THEME 1 

: LA GRH DANS SON CONTEXTE : LES 🡪Faibles exigence de flexibilité chez les individus et
GRANDES MUTATIONS l’entreprise
Sensibilité aux besoins des clients et employés
Organisation basée sur la P°
1- Les 3 modèles de référence en GRH : 🡺Employé/Clt
● Modèle instrumental de la GRH: ● Paradigme 20ème siècle :
Fondé sur une hypothèse de convergence naturelle 🡪Faible exigence de flexibilité chez les individus et
entre les dimensions éco, so 🡪 de la société dans forte chez l’entreprise
son ensemble. Sensibilité aux besoins des clients
La GRH est une fonction technique au S des Organisation axée sur le marché
objectifs de rentabilité financière. 🡺Orientation clt
Outils RH standards : la pesée des postes, la ● Paradigme 21ème siècle :
classification et le référentiel d’emploi. 🡪Fortes exigences de flexibilité chez les individus et
Paradigme fonctionnaliste basé sur l’ordre, l’entreprise
l’harmonie et le consensus. Sensibilité aux besoins des clients et employés
Employé accepte salaire misérable et le Structure personnalisée
responsable est content 🡪 win-win 🡺Clt exigeant et volatile : e/se n’a plus le droit à
-Pas de grèves, pas de revendications l’erreur 🡪 effort de fidélisation des clts et employés.
-A chaque pb une solution sans effort, sans
changements de conduite. Modèle productif dominant :
-Tout s’achète : l’harmonie, l’ordre, l’accord, la Taylorien Flexible
tranquilité. Contexte P° et conso de Coût, qlité, délai,
● Modèle de l’arbitrage manageriel: stratégique masse variété, innovat°
Les enjeux des # acteurs sont divergents et il Contexte Opération Evénement
organisationnel
convient de réduire ces divergences: L’e/se est un
Négociation so Compromis fordien Cris de régulation
construit so 🡪 GRH = fonction partagée.
Gestion de la Gestion du Gestion des RH
Paradigme fonctionnaliste basé sur la régulation
MO personnel basée sur basée sur les
employeur/employé. le poste compétences
-Modèle de réf = CROZIER ET FRIEDBERG : Remise
en cause du modèle so : Salarié a le droit de Les 3 dimensions RH :
négocier, de résister et de dire non. ● Quantitative : Effectif, rémunération,
Salariés commencent à devenir conscients de leur durée du travail, administration…
pvr en tant qu’acteurs. ● Qualitative : Compétences, formation,
Les solutions prêt-à-porter n’existent pas 🡪 carrière, relations sociales, informations…
solutions sur mesure : négociations syndicales, ● Humaine : Motivation, communication,
salariés acteurs, conventions collectives… employabilité…
🡪ONG représentant et défendant les salariés.
3 rôles de la fonction RH :
● Modèle de la gest° des contradictions:
● Organiser : Accompagner et partager la
Divergence de l’efficacité éco et so.
stratégie de l’entreprise pour donner de la
Les divergences entre les acteurs sont considérées
cohérence (harmonie avec le métier, la
comme plus essentielles et ne seront jamais mission et la vision stratégique de
réduites définitivement. l’entreprise).
Paradigme de la complexité basé sur l’alternance ● Administrer : Optimiser les processus. On
entre ordre et désordre cherche à professionnaliser la gestion du
🡪Pas d’équilibre 🡪 GRH à la carte. personnel pour entretenir la confiance.
🡪Transparence : dire la vérité= pt de départ.
● Développer : Mobiliser les compétences,
en cherchant à offrir des possibilités
d’évolution.
2- Les paradigmes dominant en GRH : 🡪Une fois confiance et vérité en place : dé
● Paradigme 19ème siècle : Système de gestion intégré des RH :
Caractérisé par un leadership facilitateur, entouré
de 4 missions :
-Conserver : la santé et la sécurité, la rémunération
et les avantages sociaux, l’organisation du travail…
-Planifier : la planification stratégique et
organisationnelle, planification des carrières…
-Attirer : recrutement, sélection, accueil et
orientation…
-Développer : évaluer les rendements, former…
La réalité de la fonction RH :
-On administre les RH en gérant :
⮚ Le personnel (temps de travail, effectifs,
aspect social)
⮚ Les salaires (la rémunération fixe et
variable).
-Le développement se fait par :
⮚ La gestion des ressources (description de
postes, évaluation des emplois, politique
de rémunération)
⮚ La gestion des carrières (gestion des
parcours, de la polyvalence, des
recrutements)
⮚ La gestion de la formation (élaboration et
gestion du plan de formation).
Une communication interne est également établie,
par le biais de réunions, informations, procédures,
dialogue social…
Faire face aux grandes mutations : gérer
autrement les RH :
RQ : Ne jamais licencier un salarié clé. Si pb de P° :
chômage technique en attendant reprise.
Salariés parasites : peuvent ê remplacés.
-Mutation des habitudes de travail : fini les 8
heures de travail pendant 5 semaines, les emplois à
vie, les rémunérations fixes et les relations
hiérarchiques.
-La norme est devenue l’éducation permanente, la
reprise d’une formation, le changement d’emploi
voire même de carrière.
-Il y a eu également un développement d’intranet,
une gestion individualisée des carrières, et la
parution d’emplois précarisés (Intérim, CDD,
emploi jetable, zapping social).
ZS : Le fait d’abandonner un projet à la dernière
minute au profit d’une meilleure opportunité qui
s’est présentée.
-De nouvelles formes d’emplois ont vu le jour :
emplois de service, emplois de savoir, emplois
atypiques, mobilité internationale, externalisation,
entrepreneuriat, auto-entrepreneuriat…
Un nouveau rapport au temps et à l’espace
professionnel :
Les modes de travail qui vont le plus se développer
dans les 5 prochaines années : le télétravail, la
collaboration avec les clients et les fournisseurs,
ainsi que le travail en mode projet et le travail
international à distance, et dans une moindre
mesure la sous-traitance et la mobilité
géographique internationale.
Compétences recherchées :
● Techniques : Relation client, innovation et
technologie digitale.
● Comportementales : Adaptabilité, gestion
du stress et travail en équipe.
Les changements environnementaux ont un effet
sur le système de GRH, passé d’un traditionnel
caractérisé par le contrôle, le respect des politiques
et le maintien du statut quo, à un système
contemporain caractérisé par la création de valeur,
la participation à la stratégie et la création d’un
nouvel environnement interne, au sein d’une
organisation flexible.
Contexte et défis : Nous sommes dans un contexte
de mondialisation où plusieurs défis s’imposent : Il
