Politique RH 

Chapitre 1 : Éléments de définition et fondements

d’une politique RH

Approche inductive : prendre des cas particuliers

Premier cas : la politique RH des AGF- désormais Allianz

- « La politique Rh a été formalisée. Il s’agit des choix du Groupe en matière de

développement des hommes et des femmes qui le composent »
- Est un « code clair de règles et principes communs et de valeurs partagées »
- 5 valeurs majeures sur lesquelles elle se fonde : respect mutuel, valorisation de
chacun, équité…
- 7 déclinaisons de la politique RH : recrutement, intégration, formation, mobilité et
carrière, appréciation, rémunération, postes et compétences
- Pour chacune de ces 7, il est précisé la justification de l’intérêt à accorder au
domaine, les principes associés au domaine concerné, les procédures associées
correspondant à la mise en œuvre des principes

La politique Rh de l’université de Laval : on y retrouve à peu près les mêmes choses :

relative convergence dans les contenus des discours.

Visions sur d’autres entreprises : Hager, Véolia, Croix rouge

« Notre politique RH »

Quels sont les constats à l’issue de l’observation de ces différents exemples ?

Croix rouge :

7 points/ valeurs clés

Dialogue social, diversité, bien-être au travail
Faire attention au changement : accompagner le changement

Très personnel
Valeur marketing
Image de marque
Ne parle pas beaucoup de l’environnement : sauf Allianz
Accès important sur la diversité : égalité des chances
Engagement pour la jeunesse : GRT gaz

Employés au centre de la décision

La marque employeur
Transparaitre stratégie de l’entreprise à travers politique RH
Entreprises différentes par leur structure mais montre le développement de la fonction RH 
Forme de mimétisme
S’appuie sur des thèmes saillants propre à l’époque en question : environnement…

Synthèse :

- Grande diversité de discours 

- Mais des éléments récurrents : question des valeurs, référence à des finalités
économiques et sociales, finalités qui s’intéressent à la satisfaction des
collaborateurs, s’assurer de la santé économique de l’entreprise (l’entreprise en elle-
même et ses actionnaires)
Référence souvent à des moyens de processus 
Étroite articulation au contexte de l’organisation
Dimension souvent « marketing », développement de la marque-employeur

Qu’entend-t-on par politique RH ?

Selon vous ?

Ensemble de règles et de principes à mettre en œuvre dans le cadre de la gestion RH

Stratégie RH : amélioration du bien-être, identification des besoins matériels
Au service de plusieurs ambitions

Gérard Tapona : DRH et directeur des relations sociales chez Manpower

Une politique RH : pas que gestion RH sinon elle se vide d’elle-même
On va qq part : avoir un objectif sinon ça ne sert à rien
Incertitude économique : la gestion RH doit donner repère du social : plus le monde est
incertain plus les repères sociaux doivent être immédiats, réguliers

Philipe Gamba : ancien PDG de RCI banque : filiale bancaire de Renaud

Spécifique RH selon entreprise et le temps : politique RH doit servir l’entreprise et supporter

l’objectif business : si l’entreprise décide de se développer à l’international alors la politique
RH doit construire des profils qui se veut internationaux
Ces politiques : 4 grandes composantes : comment motiver et attirer, gérer les compétences,
savoir accompagner le changement, climat social

Avoir idées claires sur les valeurs, sur le climat interne qu’on veut mettre en place

Différences entre les deux : Tapona appuie sur aspect social contrairement à Gamba qui
appuie sur l’aspect économique
Pas même prisme, orientation entre un PDG et un DRH

Philippe Vivien, AREVA :

Articule les deux dimensions : social et la stratégie de l’entreprise

Rôle politique du DRH : politique d’entreprise et politique RH : vecteur social

Et à travers cette politique, il y a des processus
Regarder l’impact sur les politiques dès qu’il y a un changement

Patrick Ganière :

Aider à grandir les hommes et donc le CA

Or, c’est très formel : les individus ne rêvent pas de dispositifs

Autre mec, air France KLM :

Les politique RH permettront ainsi de contribuer à la stratégie de l’entreprise : valeurs puis

se traduit par différents types de politique tout en accompagnant le développement de
l’entreprise et des collaborateurs
Articulation entre l’économique et le social
Adaptation, évaluation

Analyser contexte externe : réglementation, marché

Analyser contexte interne :

Catherine Chouare, DRH du groupe Elior :

Ambition commune presque inaccessible : donne un

Vision et stratégie
Politique : orientation générale : pourquoi on veut faire comme ça ? pourquoi ce type de
profil ?
Puis, plan d’action : qu’est ce qu’on fait pour arriver à ça ?

Josette Théophile, DRH de la RATP et du ministère de l’éducation nationale :

Pas une vision RH : politique RH doit être capable d’accompagner les dynamiques et de tirer
parti des tensions pour faire progresser les uns et les autres
Porté sur la stratégie d’entreprise
Principe d’ensemble cohérents puis diversifier les solutions

Politique RH qui découle de la stratégie

Vision différente selon le poste
Synthèse générale des différents groupes de la définition d’une politique RH :
Synthèse du prof :

Définition de mineures et de majeures : exemple de l’évaluation utilisée comme outil de

développement ou d’évaluation : comment on combine les deux ?

Politique RH différent de la gestion RH : différence entre l’administration RH et la réalité

Distinction entre vision et politique RH

Point de vue des chercheurs/académiques :

On ne trouve pas beaucoup de définition

Galambaud : « politique de GRH renvoie donc à l’idée de choix exercés par l’autorité afin
d’orienter des décisions concernant l’utilisation des RH »
Romelaer : « ensemble des principes directeurs consciemment articulés autour desquels
s’ordonnent les différentes actions de GRH dans l’entreprise »

L’ensemble des actions de GRH : on parle de politique RH d’ensemble

Conclusion de toutes ces définitions pour obtenir une générale :

Élaborer une politique RH consiste à formuler des choix (arbitrage) sur les fins et les moyens
(organisationnels, culturels, techniques/process) de la GRH tenant compte du contexte
interne et externe de l’entreprise : Blanchot
C’est faire des choix sur les fins : définir des objectifs et des priorités entre les finalités et par
type de finalité ou d’activité. Quelles sont les finalités prioritaires de la GRH et quelles sont
les priorités sur chaque finalité ?
Faire des choix : organisation de la fonction RH (division salariale, coordination, degré de
décentralisation entre la DRH centrale et la DRH filiale, entre la DRH et les managers,) ce
sont des questions clés
Élaborer des croyances-valeurs-principes auxquels on souhaite que les salariés adhèrent : on
fait référence à la culture d’organisation : on peut parler de « culture prescrite ». Ils ne sont
pas choisis par hasard, souvent ça reflète les volontés des dirigeants
Faire des choix sur des outils, des techniques, des procédures, des process, des dispositifs RH

Quelle utilité pratique de cette définition : à savoir par cœur

Elle ne dit pas ce que toutes les entreprises font

Vision et politique RH : distinction utile ?

Finalités de la GRH : à quoi fait-on référence ?
Est-il important d’inclure la question de l’organisation de la fonction RH dans une politique
RH ?
Ce qu’on entend par finalité : disposer des ressources humaines correspondant aux besoins
de l’organisation en qualité et quantité

La mission est notre raison d’être : quel est notre utilité et auprès de qui ?
La mission RH est économique et sociale : servir les attentes des collaborateurs : double
mission
Pour remplir cette double mission, on doit penser à ce qui est notre rôle et notre rôle
spécifique en qualité de fonction : ce rôle spécifique est la finalité de la GRH c’est-à-dire les 7
distinguées en dessous.
Les finalités peuvent s’appuyer sur différentes activités : recrutement, rémunération,
marque-employeur…
Ça nous donne un prisme nouveau : quand je suis dans la fonction RH, je sais que ces
finalités font partie de la fonction, comment je les exerce ? est- ce que j’ai des défis ? c’est à
partir du diagnostic de ces défis que je vais penser à la politique RH que je veux en place.

Responsabilité sociale de la fonction RH : dans le langage anglo-saxon, ça fait souvent

référence à 4 dimensions : économique (s’assurer de l’équilibre économique), social (être à
l’écoute, chercher à satisfaire, développement un bon climat social), sociétal,
environnemental.

Discours du PDG de Renault sur le développement durable : 4 piliers à ce DD : économique,

social, sociétal (part de l’idée qu’en produisant des véhicules, ils peuvent tuer des passagers,
des conducteurs et les piétons, la responsabilité sociétale c’est de faire en sorte qu’ils tuent
le moins possible. Question de toute la sécurité active et passive), environnemental
(véhicule pollue). L’ambition en 2020 de la société pour survivre et contribuer au DD c’était
de faire un véhicule sans fluide c’est-à-dire sans essence, sans carburant, sans huile, sans
graisse.

Nous, dans la responsabilité sociale, on va s’intéresser aux salariés.

Finalités :
- Attirer les compétences requises : recrutement, marque-employeur
- Développer compétences requises
- Mobiliser compétences disponibles
 - Conserver les seules compétences requises : fidéliser
- Respecter contraintes juridiques
- Maitriser les coûts de GRH

Organiser les processus de décision faisant intervenir des acteurs dotés de logiques propres
et de pouvoirs variables mais jamais complètement négligeables ; Cadin et Al

Inclure la question de l’organisation de la fonction RH dans une politique RH ?

