Hamidé-Deniz CICI

Management avancé

CAS REFLEXION – ACTION SÉMINAIRE MANAGEMENT

AVANCE 2ème partie du partiel à traiter : Etude de cas pratique

Thème : Cas d’approfondissement et de réflexion Management

Développement du management transversal dans les organisations

Introduction

Le monde des affaires évolue à un rythme effréné, poussant les organisations à adopter de
nouvelles approches de gestion pour faire face aux défis complexes qui se présentent à elles.
Parmi ces approches émergentes, le management transversal se positionne comme un modèle
novateur, remettant en question les structures hiérarchiques traditionnelles et favorisant la
collaboration horizontale.

Dans le cadre de cette étude de cas, nous nous pencherons sur le concept de management
transversal et son impact. Nous analyserons un cas concret où le management transversal a
été mis en œuvre, en examinant les avantages qu'il offre et les défis qu'il peut engendrer.

Dans cette étude nous nous mettons dans la peau de d’un membre du service MARKETING
– VENTE - DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL dans l’entreprise RICHARDEAU qui
se voit attribuer la responsabilité d’un projet d’amélioration des relations client - fournisseur
internes (RCF).

Nous devons donc mener à bien ce projet avec les 5 autres personnes désignées membres de
ce projet tout en tenant compte du contexte difficile ainsi que de l’aspect humain.

Nous aborderons donc d’abord l’aspect de management transversal, puis nous étudierons au
cas par cas, comment aborder et améliorer les différents aspects humains pour le bon
fonctionnement du groupe et du projet.

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Analyse du management transversal

Tout d’abord il est important de comprendre en détail le management transversal.

Le management transversal est un concept clé dans le domaine du management avancé. Il
représente une évolution majeure par rapport aux approches traditionnelles de gestion, qui se
caractérisent souvent par une structure hiérarchique rigide et une prise de décisions
centralisée. En revanche, le management transversal repose sur une approche horizontale,
favorisant la collaboration et la coopération entre différents départements, équipes ou services
au sein d'une organisation.

L'une des caractéristiques essentielles du management transversal est la recherche de

synergies et d'interactions entre les différentes parties prenantes de l'organisation. Plutôt que
de fonctionner en silos isolés, les différentes équipes et départements travaillent ensemble,
partagent leurs connaissances, leurs compétences et leurs ressources. Cette approche favorise
une meilleure coordination des activités, une communication fluide et une compréhension
mutuelle accrue.

La clé du management transversal réside dans la création de réseaux de collaboration

transversale. Ces réseaux permettent de rassembler des individus provenant de différentes
fonctions et disciplines, afin de travailler ensemble, résoudre des problèmes complexes,
stimuler l'innovation et améliorer les performances globales de l'organisation. En favorisant
la diversité des points de vue et en encourageant le partage des idées, le management
transversal permet d'exploiter pleinement le potentiel créatif et intellectuel des employés.

La mise en place d'une approche de management transversal réussie nécessite un changement

culturel au sein de l'organisation. Il est essentiel de promouvoir une mentalité axée sur la
collaboration, la confiance et la transparence. Les dirigeants doivent jouer un rôle clé en
encourageant et en soutenant activement cette transformation. Ils doivent créer un
environnement propice à la collaboration, en éliminant les barrières hiérarchiques, en
facilitant l'accès à l'information et en encourageant les échanges entre les différents acteurs.
Toutefois, le management transversal n'est pas exempt de défis. L'un des principaux obstacles
est la résistance au changement, tant de la part des employés que des dirigeants. Certaines
personnes peuvent craindre de perdre leur pouvoir ou leur autorité dans un contexte de
collaboration horizontale. Il est donc crucial de mettre en place des mécanismes de soutien et
de communication pour surmonter ces résistances et permettre une transition en douceur vers
ce nouveau mode de gestion.

Un autre défi réside dans la coordination et l'alignement des différentes équipes ou

départements impliqués. La communication efficace et la définition claire des rôles et des
responsabilités sont essentielles pour éviter les conflits et les doublons de travail. Des
processus et des outils de gestion adaptés doivent être mis en place pour faciliter la
coordination et assurer une vision commune de l'objectif à atteindre.

