INTRODUCTION

I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.

A. Eléments constitutifs de la GRH.
1. Explication du processus RH.
Le processus RH a pour objectif d’aider l’entreprise à être performance. Pour cela elle
dispose de règles (processus), d’outils (recrutement) et fait des discours
(rémunération). RH prend des décisions (individuelles ou collectives).

2. Les différents acteurs du processus RH.

Le service RH (DRH & RRH) sont en lien avec : les représentants du personnel, les
salariés, la direction & l’encadrement, des consultants, les actionnaires et l’Etat.

La gestion des RH est dépendante de l’environnement : juridique (lois peuvent être

des opportunités ou des contraintes), marché du travail, technologique (création et
destruction de métiers), structure du capital, structure organisationnelle.

B. Repérage des 3 grandes mission de la GRH.

Administration du Gestion paie, déclaration URSAFF) avec une vision comptable et
personnel administrative.
Gestion des relations Met en place une culture d’entreprise pour mobiliser et un système de
humaines classification pour les salaires.
Gestion des ressources
Managers et DRH gèrent les compétences individuelles et collectives.
humaines

C. Des pratiques de GRH différenciées.

Les pratiques et les outils varient selon les groupes d’individus. Les critères de
différenciation peuvent être explicite (niveaux d’emploi, diplômes) ou implicite (âge
avec les séniors et les jeunes écartés du marché du travail, sexe).
Aujourd’hui, on se focalise de plus en plus sur les compétences.

II. LA FONCTION GESTION RESSOURCE HUMAINE.

A. Les missions traditionnelles.
Ensemble des pratiques permettant à l’organisation de résoudre des problèmes liés à
l’emploi avec efficacité / efficience.
Cette fonction a longtemps été considérée comme mineure mais aujourd’hui elle
permet à l’entreprise de maintenir une position concurrentielle. La fonction
principale consiste à gérer les hommes (embaucher et intégrer) via les contrats (CDD
ou CDI) ou par intérim selon la politique d’entreprise.

Emploi L’entreprise doit posséder les effectifs et les compétences nécessaires.

Rémunération Maîtriser les coûts salariaux tout en offrant des salaires attractifs.
Anticiper les risques (maladies professionnelles) et gérer les crises et les
Risques sociaux
conflits collectifs.
 B. La contrainte de rationalisation (réduction des coûts).
Le contexte qui est concurrentiel oblige les entreprises à gérer (la qualité, les
connaissances, les projets, les coûts et les compétences).
1. Performances et coûts de la GRH.
a. Externalisation de l’activité RH.
Différentes activités peuvent être externalisées : administration du personnel,
recrutement, formation et la gestion des expatriés.
Permet à l’entreprise de : évaluer ses propres pratiques, gagner des savoirs faires.
Mais cela peut entraîner des : suppressions d’emploi et des protestations syndicales.
b. Rationalisation ou mutualisation des ressources par SIRH.
Les entreprises peuvent préférer rationaliser et mutualiser les ressources en interne
au niveau (local, régional, national, mondial).
Cela permet de : réduire les coûts, standardiser, professionnaliser.

2. Contribution de la fonction RH à la création de valeur.

a. Redéfinition du rôle de la fonction RH.
La fonction RH a évolué (pilotage & conseil) au détriment de l’administration du
personnel qui est informatisée par les SIRH. Effectifs RH diminuent et sont plus
qualifiés.
b. Décentralisation de la fonction RH.
RRH sont entourés de spécialistes comme des juristes et sont des soutiens pour les
managers, ont pour rôle d’anticiper les conflits et sont le lien avec la direction.
c. Une fonction partagée.
RRH partage sa fonction avec le manager opérationnel qui : gère l’activité travail,
répartit le travail, contrôle la présence, gère les compétences individuelles et
collectives, gère des micros conflits.
RRH gère l’emploi sur le CT – MT – LT.
 CHAPITRE 1 – RECRUTER

I. LE PROBLEME DU RECRUTEMENT DANS LES ENTREPRISES.

Le recrutement est un processus qui consiste à embaucher un individu parmi
d’autres (attirer, sélectionner candidatures et intégrer). La question du recrutement
est importante aujourd’hui : les jeunes sont très mobiles tandis que les besoins des
entreprises évoluent.
Mais le processus de recrutement est face à 2 paradoxes : décalage entre l’offre et la
demande ; entreprises exigeantes mais embauchent en contrat précaire.
Ouverture du marché du travail à la concurrence : pôle emploi, cabinets de
recrutement, agences d’intérim, chasseurs de tête.