Missions organisationnelles : L’organisation de la fonction RH n’est pas sans incidence sur

l’efficience sur l’acceptabilité de ces décisions par les parties prenantes.
Exemple : quand on s’engage dans une réforme sur la mobilité, est-ce qu’on la co-construit
avec les managers ou pas ? qu’est – ce qu’on pilotera nous-même ?
Si on ne le fait pas, on prend le risque que nos projets n’aboutissent pas.
Il revient au DRH de définir les frontières de la fonction RH (La paie, on l’internalise,
externalise ? ce sont des sujets d’organisation), et la taille de la fonction RH (ratios type)

L’organisation de la fonction est un moyen au service des finalités de la fonction RH, au

même titre que les dispositifs techniques et culturels.
Il revient au DRH de définir les frontières de la fonction RH

Aujourd’hui, la fonction RH est autour de 1 et 2%. Avant, ça pouvait représenter 5% des

effectifs pour une grande entreprise. Tendance amaigrissante de la fonction RH car génère
des couts et la valeur crée n’est pas évidente. Les décideurs ont ça en tête, génère des coûts
plutôt que des ressources.
Je réduis cette fonction RH en externalisant. Plus j’externalise et plus je peux dire que ma
fonction RH est efficiente. En réalité, il y a un budget externalisation, conseil qui est
colossale. Important de ne pas se faire avoir par ça.
Voir ce qu’on confie réellement à la fonction RH : RSE, communication ? tout cela a un lien.

Il revient aussi à la fonction RH de réfléchir à son rapport avec les managers. En effet, de
nouveaux modèles de management suppriment la fonction RH. S’il n’y a plus de fonction RH,
il n’y a plus d’harmonisation, comment on s’assure de la justice de rémunération entre le
contrôleur de gestion et l’ouvrier ? Qui va réfléchir à la manière dont on va penser la
rémunération entre les uns et les autres, il faut bien quelqu’un qui pense à ces questions
transversales. Dans une PME, c’est le dirigeant qui joue le rôle du DRH. En revanche, dans
une grande entreprise, ça va poser problème car il faut une division du travail, le dirigeant ne
peut pas être partout. Très vite on n’est obligé de recruter une personne qui soit être en
charge de toute cette fonction RH.

Question autour de l’intelligence artificielle aussi : elle peut aider à collecter/traiter de

l’informations. Par contre, quelle fasse les arbitrages/ des diagnostics, c’est compliqué
aujourd’hui.

Il revient à la fonction RH de traiter de la question de la division/coordination (et mode

d’animation) du travail intra fonction RH
 - Mode de « découpage » de la fonction RH par grands types d’activités selon une
logique fonctionnelle, par finalité, par projet/problématique, combinaison de
plusieurs découpages suivant une logique matricielle…

Il revient à la fonction RH de définir le degré de (dé)concentration des activités et de

(dé)centralisation des différentes décisions RH (entre siège et établissements, entre sièges et
filiales)

Pourquoi élaborer une politique RH ?

- Donner un repère du social : utile qu’il y ait une ossature pour les salariés : s’appuyer
sur un socle solide pour penser à l’évolution professionnel
- Dessiner un rêve : créer de l’espoir, donner un élan, créer une tension vers un
objectif
- Aider à faire grandir les Hommes : dimension éthique qui fait partie de ce qu’on
appelle la RSE et la théorie des Stake-Holders. En étroite collaboration avec la
dimension économique : aider les collaborateurs à développer leurs compétences en
cas d’internationalisation par exemple
- Mieux servir la stratégie de l’organisation : accompagner sa dynamique, développer
l’entreprise
- Assurer une cohérence entre les processus RH, éviter la cacophonie, garantir un
dispositif global.

Exemple de Catherine Chouare :

Défi d’attractivité : développement de l’attraction

Défi économique et social : être plus attractif de façon à pouvoir répondre aux besoins de
l’entreprise : attirer ceux dont on a besoin : conduire à la définition de la vision, de
l’ambition.
Partant de cette vision, déploiement de politiques
Les gens qu’on recrute doivent avoir un espoir de développement/ d’évolution dans
l’entreprise : on doit leur donner les moyens de s’épanouir : signature avec des centre de
formation afin que les collaborateurs qui le souhaitent, puissent progresser dans l’échelle
des métiers de l’entreprise en question.

Éléments complémentaires :

Élaborer une politique RH permet de répondre à des défis à la suite d’un SWOT.
Permet de prioriser car on ne peut pas tout faire, on a des contraintes de temps, de
ressources... Contraintes budgétaires, car il y a des attentes plus fortes sur un sujet plutôt
que sur un autre
Sans politique RH, on risque de ne pas pouvoir répondre aux attentes des parties prenantes
externes et internes : on ne sait pas comment sont susceptible d’évoluer les rémunérations,
comment sont les conditions de travail…
Exemple : Université Paris-Dauphine : tous les 5ans, on doit se soumettre à un processus de
récréditation EQUIS : les auditeurs évaluent sur toutes les dimensions. Demande notamment
les documents de politique RH : c’est donc une exigence pour avoir des accréditations, des
labels…

Peut-on ne pas avoir de politique RH ?

- La fonction RH est soumise à une contrainte de ressources : en conséquence, des

choix sont nécessaires, que ceux-ci soient explicites ou implicites, conscients ou
inconscients
- Le fait de devoir faire des choix n’est toutefois pas nécessairement constituf d’une
politique : il peut n’y avoir ni vision, ni objectifs, ni recherche de cohérence
- Le fait qu’il n’y ait pas une formalisation d’une politique RH (document écrit) ne
signifie pas qu’il n’en existe pas qu’une : la décision de ne pas avoir de document
formel de politique RH peut avoir divers fondements comme un environnement
instable : souhait de ne pas désenchanter ceux qui ne font pas l’objet des priorités de
la politique voire qui risquent d’être impactés négativement par la politique…
Quand il n’y a pas de document formel, un moyen possible d’évaluer la présence RH
consiste à observer les pratiques RH et à interroger (culture de l’oral)

L’absence d’un document formel de politique RH peut-il se justifier ? s’expliquer ?

- Possibilité de son existence sans qu’il soit communiqué

- Possible fondement tactique de sa non-diffusion : Des DRH ne souhaite pas être
soumis au bilan de ses engagements formels, souhait de ne pas désenchanter tous
ceux qui ne font pas l’objet des priorités de la politique voire qui risquent d’être
impactés négativement par la politique.
- Possible reflet de l’orientation privilégiée par la fonction RH : logique administrative
de la fonction RH c’est-à-dire que la fonction RH fait le choix de focaliser son
attention sur la maitrise des couts RH, le respect de la loi du droit social. Notre job se
limite à s’assurer qu’on est bien en conformité avec la loi en matière de déclarations
à faire, en termes de contrat et conditions de travail… en quelques sortes, c’est ce
qu’on peut appeler de la quête de conformité.
- Possible fondement culture
- Possible lien avec la situation du drh : s’il vient d’arriver ou s’il n’y en a pas et que la
poste est vacante donc politique RH pas encore reformalisé
Manque d’inspiration du drh : pas les compétences pour élaborer une politique RH

La fabrique d’une politique RH n’a-t-elle que des vertus ?

- Une politique c’est un choix, un arbitrage donc une politique RH peut être perçu
comme dégradant les avantages de certains salariés. Ça ne peut pas être un optimum
pour tout le monde
- Une politique RH globale peut être un cadre inadapté d’un point de vue local :
d’après M. Forets : tout dépend du contenu et du processus d’élaboration de la
politique. Elle était DRH Europe mais avait des directives du Japon. Elle disait que ces
directives pouvaient être déconnectées de la vision européenne.
- Cadre pouvant être vécu comme contraignant et enferme : P. Gagnaire : plutôt que
stimulant : tout dépend du contenu
 - Risques de dérives identiques à celles de la planification stratégique : Cf. Mintzberg,
Grandeur et décadence de la planification stratégique : tout dépend du processus
d’élaboration de la politique.
- Risque de politisation du processus : l’élaboration d’une politique RH peut amener à
des tensions, à des débats vifs entre des acteurs dont les intérêts sont divergents.
Ceux qui perçoit négativement les conflits, disent qu’il n’y a pas que des vertus.
Cependant, le conflit si on l’entend comme un désaccord, une confrontation, alors, il
n’est pas toujours dysfonctionnel. Il peut être créateur de valeur.

Quelles différences entre politique RH et pratiques RH ?

Quand on parle de pratiques RH, on parle à des éléments factuels, des décisions réelles, des
réalisations effectives, des comportements observables
Une politique RH, elle, peut faire référence à des pratiques effectives, mais il s’agit souvent
d’intentions, de prescriptions plutôt que la présentation d’éléments factuels.

Une politique RH ne fait en général pas uniquement référence à des pratiques actuelle sou
future : référence possible à des finalités, à une vision …

Les pratiques RH ne constitue pas tjrs un ensemble cohérent

Une politique RH devrait se refléter une fois déployées dans les pratiques RH et dans les
ressentis des collaborateurs

Une concordance entre politique RH et pratique RH ?

- Possible écart
- Décalage temporel
- Décalage entre discours et intentions réelles : peut avoir une forme de manipulation,
faire de beaux discours mais faire tout autre chose en derrière plan
- Jeux politiques, résistances empêchent la réalisation de certaines intentions 
- Éléments contextuels imprévus
- Politique RH mal pensé 
- Effets indésirables inattendus : requièrent de modifier les plans car capacités
d’évaluer incidences par évidentes.
- Tendance au changement continu : environnement changeant ou logique mimétique.
Aujourd’hui, on parle de transformation d’organisations.

