1 Le rôle de manager dans un contexte multiculturelle

En synthèse, dans un contexte multiculturel, le rôle du manager consiste à assimiler les valeurs
culturelles de ses équipiers (au-delà des siennes) en mobilisant adaptabilité et flexibilité, à
transmettre les valeurs globales des organisations de type "multinationales", mais aussi à réussir une
acculturation satisfaisante pour l’ensemble du groupe en dépassant les éventuelles résistances.

2 Dimension hofsted

Ces dimensions sont : la distance par rapport au pouvoir, l’individualisme contre le collectivisme, la
masculinité contre la féminité, l’évitement de l’incertitude, et l’orientation à court terme contre
l’orientation à long terme. Toutes les dimensions culturelles ont deux pôles.

3 Les gains de télétravail

 Gains en termes de productivité :Moins de stress et plus d’efficacité pour les salariés qui
bénéficient d´une meilleure qualité de vie (équilibre entre vie professionnelle et vie privée).
 Gains en termes de coûts : Le télétravail permet de faire de notables gains d´espace et de
réduire le coût de l´immobilier spécialement dans les grandes agglomérations urbaines.
 Gains d´ordre social : Le développement des NTIC permet de faciliter l´accès au travail des
personnes handicapées et donne ainsi aux entreprises l´occasion d´assurer leur
responsabilité sociale.

4 Les facteurs clés de succès du management d’équipe multiculturelle

En raison de la complexité des relations multiculturelles, le manager cherchera à renforcer la

confiance entre équipiers. La clarté et la transparence des relations de travail sont des règles encore
plus prégnantes.

 Le manager doit se mobiliser pour favoriser l’acculturation

 Le manager doit comprendre le "code génétique" de l’équipe
 Le manager doit comprendre le code génétique de l’équipe
 Le manager doit trouver un équilibre entre ses propres valeurs culturelles, les valeurs
culturelles locales et celles de l’environnement professionnel global.
 Fournir des formations adaptées aux employés et managers opérant dans un cadre
International
 Améliorer les connaissances en management interculturel des employés afin et les aider à
réduire les incompréhensions et les risques de conflits

5 Les principes et objectifs du slow management :

 Les principes du slow management :

 Le slow management, ce n’est pas ralentir le rythme mais réduire l’impact du court terme !
Le slow management s’inscrit dans la durée, c’est la fin du « court terme ».
 Le slow management, ce n’est pas soigner les effets du stress, par des séminaires, des
massages, de la relaxation en entreprise. Pour le slow management, il faut s’attaquer aux
causes racines, agir en amont des problèmes. Pour cela il faut revenir aux bases du
management, organiser la cohésion, impliquer les collaborateurs, et tout ce qui paraît très
souvent évident.
 Les objectifs du slow management :
 Renforcer la confiance des collaborateurs envers l’entreprise ;
  Instaurer les meilleures relations possibles avec la hiérarchie et entre les salariés eux-
mêmes ;
 Supprimer les critères d’évaluation et d’objectifs qui incitent à concentrer les efforts des
équipes sur des activités qui génèrent des résultats à court terme ;
 Modifier les organisations du travail pour éviter les déséquilibres des rythmes de Travail
 Impliquer les collaborateurs dans la vie de l’entreprise, avec des objectifs motivants et
stimulants 
 Importer des valeurs éthiques dans l’organisation : équité dans les équipes,
reconnaissance et respect.

6 Les principaux impacts organisationnels et managériaux

 Faire face à la transversalité : La transversalité implique une décentralisation des

responsabilités, une plus grande flexibilité et le développement des compétences
transversales. Elle permet ainsi :
- Une transmission d’information fluidifiée
- Le développement de la capacité à travailler ensemble
-
 Décentralisation de la décision et de l’autorité : Dans les nouveaux modèles organisationnels
(Lean management), les mentalités évoluent. Ainsi, la direction est là pour donner les
orientations, définir les grandes lignes et donner le sens des actions.
 Des organisations orientées clients : Les organisations traditionnelles font preuve
d’inefficacité face aux nouvelles exigences des clients.
 Horizontalisation des structures : vers un management par projet : Pour faire face aux
mutations, les organisations se doivent d’être réactives. Nous l’avons vu, cette réactivité
s’accompagne d’une réduction des niveaux hiérarchiques.