faut demeurer compétitif, améliorer la qualité, la
flexibilité et la rapidité en engageant tous, tout en
utilisant les potentiels et les talents de manière
adéquate.
Compétences requises des pros de RH :
Disposer d’attributs personnels, de compétences
de leadership, de gestion et des habiletés
fonctionnelles.
🡪Orienter les relations, tolérance du stress et du
changement, communication et influence, gestion
des projets, observation, encadrement…
Les 3 forces en GRH :
-La mobilisation 🡪 mobiliser pour adhérer au projet
(Modèle nord-américain)
-La participation 🡪 participer à la prise de décision
(Modèle japonais)
-Le consensus conflictuel institutionnalisé 🡪
encadrer conflits par institutions (Modèle euro)
3 - Les grands défis de la fonction RH :
-Internationalisation : gestion multiculturelle
-L’e/se, son image et les attentes de la Sté
-Relations so et négociations collectives
-Mutations technologiques
-Incertitudes techno : quels besoin futurs ?
-Evolutions démographiques : gestion des seniors
-Externalisation des pratiques RH.
THEME 2 : LA GRH DE DEMAIN, LES DEFIS
TRANSVERSAUX
1- Conduite du changement :
-Il y a le changement voulu (qui prend du temps) et
le changement brutal
-Réduire l’effectif pour réduire les dépenses et
augmenter la rentabilité
- Restructuration : jamais négociable
-Syndrome du deuil suite au changement brutal :
dure dans le temps et laisse des traces sur LT
-Reconstruction de la confiance après le drame :
zéro confiance, zéro synergie, zéro complicité, zéro
unité 🡪 e/se sans âme, mort de l’organisation, fin
du contrat moral 🡪 salarié mercenaires, nomades
-Il faut ê intelligent et envisager le pire des
scénarios pour ne pas ê pris au dépourvu :
adaptabilité et non dépendance à l’e/se
-Les situations de bonheur sont temporaires, il y a
une alternance entre situation de bonheur et
situation de crise.
Comment aider l’e/se à faire face à ces
changements ?
-La conduite du changement pour changer les
conduites
-Une fois le changement de conduites réalisé : tout
est possible 🡪 opportunités, prise de conscience…
Constats :
-Qd on parle de changement, on pense + à ce qu’on
va perdre plutôt qu’à ce qu’on va gagner 🡪 on
cherche à rester dans sa zone de confort 🡪 peur de
l’inconnu.
-C’est illusoire d’attendre que qq’un d’en haut de la
hiérarchie change : si le changement ne commence
pas chez moi, l’organisation ne verra jamais le jour
🡪 Il peut s’agir d’une personne, d’un pays…
-Le partage de la richesse et du pouvoir sont 2
choses qui ne changent pas.
-Le changement est permanent 🡪 adaptabilité
importante.
-La peur oblige la personne à résister face au
changement, à l’incertitude 🡪 l’individu craint la
régression pas le changement.
-L’individu est plus intéressé par le certains que par
l’incertain.
-Les gens veulent le changement mais ne veulent
pas changer.
3 types de personnes face au changement :
● Le neutre : ne parle pas, ne réagit pas
● Celui qui dit pq? : perd du temps à se
poser des q ?
● Celui qui se dit pq pas ? : pense
Typologie et démarche du changement :
Brutal/Imposé : Changement de crise :
Situation la plus dramatique, imprévue 🡪 toujours
avoir un plan B 🡪 1j à 3 mois
Progressif/Imposé : Changement prescrit : Réponse
à des contraintes de l’environnement
(réglementaire, technologique…) 🡪 loi 09/08 qui
permet la protection des données personnelles
Pas de négociation possible. EX: Régime des
retraites a été changé de force 🡪 6 mois à 1 an
Brutal/Volontaire : Changement adaptatif :
Transformation des pratiques et de l’organisation
(nouvel outils info, compétences commerciales…)
Prend du temps 🡪 6 à 18 mois
Progressif/Volontaire : Changement construit :
Evolutions de l’organisation qui amènent à changer
les manières dont les acteurs se représentent leur
e/se. On parle de culture clt, mq employeur.
Prend du temps 🡪 1 à 10 ans.
Gestion des résistances :
Trois catégories d’acteurs :
-10% de proactifs, favorables, animés de 3 motifs
-80% de passifs, neutres, en attente de résultats
-10% d’opposants qui l’affichent ouvertement
🡪But : Faire basculer au moins 41% des passifs pour
réussir.
Zone de confort et d’inconfort :
Lors de l’annonce d’un changement, il y a une
baisse de la zone de confort favorisant la zone
d’inconfort.
Une fois la situation cible atteinte, il y a un rebond :
on repasse vers la zone de confort.
L’accompagnement du changement atténue la
chute et accélère le rebond.
Etapes du deuil :
Choc - Déni – Colère – Peur – Tristesse - Opposition
– Résignation – Négociation – Adhésion –
Reconstruction personnelle – Reconstruction
contextuelle - Récupération
3 ruptures avec l’équilibre établi :
-Rupture en termes de visions
-Rupture en termes de savoir-faire
-Rupture en termes de relation
Gènes de résistance : 3 cerveaux pour s’opposer :
-Cerveau reptilien : pour se protéger 🡪 gère les
fonctions vitales
-Cerveau limbique : pour gérer les émotions
-Cerveau néocortex : pour réfléchir, analyser…
Démarche de la conduite du changement :
POURQUOI CHANGER ?
-Montée des emplois de S : Remplacer la P° par +
d’emplois de S
-Changement de composition de la VA : + de
matériel, de K humain, d’idées
-L’accélération du changement : innovation et
flexibilité 🡪 R&D : P° par minute 🡪 fonctionnement
sans arrêt 🡪 MAJ 🡪 ê à la pointe de la technologie
-Changement dans la référence spatiale des e/ses :
Mondialisation
-Le monde du W bouleversé par le numérique :
destruction de pas mal d’emplois 🡪 les logiciels font
tout
-Le pouvoir des rsx so : community management
🡺 Une nouvelle organisation
CHANGER QUOI ? CUBE DU CHANGEMENT DE
H.MINTZBERG
Changer la stratégie et l’organisation = facile et
visible (Concret)
Il faut aller au fond : la partie informelle
Le vrai pouvoir= détecter l’informel (Conceptuel)
Un cadre qui a travaillé à l’usine peut le détecter : il
y a déjà été.
Salariés actifs : très réactifs, bcp d’idées, militant
(veut garder le même statut)
Salariés passifs : pas d’initiatives, pas de
propositions
🡺Carte socio dynamique des acteurs :
La meilleure partie = Triangle d’or : ¾ des soutiens
critiques et ¼ des militants 🡪 s’engagent, coopèrent
et prennent l’initiative🡪 Les soutiens critiques sont
à informer tandis que les militants sont à
challenger et à réveiller -> SYNERGIE
A chaque zone : une stratégie d’approche.
La carte graphique montre d’autres catégories de
salariés, non reconnus par l’organisme.
CHANGER COMMENT ?
-Etablir un sens de l’urgence : A chaque