Vision RH : représentation d’un futur désiré en matière RH, en matière social
 Chapitre 2 : typologies, facteurs du contenu et
ingrédients

Portée et limite des typologies :

- Existence de tentatives de classification des politique RH malgré la spécificité de

chaque politique

- Intérêts :
Sert à enrichir la définition de base, à faciliter le repérage du contenu des politiques
RH, des orientations RH dominantes, faciliter la réflexion sur des options possibles y
compris sur la manière dont se fabriquent les politiques RH, susciter la réflexion sur
les avantages et inconvénients des options ; faciliter l’évaluation des politiques RH

- Limites 
Simplification de la réalité
Oubli d’options/négligences des entre-deux

Politiques RH d’ensemble identifiées par Pierre Romelaer :

1. L’administration du personnel comme priorité dominante

2. Droit du travail comme objet de focalisation
3. Les relations sociales comme objet de focalisation
4. Au début du 20ème siècle : priorité de la discipline et de l’autorité : c’était des
militaires avant, faire en sorte que les collaborateurs filent droit, garant du respect
5. Fidélisation du personnel
6. Relations humaines : quand on a une orientation sociale : on se préoccupe des
sentiments des collaborateurs : leur bien-être est la priorité
7. GRH par les systèmes : on adore la technique : le DRH va focaliser son attention sur
les outils de gestion : automatiser, faire en sorte que le recrutement soit en ligne,
mettre de l’IA dans les processus : c’est un super technicien en matière d’innovation
des techniques 
8. GRH par la motivation et la concurrence interne : objectif de productivité et donc on
essaie de mettre en place des politiques incitatives, concurrence pour stimuler la
compétition entre les acteurs sans tenir compte de dimensions liées à la qualité de
vie au travail
9. GRH par la communication 
10. GRH par le développement des individus : GRH par les compétences
11. Gestion économique et stratégique des RH

On pourrait faire un diagnostic à partir de cette identification de points

Cette liste suggère des différences de priorités en termes de finalités, d’activités, de
domaines, de moyens.

Trois grandes orientations RH dominants selon Bernard Galambaud :

Il distingue :

- L’administration : idéologie bureaucratique : règne des règles, recherche

d’objectivisme. Tout le monde soumis aux mêmes règles, aux mêmes procédures :
quête d’égalité
- Le marché : idéologie libérale : confiance en la main invisible du marché : laisser faire,
initiatives individuelles : c’est aux collaborateurs de pense à leur mobilité et carrière
- La gestion : idéologie technocratique : raisonnement entre cout/avantages :
recherche d’optimisation, logique d’optimisation donc logique économique 

On ne trouve pas trop le coté social dans cette typologie.

Il suggère des priorités/ des préférences différentes de moyens et de valeurs pour gérer les
ressources humaines.

Charles Henri Besseyre des Horts :

- Centraliser ou décentraliser la fonction sociale : moyen organisationnel

Privilégier l’uniformité dans les pratiques ou pas
- Donner à la fonction sociale une mission technique ou stratégique : limiter le rôle de
la fonction à son rôle traditionnel (négociations sociales et gestion juridique) ou doter
la GRH d’une mission de développement des RH et de motivation
- Réduire couts du social dans l’entreprise ou rentabiliser les investissements en RH :
fonction considérée comme générant uniquement des couts qu’il s’agit de minimiser
ou conçue comme gérant des investissements et non des couts

Il suggère des différences de priorités en termes d’organisation et de missions-finalités

Création de valeur selon Dave Ulrich :

4 manières d’en créer :

- Fonction RH peut créer de la valeur par une fonction administrative expert :

concevoir et exécuter efficacement les processus RH
- Créer de la valeur en étant « employee champion » : focus opérationnel : on s’assure
du bien-être, des conditions de travail
- Créer de la valeur par la fonction RH comme acteur du changement : construire une
aptitude des collaborateurs au changement. Ça passe par l’action sur la formation,
par les profils qu’on recrute, par la mobilité interne, promotion de valeurs, de
flexibilité, d’agilité
- Fonction RH doit être le « strategic partner » : aligner stratégie RH et pratiques RH
avec la stratégie de l’organisation

Le défi c’est d’être présent sur les 4 cadrant. En effet, si on exécute et conçoit mal les
processus RH, à la fin du mois, les salariés n’ont pas leurs paies. Être attentionné, incarné la
dimension sociale d’une politique RH est extrêment important. Accompagner le
changement : les machines peuvent se transformer facilement contrairement au corps
social.

On doit être présent partout mais à différents degrés selon les préoccupations actuelles…

Il suggère des priorités RH en termes de missions

Cinq principaux modèles de GRH selon François Pichault et Jean Nizet :

1. Modèle arbitraire :
 2. Modèle objectivant

+ TEMPS DE TRAVAIL ETROITEMENT REGLEMENTE

3. Modèle individualisant

4. Modèle conventionnaliste

Exemple : les Universités

5. Modèle valoriel

Exemple : Les resto du cœur, les milieux associatifs, les ONG

Malory Forest :

Politique RH très asiatique : pas adapté aux différentes filiales

Nouvelle corporate philosophie RH : adapter aux modèles occidentaux
RH très quantitative en Asie, pas proche de la vision occidentale
Fonction crée dans l’entreprise : harmoniser les process en mettant un département RH
pour compléter et développer des fonctions centrées sur l’administration du personnel 
Avant il y avait des différences de rémunérations 

Ce témoignage montre qu’on va vers un modèle plus objectivant. On était vers un modèle
individualisant.

Certains parlent de politique RH d’ensemble. Vivien et Boyer parlait de politique groupe. Ça

se rapproche de ce qui disait Chouard sur la vision et les politiques RH. Boyer, Chouard, et
Forets parlent de politique siège qui sont censées s’appliquer ou se décliner au niveau des
filiales. On voit qu’on a une approche très globale.

On a aussi des politique domaines :

- Politiques mobilité avec Lepetitcorps et Théophile
- Politique Senior avec Vivien

Dans les politiques domaines on trouve deux sous-domaines fonctionnels et aussi des
politiques pour différentes catégories : politique d’intégration, senior, pour les handicapés,
pour les ingénieurs… Ils visent des personnes particulières. Elles peuvent être des politiques
groupe ou filiales et donc il peut avoir une diversité de politiques senior en fonction des pays
(pas le même système de protection sociale, de convention collective, structure de la
population)
Exemple : au Japon, les seniors sont une catégorie très importante car l’espérance de vie est
grande.
Boyer parle de politique développement RH. Ruthardt lui, parle de politique SIRH.

Une politique RH inclut des objectifs et des principes (égalité, justice, équité)
Une politique RH peut porter sur des outils et des processus
Elle peut viser à harmoniser, créer un cadre de cohérence globale tout en permettant des
ajustements locaux.
Elle peut viser à plus d’agilité organisationnelle : par exemple, mettre de la fluidité
organisationnelle en jouant sur la mobilité.

Une politique RH peut permettre de se positionner en matière RH/à la concurrence : il peut

avoir une stratégie compétitive de la politique RH. En effet, il peut avoir une rareté des
talents et une pénurie de collaborateurs dans certains métiers. On doit penser politique RH
extrêment attractive pour se différencier des concurrents : conditions de travail, d’accueil,
perspectives de carrière…

Elle peut aussi viser à amener les collaborateurs au mieux de leur possibilités : faire grandir
les Hommes

Quels sont les facteurs pouvant influer le contenu d’une politique RH ?

Facteurs externes et des facteurs internes :

 - Environnement : état du marché du travail : exemple de la crise COVID
Exemple : politique de télétravail : mineur avant la crise et depuis, toutes les
entreprises doivent faire des choix en cette matière. On est au cœur du lien entre
environnement et politique RH
- Stratégie de l’entreprise/vision
- Culture d’entreprise
- Diagnostic RH/ attentes salariés/ syndicats : une politique RH doit satisfaire la DG et
les collaborateurs.
- Configuration organisationnelle
- Situation financière
- Profil des acteurs/gouvernance

Est-ce que le contenu d’une politique RH s’impose au DRH ?

Influence des éléments de contexte mais pas de déterminisme :

Deux entreprises confrontées aux mêmes défis peuvent faire des choix différents pour
plusieurs raisons :
- Il peut y avoir des contradictions entre les différents facteurs exigeant des choses
différentes : il peut avoir des tensions, des conflits.
Face à tout ça, le DRH va devoir arbitrer, faire des choix.
- Rôle des préférences et des perceptions des décideurs dont les biais cognitifs
- Rôles des contraintes
- Sentier de dépendance : influence des choix antérieurs, des négociations antérieures
avec les partenaires sociaux…
- Principe d’équifinalité (plusieurs moyens envisageables pour aboutir aux mêmes
résultats) : issu de la théorie des systèmes et des travaux de FAN
- Jeux politiques : théorie de l’acteur stratégique
Tensions, désaccords qui vont soit contraindre l’acteur RH soit ça va lui donner de la
latitude d’action pour arbitrer.

Comment élaborer une politique RH ?

Comment procédez-vous ?
Quels éléments à prendre en compte, quels acteurs, et quels rôles ?
Diagnostic social : enquêtes, questionnaires
Identification/choix des « défis » principaux

1. Tenir compte du contexte

2. S’assurer de la cohérence entre les dispositifs déployés : ce que préconise l’approche

configurationnelle en GRH :
 - Les politiques et pratiques RH doivent être cohérentes entre elles et pas seulement
cohérentes avec le reste de l’organisation
- Cette cohérence interne conditionne la performance : pour attirer les personnes, on
peut modifier notre marque-employeur, notre manière de recruter, notre
communication sur les conditions de travail, sur les perspectives d’évolution, sur la
politique de rémunération. Il faut que je pense à la combinaison d’actions qui
permettra d’avoir un impact puissant sur mes objectifs.
- Cohérence interne : cohérence horizontale : fit interne
- Les tenants de l’approche : essayent d’identifier des configurations de pratiques RH :
« bundles of practices » : « grappes de pratique », génératrices de performance
supérieure
Font l’hypothèse d’équifinalité : équivalence entre plusieurs systèmes RH

3. Impliquer les parties prenantes

Sommet stratégique : CA, PDG, DG, COMEX

On va présenter notre feuille de route à ces gens avec de la déployer.
Peut donner de grandes orientations ou non.