II. LE PROCESSUS TRADITIONNEL DE RECRUTEMENT.

La demande émane des encadrements de proximité et intermédiaire qui font savoir
que leurs effectifs sont insuffisants ou par anticipation. La DRH face à cette demande
va analyser la réalité du besoin : faut il renouveler à l’identique (retraite,
licenciement) ; raison des démissions ?

Réalisation de la « description de poste » qui contient les activités prises

Définition de poste en compte par le titulaire du poste, la raison d’être, la finalité, place de
l’emploi dans l’organisation, la responsabilité, l’autonomie.
GRH définit le contenu du poste en termes de qualités nécessaire
hiérarchisées pour occuper le poste.
Définition profil
Compétences : capacités à combiner ressources collectives / individuelles
pour faire face à des situations de travail.
Candidatures spontanées, établissements de formation (écoles,
Sources de recrutement
université, CFA), intermédiaires du marché du travail (pôle emploi).
Entretien individuel (situation d’échange, recherches d’informations sur
l’entreprise, vérifier informations du CV et cerner le candidat).
Moyens de recrutement Graphologie (utilisé pour les cadres). Mise en situation (pour tester les
compétences, capacité à analyser et à réagir). Tests (d’intelligence, de
personnalité et d’efficience).
Campagne recrutement L’objectif est d’attirer avec des messages positifs.
Critères objectifs : diplômes, expériences.
Tri des candidatures
Critères extra professionnels : « autres activités » du CV.
Ce fait lors d’un entretien individuel (capacités d’argumentations et
Sélection finale relationnelles). Décision collégiale (croisement des points de vue entre
représentants de la DRH et de l’encadrement).
Il n’existe pas de procédure formalisée d’intégration (pas de visite). Les
Intégration entreprises font désormais de plus en plus attention au processus
d’intégration.

Le recrutement est un processus long et coûteux. Il existe de nombreuses erreurs de

recrutement : recherche de candidat identique au salarié partant, exclusion (femmes,
jeunes, salariés âgés), le fait de ne pas penser au LT.
 III. L’APPROCHE RENOUVELEE DU RECRUTEMENT.
A. Recrutement sur le marché interne.
Marché interne obéit à des règles élaborées par les acteurs (concours
dans la fonction publique, GPEC à EDF).
Marché interne nécessite une certaine transparence aux travers d’outils :
Fonctionnement
dictionnaire d’emplois, bourse d’emploi pour connaître les emplois
vacants, forums d’emploi pour rapprocher offre / demande, bilan de
compétence.
L’entreprise connaît les candidats internes (entretiens d’évaluation, avis
de la hiérarchie, situation au travail.
C’est une procédure motivante pour les salariés car l’entreprise montre
Avantages
son attachement à préserver l’emploi.
C’est une procédure intéressante en matière de coût (gérer déséquilibres
internes, coûts de sélection réduits).
Marché interne est moins riche donc impossible de trouver des
Inconvénients
qualifications nouvelles.

B. Recrutement de proximité ou à distance.

Les entreprises cherchent des individus compétents en situation donc elles font appel
à des réseaux interpersonnels et professionnels.
Recrutement se fait sans la rencontre des parties mais par l’intermédiaire
d’un autre acteur (ANPE, agences de recrutement, intérim) qui élabore
Recrutement à distance
des outils de repérage des compétences indispensables à la tenue des
emplois proposés.
Recrutement se fait par mobilisation de réseaux extérieurs à l’entreprise
Recrutement de (anciens collègues, associations d’anciens élèves) auxquels on fait
proximité confiance. Etat a mis en place des cellules de reclassement comme des
associations qui se portent garantes du sérieux des candidats.

C. La communication de recrutement.
Il faut communiquer pour attirer et faire connaître les métiers de l’entreprise.

IV. LA PROBLEMATIQUE DU RECRUTEMENT.

Les entreprises recrutent pour des tâches précaires sans chercher à intégrer le
nouveau recruté ; sous contrat précaire (intérim) pour sélectionner les meilleurs.