catastrophe, il faut définir l’urgence 🡪 dire la vérité
du danger
-Créer une coalition pour impulser le changement :
Intégrer le changement positivement et
graduellement 🡪 Adhésion – Transformation –
Evolution
-Développer une vision et une stratégie
-Communiquer la vision du changement
-Donner du pouvoir d’action aux acteurs du terrain
-Initier les victoires à court terme
-Consolider les acquis et poursuivre les avantages
du changement
-Ancrer les nouvelles approches dans la culture
Les 3 finalités de la conduite du changement :
Adhérer – Transformer – Evoluer
🡪Déclencher la boucle d’expérimentation : se doter
de new comportements et expériences.
Les 4 logiques de la nouvelle révolution :
-L’immatérialité : Le recours croissant à
l’intelligence comme source principale d’innovation
-L’intériorité : Externalisation et recentrage sur les
niches à forte VA
-La frugalité : Réduire la complication et retour au
fonctionnement simple avec des organisations
plates et souples.
-La complexité : le fonctionnement en réseau et en
joint venture.
CHANGER VERS QUOI ?
Points communs des e/ses apprenantes et
innovatrices :
-Elles sont visionnaires
-Employés employables
-Des structures dématérialisées
-Valorisation du K humain
-Attirent les meilleurs talents
2- L’innovation et la création de la valeur :
Changement : incertitudes
Innovation : changement positif 🡪 P° d’idées
Constats :
La course aux diplômes élimine des profils moyens
tués sur le chemin.
Les élites : considérés comme ceux ayant des
diplômes BAC+6 et plus 🡪 non représentatif.
🡪Innovation et créativité non pris en compte.
Management de la créativité :
Organisation créative=
 ● Un bon climat de pensée créative
● Un système de communicat° des idées
● Système de tranformation des idées en
innovations
Il faut revendiquer son W, idées et créations.
EX : Toyota récolte chaque année 50 000 idées
dont 45 000 sont utilisées 🡪 Un simple technicien
apporte une idée qui monte vers les représentants.
Le spot pub de Toyota reconnait le W du
personnel et pas que celui des commerciaux :
derrière chaque fonctionnalité un W immense.
La connaissance VS l’imagination :
La connaissance est limitée, provisoire et
représente une prison mentale.
L’imagination est plus importante que la
connaissance.
Groupe de travail : lieu privilégié pour susciter la
création.
Règles de la créativité :
L’innovation est une attitude rebelle, un
dérèglement des mentalités et une désobéissance
à la règle qui réussit 🡪 Faire autrement.
L’échec ne doit pas être un obstacle.
EX : Thomas Edison a trouvé 2000 façons de ne pas
faire une ampoule 🡪 Jamais un échec.
L’homme au cœur de l’innovation :
Innovation commence pas l’innovation dans la
gestion des hô et des équipes (=management).
Comment manager l’innovation ?
-Favoriser l’expression et le doit à la différence
-Développer la créativité des équipes
-Mettre en place des règles de vie démocratiques
-S’ouvrir à une conception citoyenne.
Conditions la + importante pour l’innovation :
qu’elle se fasse dans la liberté et la démocratie.
L’innovation Mix : Les 3C :
-Créativité : gestion créative des RH
-Client : marketing de l’innovation
-Coûts : rentabilité des projets innovateurs
Les 3 facteurs de vieillissement précoce de l’e/se :
-Paresse : volontaire 🡪 se désactiver malgré ses
capacités
-Peur : légitimise la paresse
-Ignorance
Les 3 antidotes pour éviter ce vieillissement :
-Energie : motivation
-Méthode : meilleur moyen= la science et la
conscience 🡪 canaliser ses expérimentations
-Talent : = énergie + méthode
Mission de tout manager :
Aligner valeurs, compétences et émotions.
🡺 Permet de donner le meilleur
3- SIRH et mesure de la performance sociale :
Définition : système gérant un ensemble de
briques logicielles permettant l’automatisation
d’un certain nb de tâches liées à la GRH et de
partager l’info avec les acteurs internes et externes.
Types de briques logicielles :
-Gestion administrative du personnel
-Tableaux de bord sociaux
-Plateforme de formation
-Gestion des carrières, compétences et de la paie
-Gestion du temps et des activités.
🡪Portail RH permet de W en mode collaboratif
Les services offerts au sein d’un SIRH ?
-Les S liés aux tâches les plus administratives
-Les S liés à la carrière du salarié
-Les procédures internes
Externalisation :
Le SIRH est une externalisation d’un S RH 🡪
département non lié à la P° pour garder le cœur de
métier.
THEME 3 : LA GESTION INTEGREE DES RH
-Planifier : La Gestion des compétences : GPEC
-Attirer
-Reconnaitre
-Développer
-Conserver
Philosophie de la GPEC :
Si l’e/se est vivante, c’est grâce à la contribution de
tous ses membres.
1 membre malade= système malade= collectivisme
Prospective RH : De la logique de poste à la
gestion des compétences :
La vraie compétence appartient au salarié alors que
le poste appartient à l’e/se.
Avec le dév des compétences, on peut faire
basculer la pesée des postes vers la compétence.
Comment anticiper en GRH ?
Pour pouvoir anticiper, il faut savoir vers où on va.
Deux démarches :
-Une démarche prévisionnelle à MT et LT : La GPEC
-Une démarche de flexibilité à court terme
GPEC ?
Il s’agit de se projeter dans l’avenir et d’imaginer les
réponses « compétences »
⇨ La GPEC lie les actions RH à la stratégie de
l’entreprise.
⇨ Elle anticipe les besoins futurs (emplois,
compétences, outils).
⇨ Elle (ré)-implique les employés dans leur
relation au travail.
⇨ Elle devient un domaine de négociation
collective.
🡺GRH orientée vers l’avenir.
3 risques dans l’e/se :
-Risque e/se : compétence clé
-Risque poste : poste clé
-Risque salarié : employabilité, offres, bien côté et
demandé ?
🡺Risque faible ? Moyen ? Élevé ?
Objectifs de la GPEC :
-Employabilité des salariés : compétence, poste clé
🡪 non licenciable 🡪 flexibilité 🡪 recherche du
nouveau
-Réduction des coûts et des risques : pour chaque
poste clé et compétence clé 🡪 préparer un plan de
succession (relève)
-Efficience de la formation : utile
-Avantage compétitif face à la concurrence 
Passage de la GPE à la GPEC :
Passage de l’approche quantitative 🡪 logique de
poste, de qualification et de classification, à une
approche qualitative 🡪 approche logique de
compétences et de contribution à la performance
de l’entreprise.
Loi Borloo (18/01/2005) : Négociation et mise en
place d’un dispositif de GPEC pour des entreprises
de plus de 300 salariés.
Pour le législateur :
- Eviter les licenciements en traitant Les
problématiques en amont