Fonction RH au niveau du corporate, des BU, des métiers (rémunération, recrutement…),

des régions : DRH, HRBP, RRH, spécialistes fonctionnels

Directions métier/BU : les directions opérationnelles/ les patrons de BU

Managers de proximité 
Collaborateurs
Partenaire sociaux/consultants

4. Penser les rôles des parties prenantes- fonction RH

- Analyse, veille, anticipe

Observe et analyse son entreprise, d’autres entreprises, l’environnement/écoute le terrain
pour nourrir sa vision/effectue un travail de diagnostic et de benchmark auprès de chaque
département-BU/ établit un dialogue avec les directions métiers pour évaluer les projets/
échange avec les directeurs, managers, collaborateurs
Fait preuve d’anticipation et d’intelligence stratégique, économique et sociale

- Propose, co-construit, présente

Apporte ses convictions/ est forcé de propositions/apporte sa vision personnelle et la
confronte avec la DG pour co-élaborer une vision RH partagée/échange avec la DG, pense la
déclinaison de la stratégie en termes RH
Élabore de manière bottom-up et par itérations successives les politiques RH avec les
directeurs corporate RH, les patrons RH des métiers/ élabore la politique RH dans le cadre
d’un travail en réseau des RRH/ réunions, séminaires

- Déploie, ajuste, communique

Déploie la politique RH avec le concours des managers de proximité
 Orientations à 3-4 ans font l’objet d’ajustements en fonction de l’évolution du
contexte interne et externe
Communiquer sur la politique RH validée auprès de l’ensemble des salariés

- Rend des comptes à propos de la politique déployée

5. Penser les rôles des parties prenantes- autres acteurs

Sommet stratégique :
- Fournit des inputs de stratégie et précise les objectifs et enjeux
- Apporte son expertise
- Valide, ajuste, amende, co-élabore, impose
Feuille de route RH en fonction de sa cohérence avec la stratégie
Élaborations de politiques groupe structurante : uniformité des méthodes de
déploiement pour garantir l’atteinte des objectifs
Les priorités et les grands objectifs dans le cadre d’un plan pluriannuel

Ligne managériale (managers de proximité et directeurs) :

- Participent à l’élaboration de la politique RH avec les RRH et/ou sont consultés pur
l’élaboration du diagnostic
- Sont des relais de la politique RH

Autres collaborateurs :
- Peuvent être consultés par le DRH
- Sont informés de la PRH
Chapitre 3 : Politiques RH et performances
 Éléments de définition et critères d’évaluation :
- Focalisation sur la dimension économique
Éléments théoriques sur le lien entre politique RH et performance économique
Éléments empiriques sur le lien entre politique RH et performance économique

- Raisons :
Impact économique des politiques RH : condition de la légitimité de la fonction RH
pour beaucoup d’acteurs non RH
Acteurs RH souvent peu à l’aise avec cette question de l’utilité économique de la
fonction RH

- Pas perdre de vue que la finalité d’une politique Rh n’a pas de raison de n’être
qu’économique
Il est dangereux d’oublier la dimension sociale (cf. cas de France Telecom) : politique
RH très rude
Notre responsabilité est économique et sociale

Impact sur la création de valeur actionnariale ?

Qu’est-ce que la création de valeur ?

- Variation du cours boursier : sentiment de s’enrichir ou de s’appauvrir

- Amélioration de la rentabilité du capital
 - Qu’est ce qui fait qu’un cours baisse ou qu’un cours augmente ? le cours de bourse
est égal à l’anticipation faite par les marchés des flux de trésorerie futurs de
l’entreprise

D’un point de vue financier, il y a création de valeur si la rentabilité des capitaux investis est
supérieure au cout du capital.
Rentabilité des capitaux investis= résultat investis/investissement
Cout du capital est ce qu’exige les actionnaires pour rester chez nous. C’est le taux de
rentabilité minimum qu’ils exigent.

Théoriquement, on crée de la valeur quand on agit en RH. Pour créer de la valeur, il suffit de
pouvoir augmenter le CA ou pouvoir baisser les coûts.

La fonction RH peut avoir un impact sur les recettes : par le recrutement et la formation : en
agissant auprès des acteurs qui contribuent aux recettes
A un impact sur la maitrise des couts : négociation en matière de salaires. La masse salariale
représente entre 50 et 100% de la valeur ajouté.

Effet report : Dans le cadre d'une politique salariale l'effet report représente l'incidence des
augmentations de salaire survenues au cours d'une année sur la progression de la masse
salariale de l'année suivante.

Dimension technique de la fonction RH qui peut avoir une influence forte si elle n’est pas
gérée de manière efficiente.
Lien entre les PRH et la création/destruction de valeur. Les acteurs RH contribuent aux
recettes comme aux coûts

Tout commence par les compétences des employés : qui est censé assurer ceci ? la fonction
RH.
Les process internes : la fonction RH y contribue également

Trois principaux courants/ modèles de la GRH performante :

- Approche universaliste :

- Approche contingente :

Où sont les attentes des collaborateurs dans ce schéma ? il faut tenir compte de la

dimension social sinon le DRH pourrait être remis en cause quand il y aura des conflits. Le
DRH doit représenter la direction générale mais aussi les attentes du corps social. Au comité
de direction, il va dire quelles sont les attentes du client. On est obligé de les prendre en
considération.

- Approche configurationnelle :

Environnement VUCA : volatil, uncertain, complex et ambiguity

Le partenaire stratégique est la capacité de la fonction RH à accompagner la stratégie de

l’entreprise
On parlera alors d’alignement stratégique

Empiriquement, logique contingente des PRH :

Il trouve qu’il y a de gros écarts entre ces entreprises. On constate des salaires moyens très
différents.
Le % de cadre de 10 % chez carrefour et la moitié des collaborateurs chez l’Oréal et la SOG
Les intérimaires importants chez carrefour que chez la SOG
Le nombre d’heure de formation est très important chez la SOG ou l’Oréal contrairement
aux deux autres

Politiques RH très différentes mais qui se rapprochent à la stratégie compétitive de

l’entreprise.
La SOG et l’Oréal ne cherchent pas à mettre des prix bas contrairement à Carrefour. On a
deux stratégies distinctes correspondantes à deux PRH distinctes.

Stratégies :
- Stratégie par des coûts bas : optimisation de la masse salariale : flexibilité externe,
faible qualité de la MO : tendance à une organisation du travail proche du taylorisme,
faible formation
- Stratégie par différenciation : formation, développement des compétences, évolution
de carrières.

D’après les travaux D. Ulrich :

Empiriquement, il montre qu’il y a :

- Relation entre les choix RH et la performance des entreprises
- Relation entre choix stratégiques et choix RH : constat d’un « strategy-HR
alignment »
- Relation positive entre alignement stratégie-GRH performance
- Relation positive entre qualité perçue des pratiques RH par les professionnels RH et
la performance de la firme

Selon une étude Deloitte : les différences de PRH entre entreprises comparables expliquent
jusqu’à 43% des écarts de performance entre ces entreprises comparables
Selon étude PwC : la présence d’une PRH détaillée est associée à une productivité supérieure
et moins d’absentéisme

Penser à Bridgestones

Deux perspectives en matière d’évaluation des PRH :

Comment on évalue une PRH ?

Quels sont les critères d’évaluation ?

- Comparer avec des entreprises qui ont des PRH comparables : exemple des cabinets
de RH
Exemple du cabinet Elite
- Anticiper ses effets
 - Soumettre le projet à 3 critères :
La pertinence : évaluation qualitative : est ce que les choix sont en cohérence avec les
défis, la stratégie concurrentielle, avec la contrainte temporelle
La faisabilité : avons-nous les moyens de nos ambitions ? a-t-on la possibilité
d’accéder aux ressources et compétences nécessaires ?
L’acceptabilité :

https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/renault-nissan-les-trois-erreurs-strategiques-
qui-expliquent-la-chute-de-carlos-ghosn-837612.html
Implication : l’alignement sur la stratégie : un objectif légitime mais insuffisant car on
s’intéresse qu’à une partie des parties prenantes et on risque de négliger des gens qui
peuvent être impactés par une PRH.

Comment évaluer une PRH une fois déployée ?

Quels objets, critères, méthodes d’évaluation ?

On doit mesurer ce qu’il est important de mesurer.

Ici, on a un indicateur social dans la qualité de vie au travail

La capacité à attirer des talents : indicateur économique

La fonction RH doit mesurer ce qu’elle peut mesurer.

On doit mesurer ses effets directs : les effets considérés directement liés à la PRH : turn-
over, productivité des collaborateurs (CA/salarié), climat social, satisfaction, motivation,
compétences acquises…

On doit mesurer ce qu’on cherchait à influencer.

On doit mesurer également ses effets indirects qui sont souvent les conséquences : taux
d’innovation, qualité des biens et services, performance économique…

Des méthodes d’évaluation et de pilotage complémentaires :

Indicateurs pour assurer le pilotage de la PRH : quand on élabore une PRH, elle peut être
articulée autour de critères pluriannuels. Le DRH peut voir son évaluation par des indicateurs
sociaux.