A. Réduire des incertitudes.

1. Les différentes sources d’incertitude.
Les emplois évoluent parfois rapidement suite à des innovations dans l’industrie.
Difficile de savoir si le candidat sera autonome, responsable, capable de travailler en
équipe, capable de s’intégrer et capable d’évoluer sur le marché interne.
2. Les repérages pour palier les incertitudes.
On va tout d’abord repérer par le diplôme. L’entreprise va ensuite repérer grâce à des
périodes de stage qui font office de période d’essai allongée.
Puis elle va repérer dans des situations de formation pour voir les capacités
d’adaptation de l’individu.
Recruter consiste à sélectionner / repérer des individus capables de répondre à des
exigences (autonomie, responsabilité, compétence, adaptation, intégration) en ayant
recours à des contrats précaires.

B. Communication et attractivité.
1. Le problème de l’attractivité.
Signes de non attractivité : absence de candidature, turnover, allongement de la
durée de recrutement.
Solutions développées par les entreprises : alternance, mobilité interne, communiqué
sur les métiers à l’extérieur de l’entreprise, discriminations.

2. Les facteurs d’attractivité.

Il y existe différents facteurs d’attractivité : secteur d’activité, existence de formations
liées, conditions de travail, horaires et rythmes de travail, évolution du secteur,
régions, image de l’entreprise, dé qualification.
 CHAPITRE 2 – EVALUER

I. LE POSITIONNEMENT.
A. Définitions.
Positionner Consiste à situer un individu dans une hiérarchie d’emplois / salaires.
Consiste à attribuer de la valeur aux emplois / individus pour faire
Classifier
correspondre une rémunération équitable.
Positionne un emploi / individu par rapport aux autres emplois
Système de classification
individus de manière cohérente avec des outils adéquates.
Situation de travail individuelle et localisée qui prévoit pour une
Poste de travail
personne donnée des tâches selon une certaine procédure.
Emploi Groupement de postes « proches » pouvant être gérés ensemble.
Notion au départ réservée à l’encadrement mais qui est maintenant
Fonction
étendue à toute situation de travail qui demande de l’autonomie.
Métier Regroupement d’emplois liés à un type d’expertise.

B. Positionner l’emploi ou la personne.

Fonction publique rémunère selon caractéristiques individuelles
Positionner la (concours, ancienneté). Affectation en fonction du concours réussi.
personne Classification des individus est complètement déconnectée de l’emploi
occupé (anticipation des compétences).
Hiérarchie des salaires est définie à partir d’une hiérarchie des emplois
qui sont donc évalués et classés les uns par rapport aux autres.
Positionner Individus occupant emploi similaire perçoivent la même rémunération.
l’emploi Certains secteurs ont mis en place des classifications (coiffure) et d’autres
des grilles à critère classant (restauration rapide) amenant une
polyvalence généralisée.
Les systèmes de classification sont des systèmes mixtes qui mêlent des
Positionner les deux à éléments de classification avec des éléments de classification personnels.
la fois Basculement vers la classification des personnes avec CAP 2000 qui
classe en fonction des compétences maîtrisées par le salarié.

C. Les deux niveaux de classification (branche & entreprise).

Système de classification résultat de négociations entre acteurs au niveau de
l’entreprise (faire face aux conflits salariaux) et au niveau de la branche (conventions
de branches pour éviter concurrence sauvage entres les entreprises).
Il n’y a obligation de négocier qu’au niveau des branches. Les grandes entreprises ont
les moyens de construire des outils qui leur sont propre tandis que les PME vont
utiliser les systèmes de classification de branche.

D. Les méthodes d’évaluation disponibles.

Consiste à comparer les emplois les uns par rapport aux autres et à les
Méthode globale
positionner sans chercher à évaluer le poids de chacun des emplois.
Consiste à analyser l’emploi au regard des critères qui ont été retenus. On
Méthode analytique va s’interroger sur le contenu de l’emploi (degré de complexité,
d’autonomie nécessaire pour l’occuper, niveau de responsabilité).
 E. Les problèmes de classification dans les entreprises.
Opération ponctuelle de Classer les nouveaux emplois, les reclasser du fait de nouvelles
positionnement technologies ou de charges supplémentaires.
Opération globale de Passage d’un système de classification par le grade à un système de
positionnement classification par les compétences.