- Le PSE n’intervient qu’en cas de défaillance du
dispositif de GPEC
Pour l’employeur :
- Assurer l’employabilité de ses salariés
Indépendamment de ses choix stratégiques
- La GPEC sert à éviter des restructurations brutales
Les enjeux de la GPEC :
-Visibilité à MT de la stratégie de l’entreprise
-Conserver et développer les compétences
indispensables à la satisfaction des clients 🡪
succession 🡪 K savoir
-Développer l’employabilité des salariés
-Utiliser de manière optimale et pertinente les
dispositifs de formation 🡪 codév et coévolut°
-Prévoir et accompagner les évolutions des
salariées, en interne ou en externe
Etapes clés de la démarche :
-Identification des métiers et leurs évolutions :
stratégie, structure, compétences et métiers
d’avenir.
-Analyse quantitative des ressources de
l’entreprise : âge moyen de l’effectif, pyramide des
âges, nombre de démissions, de licenciements, de
départs en retraite, connaître la politique de
promotion, analyser les flux (d’où viennent les
salariés ? Combien de temps restent-ils ?)
Analyse quantitative des ressources de l’e/se:
Importance de mettre en place :
-Qq entrés : recrutement, promotion, mobilité
interne
-Plsr sorties :
⮚ Accompagnées : licenciements,
préretraite, mobilité interne, promotion,
essaimage
⮚ Naturelles : démission, retraite, décès
Différence entre GRH de contrainte et GRH de
contribution :
Dire la vérité pour avoir des salariés acteurs et faire
face ensemble aux changements.
Démarche GPEC :
Dans le cadre d’une gestion collective :
La GPEC se met en place sur la base des
orientations stratégiques de l’entreprise, on évalue
ce dont on dispose aujourd’hui : emplois actuels et
ressources disponibles, et on analyse les besoins
futurs et les ressources futurs.
Ensuite on élabore un diagnostic des écarts et on
met en place une politique d’adaptation selon nos
orientations.
Dans le cadre de la gestion individuelle :
Il faut réaliser une communication sur la politique
et impliquer les acteurs (bilan professionnel,
conseil en orientation, projet pro individuel…)
La démarché doit bien évidemment contenir une
étape de suivi et de contrôle par la suite.
La démarche individuelle repose sur l’analyse des
attentes et des compétences, sur la réalisation d’un
bilan de compétences et sur l’élaboration du projet
de vie.
🡪Salarié prend seul ses décisions
Démarche individuelle partie sur deux volets :
-Employabilité interne (Appropriation individuelle,
Intégration) : On suit l’intégration, on gère la
candidature interne et on met en place un
programme individuel de développement.
-Employabilité externe (Outplacement (DCI), CDD,
Essaimage, Formation qualifiante) : Egalement suivi
de l’intégration, adéquation profil/poste,
prospection du marché et plan d’action.
Les outils de la GPEC :
Phase 1 : inventaires des outils de base  🡪Reproduction constante de bonnes pratiques dans
Répertorier les outils (données sociales, définitions
de fonctions, classification de poste…).
Phase 2 : Cartographie de l’emploi des postes et
des métiers
Elaborer, classer et structurer une cartographie des
postes et métiers.
Phase 3 : Le référentiel de compétences  naturelles ou acquises qui permettent à une
L’élaborer et le placer au cœur de la politique RH.
Phrase 4 : Les modes d’entrées dans la GPEC
Identifier le ou les modes d’entrées les plus
adaptés pour mettre en œuvre la GPEC.
On distingue 3 types d’outils :
Outils de connaissance de l’état actuel de
l’entreprise : emplois existants, conditions d’accès
et passerelles entre emplois, principales
compétences requises par emploi.
Outils d’anticipation : anticiper l’évolution des
emplois actuels, anticiper les besoins futurs.
Outils de suivi : tableau de bord : effectifs,
pyramide, départs.., et indicateurs de veille.
Agir avec compétence :
-Vouloir agir : Susciter les motivations vers le but
-Savoir agir : Développer les ressources de la
personne
-Occasion d’agir : Saisir ou provoquer l’occasion
Pouvoir agir : Développer les ressources de la
situation
Avoir des compétences ne signifie pas être
compétent.
La compétence n’existe que dans l’action et dans
l’interaction avec son milieu. Son exercice est
indispensable pour qu’elle se maintienne, et elle ne
peut être séparée des conditions de son mise
œuvre.
3 dimensions de la compétence :
-Avoir des ressources : Le savoir, ressources
physiques et intellectuelles.
-La pratique : On ne peut pas dire que je suis
compétent si je ne pratique pas.
-Réflexivité (remise en cause) : autoévaluation,
autocritique. Sans elle : on stagne.
Evaluation de la compétence : Grille des 6 facettes
-Pratique : C’est le comment, la manière de
procéder qui produit de la valeur ajoutée.
🡪Maintien de la compétence par l’action.
la durée.
Savoir : C’est un ensemble de connaissances plus
au moins systématisées, adaptées, remises en
question.
🡪Le savoir est provisoire ; il se construit.
Caractéristiques personnelles : Dispositions
personne d’agir ou de réagir dans une situation,
d’une façon qui lui est propre.
🡪Une identité professionnelle.
🡪Rechercher les retours d‘images= cadeaux.
Motivation : Ce qui donne de l’énergie et pousse à
agir, ce qui détermine les comportements d’une
personne.
🡪Auto motivation.
🡪= principe actif des compétences futures
Résultat : concrétise les bonnes pratiques.
Le résultat s’observe, se mesure par des indicateurs
dans le cadre de l’objectif, par des standards de
performance dans le cadre des activités du poste.
« Un arbre fruitier sans fruit ne vaut rien, on le
coupe ».
Contexte : C’est l’environnement dans lequel
s’inscrit la compétence d’une personne et qui aussi
la façonne.
🡪Contexte difficile ne doit pas être l’alibi de compétitivité que ce soit pour rester à l’e/se ou
manque de compétences. pour la quitter 🡪 ê nomade, flexible.
🡪Quand on peut agir ni sur le contexte ni sur les
autres, on agit sur soi. Loi des 5 fautes progressives :
1ère : Ne pas savoir que des personnes compétentes
Facettes 1 2 3 4 5 6 7 existent dans l’organisation
Pratique 2ème : Savoir qu’elles existent mais ne pas les «
Savoir utiliser »
Caractéristiques 3ème : Les « utiliser » mais dans le mauvais sens
personnelles 🡪Mauvais profilage 🡪 Erreur d’affectation
Motivation 4ème : Utiliser les personnes compétentes mais sans
aide ni encadrement 🡪 les tâches demandées
Résultat
dépassent leurs compétences
Contexte
5ème : Les laisser partir🡪 érosion du K humain 🡪 les
meilleurs partent et les mauvais restent.