Méthode du dossier de groupe :

- Étudier de manière comparative une PRH de deux organisations 

- Pas supérieur à 20 pages
- Établir liens entre éléments du cours et la PRH/pratiques étudiées
- Collecter information pertinente

- Justifier le choix des organisations : l’une est réputée dans les RH et pas l’autre,
approche innovante en RH ou pas, facilité d’accès aux données/acteurs,
appartenance au même secteur
- Les éléments du contexte doivent être ceux correspondant à la période d’élaboration
de la PRH étudiée

- Qualifier la PRH retenue : le domaine, la cible concernée, la temporalité (période

d’élaboration/période de déploiement : une PRH élaborée il y a 1an, 2ans, 3ans)
- Justifier le choix : originalité, défis, actualité, disponibilité des informations
- Décrire la PRH étudiée pour les 2 organisations : cible, périmètre organisationnel et
géographique, objectifs, temporalité, dispositifs déployés/ moyens
mobilisés/pratiques constatées
Budget/ effectifs
- Décrire les ingrédients de l’élaboration
Acteurs, actions de chacun d’entre eux
- Mettre en évidence de manière synthétique (tableau)
Proximités et différences
- Arguments donnés par chaque organisation pour justifier ses choix (discours et
entretiens)
- Éléments de contexte interne et externe pouvant expliquer les écarts
- Comment sont-elles pour évaluer leurs dispositifs RH : tableau de bord ?
consultants ?
 Que pensent-ils des premiers résultats de la PRH, sur quels indicateurs se focalisent-
ils pour savoir la satisfaction ou non ?
- Point de vue des étudiants : PRH en cohérence avec le contexte ? pertinente ?
faisable par rapport aux infos qu’on a eu
Comparaison avec d’autres cas

- Leçons tirées et recommandations : ce qu’on a appris à l’issu de ce travail, les

recommandations qu’on peut leur apporter, présenter la manière dont nous avons
travaillé, comment on a contacté les entreprises, difficultés rencontrées, données
secondaires collectées (ce qui est déjà dispo), préciser les données primaires (qui
sont les personnes contactées si on fait une enquête), courriels envoyés et éléments
de réponses obtenus, entretiens retranscrits en annexe
Donner les raisons pour lesquelles on veut prendre cette entreprise, réputation,
mieux les connaitre, on a collecté déjà des informations et on voulait les valider avec
vous.

Cours avec D. Abonneau :

I. PRH et partage de la fonction RH

https://www.manager-go.com/management/roles-rh-du-manager.htm

Manager très important dans les RH : relais direct à la stratégie Rh

Considéré comme le premier RH de l’entreprise : pas apprécié des DRH
Managers et RH doivent travailler ensemble dans le même sens : communication
transparente
Managers doivent comprendre la vision RH mise en avant par les DRH

Le manager doit :
- Assurer un rôle social : bien-être au travail, empathie, écoute, valeur de l’entreprise
- Piloter intégration des nouveaux dans son équipe
- Participer au recrutement : sens critique, esprit d’analyse
- Renforcer compétence de son équipe : formation
- Faire émerger des talents : formation
- Tâches administratives : gestion de la paie : influence sur les augmentations de
salaire

Capacité à communiquer et piloter le déploiement stratégique au niveau opérationnel :

facteur clé de succès

Partage de la fonction RH : on parle de fonction partagée : responsabilisation accrue des

différents niveaux d’encadrement en matière de gestion opérationnelle des collaborateurs.
On peut parler aussi de décentralisation de la fonction RH : degré de délégation
opérationnelle vers la ligne hiérarchique.
La décentralisation RH est plus ou moins forte

Le DRH est un marginal séquent : on doit être en capacité de communiquer avec managers,
salariés, DG, opérateurs…
Fonction ouverte aux acteurs de l’organisation

Les logiques de la GRH, PERETTI (2009) :

Les DRH pensent que le plus gros enjeu est le partage de la fonction RH.

Le paradigme de l’orientation client : approche Business Partner :

Permet de montrer que la fonction RH donne un service interne. Approche orientée

marketing comme peut l’être aussi la création de valeur pour le salarié.
Les clients sont :
- Les dirigeants : le DRH est celui qui peut décliner la stratégie par la PRH. Il va faire de
la GRH une fonction créatrice de valeurs.
- Les salariés
- Les représentants des salariés
- Les managers : le premier point autour des managers est que le DRH doit être garant
du partage de la fonction.
 Pourquoi faudrait-il partager la fonction RH ?

Manifeste américain : « pourquoi nous détestions les RH ? »

Ils recrutent rarement les meilleurs, ils sont plus soucieux de leur efficacité que de la
création de valeur, par crainte du conflit, ils privilégient l’égalité au détriment de l’équité de
traitement des collaborateurs, ils sont loin du business et des dirigeants.

En parallèle de ce manifeste, résultat d’un sondage :

On lui reproche d’abord une mauvaise gestion des compétences, une mauvaise
communication, ne développe pas les compétences RH des managers, mise en place de
mauvais process d’évaluation. On lui reproche de mal recruter, mauvaise gestion de la
formation continue, prise en compte variable des questions de diversité/égalité, et remise
en cause des conditions de travail.
Si les fonctionnels RH ne sont pas en capacité de faire tout cela, le mieux est d’aller déléguer
une partie de ces fonctionnalités aux managers.

GRH traditionnelle : développement RH

Ces trois mouvements (externalisation, décentralisation, autonomisation) montrent que de
moins en moins de monde pourraient travailler dans les RH notamment avec
l’automatisation de la paye (années 60-70 : cartes perforées). Cependant, on se rend compte
que ce n’est pas devenu le cas. Les effectifs de la fonction RH ont augmenté voire sont restés
similaires car cette évolution a permis à la fonction RH de gagner du temps et de faire autre
chose d’où la modification des pourcentages.

Quels sont les avantages/désavantages de la décentralisation des RH ?

Éviter que les responsables RH soient aisément critiquables : Tant que la fonction RH donne
l’impression de faire les trucs dans son coin, elle peut être critiquée. A partir du moment où
l’ensemble des activités sont partagées, cette critique devient plus difficile à expliquer.
Renforcer l’orientation business de la fonction : à partir du moment où on demande aux
managers ses besoins en recrutement, on va les formaliser, on va l’investir dans les
entretiens de recrutement et le suivi des candidatures. Ainsi, la fonction RH aura une
meilleure connaissance des enjeux business de l’entreprise. L’intérêt est que plus je donne
des responsabilités RH aux managers plus moi RH j’aurai des meilleures connaissances des
enjeux, compétences importantes que les candidats doivent détenir.

Réduction des coûts RH : dans certaines environnement (restauration collective, grande
distribution, BTP) : secteurs où très souvent les groupes sont décentralisés.
Avantage de diminuer le besoin d’avoir des réels fonctionnels RH. Réduire le poids des
fonctions supports si on considère que les RH sont des fonctions supports.

Dilution de l’autorité : on permet aux managers de faire ce qu’ils veulent dans leurs coins
donc les RH ont du mal à donner des décisions
Exemple : politique d’égalité des chances : promotion de recrutement diversifié en essayant
d’avoir une parité homme-femme, si on délègue le recrutement aux DG ou managers, peu
de chance que cet objectif de parité soit atteint.
Demander à des managers de formaliser un besoin RH, faire des entretiens corrects, besoins
de formation, participer à l’orientation professionnel de leurs équipes : encore faut-il que les
managers trouvent leurs intérêts et le temps de le faire ainsi qu’ils aient une expertise sur
ces sujets-là. En effet, il y a des méthodes à avoir pour recruter, former…
Il faut donc s’assurer que les managers soient compétents.
Plus on décentralise, plus on va s’heurter à des intérêts locaux : si on laisse la main libre à
nos directeurs dans l’hôtellerie, on n’est pas à l’abris qu’on recrute par le bouche à oreille,
par le réseau…

II. Les missions RH des managers de proximité, PERETTI (2012)

Quels types de mission RH pouvons-nous donner à un manager ?

Il faut d’abord :
- Qu’il maitrise le cadre juridique : connaitre le contrat de travail et l’utiliser comme
outil de gestion
Exemple : un DG a pris l’initiative de licencier une collaboratrice enceinte, sans avertir
les RH de l’entretien de licenciement. Il a fait un acte non envisageable sur le cadre
légal.
Dans d’autres termes, il faut avoir un minimum de connaissances sur ce qui peut être
fait ou non.
- Il va choisir ses collaborateurs : doit être capable de décrypter les compétences
requises pour tel ou tel poste, capable d’accueillir et d’intégrer les recrutés.
- Il doit gérer l’emploi : en capacité de développer la flexibilité (horaire, polyvalence),
gérer les temps de travail, concilier les attentes les contraintes des salariés.
Exemple : problématique du télétravail : quel collaborateur peu et doit travailler de
cette sorte ? il y a beaucoup de marges de main d’œuvre données aux managers
- Il doit orienter les collaborateurs : aider les salariés à définir leurs projets
professionnels, utiliser les bilans des compétences et les entretiens professionnels.
 - Il doit former les collaborateurs : identifier les besoins de formations actuels et futurs
de ces collaborateurs, les conseiller et élaborer avec eux les plans individuels de
formation.
- Il faut qu’il puisse rémunérer les collaborateurs : connaitre les politiques de
rémunération globale et individualiser les rémunérations (récompenses, primes)
- Il doit savoir mobiliser les équipes : impliquer ses collaborateurs, savoir animer les
équipes et communiquer
- Il doit savoir négocier avec les collaborateurs : connaitre les logiques et les modes
d’action des syndicats, développer le dialogue social
- Il doit veiller, être à jour sur les pratiques RH : construire son système d’information
en matières RH, savoir dialoguer avec la DRH

Sondage de la CEGOS : organise des formations pour professionnaliser les managers sur le
volet RH : elle a posé la question : en tant que managers, quelles sont les responsabilités RH
qui vont sont confiées ?
Plus on va vers le haut, plus ce sont des tâches décentralisées

50% des managers s’occupent de l’augmentation de salaire via la rémunération individuelle.

