compétence,
* Les Mises en Situation Réelles.

Si à l ’issue de ces tests les résultats sont concluants, et la décision finale de recruter le candidat est prise, il
est convoqué par l ’entreprise pour négocier ses éléments de rémunération et autres avantages. En cas
d ’accord définitif l ’ensemble des clauses du contrat une lettre d ’engagement lui est soumise pour
signature.

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 10ème étape - L’Accueil et l ’Intégration

Une fois la lettre d ’engagement signée • Elle également permet d ’informer la

conjointement par le DG et le candidat, il faut
assurer dans les meilleurs conditions son nouvelle recrue sur les règles et procédures
accueil et son intégration. de fonctionnement (restauration, transport

La réussite de l'intégration repose sur la du personnel, avantages…etc)

qualité des procédures d'accueil et de suivi
Pour ce faire, les moyens sont nombreux :
de la nouvelle recrue.
• Accueil et présentations,
• Cette phase à pour but de faciliter les
• programme d'intégration et visite guidée,
premiers contacts et de permettre
• remise d'un livret d'accueil,
l'intégration culturelle dans l'organisation.
• parrainage et suivi par le responsable
recrutement.

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 10ème étape - L’Accueil et l ’Intégration

Cette dernière étape est suivie de la période d’essai au terme de laquelle la nouvelle recrue est soit :

• remerciée pour raison d’essai non concluant,

• prorogée d’une autre période d’essai (renouvelable une seule fois ),

• confirmée dans son poste.

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 Les outils du recrutement

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 Préparation de l’entretien de sélection sur le fond

Pour pouvoir obtenir lors de l’entretien de sélection les informations dont vous
avez besoin pour votre décision, il est indispensable de préparer l’entretien sur
le fond.

Structurez l’entretien
• en réfléchissant d’abord aux informations que vous souhaitez obtenir sur
l’adéquation du candidat,
• puis, dans un deuxième temps, en décidant à l’aide de quelles méthodes vous
allez recueillir ces informations.

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 Marche à suivre : fiche d’observation
Réfléchissez d’abord, sur la base du profil du poste, à quels types de compétences vous voulez prêter attention lors
de l’entretien de sélection.

Vous aimeriez savoir, par exemple,

• comment le candidat présente des résultats de travail et/ou fait des exposés techniques (compétences en
matière de présentation) ;

• si une personne qui postule pour le poste de chauffeur sait conduire correctement et sait, par exemple, changer
une roue (compétences pratiques) ;

• ce que pense le candidat de la gestion d’une situation de conflit donnée et s’il se comporte de manière adaptée
dans ladite situation (compétences en matière de résolution des conflits).

À partir de là, appuyez-vous sur le modèle de fiche d’observation et établissez votre fiche d’observation. Celle-ci doit
en tout état de cause contenir les critères clés et des exemples d’observations que vous attendez chez les candidats.

La fiche d’observation vous servira de canevas pour l’entretien. Limitez le nombre de critères clés à observer à 7 au
maximum. Vous risquez sinon de surcharger les observateurs par un nombre trop important d’informations à trier
et/ou de perdre de vue les domaines de compétences.

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 Marche à suivre : choisir des méthodes appropriées
Recueillir des informations sur les compétences du candidat.
• Choisissez les méthodes les plus appropriées parmi celles qui sont décrites ci-après. Mettez au
point des procédures axées sur la pratique, de manière à ce qu’elles constituent une simulation
proche de la réalité des tâches professionnelles importantes.

• Formulez vos questions et/ou une consigne pour un exercice que le candidat devra faire par
écrit.
• Définissez ce que vous souhaiteriez observer dans le cas idéal (quel comportement souhaitez-
vous voir ?) et inscrivez-le dans la fiche d’observation sous « Exemples de comportements et
d’observations attendus ».
Les questions posées lors d’un entretien ne permettent pas d’apprécier suffisamment certaines
compétences et attitudes, et ce n’est qu’au moyen d’exercices pratiques que l’on peut prédire le
comportement futur.

