Résumé du cours GRH ACHARKI HAKIM Semestre 5

« Gestion des Ressources Humaines »

Chapitre 1 - Emergence et évolution de la fonction
Chapitre 2 - Les fonctions des RH
Chapitre 3 - Aspects juridiques de la fonction
Chapitre 4 - Planification des RH
Chapitre 5 - Analyse des emplois
Chapitre 6 - Evaluation des emplois
CHAPITRE 1 : EMERGENCE ET EVOLUTION DE LA FONCTION
I- La gestion traditionnelle du personnel
1- CARACTERISTIQUES DE LA GESTION DU PERSONNEL :
 Gestion bureaucrate et universelle : La fonction du personnel traditionnelle s'appuie sur les travaux bureaucrates (Taylor
"OST" et Fayol) ==> "Homme Machine" par les principes d'application universelles (sans adaptation ni mise en contexte)
 Gestion techniciste : la réflexion au sujet de la science comme seule source de création de valeur sans passer par le facteur
humain.
 Gestion difficile à justifier : vu que la fonction du personnel n'avait pas de résultats propres dans la gestion traditionnelle, il
était difficile de justifier sa contribution dans la réalisation des objectifs organisationnels.
2- ATTITUDE DES GESTIONNAIRES ENVERS LE PERSONNEL :
 La main-d'œuvre abondante : tant que les qualifications sont pareilles, la main-d'œuvre est abondante. Il est donc inutile
d'investir dans cette ressource.
 La main-d'œuvre est couteuse : contrairement aux immobilisations qui étaient considérées comme investissement, la
main-d'œuvre était vu comme une charge. Vu son abondance, les entreprises pouvaient rapidement disposer d'un employé
immédiatement opérationnel pour n'importe quel poste/fonction.
 L'économie et la technique l'emporte sur l'humain : les tâches étant automatisées, la main-d'œuvre est appelée à
s'adapter au travail et non l'inverse. Rôle de la fonction du personnel ==> Trouver "L'homme qu'il faut à la place qu'il faut./
The right man in the right place. "
3- POUVOIR ET RESPONSABILITE DE LA GESTION DU PERSONNEL :
 Pouvoir de la fonction : le personnel jouant un rôle médiocre dans la gestion traditionnelle, la fonction personnel voit son
pouvoir considérablement réduit. Selon HICKSON : "Le pouvoir découle de la compétence et la capacité qu'ont les
responsables de cette fonction à résoudre les problèmes tant internes qu'externes, susceptibles de menacer la survie ou la
croissance de l'organisation".
 Manque de considération des RH au niveau stratégique : peu d'importance est accordée à la fonction lors de l'élaboration
des stratégiques et politiques de l'entreprise.
 Sous-estimation de la variable personnel par les cadres hiérarchiques : difficulté d'établir un lien entre la fonction et la
hiérarchie.
 Délégation d'autorité : délégation d'une partie de "l'autorité"
 Autorité Conseil : basée sur des connaissances spécialisées et compétences reconnues
 Autorité Fonctionnelle: autorité partagée entre les cadres et les spécialistes du service du personnel.
4- ACTIVITES DE LA GESTION DU PERSONNEL :
 Design organisationnel : basée la division et la spécialisation du travail, l'organisation hiérarchique et la coordination
centralisée. Le contrôle est assuré par la hiérarchie.
 Design de l'emploi : les emplois sont fragmentées et spécialisés. Pour faciliter le contrôle, les résultats attendus sont
standardisés. les exigences du poste déterminent les qualifications demandées.
 Recrutement : Le recrutement se base sur des exigences (fixes) ce qui fait que la personne affectée est la variable.
 Evaluation de l'employé : La contribution attendue de l'employé est définie par des normes minimales de rendement.
 Gestion des carrières : Peu de perspectives de carrière. La polyvalence n'est pas nécessaire (l'abondance). Si les conditions
économiques le permettent, l'entreprise garantit la sécurité de l'emploi.
 Formation et développement : formation minimale, elle se limite à faire correspondre les compétences de l'employé avec
les exigences du travail.
 Rémunération : liée principalement au rendement. Pour la hiérarchie, elle est liée au poste et à l'ancienneté.
 Relation avec les employés : La discussion est descendante sous forme de norme et directives. En cas de suggestions, la
communication doit passer par la hiérarchie.
5- RESPONSABLE DU SERVICE PERSONNEL :
Il est peu considéré car il gère une ressource peu valorisée et des tâches dont l'utilité est douteuse.
6- MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES :

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Grâce à ELTON Mayo, en 1930, un nouveau courant est apparu et qui considère que le comportement de l'Homme est un
facteur important à prendre en considération pour pouvoir en tirer profit.
On a pu conclure qu'il faut donner de l'importance aux relations entre les personnes sur leur lieu de travail pour augmenter
leur rendement et productivité et ceci passe essentiellement par la satisfaction de leurs besoins (ABRAHAM Maslow).
II- La gestion du personnel face au défi du changement
1- DEFI LANCE PAR LES CHANGEMENTS ECONOMIQUES
 Limitation de la croissance économique :
 1945-1975 trente glorieuses: forte période de croissance (plein-emploi);
 1973 : Chocs pétroliers;
 Secousses au niveau mondial de l'économie;
 Plus de prudence lors des recrutements (Heures supplémentaires ou personnel temporaire) pour faire face à
une croissance inattendue de la demande.
 Augmentation de l'incertitude : Apparition des produits de substitution, changement des goûts des consommateurs,
transferts technologiques d'un pays à l'autre, brevets protégés pour une période limitée...
 Augmentation de la concurrence : Apparition d'une compétition étrangère, développement des transports, guerre
économique.
 Impact sur les ressources humaines : Pour faire face à ces contraintes, l'entreprise doit élaborer des stratégies pour :
 Produire à moindre coûts : RH plus productives et polyvalente.
 Fabriquer des produits de meilleure qualité : Plus d'engagement et d'implication de la RH.
 Être le plus innovant possible : RH innovante et créative.
2- DEFI TECHNOLOGIQUE
 Changement technologique : le progrès technologique se développe selon deux axes:
 Axe vertical : (nouveaux produits) découverte et invention.
 Axe horizontal : amélioration des techniques pour améliorer les produits déjà existants.
 Impacts des mutations technologiques : Selon Jean-Marie Peretti : " Il y a 4 impacts des mutations technologique
dominent:
 Transformation des organisations : Changement des structures et des systèmes.
 Accroissement de la productivité : Veiller à un équilibre entre poste et effectifs.
 Modification des compétences requises : Pour favoriser l'accompagnement du rythme du changement
technologique, les compétences doivent être améliorées en conséquence.
 Renchérissement des coûts des équipements : vu la durée de vie des équipements qui diminue par
obsolescence, l'investissement devient répétitif et presque constant.
 Impacts sur la ressource humaine :
 Effet sur l'emploi : Création et suppression des emplois.
 Modification des conditions de travail : Diminution de la pénibilité, élimination des tâches
dangereuses, meilleure ergonomie au niveau du poste travail, etc.
 Adaptation de la main-d'œuvre : Impacts positifs et négatifs, surplus du personnel à réaffecter ailleurs,
etc.
3- DEFI DE LA MAIN-D'OEUVRE
 Féminisation accrue du marché du travail : L'intégration quantitative est bien avancée, alors que qualitativement cela
vient de commencer.
 Niveau d'instruction plus élevé : Meilleure scolarité, niveau de connaissance et professionnalisme de la main-d'œuvre.
 Nouvelles attentes au travail : Exigences des nouveaux cadres. L'employé veut lui-même s'accomplir dans son poste. Les
travailleurs veulent apprendre et recevoir des formations pour s'améliorer d'avantage.

III- Les caractéristiques de la nouvelle gestion des ressources humaines

1- GESTION STRATEGIQUE
 Gestion ou Management Stratégique des RH (GSRH ou MSRH): il s'agit de l'harmonisation (Symbiose) de la gestion des
ressources humaines aux besoins organisationnels.
 Planification Stratégique des RH (PSRH) : S'assurer à l'avance que l'entreprise pourra disposer de RH qualifiée au bon
endroit et au bon moment pour réaliser les plans stratégiques d'évolution.
2- GESTION CONTINGENTE ET CULTURELLE
La science et la technique doivent tenir compte de la conjoncture et circonstances particulières. L'entreprise doit s'adapter à
l'évolution de l'environnement, et pour se faire, elle doit fluidifier la communication par une "culture d'entreprise" (Toyota
par exemple).

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3- GESTION MOBILISANTE
L'entreprise pour atteindre ses objectifs doit prendre en considération les préoccupations de ses employés. ainsi, elle doit
réconcilier l'humain et l'économique.
4- GESTION INDIVIDUALISEE
Les employés estiment importants d'avoir des considérations particulières pour chaque employés plutôt que de les considérer
comme un lot unique et général, et ce en terme de : rémunération, formation, aménagement de temps, communication, etc.
5- LE PERSONNEL : UNE RESSOURCE PLUTÔT QU'UN COÛT
Contrairement à l'approche traditionnelle qui voyait l'employé comme un coût de production, l'approche moderne (des
relations humaines) le considère comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation.
Ainsi, les investissements dans le personnel, s'ils sont bien faits, peuvent être rentables à long terme pour l'entreprise.
CHAPITRE 2 : LES FONCTIONS DES RESSOURCES HUMAINES
I- Définition de la GRH
1- CARACTERISTIQUES DE LA GESTION DU PERSONNEL :
GRH : ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines
impliquées dans l’activité d‘une organisation.