7 Les principales Mutation de l’environnement de l’entreprise :

 Mutation des technologies de l’information : marquées par une accélération de l’innovation

et la compétition pour la prééminence commerciale. Le développement des nouvelles
technologies de l’information et de la communication contractent l’espace et le temps.
 Mutations psychologiques : marquées par les différentes évolutions de la Société.
 Mutations démographiques : comme la taille de la population, l'évolution de la pyramide des
âges (vieillissement de la population, notamment dans les pays industrialisés)
 Mutations économiques : Les évolutions économiques liées à la mondialisation et aux
progrès technologiques sont de différentes natures et parfois antagonistes. Rapidité des
changements.

8 Les avantages d’une équipe interculturelle

Une équipe interculturelle dégage un plus grand nombre d’idée qu’un groupe homogène. Le fait
d’examiner un problème sous des angles différents amène à plus de solutions. Cette ouverture
d’esprit engendre l’innovation, facteur de croissance et de développement pour les entreprises.

9 Nouvelles organisations du travail : principales orientations

 Statut Auto-entrepreneur : C’est une personne physique qui souhaite exercer à titre
principal ou complémentaire une activité commerciale, artisanale ou libérale.
  Entreprise : Entreprise 2.0 est un terme pour les technologies et pratiques commerciales qui
libèrent la force de travail des contraintes des outils de communication et de productivité
comme L´email.
 Télétravail : La loi ne prévoit pas de formalisme particulier pour la mise en place du
télétravail dans L´entreprise. Les conditions de passage en télétravail (et de fin du télétravail)
doivent être précisées dans le contrat de travail.
 Chronobiologie : les organisations du travail deviennent de plus en plus flexibles et cela
multiplient les contraintes temporelles :
 la compression de la semaine de travail
 les horaires variables à court préavis
 les horaires coupés
 et le travail sur appel.

10 Les nouveaux défis des DRH sont de :

• Fournir des formations adaptées aux employés et managers opérant dans un cadre
international,

• Améliorer les connaissances en management interculturel des employés afin et les aider à
réduire les incompréhensions et les risques de conflits

11 Les principes de l'économie solidaire :

• Une gouvernance démocratique

• Une lucrativité mise au service du bien commun avec des finalités environnementales ou
sociales

• La recherche ou l’adoption d’un modèle économique viable

• La poursuite d’une utilité sociale

12 Les différentes générations

 Caractéristiques générationnelles
 Les séniors (45/60 ans) ; Ils respectent les valeurs traditionnelles conservatrices de
l’entreprise : « tu gagneras ton pain à la sueur de ton front » pour certains.
 la génération X (30/45 ans) ; Cette génération a le souci d’équilibrer vie familiale et vie
professionnelle. Se construit en opposition par rapport aux valeurs des séniors.
 la génération Y (20/30 ans). C’est cette génération que l’on qualifie de « digitalnative »
car née avec Internet ; Caractérisée par un fort optimisme, recherche de sens, attention
accrue à l’équilibre vie professionnelle – vie privée
 la génération Z, née après 1995 avec Google et le Web2.0. C’est une génération qui a
grandi avec la technologie mais surtout avec le Web Social et le rythme effréné du
développement du net. C’est une génération connectée en permanence
 Le management des différentes générations
 Pour la génération X : responsabiliser, déléguer et faire confiance
 Pour la génération Y : donner plus de temps libre, permettre de travailler à distance,
favoriser l’accès à certaines formations
 Pour les seniors : donner un statut, une prime, leurs permettre de transmettre leur
savoir-faire

13 Les applications de la diversité dans la gestion des RH :

De nombreuses entreprises se disent inclusives, mais ne vont pas au-delà des obligations légales.
Pourtant, mettre en place une réelle politique de diversité dans RH présente plusieurs avantages.

• pour répondre aux obligations légales : Discriminer dans le recrutement et dans tous les domaines
des RH est interdit, mais la loi va plus loin.

•Pour être plus performant : D’après l’Organisation internationale du travail, les entreprises
inclusives ont 60 % de chances en plus d’obtenir de meilleurs résultats.

• Pour la marque employeur : Faire place à la diversité, c’est donc renforcer la marque
employeur, en particulier auprès d’un public jeune, les talents de demain.

14 Sujet a rédigé sur la porter et les limites de l’interculturelle :

L’approche interculturelle composée de ses trois démarches la décentration, la découverte du cadre

de références de l’autre et la négociation-médiation devrait permettre de surmonter les obstacles à
la compréhension et au respect de la diversité culturelle.