La fabrique et le déploiement d’une politique RH

Introduction

L’entreprise peut avoir une démarche purement gestionnaire ou se positionner également

sur l’analyse et la transformation.

Le praticien RH se doit d’être un « diabolo » :

- Une partie haute développée : il garantit l’articulation entre stratégie de

l’entreprise et politique RH, il analyse, il conceptualise
- Une partie basse développée : il est sur le terrain, il se nourrit de ces réalités

C’est en multipliant les aller-retours entre les deux qu’il transforme.

La posture du conseil :

Deux constats

- En matière de RH, le faible recours au conseil en France relève d’un atypisme

culturel
- Le monde du conseil est composé d’acteurs d’une très grande hétérogénéité

Les 4 grands motifs de recours au conseil

● Mobiliser une expertise pointue appuyée sur l’expérience

● S’ouvrir et s’alimenter pour pouvoir innover
● Faire évoluer les relations et postures entre les acteurs internes
● Sous-traiter faute de moyens internes

Quelles sont les clés pour que le conseil apporte toute sa valeur ajoutée potentielle ?

I. Une politique RH pour ? A quoi sert une politique RH ?

Politique RH = Logique d’ensemble = Peut être déclinée par domaine RH (recrutement,

formation, etc.) ou par projets RH

Représentation de l’entreprise :

- Fonctions opérationnelles, centres de profits, employant des « directs », des

opérationnels.
- Des fonctions support, centres de coûts, employant des « indirects », des
fonctionnels.

L’entreprise créée de la valeur pour les clients principalement puis pour les actionnaires et
autres parties prenantes et ses salariés.
 IN FINE : Toute fonction de l’entreprise a pour fonction de créer de la valeur

Le chaînage :

Actionnaires et autres
Collaborateurs Clients
parties prenantes
Compétents et engagés Satisfaits
Gagnants

Quelle articulation entre économique et social :

● Conception dominante : L’économique et le social s’opposent (Social contraint =

dépense)
● Conception alternative : L’économique et le social s’alimentent (Social ciblé =
investissement)

Comment la politique RH peut-elle créer de la valeur ?

EN CONTRIBUANT AU DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE L’ENTRPRISE.

Stratégie : Utilisations erronées du terme

- L’acceptation élargie du terme : tout ce qui est important serait stratégique

- Une définition tellement large qu’elle n’a pas de contenu : Exemple une stratégie
de « croissance rentable »
- Des objectifs qui n’auraient qu’un caractère économique et financier : budgets ou
plans à moyen terme
- La notion de stratégie fonctionnelle : celles de stratégie RH, stratégie
commerciale, stratégie marketing, etc.

Ce qu’est la stratégie 

- Dans notre système économique, l’entreprise a pour finalité d’accroître le revenu

de ses actionnaires (dividendes) et/ou leur capital (valeur de l’action)
- Cette finalité peut être élargie en travaillant sur « la raison d’être » de
l’entreprise, son utilité sociétale
- Mais c’est dans le « comment » que va intervenir la stratégie. L’entreprise va
choisir le chemin qu’elle veut emprunter pour pouvoir répondre aux attentes de ses
actionnaires.

Les trois composantes de la stratégie

 - Une Customer Value Proposition : Pour ses clients, sur quoi l’entreprise va-t-elle se
différencier par rapport à ses concurrents ? Elle peut adopter une Customer Value
Proposition différenciante sur le prix, l’innovation, la qualité, etc.
- Un business model : Qui paye quoi et comment ? C’est cette équation économique
validant l’existence de clients prêts à rémunérer la proposition de valeur client qui
permet de valider sa pertinence.
- Des axes stratégiques : L’entreprise va définir des priorités de développement qui
vont lui permettre de mieux occuper ou défendre un périmètre.

Avoir une stratégie en temps de crise : impossible ?

L’argumentaire : en période de crise, il n’y aurait place que pour le pragmatisme ou

l’intuition, pas pour la stratégie. Le contexte d’incertitude et les transformations de
l’environnement sont tels qu’il serait impossible de tenir une ligne durablement.