II- Objectifs de la GRH

Cinq objectifs primordiaux :
 Attirer : recruter le nombre suffisant de personnes possédant des habilités et de l’expérience.
 Conserver : à l’aide de la gestion es carrière, de promotion, etc.
 Développer : à l’aide de formations.
 Motiver et satisfaire : par des évaluations des performances et rémunération au mérite, par la bonne communication
et la reconnaissance, etc.
 Etre efficace : par le contrôle de l’absentéisme, la rotation du personnel, la gestion e la relève, la conservation des RH
qualifiées etc.

III- Emploi
1- DECOMPOSITION DE L'EMPLOI
L’emploi est décomposé en Postes, puis chaque poste est décomposé en Tâches, puis chaque tâche est décomposée en
Opérations. Enfin, chaque opération est décomposée en Gestion.
2- GESTE, OPERATION, TACHE, POSTE & EMPLOI
TERMES DEFINITION EXEMPLE
Geste Action observable, accomplie par le personnel en vue Manipulation d’un ordinateur
d’exécuter une opération.
Opération Toutes les composantes d‘une tâche (physiques et mentales) Elaborer des factures clients
(ou activité) nécessitant des aptitudes, connaissances et habilités.
Tâche Partie d‘une fonction (poste), il s’agit du travail à exécuter Classer dossiers, accueillir des
régulièrement par le personnel. clients
Poste Ensemble de tâches nécessitant une habilité et connaissance Secrétaire
Emploi Ensemble de postes, de devoirs et de responsabilités. Personnel de bureau (Administ°)
Fonction Ce qui doit être fait pour s’acquitter des obligations d‘un poste. Effectuer un travail de bureau

IV- Différence entre RH et SRH

La fonction RH naît au même temps que l’organisation une fois qu’une personne est embauchée. C’est un choix de
l’organisation que d’avoir ou non un SRH, selon qu’on veuille l’intégrer à l’orga°. (la RH conditionne la structure SRH)
V- Service des Ressources Humaines
1- CREATION DU SERVICE RESSOURCES HUMAINES
 Les facteurs qui influencent l’instauration d’un SRH sont :
 Nombre de travailleurs
 Nombre d’activités de la fonction RH
 Urgence de résolution des problèmes majeurs qui peuvent nuire au développement de l’organisation.
2- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU SRH
Il n’y a pas e structure-type idéal du SRH. Les critères qui peuvent influencer le choix d’une structure RH sont :
 Finalités futures de la GRH

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 Nombre d’activités GRH et leur complexité
 Taille de l’organisation
 Influence et autorité attribuées au SRH
3- TYPES D'AUTORITE DU SRH
Les autorités du SRH sont :
 Hiérarchique : autorité directe (chaque individu a un seul supérieur)
 Fonctionnelle : Etat-major (Conseil et aies aux autres sans autorité) ou de spécialité (autorité par spécialisation,
plusieurs supérieurs par individu)
 Mixte : mélange des trois formes précédente.
4- TITRE DU RESPONSABLE DU SERVICE DES RH
Il est communément appelé : Chef du service du personnel, Directeur du personnel, Directeur des relations humaines,
Directeur des affaires sociales, Directeur des ressources humaines, etc…

VI- Activités de la GRH

1- ACTIVITES DE BASE
Cinq types d’activités opérationnelles de la GRH :
 Planification de la main-d’œuvre : GPRH (Gestion Prévisionnelle des RH) et PEO (Planification des Effectifs
Organisationnels).
 Analyse et évaluation des emplois : Description des tâches et définition du profil adéquat pour l’emploi.
 Gestion de la rémunération : Rémunération directe/indirecte, avantages non-financiers.
 Acquisition des RH : Recrutement, sélection, embauche et accueil des nouvelles recrues.
 Développement de la RH : Evaluation, formation, gestion des carrières