C’est pourquoi il convient d’intégrer à l’entretien de sélection des situations / exigences

concrètes tirées du travail pratique qui incombera au futur titulaire du poste.
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 Méthodes d’évaluation des compétences recherchées
Sélection de types de compétences Méthodes permettant d’appréhender les différents types de
possibles compétences (la méthode la plus significative est celle figurant en
caractères gras)
Compétences professionnelles Entretien (interrogation quant aux connaissances, conversation à
caractère technique)
Exercice de présentation
Exposé technique

Aptitudes et connaissances telles Échantillon de travail

que connaissances en langues
étrangères, aptitude à la conduite,
etc.

Compétences managériales Entretien (faire décrire ses expériences, sa démarche)

Exercice de présentation (élaboration et présentation d’une démarche /
stratégie)
Cas typique Compétences de direction

Compétences de direction Entretien (conception en matière de direction du personnel, expériences)

Jeu de rôles (par exemple, conduire un entretien critique concernant le
travail d’un collaborateur)

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 Méthodes d’évaluation des compétences recherchées
Sélection de types de
compétences possibles
Compétences de conseil
Capacité de négociation et de
gestion des conflits
Compétences sociales /
interculturelles
Compétences personnelles
telles que résistance au stress,
fiabilité, ponctualité
08/12/2021
Méthodes permettant d’appréhender les différents types de compétences
(la méthode la plus significative est celle figurant en caractères gras)
Entretien (faire décrire sa conception du conseil, ses expériences)
Cas typique (par exemple, démarche à adopter lors d’une situation de conflit
dans l’équipe ou avec le partenaire)
Jeu de rôles (par exemple, comportement lors de la clarification d’une
mission de conseil)
Cas typique (par exemple, démarche à adopter pour la clarification d’une
mission de conseil)
Jeu de rôles (par exemple, comportement lors d’une situation de conflit dans
l’équipe ou avec le partenaire, centrage sur l’objectif, caractère approprié du
comportement)
Entretien (par exemple : connaissances culturelles)
Cas typique (par exemple : sensibilité dans une situation de conflit
interculturel, faire décrire sa démarche)
Jeu de rôles (par exemple : comportement lors d’une situation de conflit
interculturel)
Références
Informations recueillies le jour de l’entretien (le candidat est-il ponctuel ?
Comment gère-t-il sa nervosité ? )
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 Entretien
Préparez-vous à certaines parties de l’entretien de sélection sur la base du profil de qualification.
La démarche qui consiste à suivre un fil conducteur est préférable à l’entretien libre classique
dans la mesure où elle apporte les avantages suivants :

• Vous avez toujours des questions bien formulées à disposition.

• Vous ne pouvez pas oublier des choses essentielles.
• Cela n’enlève rien à la spontanéité de l’entretien, puisque vous avez toujours la possibilité
de poser toutes les questions annexes que vous voulez, et que vous pouvez en outre
adapter vos questions à la situation.

• Cette démarche garantit la comparabilité entre les candidats.