II. L’EVALUATION.
A. Une pratique permanente.
On cherche à évaluer les performances des salariés aux travers des jugements
subjectifs de supérieurs qui vont déterminer l’attribution de promotions.
Auparavant : gestion collective par les entreprises, évitement de la notation par les
administrations et les syndicats.
Maintenant : généralisation de l’évaluation par les entretiens individuels dont les
résultats sont conservés par l’entreprise afin d’identifier les hauts potentiels.

B. L’entretien.
Réalisé avec un support d’évaluation annuellement lors d’une rencontre entre le
salarié (être reconnu par son travail) et son supérieur hiérarchique (justifier
récompenses ou sanctions).
Entretien professionnel tous les 2 ans (établir projet professionnel) et entretien
d’évaluation tous les ans (juger performances en fonction des objectifs).

C. Les enjeux.
Assurance d’être traité selon les mêmes règles (justice procédurale) et que
récompense / sanction soit en rapport avec sa contribution (justice distributive).
Différents types d’enjeux : pour l’entreprise (performance, objectivité), manager
(légitimité), salarié (motivation, démotivation).
Différentes sources de tension : évaluation des compétences relationnelles ;
procédure de l’entretien ; entretien individuel pour des objectifs de performance
collective ; utilisation des résultats de l’évaluation.

D. Les composantes de l’évaluation.

Visée Bilan de compétences sert à faire les perspectives d’évolution.
Caractéristiques de l’individu, résultats (objectifs, manières),
Objet
compétences.
Un évaluateur (manager de proximité) ou plusieurs (responsables
Acteurs
hiérarchiques, RRH, acteurs extérieurs entreprise, subordonnés).
Procédure Outils qui sont difficiles à analyser.
Evaluation a du sens si les acteurs comprennent la finalité et si elle est en
Référentiel
accord avec les valeurs de l’entreprise.
 CHAPITRE 3 – FORMER

I. LA FORMATION PERMANENTE.
A. Place dans le système français de formation.
Les formations générales et professionnelles sont gérées et financées par
l’Etat. Il existe des commissions paritaires consultatives pour les
Formation initiale
formations professionnelles. Très grande cohérence au niveau national :
programmes, mode de formation, évaluation.
L’objectif est que les étudiants acquièrent des compétences avec leur
immersion dans l’entreprise. Les acteurs concernés sont : jeune, tuteur en
entreprise, formateur.
Formation alternance Financement mixte : Etat et entreprise à travers l’OPCA. Les raisons sont
diverses : entreprises veulent des compétences pour embaucher des
travailleurs opérationnels à des métiers spécifiques. Il y a des contrats
d’apprentissage et des contrats de professionnalisation.
Il y a deux types de formation continue : droit individuel ou droit
collectif. En France, le système est mixte. Les entreprises ont 2
alternatives : payer (0,9% de la masse salariale) ou former. Avec le DIF,
Formation continue
les formations sont prises sur le temps de travail. Il y a trois types de
formation : adaptation au poste de travail ; évolution des emplois ;
développement des compétences.

B. Différents modes de formation.

Formation en salle souvent collective qui prend en compte les besoins
Stage
des individus.
Accompagnement Formation individualisée avec le soutient d’une personne interne ou
personnalisé externe à l’entreprise qui permet au salarié de surmonter des difficultés.
Démarche qualité en interne. Groupe de travail où on analyse les
Echanges d’expérience
dysfonctionnements pour dépasser les difficultés.
La question essentielle concerne l’accompagnement qui peut être
Formation à distance
individuel ou collectif afin de maintenir l’intérêt de l’individu.

C. Certification et validation.
Diplômes peuvent être délivrés par différents ministères (EN, santé,
Origine étatique affaires sociales). Procédure d’homologation : définir niveau du titre en
référence au système de diplômes délivrés par l’Etat.
Branches délivrent des certificats de qualification professionnelle
Origine professionnelle
permettant de répondre aux besoins des branches.
Reconnaître acquis informés que les individus possèdent au titre
professionnel au terme de leur expérience.
VAE
Permet d’être dispensé d’épreuves pour obtenir diplôme suite à la
validation par un référentiel ou des jurys de l’EN.