2- ACTIVITES MOBILISATRICES, D'EQUILIBRE ET DE REEQUILIBRE

NATURE ACTIVITES DESCRIPTION
Leadership, satisfaction, motivation Facteurs inter-reliés de performance pour les salariés
Partenariat salarié-employeur Voie d’intégration des salariés à la vie de l’organisation
Communication Réponse de l’organisation aux besoins des salariés
Mobilisatrices Culture au travail Prise en compte de la diversité
Rapports collectifs de travail Ensemble des relations entre salarié et employeur
Contrats de travail Détermination des conditions de travail des salariés
Santé et sécurité Conditions existant dans l’environnement de travail
Gestion de l’équité Opposé de la discrimination
D’équilibre Gestion des emplois Stratégie de voir l’organisation comme un patrimoine
Gestion du stresse Aspect négatif du stresse qui préoccupe l’employeur
Gestion du temps Allocation des périodes précises dans un but d’efficacité
De rééquilibre Gestion de la discipline Encadrement des salariés par des mesures disciplinaires
Gestion des dysfonctionnements Absentéisme, roulement, conflits = Indicateur de problèmes
CHAPITRE 3 : Aspects juridiques de la fonction
I- Définition du code de travail & Historique du droit marocain de travail
1- DEFINITION DU CODE DE TRAVAIL
Au Maroc, le CODE DE TRAVAIL est : « le texte législatif qui édicte l’ensemble des règles relatives à l’organisation des
relations sociales au sein de l’entreprise et dans le domaine du travail. »
2- HISTORIQUE DU DROIT MAROCAIN DE TRAVAIL
 1913 : Première intervention de l’Etat dans les rapports entre les salariés et employeurs.
 1927-1940 : Textes de lois sur : accidents de travail, repos hebdomadaire, congés payés, salaire minimum, …
 Depuis l’indépendance : Promulgation des dahirs sur : les syndicats, les services médicaux, la sécurité sociale, la
représentation du personnel, l’indemnité de licenciement, l’échelle des salaires, …
 11 septembre 2003 : La loi n65-99 relative au code de travail à été promulguée par le dahir n1-03-194.
 6 mai 2004 : Publication du bulletin officiel n5210 pour la modification de la loi n65-99.

II- Conventions collectives & règlement intérieur

1- CONVENTION COLLECTIVES
a) Définition :

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La Convention Collective est : « un contrat écrit régissant les relations de travail conclu entre, d’une part, les représentants
d’une ou plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives ou leurs unions ; Et d’autre part, soit un ou
plusieurs employeurs contractant à titre personnel, les représentants d’une ou plusieurs organisations professionnelles des
employeurs. »
b) Objet :
 Détermination du salaire de chaque catégorie professionnelle et les diverses échelles de rémunération en
onction des compétences ;
 Organisation de la formation continue en faveur des salariés ;
c) Obligations :
Les entreprises doivent afficher toutes les informations concernant la convention collective afin que tout le personnel
connaisse ses droits et ses obligations avec mise à leur disposition d’une copie.
2- REGLEMENT INTERIEUR
Tout employeur occupant habituellement au minimum 10 salariés et dans les deux années après ouverture de l’entreprise,
est tenu de présenté un règlement intérieur et de doit le soumettre à l’approbation de l’autorité gouvernementale chargée du
travail une fois qu’il est communiqué aux délégués des salariés et aux représentants syndicaux.
Le règlement intérieur comporte :
 Dispositions générales relatives à l’embauche des salariés, au mode de licenciement, aux congés, etc.
 Dispositions relatives à l’organisation du travail, aux mesures disciplinaires, à la sécurité des salariés, etc.

III- Contrat de travail

1- DEFINITIONS
 Salarié : est considérée comme salariée toute personne qui s’est engagée à exercer son activité professionnelle sous la
direction d’un ou plusieurs employeurs moyennant une rémunération.
 Employeur : est considérée comme employeur, toute personne physique ou morale, privée ou publique, qui loue les
services d’une ou plusieurs personnes physiques.
 Contrat de travail : acte par lequel une personne s’engage à travailler sous l’autorité d’une autre, moyennant une
rémunération et pour une durée déterminée ou indéterminée. Il peut être écrit ou verbal. La preuve d’existence de
contrat de travail peut être rapportée par tous les moyens
Si le contrat est écrit, il doit être établi en 2 exemplaires avec signature du salarié et de l’employeur et légalisé par le
premier. (1 copie pour chacun)
2- TYPES
 Contrat à durée indéterminée (CDI)
 Contrat à durée déterminée (CDD)
 Contrat pour accomplir un travail précis (Freelance, Intérim, etc.)
Le CDD ne peut être conclu que dans les cas suivants :
 Remplacement d’un salarié.
 Accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise.
 Ouverture d’une entreprise pour la première fois.
 Lancement d’un nouveau produit.
3- PERIODE D’ESSAI
a) Définition :
Il s’agit du : « temps pendant lequel le candidat est mis à l’épreuve avant l’embauche définitif. Cette période est effective,
pendant laquelle le travailleur est suivi et observé tant au point de vue de la qualité et de la quantité de son travail et de
celui de son comportement. »
b) Les différences périodes d’essai :
Cas du CDI :
 3mois pour les cadres,
 1,5 mois pour les employés
 15j pour les ouvriers.
Cas du CDD : 1 journée au titre de chaque semaine de travail dans la limite de :
 2 semaines lorsqu’il s’agit des contrats d’une durée de 6 mois.
 1 mois pour une durée supérieure.
Remarques : ni l’employeur ni le salarié, sont liés pendant cette période, le contrat peut être rompu unilatéralement à
tout moment sans indemnité ni préavis.
4- OBLIGATIONS DU SALARIE ET DE L’EMPLOYEUR