• Consultez les conseils figurant dans Formuler des questions dans les entretiens de sélection .
• Vérifiez à l’avance s’il y a éventuellement des questions qu’il est légalement interdit de poser
dans le pays d’intervention ou qui ne sont pas convenables d’un point de vue culturel.
08/12/2021 49
 Questions
Questions biographiques
• Cette technique permet de déduire le
comportement futur des candidats de leur
comportement passé.
• Les questions biographiques se rapportent
aux antécédents professionnels du candidat.
L’objectif est de se faire une idée concrète,
par le biais de questions ciblées, de la
manière dont le candidat a agi par le passé.
• Exemple : voir Formuler des questions dans
les entretiens de sélection.
08/12/2021
Questions situationnelles
• Les questions situationnelles se rapportent à
l’avenir. Il s’agit ici de décrire une situation
constituant un défi, comme il peut s’en produire
dans le cadre de l’activité professionnelle.
• On demande ensuite au candidat comment il
agirait dans cette situation difficile (« Imaginez-
vous que .... Comment procéderiez-vous dans une
telle situation ? »).
• Un peu comme dans le cadre du cas typique, il
s’agit de vérifier si les candidats disposent des
connaissances et expériences nécessaires et si
leur démarche est adaptée.
50
 Échantillon de travail
• « Nous aimerions connaître votre manière de
Avec cette méthode, le candidat se voit donner un
conduire / de téléphoner, etc. Veuillez s’il
exercice qui permet de reproduire telles quelles
vous plaît faire l’exercice suivant : ... »
les attitudes professionnelles réelles.
• « Le directeur reçoit une invitation d’un
À titre d’exemple, on demande à un secrétaire
représentant important du gouvernement.
potentiel(le) d’écrire une lettre, à un standardiste
Lorsque vous lui montrez l’invitation, il a une
de tenir une conversation téléphonique (en langue
réaction très distante, disant simplement qu’il
étrangère), à un chauffeur de changer une roue.
ne peut pas se rendre à l’invitation. Veuillez
• En fonction de la manière dont l’exercice
formuler une lettre de refus adaptée,
probatoire est conçu, on peut évaluer
expliquant qu’il ne sera pas présent. »
différentes qualifications clés, comme par
exemple les techniques de travail, l’aptitude à
la conduite ou des facultés particulières. • Temps de préparation pour le candidat :
• L’exercice probatoire peut être aisément aucun Déroulement : de 10 à 60 min. Vérifiez
extrait des tâches quotidiennes ; il doit être quels supports sont éventuellement requis
annoncé juste avant au candidat. (partenaire téléphonique ? voiture?)
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 Cas typique
La méthode du cas typique permet de dire comment les candidats gèreraient une
situation caractéristique et pertinente pour le poste à pourvoir. Pensez par exemple à
des situations dans lesquelles la personne antérieurement en poste a échoué ou qui
représentent un dilemme typique.
• Les candidats doivent évaluer la situation présentée et décrire comment ils y réagiraient.
• Il est préférable de présenter ce petit exercice au candidat par écrit.
• En fonction de la manière dont le cas typique est conçu, on peut apprécier différentes
qualifications clés, comme par exemple les compétences sociales, les compétences
interculturelles, la capacité de travailler en équipe, le sens de la négociation, etc.
• Combinez le cas typique avec un jeu de rôles, afin de pouvoir vérifier dans quelle mesure
le candidat est vraiment capable de mettre en pratique la démarche visée.

Temps de préparation pour le candidat : 10 min. Présentation de la démarche : 10 min. +

jeu de rôles le cas échéant
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 Jeu de rôles
Les jeux de rôles simulent habituellement des situations interactives faisant intervenir deux personnes,
telles qu’une conversation entre collègues ou bien entre collaborateur et supérieur hiérarchique.
• Les candidats ont ici la possibilité d’arborer une attitude au lieu de simplement en parler.

• Les jeux de rôles sont particulièrement recommandés dans les cas où vous ouhaitez juger des compétences
sociales, des compétences interculturelles, de la capacité de gestion des conflits ou du sens de la négociation.

• Le petit exercice constituant le jeu de rôles peut être aisément extrait des situations quotidiennes et être combiné
sans problèmes à un cas typique, à une présentation ou à un exposé technique.

• Il faut clarifier dès le départ qui endosse le rôle de l’autre protagoniste.

• Ne recourez aux jeux de rôles que si vous avez déjà acquis quelque expérience avec cette méthode, quelle qu’en
soit la forme. Ce qui importe, c’est que les protagonistes s’adaptent bien au rôle, mais aussi qu’ils s’en défassent
facilement à l’issue de l’exercice.