THEME 4 : DOTATION EN RH, COMMENT Les principaux motifs de départ des salariés :
ATTIRER LES MEILLEURS TALENTS ? -Supérieur hiérarchique
-Conditions de W, charge excessive, erreurs
Constats :
d’affectation
-Pénurie de compétences et chômage élevé
-Pas de perspectives d’évolution
-Personnes en âge d’activité sans W
-Rémunération
-Plus de 80 000 postes offerts sans candidats 🡪
Incompatibilité de l’O et de la D
3 critères d’attractivité de l’e/se :
-Pour les jeunes talentueux sans expérience: on
Correspondent au critère de maintien d’un couple.
déroule le tapis rouge 🡪 recherchés
● Projet : Présent (rémunération, sécurité)
-Pb : Formation dans des métiers en disparition ou
ET Futur (perspectives, carrière)
non disponibles sur le marché 🡪 Aller à l’Université
● Passion : î de l’emploi, Dév, flexibilité
ne garantit pas un contrat à la sortie
● Cohésion : Ambiance au W, management,
-E/ses doivent intervenir au niveau de l’école.
reconnaissance.
-Reconversion : nécessaire pour s’adapter
-Identité intellectuelle 🡪 Identité pro 🡪 Identité
Comment attirer les talents ?
so (5ème niveau des besoins de Maslow)
Selon niveau de rémunération et image de l’e/se
Nv de Image positive Image négative
Stratégies de dotation :
rém/Image
● Attirer : Visions, missions, valeurs de l’e/se
Faire connaitre la mq, l’e/se 🡪 faire des Rém E/ses dominent le E/se qui compensent
propositions aux talentueux : stages, contrats… élevée marché au nv image négative par
● Recruter : Adéquation profil/poste salarial, climat et rém élevée
Recrutement # Embauche. culture de l’e/se
Embauche : signer un contrat de W. Rém faible E/ses qui E/ses en risques
compensent nv élevés pour attirer
Recrutement : commercial = recherche de
de rém faible par les meilleurs profils
compétences pour vendre un poste.
d’autres éléments
● Conserver : Rôle clé du responsable direct
Il faut conserver un salarié clé/talentueux pour lui L’équation des talents :
attribuer un poste de responsabilité après. Talent=Compétences X Performance X Leadership
Encrage culturel = meilleur moyen de conserver 🡪 -Compétences rares
notion de famille 🡪 stabilité. -Résultats exceptionnels
● Développer : Bâtir une culture alignée sur -Talent
la vision et les valeurs de l’e/se
Il faut viser le poste d’arrivée, la Définition du talent :
professionnalisation, la compétence et la
Talent= Excellence + Différence
Avoir du talent=
● Faire mieux que les autres : comparaison
et compétition
● Faire différemment des autres : singularité
et style
🡪Prise d’initiatives et de risques : Idées +
Application
Emergence du management des talents :
-Raréfaction des compétences
-Visibilité de la performance individuelle
-Changement permanent et rapide
-Besoin d’implication des personnes
-Valorisation des différences
🡺De l’adaptation des personnes aux emplois à
l’adaptation des emplois aux personnes ?
Le paysage du talent :
-Passion (Expression)
-Excellence (Réputation)
-Exigence (Réputation)
-Différence (Style)
Recruter :
-Problématique de la dotation : Chasse aux
nouveaux talents ou dév du K humain : Quel est le
meilleur levier de croissance ?
-3 modèles :
● Modèle Noria : Réduction de la masse
salariale 🡪 Remplacer les anciens qui
touchent le plus par des nouveaux.
● Modèle Adjuvant  La gestion des hauts potentiels :
Importance pour la réussite de la dotation RH :
1) Déf des besoins 50%
2) Prospection et sélection 20%
3) Intégration et encadrement 30%
Les exigences des employeurs :
Polyvalence – Adaptation – Initiative – Valeurs
morales – Ouverture d’esprit – Motivation – Esprit
de création et de curiosité – Performance…
Environnement le plus recherché par les lauréats :
Style de management (encadrement, aide,
reconnaissance...) – Rémunération – Notoriété –
Secteur d’activités – Implantation internationale –
Avantages so – Taille – Relations perso
Avis des responsables RH :
-Points forts : polyvalence, savoirs techniques et
managériaux, maitrise des outils de gestion,
maitrise des TEC, état d’esprit d’e/se, pragmatisme
-Points faibles : maitrise faible des langues,
relationnel peu développé, syndrome des cadres,
savoir-ê peu développé, savoir devenir quasi
absent, mobilité sur le court terme.
SC : diplôme = W = salaire = statut so.
CONSERVER ET RETENIR LES MEILLEURS TALENTS
Le management par les métiers sensibles :
Garder : les métiers stratégiques, les métiers en
émergence
Ne pas garder : les métiers en transformation, les
métiers à risques, les métiers en disparition
🡪Métiers stratégiques=métiers sensibles=niche
Méthode Captalents:
-Talents en péril : Pas de savoir devenir – Savoir agir
🡪 Ne pas recruter : accompagner dans le
changement d’attitude ou de mission.
-Talents rares : Savoir agir – Savoir devenir  🡪
Recruter : confier des projets intéressants
-Talents cachés : Pas de savoir devenir – Pas de
savoir agir 🡪 Erreur de casting : ne pas recruter ou
changer d’env + accompagner pour dévoiler talent
-Graines de talent : Pas de savoir agir – Savoir
devenir 🡪 Recruter : bâtir un plan d’intégration et
former
Déf : Pronostic sur les possibilités d’une personne
pour accéder à un niveau de responsabilité
supérieur dans son propre métier ou d’évoluer
dans un autre métier dans un niveau hiérarchique
supérieur ou équivalent.
Grille des profils types :
● Pilier : POTENTIEL – & PERFORMANCE +