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a) Du salarié :
Le salarié est responsable dans le cadre de son travail de : ses actes, de sa négligence, de son impéritie ou imprudence. Il est
soumis aux dispositions des textes réglementant la déontologie de la profession. Il doit également veiller à la conservation des
structures et moyens qui lui sont remis pour l’accomplissement de son travail et doit les restituer à la fin de son travail.
b) De l’employeur :
L’employeur est tenu de préserver la sécurité, la santé et la dignité des salariés et de veiller au maintien des règles de bonne
conduite, mœurs et de bonne moralité dans son entreprise. Il doit communiquer au personnel embauché :
La convention collective ; Le règlement intérieur ; les horaires de travail ; les modalités d’application du repos ; le numéro
d’immatriculation à la CNSS ; l’organisme d’assurance. Et en cas de départ : reçu de solde et certificat de cessation de travail
dans un délai de 8J sous peine de dommages-intérêts.
IV- Cessation du contrat de travail & Durée du travail
1- CESSATION DU CONTRAT DE TRAVAIL
a) Préavis
Le préavis est : « la période pendant laquelle le contrat de travail continue de produire ses effets bien que l’une des parties
ait notifié à l’autre sa décision de le rompre. Ce délai commence à courir le lendemain de la notification de la décision de
mettre un terme au contrat ».
 Rupture sans préavis : (sans faute grave ou force majeure) la rupture du contrat sans préavis induit à un versement
d’indemnité de préavis.
 Délai minimum du préavis : 8 jours.
 Permissions d’absence pendant le préavis : il est possible de bénéficier d’une permission d’absence tout comme
pendant la durée de travail normal.
b) Fautes graves
 De l’employeur envers le salarié : Insulte grave ou racial, violence, harcèlement sexuel, incitation à la débauche.
 Du salarié envers l’entreprise (ou son personnel) : vol, dommage matériel considérable à l’employeur, abus de
confiance, ivresse publique, consommation de stupéfiants, agression corporelle, insulte grave, refus délibéré et
injustifié de l’exécution de son travail, absence non justifiée pour plus de 4jours ou huit demi-journées dans une
période de 12 mois.
c) Indemnités de licenciement
Une indemnité de licenciement est versé à tout salarié ayant été licencié après 6 mois de travail. L’indemnité est égale à :
 95 h pour les 5 premières années.
 144 h entre 6 à 10 ans.
 192 h entre 11 et 15 ans.
 240 h dépassants 15ans.
A ce titre il peut également bénéficier d’une indemnité de « Perte d‘emploi ».
d) Cessation du contrat de travail par type de contrat
 CDD : prend fin à la date fixée au contrat. Peut engendrer des dommages-intérêts si la rupture se produit
avant sans faute grave.
 CDI : par volonté du salarié (avec une lettre de démission), par volonté de l’employeur (licenciement).
e) Licenciement
 Licenciement justifié après épuisement des sanctions disciplinaires pour faute non-grave : (Art37, 38 et 62) après
Avertissement, blâme et deuxième blâme ou mise-à-pied (8j max), 3ème blâme ou transfert vers un autre
service/établissement. Une fois les sanctions épuisées, l’employeur peut procéder au licenciement du salarié.
 Licenciement par faute grave : Sans préavis, ni indemnité ni versement de dommages-intérêts.
 Licenciement pour motifs technologiques, structurels ou économiques : une autorisation délivrée par le gouverneur
de la préfecture ou province dans un délai de 2 mois permet à l’employeur de procéder au licenciement partiel ou
total des employés de l’entreprise.
 Licenciement abusif : le salarié peut faire appel à la procédure de conciliation pour réintégrer son poste ou obtenir
des dommages-intérêts. Si la conciliation ne donne aucun résultat, le salarié peut faire appel au tribunal. Une fois la
sentence dictée en faveur de l’employé et que ça ne soit pas celle de réintégrer l’entreprise, ce dernier perçoit :
dommages-intérêts, indemnité de préavis et indemnité de perte d’emploi.
f) Suspension du contrat de travail
 Maladie ou accident ;
 Suite à l’accouchement ;
 Incapacité temporaire suite à un accident de travail ou maladie professionnelle ;