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Malgré ces défis, les avantages du management transversal sont nombreux. Il permet une
meilleure utilisation des compétences et des ressources disponibles au sein de l'organisation,
en favorisant la collaboration entre les experts de différents domaines. Il stimule l'innovation
en encourageant le partage des idées et la diversité des perspectives. Les prises de décisions
sont plus rapides, les échanges sont plus fluides, le mélange de différents services facilite
l'intelligence collective et donc booste l’innovation. De plus, le management transversal
contribue à renforcer l'engagement des employés, en leur donnant davantage de
responsabilités et en favorisant leur développement professionnel.

Dans un projet d'entreprise composé de personnes de différents services, le management

transversal joue un rôle crucial pour assurer la réussite et la cohésion de l'équipe. Face à la
diversité des compétences, des perspectives et des personnalités, le management transversal
permet de créer un environnement propice à la collaboration et à l'efficacité.

Le management transversal favorise la communication ouverte et la transparence entre les

membres de l'équipe projet. Il encourage un partage régulier des informations, des idées et
des préoccupations, ce qui permet de renforcer la compréhension mutuelle et d'éviter les
malentendus. Les canaux de communication doivent être ouverts et accessibles à tous, et les
décisions doivent être prises de manière collective, en impliquant chaque membre de l'équipe.

Ensuite, le management transversal implique une gestion efficace des différences

individuelles et des caractères variés présents au sein de l'équipe projet. Chaque membre
apporte ses propres compétences, expériences et styles de travail. Il est essentiel de
reconnaître et de valoriser ces différences, en les considérant comme des atouts plutôt que des
sources de conflit. Les leaders transversaux doivent développer des compétences en gestion
des talents et être capables d'adapter leur approche de gestion à chaque individu, en tenant
compte de ses besoins et de ses motivations.

Par ailleurs, le management transversal dans un projet d'entreprise nécessite une attention
particulière à la création d'une culture de confiance et de collaboration. Les membres de
l'équipe doivent se sentir en sécurité pour exprimer leurs idées, leurs préoccupations et leurs
suggestions, sans craindre d'être jugés ou ignorés. Les conflits potentiels doivent être gérés de
manière constructive, en favorisant le dialogue et la recherche de solutions communes. La
gestion des conflits devient un élément clé du rôle du manager transversal, qui doit agir en
tant que médiateur et facilitateur pour résoudre les différends.

Enfin, le management transversal suppose une vision claire et des objectifs bien définis. Les
membres de l'équipe doivent comprendre l'importance de leur contribution individuelle à la
réalisation des objectifs communs du projet. Le manager transversal doit être capable de créer
un sentiment d'appartenance et de motivation collective en soulignant l'importance de chaque
personne dans l'ensemble du projet.

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Concernant le manager transversal doit posséder plusieurs qualités essentielles pour bien
diriger une équipe transverse. Parmi celles-ci, on retrouve :

● Un sens développé de l'empathie et de l'écoute active.

● Une facilité à établir des relations interpersonnelles.
● Des compétences de leadership solides.
● La capacité à gérer les situations conflictuelles et les tensions avec tact.
● Une grande capacité d'observation.
● Une approche pédagogique.
● Un comportement assertif.
● Une adaptabilité exemplaire.
● Une intelligence émotionnelle et relationnelle bien développée.
● La capacité à motiver des individus aux personnalités, parcours et âges variés

En conclusion, le management transversal représente une approche moderne et efficace pour

gérer les organisations dans un environnement complexe et en constante évolution. Il est
essentiel pour tirer pleinement parti de la diversité des talents et des compétences. Il favorise
la collaboration, la flexibilité et l'innovation, tout en renforçant l'engagement des employés.
Cependant, sa mise en place nécessite une transformation culturelle et l'engagement actif des
dirigeants. En comprenant les enjeux et les bénéfices du management transversal, les
organisations peuvent tirer parti de cette approche pour rester compétitives et adaptées aux
défis de notre monde contemporain.

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ANALYSE GLOBAL DE LA SITUATION

Comme dit plus haut, dans ce cas nous sommes donc manager d’un nouveau projet au sein de
l’entreprise RICHARDEAU. Cette mission que nous devons réaliser en plus de notre travail
quotidien, a été confiée par le DG et le chef du service de marketing-vente développement
international.

Le projet consiste en l’amélioration des relations client - fournisseurs internes de l'entreprise.