Performance > à ce qui est attendu, potentiel non Etudier à la loupe les talents dès leur entrée : on
repéré cherche un successeur.
🡪Valoriser la contribution, maintenir les compét, S’il a les ingrédients nécessaires, on lui prépare le
rémunération incitation, reconnaitre. cheminement vers le poste de dirigeant.
● Réserve: POTENTIEL + & PERFORMANCE – Pour cela, il faut avoir la culture maison.
Performance < à ce qui est attendu, potentiel non
utilisé Matrice performance et potentiel :
🡪Changer de fonctions, proposer de new activités, Pilier dans une Performance TALENT PRET POUR
rechercher les motivat°, meilleure reconnaissance. fct°/plateau élevée mais UNE PROMOTION
● Freins : POTENTIEL – & PERFORMANCE – promotionnel potentiel à dév
Performance < à ce qui est attendu, potentiel non Bonne perf Bonne perf et Potentiel élevé et
détecté mais plateau bon potentiel bon niveau de perf
🡪Obj très CT, management de proximité, actions de promotionnel
formation, mesurer écarts régulièrement Poids mort Problématique Potentiel élevé mais
(Problématique de perf (prise poste inadéquat
● Etoile : POTENTIEL + & PERFORMANCE +
à gérer) de poste ?) (mobilité
Performance dépassant les objectifs durablement, impérative)
potentiel d’évolution Mobilité nulle Mobilité horiz Mobilité verti
🡪Obj ambitieux, autonomie, expérimentation dans Gestion et management des talents :
des situations nouvelles, fidélisation.
Actes de L’organisation L’individu
MANAGER DE DEVELOPPER LES TALENTS gestion
Gardening management : Méthode utilisée par les e)connaitre et Scouting (détecter, S’exposer
meilleurs managers. Il s’agit d’arroser et identifier sélectionner)
d’entretenir les talents pour les développer voire Protéger -Cocooning (env -S’entourer
même les cultiver. onditionner : externe)
Les e/ses se distinguent par leur culture. C’est le lacer en état -Coaching (env -Se préparer
meilleur moyen de retenir un talent : il ressent une de perf) interne)
Valoriser -Casting (combiner -S’engager
appartenance à l’e/se (famille). Il adhère à sa
ffecter à des les talents)
culture et la partage.
tâches) -Deploying (déployer -S’étalonner
🡺Création de conditions de bien être et de pour dév)
bonheur : ne s’achète pas et ne se copie pas. Protéger : Stabilité de l’emploi 🡪 Offrir les cdt° pour
avoir un meilleur rendement (sans presser)
L’erreur la plus fréquente (Talents) : 🡪 Volontaire
=Se dire que pour être les meilleurs, il suffit Quand on a le meilleur, on va pas chercher ailleurs
d’embaucher les meilleurs S’entourer : Disciples pour préparer la relève
LES TALENS : Casting : Evaluation
-coutent cher
-ne sont pas indispensables dans plusieurs métiers Gestion des départs et rétention des talents :
- sont souvent déjà dans l’e/se Construire un plan de succession :
- ne remplacent pas une organisation défaillante -Anticiper les risques et les départs brutaux
-ont besoin d’un env favorable à leur expression -Concerne le renouvellement des hauts potentiels
(talents libres et nomades) (dirigeants, managers) mais peut s’étendre à
d’autres postes.
La revue des compétences et des potentiels 🡪 La
pipe-line des talents : Identifier le niveau de risque :
Il faut pouvoir évaluer le niveau de risque de
j départ d’un salarié et d’en mesurer l’impact sur le
poste et sur l’e/se.
-Risque de départ : Ancienneté dans le poste, D de
jours d’absence répétée, feedback négatif,
engagements non tenus…
 -Impact sur le poste : Remplaçants identifiés ou pas
dans les plans de succession, impact du départ sur
les clts et les fournisseurs, étape cruciale d’un
projet…
-Impact sur l’e/se : Salarié identifié comme expert
ou haut potentiel, leader d’influence dans l’e/se.
THEME 5 : OPTIMISER LA PERFORMANCE ET
LE POTENTIEL
La Validation des Acquis d’Expérience (VAE) :
possibilité d’échanger son expérience par des titres
de reconnaissance professionnels.
Pourquoi évaluer ?
Pour valoriser, pour faire évoluer 🡪 Motivation
≠ du contrôle 🡪 Sanction
Pour évaluer :
-Il faut ê impartial : capacité de juger et pour cela il
faut avoir de l’expérience 🡪 Expertise et capacité.
-Il faut disposer d’autorité et de pouvoir pour que
les décisions soient respectées 🡪 Autorité et pvr.
RQ : Evaluation la + compliquée = autoévaluation.
EVALUATION ET APPRECIATION DES
PERFORMANCES :
Déf : L’évaluation est une série d’activités planifiées
organisées et contrôlées, faites en vue d’observer,
de mesurer, de juger de d’améliorer la contribut°
de l’employé aux obj de l’organisation.
-Concepts à mesurer
-Période d’application
-Personnes impliquées
-Méthodes et outils d’évaluation
2-Mesure de la performance et rétroaction :
-Recueillir l’info
-Analyser et synthétiser
-Fournir une rétroaction
3- Dév des compétences des employés :
-Diagnostiquer les faiblesses
-Elaborer une stratégie d’amélioration
-Etablir de nouveaux objectifs
-Contrôler l’amélioration
Variables susceptibles d’influencer le rendement
des titulaires des postes :
-Variables individuelles :
🡪Habiletés et aptitudes intellectuelles et physiques
🡪Antécédents : Famille, classe so, expérience
-Variables démographiques : Age, race, sexe
-Variables psychologiques : Perceptions, attitudes,
personnalité, apprentissage, motivation
-Variables organisationnelles : Ressources,
leadership, récompenses, structure, conception des
tâches.
🡺Comportements individuels = ce qu’une personne
fait
🡺Performance = résultats attendus