Ils doivent aussi mettre en place des primes individuelles (primes-objectifs)
On voit que le recrutement est très partagé entre la fonction RH et les managers. Souvent,
lors des entretiens, nous sommes reçus par les RH puis par les managers.
Actions de formation à 89% choisies par les managers 
Appréciation des personnes, évaluation : 81% détenues par les managers
 `
Dans ce sondage, on voit tout en bas, les fonctions RH les moins partagées : les
licenciements.
Formation encore très décentralisée par les managers.

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-1-page-244.htm
Point 1.4 + 2.1+ 2.2
En conclusion, le manager participe à la gestion individuelle des ressources humaines de son
entreprise selon 5 niveaux :
- Contribuer à la dotation et au développement de nouvelles compétences
- Participer à l’élaboration des projets individuels des membres de l’équipe (carrière)
- Transmettre des savoirs (formation)
- Participer au processus de reconnaissance et de motivation (rétribution)
- Participer à la gestion administrative des collaborateurs (salaires, relations)

La participation du manager aux questions d’évaluation est-elle, centrale. En effet,

l’évaluation est le point de départ des autres processus.
Exemple des activités menées dans le processus d’évaluation par les travaux de Marback,
Zarifian, fluck, Vern :
Processus global de « staffing » : évaluation, formation, recrutement, rémunération…
La place du manager dépend du degré d’implication dans l’utilisation des outils de RG et des
modes de fonctionnement par l’utilisation de ces outils.

Selon Thévénet&Al : le manager est « le maillon fort du déploiement de la PRH. Ce sont les
orfèvres de la mise en œuvre des outils RH qui permettent le déroulement des processus
RH »

Analyse de ces faits par 8 entretiens menés sur le terrain :

- Plus nous avons à faire à des entreprises multi sites comme le secteur bancaire, plus
la taille de l’équipe à gérer est réduite, plus le degré d’autonomie du manager semble
acquis mais sa solitude est réelle
- Le partage des activités se fait en fonction de la rapidité du besoin à gérer ou le
risque encouru qu’il soit pénal ou financier pour le manager et par l’entreprise ainsi
qu’en fonction de la nécessite ou non d’une expertise pour prendre une décision.
 Dans le partage des processus, on a retenu que les managers veulent :
- Que la prise de décision soit commune sur un cas
- Qu’ils soient rassurés dans ses prises de décision, qu’ils se sentent soutenu par les
fonctionnels locaux ou centraux RH

Avec ces entretiens, intéressant de noter l’importance et la dimension des relations

collectives de travail. Cette dimension se divise en 4 activités :

- Gérer les relations quotidiennes avec les représentants

- Négocier sur le plan local avec les représentants
- Veiller au respect des normes de sécurité et d’hygiène sur le lieu de travail
- Représenter l’employeur aux Prud’hommes

Cependant, le domaine de la relation individuelle contractuelle reste dépendante des

organisations d’entreprise.
Activité nouvelle relevée concernant la pratique du retour d’expérience : participer au
développement des compétence à moindre de cout du fait de la baisse des budgets de
formation continue et utiliser des méthodes d’apprentissage différentes.
A travers ces deux tableaux, on voit que les managers réclament des connaissances et des
savoirs techniques. Ils veulent être mieux accompagnés dans leurs rôles.

4 autres compétences ont été ajouté pour avoir une bonne collaboration entre le manager
et la fonction RH. Il s’agit de savoir :
- Faire du reporting : collaborer
- S’informer : par une attitude proactive
 - S’alerter d’une situation : mettre ses sens en alter
- Passer le relai quand cela est nécessaire notamment en raison de l’expertise
réclamée ou du risque encouru 

Pour ce fait, les acteurs des RH doivent :

- Écouter le terrain
- Guider et conseiller
- Faire adopter une procédure de travail préalablement traduite en termes
connaissables par le manager.
- Aller vite et gérer l’urgence

De ce fait, la fonction RH devient de plus en plus importante dans les entreprises pour
répondre aux besoins des managers. Elle devient alors à la fois un ingénieur, un facilateur,
un animateur des processus RH. Nous assistons à un glissement des activités
opérationnelles, phénomène que certains auteurs qualifient de dilution, Cadin.
Ils impliquent et délèguent certains choses aux managers.

Retour au cours :

On forme de plus en plus en situation de travail : tutorats, formateurs…

Savoir ce qui est de l’ordre technique ou relationnel
Aptitudes techniques : savoir-faire
Aptitudes relationnelles : savoir-être
Décentraliser vers le management car plus efficace
Quelles activités sont décentralisées
Comment on forme nos managers : créer des fiches, des outils pratiques permettant de
guider les managers dans la conduite d’un entretien de sélection par exemple.
Les entreprises peuvent faire appel à la CEGOS pour former les managers : certaines le font
en interne.

Premièrement, quand on décide de décentraliser, on doit savoir de quoi on parle (PERETTI),

dans les faits, les managers se sentent-ils concernés (CEGOS), quelles méthodes : processus,
tâches décentralisées permettant d’identifier des savoirs de chacun des processus, puis, on
peut créer des outils pour professionnaliser des managers (système d’information,
formation, support en interne ou en externe)
Certaines organisations ne sont pas à même de décentraliser. Cela s’explique par des
différences de modèles RH. Dans certaines entreprises, on centralise les RH et les managers
n’ont pas vraiment de pouvoir.

Secteur public : pourquoi ne pouvons-nous pas décentraliser la fonction RH dans une

administration publique ?
- Rémunération peu négociable : en fonction du poste et de l’ancienneté : le manager
n’a pas beaucoup de marge de manœuvre
- Le manager ne choisit pas ses collaborateurs. Globalement, le fait d’avoir un poste
est d’avoir passé un concours.

Dans la bulle rouge : organisations très décentralisées : BTP, hôtellerie, restauration, grande
distribution : la vraie unité opérationnelle est le magasin, l’hôtel, un business unit où le
directeur va prendre un tas de décision sur les RH
 .

Dur de mettre une PRH cohérente, précise quand c’est trop décentralisé.
Exemple de Bouygues Construction dans cette slide. Finalement, elle s’est rendu compte que
la décentralisation était compliquée et rendait compliqué toutes les PRH. Impacts
économiques forts de ces mauvaises gestions de la RH : santé au travail, sécurité. Les
directeurs de l’entité s’en foutaient. Beaucoup de soucis dans la négociation des contrats,
mauvaises connaissances des règles du droit par les commerciaux, mauvaise relation avec
les sous-traitants. Le seul moyen est de recentraliser car on n’a pas le choix.

On a fait du management public : impliquer les modes de fonctionnement du privé dans les
organisations publiques.
Système dominé par la classification des emplois, on les hiérarchise par la méthode de
Pareto ou méthode HAY en fonction de critères de compensation applicable à tous les
postes. On avait 9 niveaux de qualifications.
Décentralisation de la fonction RH dans les collectivités territoriales

C’est toujours un sujet d’arbitrage.

 Introduction :

Le praticien RH se doit d’être un diabolo.

Une partie haute développée : il garantit l’articulation entre stratégie de l’entreprise et PRH,
il analyse, il conceptualise.

Une partie basse développée : il est sur le terrain, il se nourrit de ces réalités

La posture du conseil :

Deux constats :
- En matière RH, le recours au conseil en France est faible : relève d’un atypisme
culture par rapport à ce qu’il se fait dans les autres pays européens.
- Le monde du conseil est composé d’acteurs d’une très grande hétérogénéité.

Les 4 grands motifs de recours au conseil :

- Mobiliser une expertise pointue appuyée sur l’expérience

- S’ouvrir et s’alimenter pour innover
- Faire évoluer les relations et postures entre les acteurs internes
- Sous-traiter faute de moyens internes

Quelles sont les clés pour que le conseil apporte toute sa valeur ajoutée potentielle ?

Il va falloir privilégier les approches sur-mesure, les outils standardisés apportent beaucoup
moins de valeur ajoutée.
Partager le besoin
Précis sur le transfert de compétences attendu 

I. Une PRH, pourquoi ? à quoi sert une politique RH ?

Représentation de l’entreprise :

- Fonction opérationnelle : centres de profits, employant des « directs », des

opérationnels
- Fonction support : centres de coûts, employant des indirects, des fonctionnels

Dans une entreprise, toutes les fonctions doivent créer de la valeur.

Créer de la valeur pour qui ?

Dans une recherche de création de valeur, on en créée pour le client car ils sont prêts à
payer pour cette valeur là.
Toute fonction doit avoir pour objectif de créer de la valeur.

Lipton se rend compte que dans tout le processus de production : une opération complexe
qui est celle de l’aromatisation. Le DRH dit qu’il y a un véritable enjeu dans l’aromatisation :
enjeu de recruter des ingénieurs aromatisateurs, gérer des formations…
5ans plus tard, Lipton a gagné 5 points de parts de marché.