Temps de préparation pour le candidat : aucun Déroulement du jeu de rôles : 10 min. env.

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 Exercice de présentation
L’exercice de présentation consiste pour les candidats à analyser un problème donné, à
présenter ce problème de manière structurée et à dégager des pistes de solution et une
démarche possibles.

• Cette méthode est idéale, à l’instar de l’exposé technique, pour observer également les
techniques de présentation, les compétences en matière de communication ainsi que
l’assurance des postulants.

• Temps de préparation pour le candidat : de 20 à 60 min. selon le sujet Présentation : 10 à 15

min. Exercice de présentation

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 Exposé technique

Un exposé technique consiste à faire une présentation vaste ou précise d’un sujet technique.

• Après un temps de préparation approprié, le candidat fait un exposé oral, en s’appuyant le cas
échéant sur des supports tels que transparents, tableaux papier et/ou cartes Metaplan.

• Avec cette méthode, vous avez la possibilité de vérifier les connaissances sectorielles, les
techniques de présentation, l’assurance et/ou la façon qu’ont les candidats de se présenter
eux-mêmes ainsi que leur aptitude à communiquer.

• Le petit exercice peut être aisément extrait de l’activité quotidienne.

• Temps de préparation pour le candidat : de 10 à 30 min. Présentation : 10 min.

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 Séance d’évaluation

Évaluer directement à la suite de l’entretien, il est judicieux de procéder de la manière

suivante :
• Après chaque entretien, établissez conjointement une première évaluation du
candidat et consignez-la sur le formulaire Évaluation finale des compétences du
candidat (ne pas attendre plusieurs jours après l’entretien, voire la fin de tous les
entretiens).
• Assurez-vous que les critères clés ont été pareillement pris en compte pour tous les
candidats ; si cela n’est pas le cas, procédez aux corrections nécessaires (petites le
plus souvent) dans les évaluations.
• Rapprochez ensuite les différents profils globaux les uns des autres et prenez votre
décision.

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 Prendre la décision

Les questions suivantes pourront vous aider à décider à qui vous devez proposer le
poste au vu des évaluations :
• Le candidat qui convient le mieux répond-il aux exigences minimales figurant dans
le profil de qualification ?
• Si les exigences minimales ne sont pas remplies, faut-il éventuellement convier
d’autres candidats à un entretien de sélection ? Dans ce cas, utilisez la liste de
présélection établie après évaluation des dossiers de candidature.
• Si le candidat qui convient le mieux répond aux exigences minimales, un point faible
éventuellement identifié peut-il être compensé par un atout ?
• Quels sont les champs d’apprentissage et les besoins de qualification ?

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 LES OUTILS DU RECRUTEMENT

• La grille de présélection des candidats (annexe)

• Le canevas de l’entretien (annexe)
• La grille d’évaluation (annexe)
• Le rapport d’évaluation (annexe)

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 INTEGRATION, SUIVI & EVALUATION

Les ressources humaines accueille la avant sa prise de fonction, une rotation dan
nouvelle recrue dans l’entreprise, procède différentes directions. Cette période ne doit pas
aux présentations d’usage et élaborera un dépasser six mois, durant lesquels le candidat
programme de connaissance de l’entreprise. prendra connaissance de l’activité, des
équipements, des Hommes et commencera à
Toute nouvelle recrue doit, dans les quinze s’imprégner de la culture de l’entreprise.
jours de son embauche, être informée des
objectifs qui lui sont fixés. Ces objectifs Sur la base de ces objectifs, une évaluation doit
pourront être soit propres à son poste soit des avoir lieu en fin de période d’essai pour décider
objectifs de prise de connaissance ou de sa titularisation, de la prorogation de la
d’intégration, si le salarié effectue, période d’essai ou la rupture du contrat.

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 Cas pratique
• Exercice 1: les participants utilisent l’une des techniques
d’évaluation.

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Merci pour votre attention!