Finalité : Les méthodes d’évaluation :

-Evaluer perf individuelle et collective des salariés -La méthode de rangement
-Mesurer la contribution de chaque salarié -La méthode de comparaison par pairs
-Faciliter la communication et le dialogue -La méthode de distribution forcée
hiérarchique -L’échelle d’évaluation conventionnelle
-Responsabiliser l’encadrement intermédiaire -Les méthodes des incidents critiques
-Fournir les infos au système de GRH. -La gestion par objectifs (GPO)
RQ : Importance d’avoir des fiches de poste pour -Les dossiers de réalisations
mener l’entretien et suivre les salariés.
RQ : Codév et coévolution 🡪 E/se évolue et salarié
Les logiques de l’évaluation : évolue aussi 🡪 Importance de la transparence.
Logique de hiérarchisation Logique de progrès
Les obstacles et les erreurs :
Evaluer un salarié pour Evaluer les résultats d’un sa
A- Les facteurs contextuels et la motivation de
comparer ses résultats à dans un parcours d’évolutio
ceux des autres. (par rapport aux obj). l’évaluateur :
🡪Utilisation de la grille des 🡪Utilisation de l’entretien Les évaluateurs Le système Les résultats
critères pour noter un d’évaluation : mesure les
salarié et le comparer aux résultats pro et les compar
autres. objectifs.