Ces exemples soulignent que la raison d’être de la PRH est de créer de la valeur par un
chainage. C’est car on aura des collaborateurs compétents et engagés que derrière on
pourra avoir des clients satisfaits, fidèles ainsi que d’autres parties prenantes comme les
actionnaires qui seront gagnants.

A la base, l’économique et le social s’opposaient : marque notre histoire en France

Les conflits sociaux au 19ème siècle en France se traduisent par des morts contrairement aux
autres pays.
L’économique et le social vont s’alimenter. Ce que je mets dans le social va avoir des
répercussions sur l’économique.
Cette logique vient de BSN, entreprise d’emballage : OPA avec saint gobain. Le dirigeant de
BSN prend une décision : il dit qu’il n’y a pas la place pour tous ses acteurs d’emballage et de
verre. Du coup, dans le verre qu’ils produisent, ils mettent des liquides/yaourt : donnant
Danone. Il repositionne son entreprise. Histoire sociale qui va marquer. Partir de la logique
où l’humain n’est qu’un coût.

Comment la PRH peut-elle créer de la valeur ?

En contribuant au déploiement de la stratégie de l’entreprise
Qu’est- ce que la stratégie ?

Dans notre système économique, l’entreprise a pour finalité d’accroitre le revenu de ses
actionnaires par le biais de dividendes et/ou leur capital (valeur de l’action)
Cette finalité peut être élargie en travaillant sur la raison d’être de l’entreprise et son utilité
sociétale.
Mais, c’est dans le « comment », que va intervenir la stratégie.

3 composantes de la stratégie :

- Customer Value Proposition : pour ses clients, sur quoi l’entreprise va-t-elle se
différencier ? elle peut adopter une CVP différenciant sur le prix, l’innovation, la
qualité…
- Un business model : qui paye quoi et comment ? c’est cette équation économique
qui valide l’existence de clients prêts à rémunérer la CVP qui permet de valider sa
pertinence.
- Des axes stratégiques : l’entreprise va définir des priorités de développement qui
vont lui permettre de mieux occuper ou défendre un périmètre

Avoir une stratégie en temps de crise : impossible ?

- L’argumentaire : en période de crise, il n’y aurait place que pour le pragmatisme ou

l’intuition. Le contexte d’incertitude et les transformations de l’environnement son
tels qu’il serait impossible… Du coup, impossible d’avoir une stratégie.
- L’analyse de cet argumentaire : la stratégie n’a pas pour vocation de définir dans le
détail ce que doit faire l’entreprise, mais d’assurer sa pérennité. Ce qui implique
qu’elle sache orienter l’ensemble des acteurs vers des objectifs communs plutôt que
de subir l’environnement concurrentiel. Les entreprises qui ont les meilleurs résultats
sont celles qui ont un vrai focus.
Sur chacun de ces axes, l’entreprise peut être soit dans le rouge, soit dans le vert clair/foncé.
Zone de compétitivité : je sais ce que j’ai ici, pas besoin d’aller ailleurs
Zone de différenciation : si j’allais ailleurs, ce ne serait pas aussi bien
Zone de démotivation : la boite est bien mais mon patron me les brise

Si je veux définir une CVP qui est aligné sur ma stratégie, il faut que je me différencie sur le
développement des compétences, sur les pratiques de management, sur la rétribution (faire
attention à ne pas être dans le rouge car sinon je sacrifie tout le reste)
Une fois ciblée, on va regarder notre réalité : où se positionne l’entreprise aujourd’hui ?
Voici ma réalité par des enquêtes, sondages… Positionnement en tant qu’employeur
apparait en bleu. Ou dois-je investir en RH pour servir à ma stratégie d’entreprise ? il va
falloir positionner les managers, mettre en place des programmes de développement des
compétences managériales…
Puis, je vais me différencier et me renforcer sur le développement des expertises, organiser
différemment mes experts, mettre en place démarche permettant à mes experts de
transférer leurs compétences aux autres collaborateurs.
Politique de rémunération démotivante : il faut que je réduise mon écart pour sortir du
rouge.

Schlumberger : employeur de référence : cible les jeunes ingénieurs pétroliers qui veulent
voir du pays. L’entreprise a construit cet identité employeur sur les opportunités d’évolution.
Au global, il a une CVP se concentrant sur l’opportunité d’évolution et le développement des
compétences. S’il n’était pas sur ce modèle RH, il y aurait des rigidités dans la possibilité de
quitter un pays pour se déplacer dans un autre.

Danone : la différence se fait par la capacité d’être plus rapide que nos concurrents. La
première concentration est la responsabilité confiée. Si je veux être plus rapide, il faut qu’à
chaque niveau, j’ai des collaborateurs compétents. Il recrute en disant qu’ils veulent des
« entrepreneurs ». Pour arriver à ce que toutes ses initiatives convergent, le deuxième axe
de concentration est le sens : améliorer la santé par l’alimentation.

Transformation de la nature de l’entreprise. L’enjeu premier est d’arriver à capter des

clients. Le levier de l’engagement est important : travail du savoir et non plus un travail
d’exécution.

II. Une PRH, comment ? comment construire et déployer une PRH ?

Deux approches de la PRH différentes :

- Approche universaliste : pour chacun des processus RH, il y a une bonne façon de
procéder à caractère universel. Il suffit à la fonction RH de progresser vers cette
pratique de référence
- Approche contextualiste : la PRH à adopter par une entreprise est directement reliée
à ses caractéristiques uniques et à celles de son environnement.
Exemple : une entreprise qui veut renforcer compétitivité prix : différenciant sur le prix :
enjeu à réduire part des dépenses de personnel.

Une nouvelle PRH a pour objectif de générer des transformations ? Des transformations de
quoi ?

Un seul critère : une transformation effective des pratiques et des ressentis.

Voir si la politique est comprise, intégrée, appropriée par les collaborateurs

Différentes approches de la transformation :

Approche descendante :

Quand on veut transformer, on se retrouve avec une logique cohérente avec le modèle
taylorien : certains choisissent et une fois que la démarche de conception est faite, on va la
présenter, les managers vont avoir à leur disposition des garanties, des supports. Cette
logique consiste à dire qu’à partir du moment où j’ai fait les choses, la suite suivra.
Aujourd’hui, ça ne fonctionne plus, la transformation n’arrivera pas.
Ce modèle de l’entreprise taylorienne marque culturellement les entreprises. C’est encore
très présent alors que ça ne fonctionne plus.

Approche remontante :

Quelques personnes décident de la transformation, groupes de travail. Une fois fait, les
décideurs initiaux sélectionnent les pistes qu’ils retiennent. Déploiement animé comme la
première et ne fonctionne pas pour autant. En effet, les collaborateurs doivent encore
mettre en place des choses décidées par d’autres : distinction marquée entre des décideurs
et des exécutants.

Approche engageante :

Responsabilité des dirigeants toujours présente. Partager les fondements de la politique,

éclaircir les objectifs, démontrent VA de cette transformation. Réel partage des pourquoi et
non pas des comment.

Conséquence directe : lorsque l’entreprise veut construire et déployer une PRH ; elle doit
organiser la phase de construction de manière à traiter dès ce stade les enjeux d’adhésion et
d’appropriation.

Une entreprise qui est la Française des Jeux : enjeu de remettre à plat le management de la
politique de performance.

Quelques clés :
- Notion d’expérience collaborateur : consiste à dire que ce qui compte c’est ce qui se
joue au niveau du quotidien du collaborateur peu importe les pratiques que j’anime.
C’est ça qu’il faut que je prenne en compte avant de commencer ma PRH. Je dois
cibler ça une fois ma PRH mise en place. Mon objectif est de transformer les
pratiques et les ressentis à l’aide de cette PRH.
- Un prime : la vérité du terrain : ce qui compte est la perception. Le plan d’action ne
sera pas le même si la perception est ou n’est pas justifiée. La vérité du terrain se voit
à partir d’enquêtes, de sondages. C’est une clé majeure : peu importe ce qu’on
 conçoit, ce qui compte d’abord c’est la réalité. Ça suppose de passer du temps sur le
terrain.
- Les pratiques d’immersion
- Les groupes miroir : Besoin d’une nouvelle politique pour inciter au collectif, partage.
A partir de là, sont mis en place des groupes miroir : groupes de travail de
collaborateurs : travailler avec les groupes de la DRH et ceux des collaborateurs. Les
collaborateurs vont faire émerger des réponses, vont faire en sorte que des pistes
émergent. C’est une approche différente que dans le cas du descendant ou du
participatif.

Exemple d’Auchan Italie : immersion, constate qu’il y a des collaborateurs démotivés et

centrés sur des tâches non en relation avec le client. Pour relancer l’engagement, il faut que
je génère de la motivation intrinsèque : il faut que ce soit le collaborateur qui dit qu’il veut
s’investir dans son travail. Pour transformer ça, il faut réintroduire de l’humanité dans le
quotidien de ces métiers. Déployer, mettre en œuvre des idées avec un système de suivi qui
permettait de suivre la façon dont les choses évoluaient. Un mois après, 60% des
collaborateurs ont pris des initiatives. Les collaborateurs étaient beaucoup plus motivés :
72% de taux d’engagement avec un Auchan Italie qui était à -1.5 de croissance. Après, il était
à 2% de croissance.

Engie : gros projet de transformation : organisation, culture, identité employeur. Le choix qui
a été fait est que les dirigeants posent un cadre à travers le partage d’une vision, mise en
place de groupes de travail par thématiques, solliciter l’ensemble des collaborateurs sur les
réponses à apporter. Puis, phase de déploiement de ce qui a été retenu au filtre de « est ce
cohérent avec le cadre de départ ? »

Que manque-t-il encore pour réussir la mise en place une nouvelle PRH ?