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 Absence justifiée : mariage (4j et 2j si c’est un enfant), décès (3j ascendant ou descendant, 2j frère-sœur), circoncision
(2j), Opérations (2j conjoint ou enfant à charge).
 Grève ; Fermeture provisoire de l’entreprise.
2- DUREE DE TRAVAIL
a) Activités non-agricoles :
 H/Année : 2288 heures
 H/Semaine : 44 heures
 J/mois : 26 jours.
 J/semaine : 6 jours.
 H/mois : 191 = (44/6)*26
 H/J : 7,33 = 44/6
b) Activités agricoles :
 H/Année : 2496
V- Heures supplémentaires
Sont considérées heures supplémentaires les heures accomplies au-delà de la durée normale de travail du salarié : à partir de
la 2289ème heure. Elles sont payées en un seul versement en même temps. Les majorations sont :
 Pour les activités non-agricoles : SMIG 2021 = 14,81DH
Jour ouvrable Jour de repos
Entre 6h à 21h 25% 50%
Entre 21h et 6h 50% 100%
 Pour les activités agricoles : SMAG 2021 = 76,70 DH

Jour ouvrable Jour de repos

Entre 5h à 20h 25% 50%
Entre 20h et 5h 50% 100%
Les primes d’ancienneté sont fixées à :
 5% du salaire versé : après 2 ans
 10% du salaire versé : après 5 ans
 15% du salaire versé : après 12 ans
 20% du salaire versé : après 20 ans
 25% du salaire versé : après 25 ans
VI- Salaire
 Salaire minimum légal : est le salaire minimum fixé par la loi.
 Base de calcul :
Activités non-agricoles Activités agricoles
SMIG : Salaire Moyen Interprofessionnel Garanti SMAG : Salaire Minimal Agricole Garanti
Rémunération versée : 13,46 DH/h Rémunération versée : 69,73 DH/ jours
 H/Semaine : 44 heures
 J/mois : 26 jours.
 J/semaine : 6 jours.
 H/mois : 191
 SMIG/mois pour une durée de 26j :
13,46 * 191 = 2570,86 DH
L’employeur doit disposer d’un livret de paie pour l’inspecteur de travail, et délivrer un bulletin de paie au salarié.
VII- Repos hebdomadaire, jours fériés et congés annuels payés
a) Repos hebdomadaire : repos d’au moins 24heures par semaine
b) Jours fériés : fêtes religieuses et nationales.
c) Congés annuels payés :
Après chaque 6 mois (sauf stipulation), tout salarié, a droit à un congé annuel payé dont la durée est fixée comme suit :
1,5j à 2j (si personnes âgées de moins de 18 ans). La durée maximale est de 30j.
CHAPITRE 4 : Planification des RH
I- Définition de la Planification des Ressources Humaines

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La PRH est : « C’est l’activité de base qui regroupe l’ensemble des activités permettant aux dirigeants d’une organisation :
d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de
l’organisation et aux attentes des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long termes. »

II- Objectifs de la PRH

 Disposer des ressources humaines permettant d’atteindre les objectifs stratégiques et mettre en œuvre des plans
opérationnels pour que l’organisation puisse compter « au bon moment » sur les « bonnes personnes » ayant les
«bonnes compétences ».
 Distribuer efficacement les activités de la gestion des ressources humaines tout en tenant compte de l’expansion
prévue, des objectifs et des projets de l’organisation.
 Prévoir les contraintes financières liées aux coûts de la main-d’œuvre.
 Prévoir l’équilibre entre les disponibilités et les besoins en main-d’œuvre de toutes les catégories de ressources
humaines dans l’organisation.
 Élaborer des programmes pouvant prévoir les besoins en main-d’œuvre pour toutes les catégories professionnelles de
l’organisation.