Le processus d’évaluation :
1- Elaboration du processus :
 -Conduire l’entretien : lancer l’entretien, faire le
bilan de la période écoulée, se projeter dans la
nouvelle année puis conclure l’entretien.

C-Comment utiliser le support d’évaluation ?

-Définition des objectifs
-Evaluation des compétences
-Développement de carrières du collaborateur
-Objectifs de développement individuel et pro

Les dimensions traitées par l’entretien

d’évaluation :
B- Les principales erreurs d’évaluation: CT : Appréciation de la performance
-L’effet halo MT : Appréciation du professionnalisme
-L’erreur d’indulgence LT : Appréciation du potentiel
-L’erreur de sévérité
-L’erreur de tendance centrale
-L’effet de la 1ère ou de la dernière impression REMUNERATION ET SYSTEME DE RETRIBUTION :
-L’effet de contraste I- La notion de la rémunération globale :
-L’effet de débordement A- Les composantes :
-L’erreur de similitude Rémunération globale
munération intrinsèque (non Rémunération
L’entretien d’évaluation : monétaire) extrinsèque (monétaire)
A- Raison d’être et finalité :
-Evolution de carrière avail intéressant et diversifié -Rémunération directe :
elations interperso agréables Salaire de base, prime
-Relation de confiance et écoute mutuelle
ccasion de prendre des d’heures supp, prime de
-Développement des compétences ponsabilités et de réaliser rendement, partage de
🡺ACTE DE MANAGER s ambitions profits, actionnariat…
-Faire le point sur l’année écoulée ccasion de participer à la
-Evaluation objective et échanges se de décision -Rémunération indirecte :
-Négocier les objectifs à venir curité de l’emploi Paiements pour des
🡺ACTE DE COMMUNICATION heures non travaillées,
-Développement des performances programmes de sécurité
du revenu et services et
privilèges
Il permet :
-D’améliorer le dialogue au sein des équipes
B- Rémunération totale :
-De dynamiser le développement pro de chacun
Rémunération du poste :
-De décider des évolutions pro.
Salaire de base (Salaire + Primes)
+
Il a pour objectif :
Rémunération de la façon d’occuper le poste :
-De développer l’écoute et favoriser le dialogue
Part individuelle(activité ou performance)/Part
-D’encourager la prise d’initiatives
collective (attribuée à chaque salarié)
-De fixer les obj annuels et les suivre
périodiquement +
-D’identifier les compétences à développer Périphériques légaux :
-D’apprécier la réalisat° des obj des collaborateurs. Salaire à LT
+
B-Comment réussir l’entretien ?  Avantages en nature :
-Préparer l’entretien Avantages en nature à caractère
-S’organiser de manière concrète individuel/Avantages en nature à caractère collectif
+
 Périphériques éloignés :
Salaire à la sortie
Etablissement des salaires :
Etape 1 : Analyse des emplois
Description des emplois, exigences requises
Etape 2 : Evaluation des emplois
Choix de la méthode d’évaluation, évaluation,
classification
Etape 3 : Enquête sur les salariés
Sources d’info, choix d’une méthode d’enquête,
analyse des résultats
Etape 4 : Détermination des salaires
Détermination d’un taux de salaire pour chaque
poste, fourchette de salaire pour chaque poste ou
groupe de postes.
Evaluation, classement et salaires :
-Les salaires devraient ê cohérents avec la structure
de classement de l’organisation
-Les salaires devraient être équitables
-Le système de classement et de salaires devrait
être transparent et facile à comprendre.
Pour établir un classement de poste, il faut évaluer
le profil du post 🡪 Utilisation de la méthode de
notation systématique des postes de façon qu’ils
puissent être comparés les uns aux autres et
assurer ainsi équité et cohérence.
Pesée des postes :
3 critères pour évaluer les profils de postes :
-Niveau de compétences : niveau de compétence
qui serait normalement considéré comme essentiel
pour faire ce travail.
-Degré de responsabilité : le degré de
responsabilité assumé par la personne dans le
cadre de son travail, comme la gestion du
personnel ou une responsabilité financière.
-Niveau de représentation : La mesure dans
laquelle la personne occupant le poste représente
l’organisation à l’extérieur.
Outils d’évaluation :
-Evaluation de poste : Grille d’évaluation de poste
(Responsabilité, compétences, représentation)
-Evaluation des compétences : Grille des 6 facettes
(Pratique, savoir, caractéristiques perso, motivation
résultat, contexte)
-Evaluation du potentiel et/ou perf : Grille des
hauts potentiels (pilier, frein, étoile, réserve)
THEME 6 : DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES DE L’EMPLOYABILITE
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Les compétences les plus recherchés = les
compétences transversales (celles qui
accompagnent l’employé).
Développer les compétences:
-Attirer les compétences : recrutement, rétribution,
donner une marque
-Fidéliser les compétences : communication,
évolution et reconnaissances
-Capitaliser les compétences : gestions des talents,
capitalisation et gestion du savoir, bilan et dév
perso.
Développement des compétences :
I- La formation, pourquoi ?
-Raison d’être : Ressource à la disposition du DRH 🡪
permet à l’e/se de disposer des compétences dont
elle a besoin.
-Résultat recherché : 3 objectifs :
🡪Performances : collectives ou individuelles
🡪Projets ou inv : facilités par la formation des
personnes qui y contribuent.
🡪Parcours : réussite d’une nouvelle étape du
parcours pro.
II- La roue de la gestion des formations :
1) Quel plan GRH associé au plan stratégique de
l’e/se ?
2) Quelles performances sont attendues ?
3) Quel déploiement du plan GRH envers les
individus ?
4) Quel déploiement du plan GRH envers les
équipes ?
5) Quels types de formations sont pertinents ?
6) Quel plan de formation ?
7) Organisation des formations
8) Quel suivi et évaluation de formation ?
III- Schéma global de la formation : -Les actions visant l’adaptation au poste de travail
-Les actions visant l’évolution d’emploi ou le
maintien dans l’emploi du salarié
-Les actions qui participent au dév des
compétences des salariés

Les 5 dispositifs de développement :

-Les plus traditionnels : centrés sur l’acquisition du
savoir
-Ceux visant le transfert (théorie/pratique)
-Ceux visant à construire des savoirs d’action à
IV- Processus de formation interne :
partir de la pratique
-Phase d’analyse 
-Ceux visant le dév de caractéristiques perso et de
-Phase de mise en application
la motivation
-Phase d’évaluation
-Ceux qui mêlent le dév des compétences
individuelles et des compétences collectives.
V- Ingénierie de la formation :
🡪But ultime : transformer les compétences
Elle recouvre 2 aspects :
collectives en compétences organisationnelles.
-Compréhension de situations de travail et maitrise
des apports possibles de la formation pour
Dispositif de développement des compétences :
l’amélioration des performances collectives et
Coaching, tutorat, formation, analyse des
individuelles.
pratiques, bilan des compétences, capitalisation
-Capacité à concevoir des dispositifs de formation
d’expérience, mise en situation pro, mise en
et à les mettre en œuvre.
situation professionnalisante, validation des acquis
par l’expérience.
VI- Algorithme des besoins de formation :

VIII- Le développement des compétences : vers

une approche par apprentissage continu :
A-Capital compétence d’une organisation est un
actif fragile et biodégradable :
Il faut toujours s’adapter aux nouvelles
compétences en émergence pour ê toujours au
niveau d’exigence des emplois.

B- Des stratégies d’e/se dévoreuses de

compétences :
E /se exigent production de compétences de + en +
diversifiées et complexent et d’en renouveler le
stock de + en + rapidement.
VII- Piloter le plan de formation :
Le plan de formation = doc identifie l’ensemble des
C- Des emplois complexes pour un travail et plus
étapes de formation que l’employeur décide de
en plus abstrait :
faire suivre à ses salariés.
-Evolution du niveau de complexité des emplois
-Les compétences les plus recherchées sont celles
Le processus de formation en 5 étapes :
qui son abstraites et immatérielles.
-Définition des axes stratégiques
-Détection et analyse des besoins
D- Des changements continuels inducteurs de
-Etablissement du plan de formation
nouvelles compétences :
-Réalisation du plan de formation
Nouvelle technologie, démarche qlité, travail en
-Suivi et évaluation
équipe, décentralisation de la prise de décision.

Les différents types d’action de formation :

🡪Changements dans le travail ou dans
l’organisation du travail.

E- Combinaison des deux logiques infernales :

Syndrome du crocodile : écarts évoluant entre le
niveau d’exigence des emplois et la valeur du
capital compétence 🡪 Cet écart correspond à la
zone de non compétence.
🡪 Ecart 3 = la mort
Vers un plus grand recours à l’auto apprentissage :
La formation est indispensable mais non suffisante.
La formation compense la zone de compétence
mais il reste quand même la zone de vulnérabilité
de l’e/se à combler par le contrat libre :
autoformation et auto apprentissage.

La formation n’est pas un paramètre de conception

assez puissant pour développer et maintenir en
continu le capital compétence de l’entreprise.