Analyse de cet argument : la stratégie n’a pas pour vocation de définir dans le détail ce
que doit faire l’entreprise au quotidien, mais d’assurer sa pérennité. Ce qui implique
qu’elle sache orienter l’ensemble des acteurs vers des objectifs communs, plutôt que de
subir l’environnement concurrentiel. Les entreprises qui ont les meilleurs résultats sont
celles qui ont un vrai focus.

La stratégie RH découle de la stratégie de l’entreprise

Pour l’entreprise, une question : de quelle politique RH avons-nous besoin pour déployer
notre stratégie ?

Pour la DRH, une seconde question : comment décliner cette stratégie en politique RH ?

Exemple société Egis

Sens
Cible
Réalité
Opportunités
d’évolution Responsabilité
confiée

Conditions de 1 Pratiques de
travail management
3
Les objectifs de croissance sont tels
que l’effectif va croître très vite : le
2 management doit prendre le relais en
matière de dynamique impulsée
 Rétribution Développement
des compétences

Deux approches de la politique RH radicalement différentes :

▪ Selon l’approche universaliste, il y a pour chacun des processus RH une bonne façon
de procéder à caractère universel. Il suffit à la fonction RH de progresser vers cette
pratique de référence. = La gestion des hommes est un objet autonome,
indépendant des autres réalités de l’entreprise
▪ Selon l’approche contextualiste (théoriciens de la contingence), la politique RH à
adopter par une entreprise est directement reliée à ses caractéristiques uniques et
à celles de son environnement. = Les meilleures pratiques RH pour l’entreprise
sont celles qui sont cohérentes avec sa stratégie.

Les « techniques » RH et les expertises sur les différents domaines RH :

● Dans l’approche universaliste, elles constituent une fin en soi

● Dans l’approche contextualiste, elles ne sont qu’un moyen au service de la création
de valeur par la fonction RH

Des exemples de déclinaison :

Objectifs stratégiques Objectifs RH en découlant

Développer l’entreprise sur le ● Construire une politique

continent européen à partir de son d’expatriation attractive et peu
marché national français coûteuse

● Recruter en priorité des

personnes ayant une expérience
dans les pays ciblés par
l’entreprise

Renforcer notre positionnement prix ● Réduire la part des dépenses de

comme avantage concurrentiel n°1 personnel dans le chiffre
d’affaire de 42 à 38% en 3 ans

● Développer l’expertise en
« gestion et réduction des
coûts » de la DAF

Développer notre rapidité dans nos ● Retravailler les processus de

relations avec nos clients décision afin de gagner en
efficacité

● Former aux méthodes agiles

 II. Une politique RH, comment ? Comment construire et déployer une politique
RH ?

Une nouvelle politique RH a pour objectif de générer des transformations.

Un seul critère :

LA TRANSFORMATION EFFECTIVE DES PRATIQUES ET DES RESSENTIS.

LA POLITIQUE Politiques par

RH domaine RH

Sa logique
d’ensemble
R F P P
LA STRATEGIE LES LES
e o a e
DE PRATIQUES RESSENTIS
c r r r
L’ENTREPRISE EFFECTIVES
r m c f
u a o o

L’Employee Projet 1
Value
Proposition P Projet 2
r
o Projet 3
j
e

Ce qui signifie que plus encore que la pertinence de la politique RH, l’enjeu premier
est celui de l’adhésion et de l’appropriation.

« Faire pour les gens, sans les gens, c’est faire contre les gens » Proverbe berbère

Premier modèle de la transformation : l’approche descendante

● Quelques personnes décident de la mutation à opérer, elles définissent les

moindres détails, en y associant dans certains cas des experts.
● Puis une démarche de présentation de ces modalités est déployée. Les managers
sont formés et invités à démultiplier, ils peuvent s’appuyer sur des outils et
supports permettant de prémunir l’entreprise contre toute dérive ou prise de
position sur les contenus.
● En arrière-plan : une fois la transformation définie, « l’intendance suivra ».
● Très souvent, le constat a posteriori est celui de l’échec. La transformation
attendue n’est pas effective.
 ● Est alors évoquée la fameuse « résistance au changement ». Fondée sur un
postulat, celle du conservatisme dans les habitudes individuelles, elle permet de
dédouaner les porteurs de la démarche.