Réel enjeu de faire entrer dans le jeu les acteurs par la fonction RH :
- Les stratégies d’alliés
- Le rôle du DRH au Comex
- La question de la légitimité de la fonction RH

Exemple d’Oberthur Technologies : à l’issue des trois mois, il présente la PRH à 3ans. Deux
heures après, il était dehors car il faisait peur aux membres du COMEX : il n’avait pas géré la
dimension tactique. La nouvelle recrue dit que tout ce qui avait été repris au COMEX, est
désormais en place dans la boite. En d’autres termes, elle est allée voir les autres dirigeants
pour savoir leurs avis sur le point RH à traiter.

La légitimité ne se décrète pas, il faut aller la conquérir.

 1. Analyser la stratégie, déclinaison en Employee Value Proposition, identification avec
les collaborateurs des conséquences sur la PRH
Exemple : je suis le crédit mutuel, je sais que la majorité des tâches seront faite par
de l’IA. La seule réponse possible est d’être sur une logique de performance
augmentée. Mes conseillers doivent proposer des trucs à plus forte valeur ajoutée.

2. Le caractère relatif du diagnostic

Le contrexemple Great Place to Work à travers du management chez Danone et chez
Décathlon : comment on peut utiliser la même grille dans deux entreprises
différentes ? En d’autres termes, il faut faire un diagnostic par la cible.
Les formes : audit quanti ( enquête d’opinion), audit quali (groupe miroir…)
3. Révisions des PRH, les projets RH, phasage et les acteurs
4. Animer sur la finalité de ce qui est conçu
Le rôle central des managers et veiller que la fonction RH les accompagne, les
coacher
Veiller à l’amélioration progressive des pratiques

5. Mesure de la mise en œuvre et des impacts : choix des indicateurs

Le choix des indicateurs
Mettre en place des processus correctifs

Nous avons la distinction à établir entre les moyens (les techniques RH) et la finalité (la
création de valeur).
Le rôle de gestionnaire de la fonction RH/Son rôle de gestionnaire de la fonction RH/Son rôle
et sa contribution stratégique.

Ce qui fait la différence : vigilant à passer du temps sur le terrain, est-ce que je m’intéresse
au business ? est- ce que j’ai le réflexe de me demander « pourquoi » ?

Politique RH et compétences 

Quels sont les grands domaines d’arbitrage en matière de gestion des compétences ?

5 niveaux de la gestion des compétences :

A quoi sert un référentiel ?

Il s’assure que les compétences sont bien maitrisées, c’est un outil pour les managers et les
RH. Il permet d’identifier les passerelles entre les postes en fonction des types de mobilité  :
ascendante et fonctionnelle.
C’est le premier outil de la fonction formation.
Mais, les problèmes sont l’obsolescence rapide des référentiels (il faut les actualiser
rapidement) ainsi qu’un cloisonnement de ces derniers (on comprend ce qu’on fait sur un
poste mais on ne voit pas les proximités avec les autres postes.

Les enjeux de la GPEC :

Cf. cours de GRH

Il faut être dans une dimension stratégique, de savoir quelles compétences seront utiles
demain.
Passage d’une logique de poste de travail à une logique de compétences
On a remplacé préventive par prévisionnel : important d’être dans une dimension
stratégique : quelle sera les compétences de demain ?
Logique de poste de travail à une logique de compétence
Au-delà d’être un outil, elle est aussi un outil de dialogue social :

S’intéresser aux emplois sensibles : Les métiers sensibles, menacés, quel niveau d’impact,
quelle mesure spécifique à prendre
Il est intéressant de constater que la GPEC permet l’anticipation des compétences mais est
critiquée pour deux raisons principales :
 - Les RH qui travaillent autour de la GPEC ne participe pas à l’élaboration de la
stratégie, elle vient de l’extérieur, c’est un « futur subi »
- La réflexion est centrée sur le niveau individuel

Elle est de plus en plus critiquée :

- Participe peu à l’élaboration de la stratégie

- Faudrait prendre tous les référentiels de compétence et les ajuster autour de la
réflexion qu’on a de la stratégie : problème car dur de mettre en application car il
faudrait actualiser, analyser tous les postes, c’est difficile.
- Logique d’un seul futur

De la GPEC à la PM :

PM : prospective métier 

Quelles sont les perspectives de demain ? On utilise la PM pour y répondre

On fonctionne par scénario : exemple du COVID avec l’étude de la CIA : identifiait qu’il y
aurait un virus de nature pulmonaire
Trois scénarios en général : voir leurs spécificités en termes de gestion de compétence.

Chez Renault : qu’est-ce qui se passe demain si les gens n’achètent plus de voiture ?
Dans les BTP : qu’est ce qui se passe demain si on n’utilise plus de béton ?

On voit une analyse prospective pour la gestion des compétences

Comment résoudre ce problème ? En utilisant des outils plus récents comme l’approche PM,
prospective des métiers, la suite logique de la GPEC.
La différence est qu’on étudie les futurs possibles avec des scénarios et leurs impacts, avec
une réflexion centrée sur les collectifs.
On parle de compétences collectives : un métier regroupant des postes de travail qui
partagent des compétences
Un métier est un regroupement d’emploi.
Comment les entreprises appréhendent-elles les compétences ? Quelles sont les grilles
d’analyse mobilisées ?
En bas de la pyramide, cela nous permet d’avoir des informations sur des emplois types
indépendamment des secteurs d’activités.
Les emplois types sont suffisamment larges pour qu’on regroupe différents postes. Le ROME
(répertoire opérationnel des métiers et des emplois) utilisé par Pole Emploi, très largement
inspiré d’un outil américain appelé le DOT (dictionnaire des métiers aux E.U) répertoriant
l’ensemble des métiers qu’on peut trouver.
Outils qui permettent d’avoir des infos sur les postes indépendamment de l’entreprise :
grilles très génériques.
Les fiches métiers dans le répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME)
Travail des savoirs et des savoir-faire dans les fiches
On a la mobilité professionnelle : on va croiser les compétences : ce qu’on fait souvent dans
les cartographies des métiers : permet de noter les postes connexes
On a aussi des certifications et les formations
On peut identifier des proximités
Branche professionnelle spécifique : trouver des référentiels de branches : outils plus fins
que ceux qu’on trouve au niveau des grilles interprofessionnelles.

Classification des emplois : liée à la rémunération

Grille d’entreprise 

Proximité entre emploi/métier

Quels sont les plans d’action ?

- La politique de formation : pour quoi faire ?

Quand on parle de formation, il faut forcément parler de la typologie de Meignant (1986) :

En Europe, plus la taille de l’entreprise est petite, moins elle fait appel à de la formation. Peu
d’organisations s’engagent dans la logique d’investissement.

Il existe également la typologie de Hauser et Al (1985) :

Le stade du catalogue que l’on ne retrouve pas dans la typologie de Meignant, où on estime
que c’est aux salariés d’aller piocher dans une liste, est une vision partagée dans certaines
entreprises car ça permet une proactivité des salariés.

Quels sont les moyens utilisés pour faire évoluer les compétences ?

- Une typologie des formations :

Savoir constituer ou en émergence ? Est- ce qu’on trouve difficilement des organismes de

formation ? Est- ce que ce sont des savoirs nouveaux ?

Formation information ou apprenante ? Est-ce qu’on essaye de créer des communautés

apparentes ?

- La diversité des modalités de formation :

Exemple des vidéos sur AFEST : action de formation en situation de travail.

C’est un nouveau processus formalisé avec un parcours pédagogique avec des objectifs, un
encadrement, une évaluation en amont et en aval.
Analyse réflexive à partir de situations réelles, formation flexible (on ne sort pas les salariés,
ils restent au travail, en interne)
Difficulté de les valoriser
Il faut être au clair avec les objectifs opérationnels visés et définir une ingénierie adaptée aux
besoins de l’entreprise.
Permet de créer un corpus, un dispositif dupplicable.

Il y a 5 phases :
Diagnostic (analyse du travail), conception (dispositif d’accompagnement banalisé),
préparation (outils et preuves de traçabilité, attention il faut aménager le travail), réalisation
(dimension pédagogique, d’accompagnement et d’évaluation), bilan (sur l’organisation du
travail)

C’est une formation pour le travail, par le travail et pendant le travail.

C’est une formation individualisée, en discontinue, ajustable en fonction des évaluations

Le tuteur doit être formé

On constate que beaucoup de grandes entreprises utilisent ce dispositif alors que ce n’était
pas la cible initiale.
Identifier le salarié qui peut devenir formateur
Imaginer des moments de formation qui permettent l’acquisition des compétences
La question de la mesure de l’efficacité : réflexivité des salariés à ce qu’il a effectivement
acquis, la réponse n’est pas claire.

Exemple semblable, qui n’est pas de l’AFEST : l’entreprise tutrice (Masingue,2009)

Met en place un transfert de savoir-faire et d’expériences :

Démarche auprès de la direction, en repérant les savoir-faire spécifiques, évaluer leur
criticité (si on les perd, qu’est-ce que ça induit), anticiper les départs  : on identifie une
quarantaine de SA critiques.
Puis, on s’adresse aux managers, en identifiant un transférant et un facilateur (tiers chargé
de poser les bonnes questions), formaliser les savoirs à transférer.
Puis, on s’adresse aux collaborateurs, en identifiant un transféré, mise en œuvre de la
démarche de transfert des compétences critiques des transférants vers les transférés. Il y a
un soutient de l’OPCA, un accompagnement par une équipe de consultant.