D. Etat actuel du système.

Il faut reconnaître un rôle à d’autres acteurs (entreprise, association, expérience). Le
système est inéquitable (formations inutiles), inefficaces, coûteux.
 II. LA FORMATION PERMANENTE (PRATIQUE GESTIONNAIRE).
A. Changements de problématique formation.
Dépenses pouvant être sans lien avec les priorités économiques de
Obligation
l’entreprise car il y a une pression du CE et des syndicats.
La formation ne répond pas à un besoin ponctuel mais à un objectif
Investissement d’ensemble. Le plan de formation doit répondre : objectifs fixés, grands
axes de formation sont fixés par la direction, doit être rentable.
Formation doit répondre aux besoins de l’entreprise mais aussi à ceux
Compétences
des salariés voulant développer des compétences.

B. L’ingénierie de la formation.
Stratégie L’entreprise définit sa stratégie et les stratégies par métier.
Identifier les besoins pour chaque équipe, salariés ou manager par le
Besoins moyen des entretiens annuels d’évaluation (dysfonctionnement,
changement métier, changement management, projet d’investissement).
Responsable formation, manager et direction font des arbitrages en
Arbitrages
fonction des besoins et des coûts.
Formation peut être en interne (encadrement), au cours de l’activité, en
Conceptions
externe (organisme et cahier des charges).
Manager planifie les actions en fonction (travail, CP, disponibilité des
Réalisations
organismes de formation).
Evaluations Peut se faire par évaluation, entretiens ou retour sur investissement.

C. Evolution de la démarche.
Les entreprises ont développés des plans sur plusieurs années qui se déclinent
chaque année. La gestion des compétences ne peut pas se faire sur le plan annuel.
On voit aussi apparaître les plans glissants : nouveaux projets au cours de l’année,
évènements externes. Il se développe deux types de formations : spécifique
(technique pour professionnaliser les individus) ; transversale commune à toutes les
sections (pour faire évoluer vers des fonctions de managers).
 CHAPITRE 4 – FLEXIBILISER

I. LES DIFFERENTS ELEMENTS & TYPES DE FLEXIBILITE.

A. Flexibilité interne et externe.
Mobiliser les ressources de l’entreprise (normes, qualifications,
Interne
organisationnelles) en fonction des règles (lois, marché interne).
Mobiliser les ressources sur le marché du travail ou sur le marché des
Externe
biens et services (sous traitance).

B. Flexibilité quantitative et qualitative.

Permet d’ajuster le volume d’emploi avec : varier effectif (intérim),
Quantitative
nombre d’heures (modulation).
Porte sur le contenu du travail en développant la polyvalence, en
Qualitative
élargissant le champ d’intervention des salariés.

C. Flexibilité fonctionnelle et organisationnelle.

Fonctionnelle Affecter salariés à des tâches différentes selon les besoins des entreprises.
Organisationnelle Allègement de la structure hiérarchique.

D. Décisions et effets.
Flexibilisation globale (horaire, durée, temps partiel, salariale par
Décisions
abaissement des coûts salariaux).
Réorganisation en interne, licenciement, développement des politiques
Effets d’individualisation, déstabilisation des syndicats, contradiction dans
l’entreprise (autonomie et responsabilité avec menace de licenciement).

II. DES PROBLEMATIQUES DE FLEXIBILITE INTERNE.

A. L’organisation du travail.
Obtenir qualité ; impératifs techniques (machines) ; optimiser les
Besoins
ressources ; répondre aux besoins des clients.
Repos dominical, deux jours repos hebdomadaire, maximum 48h
Réglementations hebdomadaire, maximum 10h jour.
Dérogations : administrative (inspecteur travail) et conventionnelles.
2*8 (pas la nuit et le week-end) ; 3*8 (travail en continu sauf le week-end,
Organisation accord branche) ; 5*8 (24h/24h et 7j/7j).
Equipe de suppléance.

B. Gérer les variations d’activité.

Décompte s’effectue dans un cadre hebdomadaire. Décision émane du
chef d’entreprise et le salarié ne peut pas refuser. Majoration (25% pour 8
Heure supplémentaire premières heures, 50% au-delà).
Repos compensateur.
Heures supplémentaires : libres (220h par salarié), hors contingent.
Suspension du CT avec perte de salaire (financer par Etat et entreprises)
Chômage partiel pour préserver l’emploi : difficulté conjoncturelle, restructuration,
modernisation, circonstances exceptionnelles).
 Faire varier l’horaire collectif autour d’un horaire de référence sur une
partie ou l’ensemble de l’année. L’intérêt est de répondre aux besoins des
Modulation des horaires clients avec une mesure peu coûteuse.
Principes : compensation entres périodes de forte et de faible activité ;
horaire de référence ; amplitude maximale ; seuil annuel de 1600 heures.
Travail par roulement Le second jour de repos hebdomadaire accordé de façon individualisée.
Travail par relai Le salarié a deux plages horaires de travail dans la journée.
Temps partiel : choisi (aménagement individuel volontaire) ; subi
Temps partiel
(embauche se fait à temps partiel).