III- Processus de Planification des Ressources Humaines

1- Analyser l’environnement
Il faut veiller à connaître le contexte dans lequel se développe actuellement l’organisation et dans lequel elle évoluera dans le
futur.
 Environnement externe : on examine les transformations (politiques, économiques, sociales, législatives et
technologiques, pénurie et surplus de main d'œuvre sur le marché de travail, etc.)
 Environnement interne : on analyse :
 Les aspects internes actuels de l’organisation : (objectifs stratégiques, style de leadership, ….) ;
 Les caractéristiques de ses RH (le climat organisationnel, culture de l’organisation, forces, faiblesses, …) ;
 On conclut ce qu’il faut : Améliorer, Changer, Eliminer et les conséquences de ces changements sur la GRH.
2- Identification des objectifs et des besoins
L’organisation se fonde sur ses objectifs globaux (croissance, diversification, nouveaux projets, …) pour déterminer ses
besoins éventuels en main-d’œuvre.
L’analyse des besoins futurs en main-d’œuvre d’une organisation exige des réponses à des questions fondamentales :
Quels sont les types d’emplois qui permettront d’atteindre les objectifs organisationnels ? Combien d’emplois de chaque
type seront requis pour ce faire ? Quels seront le contenu et les exigences pour ces emplois ?
3- Inventaire des postes et des effectifs existants
 Inventaire des postes existants : Une étude approfondie de la structure actuelle permet de faire un inventaire global
des postes actuels et leurs descriptions.
 Inventaire des effectifs existants : L’inventaire des effectifs existants de l’organisation doit être fait avec soin en
recueillant le plus de renseignements possible. Ces données doivent servir à identifier le plus clairement et le plus
rapidement possible chacun des salariés.
Les renseignements sont : Fiches biométriques, entrées, emplois, lieux de travail, salaires, retraites, formations
académiques, expériences générales, habilités, expériences de direction, santé, évaluations.
4- Postes et effectifs prévisionnels
 Postes prévisionnels : en fonction des objectifs globaux et individuels de chaque service (département) permettant
d’aboutir à un « Organigramme Prévisionnel » répondant aux besoins futurs.
 Effectifs prévisionnels : L’organisation doit formuler ses besoins futurs en acquisition ou licenciement de main-
d’œuvre, cadres supérieurs, managers, etc.
5- Postes à éliminer et les départs
 Postes à éliminer : L’élimination de poste est généralement due à une restructuration des activités, modifiant
l’organigramme existant.
 Départs : Quels que soient les effectifs d’une organisation, il y a toujours des salariés qui la quittent définitivement
durant une période donnée. Ces départs peuvent avoir pour cause : décès, retraites, licenciements, démissions, …
6- Analyse des écarts : Postes disponibles et effectifs moyens en place durant une période de référence
 𝑷𝒐𝒔𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 = (𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑠 + 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙𝑠) − 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 à é𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑒𝑟
 𝑬𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇𝒔 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒔 𝒆𝒏 𝒑𝒍𝒂𝒄𝒆 = (𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑠 + 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑠 𝑑’𝑒𝑚𝑏𝑎𝑢𝑐ℎ𝑒) – 𝑑é𝑝𝑎𝑟𝑡𝑠
 𝑬𝒄𝒂𝒓𝒕𝒔 = 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 – 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑐𝑒

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Après calcul des écarts, c’est à l’organisation de décider de combler ou non ces écarts. Trois situations peuvent se
présenter :
 L’absence d’écart : ce qui est très rare.
 La supériorité des postes par rapport aux effectifs : situation plus fréquente encourageant la polyvalence et causant
des problèmes et dysfonctionnement au travail voire même une insatisfaction.
 La supériorité des effectifs par rapport aux postes : situation non souhaitée où on verse des salaires inutilement.
7- Etablissement des plans d’actions
Les écarts étant évalués, il faut passer à l’étape de l’élaboration du programme d’actions qui sera le plus apte à satisfaire
les besoins réels de l’organisation. Ces programmes peuvent être entre autres : Recrutement, promotion, transfert,
formation, rétrogradation, retraite anticipée, partage de travail, mise à pied temporaire, etc.
8- Vérification du processus et ajustement
Toute bonne planification des effectifs suppose l’anticipation de certains résultats. Or, il peut se présenter un écart entre
les résultats anticipés et ceux réellement atteints.
Il importe de mesurer ces écarts durant et à la fin de la période de planification.
Une fois mesurés, les écarts doivent être analysés et peuvent donner lieu à des ajustements qui prennent en compte les
changements intervenus dans les environnements interne et externe de l’organisation.
CHAPITRE 5 : Analyse des emplois
I- Définition de l’analyse des emplois
L’A.E. est : « une analyse qui utilise une méthode appropriée pour la collecte systématique de faits précis concernant un
emploi étudié à une période donnée, permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses composantes soit : sa
description et sa spécification »
II- Processus d’analyse des emplois
 Préparation : Déterminer les objectifs et responsabilités pour chaque personne impliquée.
 Identification des emplois : Spécifier les différentes catégories d’emplois à analyser.
 Choix de la technique et des analystes : Entretien, essai, questionnaire, observation, etc.
 Recueil d’informations : QQOQCCP
 Rédaction des descriptions d’emplois : Elaborer des contenus des tâches liées aux postes de chaque emploi.
 Spécification des emplois : Identifier les facteurs exigés par la spécification des tâches.
III- Techniques d’analyse des emplois
1- Questionnaire :
Le salarié rempli un formulaire (Questionnaire) portant sur les principaux aspects de son poste de travail et les conditions où
les tâches s’effectuent. Questions ouvertes, fermées, à choix multiples, à échelle de valeurs, etc.
2- Entrevue / Interview :
Interrogatoire du salarié et son supérieur sur les détails du travail et sur les conditions qui l’entourent.
3- Observation :
Regarder et prendre note sans intervenir dans le travail ou les tâches du salarié. Rester « Passif » dans l’action.
4- Journal :
Enregistrer au jour le jour, à la semaine ou même au mois les tâches effectuées par le salarié.
5- Essai personnel
Il s’agit d’une simulation pour permettre de décrire les tâches effectuées et les conditions de leurs exécutions.
IV- Questions fondamentales sur l’analyse des emplois
Que fait le salarié ? Comment le salarié fait-il son travail ? Pourquoi le fait-il ? Qu’implique le travail ?
1- Contenu de la description : Contient un ensemble de renseignements pour situer l’emploi dans l’organigramme.
2- Sommaire : résume les principales tâches de l’emploi.
3- Tâches : regroupe la description détaillée des tâches (principales, secondaires et occasionnelles) à effectuer selon la
manière et en fonction du % de temps.
V- Définition du profil d’emploi
Il s’agit e : « La définition du profil de poste permet de : fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation,
niveau d’expérience, caractéristiques personnelles. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et
de son environnement. »
VI- Lien entre analyse des emplois et autres activités de la GRH