80% des politiques RH sont conçues ainsi.

Deuxième modèle de la transformation : l’approche remontante

● Quelques personnes décident des grandes lignes de la transformation à opérer.

● Un ou plusieurs groupes de travail ensuite mis en place, qui produisent des
préconisations sur les modalités de la transformation.
● Puis celles-ci sont agrégées. Les décideurs sélectionnent ensuite des pistes qu’ils
retiennent. Le déploiement est peu ou prou animé comme dans la démarche
descendante.
● Cette approche ne fonctionne pas mieux que la première. Dans les deux cas, les
collaborateurs doivent mettre en œuvre des mesures retenues par d’autres. Le
participatif apparait comme ce qu’il est : une caution pour une démarche qui reste
basée sur une distinction marquée entre décideurs et exécutants.

Les 20% des politiques RH restantes sont conçues ainsi.

Troisième modèle de la transformation : l’approche engageante

● Les dirigeants formalisent la nature et la finalité de la transformation attendue.

Ces éléments relèvent de leur responsabilité, mais ils s’interdisent d’aller plus loin
dans les modalités.
● Ces fondements sont partagés, présentés, débattus, éclairés. L’objectif est de
démontrer la nécessité et la valeur ajoutée de cette transformation, en faisant
comprendre ses déterminants. Cet investissement « pédagogique » va permettre la
mise en mouvement. Il devra être prolongé et alimenté tout au long du projet.
● L’ensemble des collaborateurs sont ensuite appelés à identifier eux-mêmes les
modalités pour que la transformation de matérialise.

« Le changement est une porte qui ne s’ouvre que de l’intérieur. » Tom Peters

Une conséquence directe 

Lorsque l’entreprise veut construire et déployer une politique RH, elle doit organiser la
phase de construction de manière à traiter dès ce stade les enjeux d’adhésion et
d’appropriation, qui seront centraux pour la réussite du déploiement.
 Hier Demain

1 2 1 2
Conception Déploiement Conception Déploiement

Travail sur l’adhésion Travail sur l’adhésion

et l’appropriation et l’appropriation
Quelques clés :

● La notion d’expérience collaborateur

● Un prisme : la vérité du terrain
● Les pratiques d’immersion
● Les groupes miroir

Après avoir :

▪ Défini la nature et la finalité de la transformation attendue

▪ Prévu de mener la phase de conception en y associant largement les collaborateurs

Il reste la gestion des jeux d’acteurs par la fonction RH :

- Les stratégies d’alliés

- Le rôle du DRH au Comex
- La question de la légitimité de la fonction RH

Une démarche en 5 étapes :

1 2 3 4 5
La définition
Le du plan
La définition La mise en Le suivi par la
diagnostique d'action à
de la cible place mesure
de l'existant partir des
écarts

Etape 1 : Définition de la cible

● Analyse de la stratégie
● Déclinaison en Employee Value Proposition cible
● Identification avec les collaborateurs des conséquences sur la politique RH

Etape 2 : Le diagnostique existant

● Le caractère relatif du diagnostique

● Le contrexemple Great Place To Work, à travers l’illustration du management chez
Danone et chez Décathlon
 ● Les formes : audit quanti, audit quali (interviews, groupes miroir avec partage de la
cible), positionnement individuel, etc.

Etape 3 : La définition du plan d’action à partir des écarts

● La révision des politiques RH par domaine

● Les projets RH
● Le phasage et les acteurs

Etape 4 : La mise en place

● Le retour systématique à la finalité plus que l’animation sur les modalités

● Le rôle central des managers et la posture de la fonction RH avec les managers
● L’amélioration progressive des pratiques

Etape 5 : Le suivi par la mesure

● Mesure de la mise en œuvre et mesure des impacts

● Le choix des indicateurs
● L’analyse des dérives et les actions correctives