C. Le développement de la polyvalence.
Elargissement du champ d'intervention du salarié et des compétences
mobilisées. Certification ISO ou donneur d’ordre de sous traitance
Définition
(tableau de polyvalence et possibilité de mobilité). Peut être une volonté
stratégique face aux concurrents.
Pour entreprise : polyvalence permet plus de mobilité et donc réduit le
temps consacré à la gestion des individus.
Avantages
Pour salarié : tout va dépendre de la forme prise par la polyvalence
(élargissement des activités, enrichissement du travail).
Polyvalence : d’équipement (opérateur appelé à surveiller plusieurs
Formes
machines) ; d’activité.

III. FLEXIBILITE EXTERNE.

A. Transformation de la norme d’emploi.
Les entreprises recherchent la flexibilité et donc cherchent à réduire les
effectifs permanents en utilisant d’autres formes.
Mutations
Situation aujourd’hui : CDI (77%), CDD (8%), intérimaires (2%), non
salariés (11%), apprentis (2%).
Jeunes (il faut attendre 33 ans pour que 90% des individus d’une même
Populations
génération aient un CDI) ; femmes (temps partiel subi) ; séniors.
Intérim, CDD, temps partiel, contrats aidés (subventionnés, limités),
Dispositifs contrat de transition professionnelle, contrat de chantier, contrat à durée
d’usage (audiovisuel), contrat multi employeurs, portage salarial.

B. Logique d’utilisation du travail différencié.

Fonction de régulation des variations d’activité ; sélection de la MO ;
Intérim
contrôle de la MO (concurrence entre intérimaires et permanent).
CDD Gérer l’activité ; sélectionner MO ; souvent pré embauche avant CDI.

C. L’évolution du système.
Cabinet de recrutement, entreprises d’intérim, rapprochement ANPE et
Ouverture
UNEDIC.
La législation protège les individus qui ont un emploi donc est
Débat contraignante. On observe depuis 10 ans un assouplissement des règles
du licenciement.
 CHAPITRE 5 – ANTICIPER

I. LES DIFFERENTS TYPES DE GESTION DE L’EMPLOI.

A. Gestion quantitative et qualitative.
Quantitative On s’intéresse aux effectifs sur le MT et LT (pyramide des âges).
On s’intéresse à l’évolution des qualifications et des métiers nécessaires.
Qualitative
Outils élaborés : répertoires de métiers ; référentiels de compétences.

B. Gestion collective et individualisée.

On raisonne collectif dans le cas de mutations technologiques, inflation
Collective
stratégique et de changements organisationnels.
Suite au contexte concurrentiel difficile, la gestion de l’emploi se recentre
Individualisée
sur l’individu.

C. Gestion prévisionnelle et anticipée.

Prévisionnelle Les entreprises raisonnent sur le LT en extrapolant sur le passé.
Anticipée Les prévisions sont peu fiables donc on anticipe avec des scénarios.

II. DIFFERENTES PROBLEMATIQUES & DIFFERENTS OUTILS.

A. Le problème d’adéquation entre besoins et ressources.
On regarde les ressources dont l’entreprise dispose puis on fait des prévisions MT en
tenant compte des tendances passées. Enfin on fait apparaître les écarts entre les
besoins futurs et les ressources dont on pourra disposer.

B. La gestion des compétences et de l’emploi.

Les hommes et les structures doivent être réactifs et flexibles du fait des
Objectif
évolutions rapides du marché.
L’employeur demande désormais des compétences (capacité à mobiliser
Compétences
ses qualifications dans un contexte : analyse, relationnelle, savoir être).

Manager opérationnel est responsable développement des compétences :

Gestion compétences communiquer (objectifs, réponses), mobiliser compétences des individus,
développement professionnel des membres de l’équipe.
RH vient en appui avec des outils : référentiel métiers (activités prises en
Outils charges par représentants d’un métier) ; référentiel compétence
(compétences pour exercer un métier).