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CHAPITRE 6 : Evaluation des emplois

I- Définition de l’évaluation des emplois
L’E.E. est : « une démarche d’analyse et de comparaison des exigences des différents emplois au sein d’une organisation en
vue de déterminer leur valeur relative et d’établir une hiérarchie des emplois. »
II- Utilité de l’évaluation des emplois
 Résoudre les écarts de salaire de base à propos des emplois qui ont les mêmes exigences.
 Attribuer un salaire de base équitable entre les sexes et éliminer, au besoin, la discrimination.
 Hiérarchiser les emplois en fonction de leurs exigences.
 Faciliter une comparaison des rémunérations de base avec celles offertes dans les autres organisations.
 Justifier, pour le salarié, l’établissement de sa rémunération de base.
 Fournir une structure interne de salaire qui élimine les facteurs individuels, tels que le favoritisme.
III- Facteurs d’évaluation
Les facteurs d’évaluation sont : « des éléments permettant
d’apprécier la valeur d’une personne dans l’exécution des tâches de
son emploi. »
 Les facteurs d’évaluation des emplois tiennent compte de la
contribution des salariés aux emplois que l’organisation
reconnaît officiellement et rémunère.
 Ces facteurs découlent directement des exigences spécifiques de
chacun des emplois.
 Toute l’évaluation des emplois repose sur les facteurs
d’évaluation choisis pour chacune des techniques utilisées.
 Les organisations utilisent en pratique un éventail de facteurs
déjà existants et déterminés sur le marché du travail. Elles y
apportent certaines modifications selon les besoins spécifiques
de chaque catégorie d’emplois à évaluer.
Exemple : Facteur : Qualification - Sous-facteur : 1. Instruction
IV- Niveaux, pondération des facteurs et allocation des valeurs
1- Niveaux :
 Une fois les facteurs choisis, il faut déterminer des niveaux pour chacun d’eux. Ces niveaux représentent les
degrés minimum ou maximum qu’exige un emploi.
 Les niveaux doivent être clairement définis et gradués.
 Il n’y a pas de règle générale pour établir le nombre minimum ou maximum de niveaux.
2- Pondération des facteurs : Consiste à établir le poids de chaque facteur, à les comparer et à les classer suivant les
exigences prioritaires de chaque emploi.

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3- Allocation des valeurs :
 L’allocation des valeurs consiste à attribuer des valeurs (en terme absolus ou en pourcentage) à chacun des
facteurs et à chacun de leurs niveaux selon leur pondération.
 L’allocation peut varier en fonction de la technique d’évaluation appliquée. Mais quelle que soit cette technique, le
résultat final visé est la hiérarchisation des emplois.
 Pour la technique par points, il existe plusieurs types de progressions utilisés : arithmétique, géométrique ou
progression variable.
V- Modèle-Type d’une évaluation d’emploi

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