RH gère l’emploi par GPEC : recenser et répertorier (qualitatif et

Gestion emplois quantitatif) ; prévoir par scénarios. Salarié est acteur de son évolution
professionnelle (promotionnelle, horizontale ou géographique).
Donner informations (bourse emploi, forums métiers). Répertoire des
Outils
métiers (cartographie, référentiel). Cellules d’orientation.

Recentrage de la GPEC sur des métiers nécessaires à la stratégie de

Démarche entreprise
l’entreprise.
 III. DES QUESTIONS A LA DIRECTION RH.
A. Les nouvelles problématiques de mobilité.
Modification du marché du travail : grandes entreprises embauchent, PME créent des
emplois offrant peu de possibilité de carrières.
Réorganisation interne avec aplatissement de la ligne hiérarchique donc perte de
responsabilité pour les cadres.

B. La gestion des carrières.

Repérer et préparer les futurs dirigeants de l’entreprise. Focaliser
Carrière investissements formation sur les individus les plus prometteurs.
organisationnelle Techniques pour approcher : diplôme, parcours, âge par rapport au poste
atteint, notes, avis responsables hiérarchiques.
L’individu cherche à valoriser ses compétences en fonction de ses goûts
et de ses intérêts. Il construit sa trajectoire professionnelle.
Carrière nomade Les entreprises font face à des individus intéressés par leur parcours et
non par l’entreprise. Ils choisissent l’entreprise en fonction de son
potentiel d’apprentissage.

C. L’employabilité des individus.

Capacité de l’individu à retrouver un emploi.
Rôle entreprise : développement d’une formation continue et proposer aux individus
de la mobiliser et les faire évoluer dans leur organisation.
Rôle du salarié : doit demander des formations et chercher la mobilité.
 CHAPITRE 6 – GERER LES RELATIONS SOCIALES

I. LA DIVERSITE DES MODES DE REGULATION SOCIALE.

A. Le modèle français de négociation.
Le modèle est caractérisé par une culture de l’affrontement entre partenaires sociaux
du fait de l’Histoire de la France. L’Etat est un acteur dominant car il se substitue en
permanence aux acteurs à travers (lois, politique contre le chômage, entreprises
publiques).

B. Le cadre de la négociation.
Obligation de négocier donc de moyen mais pas obligation de conclure. Liberté des
partenaires sociaux dans le choix de l’objet. Il y a différents niveaux de négociation :
interprofessionnel (négocient des accords) ; branche (convention collective) ;
entreprise (direction entreprise, délégués syndicaux et élus).

C. L’évolution des modes de régulations sociales.

L’Etat a perdu la maîtrise d’un certain nombre d’outils (monétaire, entreprises
d’Etat). Développement de la régulation d’entreprises avec la loi de 2004.

II. LE CAS DE LA FRANCE AUJOURD’HUI.

A. Des acteurs nombreux et divisés.
Les 5 organisations bénéficient de la représentativité à tous les niveaux quelque soit
le résultat des votes. Les différents acteurs sont faibles que ce soit au niveau patronal
qu’au niveau des salariés. Ce sont des acteurs divisés constamment en concurrence.

B. Des rapports entre acteurs conflictuels.

Le patronat a toujours recherché à sauvegarder sa liberté de gestion tandis que les
syndicats sont de tradition d’opposition. Les avancées se font suite à des conflits avec
l’aide de l’Etat.

III. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES.

A. Un déplacement des enjeux.
L’enjeu est d’accompagner le changement, de donner de la légitimité au processus de
changement qui passe par la mobilité des personnes. La négociation collective
participe à la création de valeur.

B. Les outils de gestion des relations sociales.

Il y a différentes voies : hiérarchique (encadrement fait descendre et monter les
informations) ; représentative (représentants du personnel font descendre l’état des
négociations et monter les revendications ; médiatique (service communication avec
journaux d’entreprise) ; participative (communication directe via réunion).

Il y a différents outils : tableau de bord (absentéisme, pannes, rebus, accident de

travail, indicateur de climat social) ; observatoires sociaux (prévenir conflits et
accompagner le changement).
 C. La négociation d’un conflit.
Les syndicats doivent donner des priorités face à l’accumulation de mécontentements
individuels. Ils essaient d’étendre les conflits en mobilisant.
Un conflit peut finir : sans accord ni négociation ; avec un accord sans que le
problème de fond soit réglé ; accord résolvant le problème.
Dans une négociation, s’affronte des intérêts et des visions du monde différentes.
On sort de l’impasse en utilisant des acteurs représentatifs, en cherchant les points de
convergence et en faisant des concessions.
 CHAPITRE 7 – REMUNERER

I. LE FONDEMENTS D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION.

A. L’aspect économique des rémunérations.
La rémunération est la contre partie d’un travail du salarié.
Les références pour cet aspect : libéralisme (marché) ; fordisme (pour consommer).
Les services RH ont divers actions vis-à-vis des rémunérations : enquêtes pour se
comparer aux autres ; négociations ; surveillance.

B. L’aspect social des rémunérations.

La rémunération représente la récompense du travail effectué par le partage des
bénéfices de l’entreprise. Les références pour cet aspect : distributive (montant) ;
procédurale ; interactionnelle (explication). Le service RH pour donner un caractère
juste à la participation met en place des systèmes de participation et de classification
avec une grille de salaire.

C. L’aspect gestionnaire des rémunérations.

La rémunération est un outil de gestion permettant aux RH de fidéliser les salariés.
Les références pour cet aspect : optimiser les ressources humaines tout en impliquant
les salariés. Le service RH gère les carrières, rémunère en fonction des performances
(individuelles, collectives). La rémunération peut se déterminer par le poste
(méthode globale ou analytique) ou par la compétence.

II. LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS.

A. La rémunération comme outil de gestion.
La rémunération constitue une charge importante et donc a plusieurs enjeux :
comment la flexibiliser ; la maîtriser, l’utiliser pour motiver ; fidéliser.

B. L’analyse de l’évolution de la masse salariale.

Effectifs (déclenchent baisse ou hausse MS) ; qualifications (ancienneté
Modifications sur ou mérite entraînent augmentations) ; niveau activité (chômage et temps
partiels déclenchent des réductions).
Actions sur Variation rémunérations (générale, catégorielle, individuelle) ; évolution
rémunérations (primes, avantages) ; modulation (charges sociales par taux et seuils).
Incidence des Effets niveau (taux additif ou taux multiplicatif) ; de masse (taux
augmentations d’augmentation ramené à un taux par période) ; report.
Effets effectif (évalue influence du nombre de salarié sur MS) ; de
Gestion MS remplacement (mesure remplacement d’âgés par des jeunes) ; GLV
(conséquences augmentations individuelles sur MS).
Glissement (augmentations ou promotions liées au mérite) ;
Incidences de mesures
vieillissement (augmentations liées à l’ancienneté des agents) ; technicité
individuelles
(amélioration de la rémunération à l’ancienneté des agents).
 III. LA REMUNERATION D’UN POINT DE VUE GLOBALE.
A. Individualisation et flexibilisation.
Une augmentation individuelle peut être due (augmentation charge
Individualisation travail ou des qualifications) et est définitivement acquise. Elle peut être
cumulée par des primes.
La rattacher au résultat de l’entreprise par (intéressement, participation,
Flexibilisation stocks options). Cette part variable se fait en fonction d’objectifs ou de
primes liés au rendement ou à la qualité.
Certaines rémunérations sont remises en cause à chaque exercice car
Réversibilité
servent à récompenser des résultats obtenus.

B. Rémunération et périphériques.
Représente la somme des coûts constituants la rémunération avec pour
objectifs divers (maîtrise, flexibilité, implication). Il faut définir les
Présentation priorités et déterminer les impacts en tenant compte du fait que les
salariés sont sensibles aux rémunérations directes par rapport aux
périphériques.
Est constitué du salaire de qualification (salaire base + compléments
Rémunération directe individuels) et de salaires de performance (part individuel réversible et
part d’équité variable).
Plusieurs types : participation (obligatoire si plus de 50 salariés,
déduction du bénéfice, fonds bloqués pendant 5 ans) ; intéressement
Périphériques légaux (critère au choix, limite 20% MS, pas de cotisations), PEE (versements
bloqués du salarié complétés par entreprise), actionnariat (prix
préférentiel), stocks options.
Gratification en nature, véhicule de société, complément de retraite, frais
Périphériques statutaires
de représentation, frais de déplacement, logement de fonction.
Mutuelle maladie, assurances, aide familiale, retraité, club sportif,
Périphériques sélectifs
conseils juridiques, bourse d’étude enfants, transport, repas, prêts.