Dans un projet d'entreprise impliquant un management transversal, différents acteurs peuvent
être impliqués. Voici une liste des principaux acteurs potentiels :

● Les membres de l'équipe de direction : Ce sont les responsables hiérarchiques de

l'entreprise qui ont le pouvoir de décision et qui définissent la stratégie globale de
l'entreprise. Ils peuvent être impliqués dans le projet en tant que décideurs et sponsors,
fournissant des orientations stratégiques et des ressources nécessaires.

● Les chefs de projet : Ce sont les individus responsables de la gestion et de la

coordination du projet. Ils sont chargés de la planification, de l'exécution et du suivi
des activités du projet. Les chefs de projet jouent un rôle central dans la mise en
œuvre du management transversal en favorisant la collaboration entre les différentes
parties prenantes.

● Les membres de l'équipe projet : Ce sont les individus qui travaillent directement sur
le projet. Ils peuvent provenir de différents services, départements ou équipes de
l'entreprise. Ces membres apportent leurs compétences, leur expertise et leur
contribution spécifique pour atteindre les objectifs du projet.

● Les représentants des services ou départements concernés : Dans un projet transversal,

il est courant d'impliquer des représentants de différents services ou départements de
l'organisation. Ces acteurs sont impliqués en raison de leur expertise ou de leur
contribution spécifique au projet. Leur rôle est de collaborer avec les autres parties
prenantes et de s'assurer que les besoins et les contraintes de leurs services sont pris
en compte.

Parmi les acteurs nous pouvons également compter les parties prenantes, cela peut inclure des
clients, des fournisseurs, des partenaires commerciaux, des organismes régulateurs, des
consultants ou d'autres parties intéressées. Ces acteurs peuvent avoir un impact sur le projet
ou être influencés par celui-ci, et leur implication est essentielle pour atteindre les objectifs
du projet.

Dans ce cas nous pouvons citer comme acteurs:

- Le directeur général Monsieur Dumont
- Le responsable du service marketing - vente - développement international Monsieur
Beaulieu
- Jean-Louis (service production)

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- Christine (Service Recherche et Développement)

- Thierry
- Gilbert
- Catherine (Services administratifs)

Nous pouvons également citer comme partie prenantes:

- Les clients

Afin de bien effectuer cette phase de préparation il est important de mesurer les enjeux et
évaluer leur niveau de perception par les acteurs impliqués dans le projet, voici quelques
méthodes:
- Entretiens individuels : Organiser des entretiens individuels avec les différents acteurs
impliqués dans le projet. Poser des questions ouvertes sur les enjeux qu'ils identifient,
leur niveau d'importance perçu et leur degré de préoccupation. Les entretiens
individuels permettent d'obtenir des informations qualitatives approfondies sur les
enjeux spécifiques et d'explorer les différentes perspectives des acteurs.

- Groupes de discussion : Mettre en place des groupes de discussion regroupant des

acteurs clés du projet. Ces discussions permettent d'identifier collectivement les
enjeux, de partager les points de vue et de confronter les différentes perceptions. Les
groupes de discussion favorisent également les échanges d'idées et la collaboration
entre les acteurs.

- Sondages ou questionnaires : Concevoir des sondages ou des questionnaires structurés

pour collecter des données quantitatives sur les enjeux et leur niveau de perception.
Les participants peuvent évaluer l'importance des enjeux sur une échelle ou fournir
des classements par ordre de priorité. Les sondages permettent d'obtenir des données
statistiques et de mesurer les tendances et les préférences générales des acteurs.

- Analyse documentaire : Analyser les documents pertinents tels que les rapports, les
procès-verbaux de réunions, les comptes rendus ou les feedbacks précédents pour
identifier les enjeux qui ont été évoqués ou documentés. Cette analyse peut fournir
des informations sur les enjeux passés ou récurrents, ainsi que sur les préoccupations -
exprimées par les acteurs dans des contextes similaires.

Les positions de jeu et les stratégies des acteurs font référence aux rôles et aux actions des
différentes parties impliquées dans un projet. Voici une explication synthétique de ces
concepts :

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- Positions de jeu : Les positions de jeu font référence aux rôles ou aux statuts que les
acteurs occupent dans une situation donnée. Les positions de jeu peuvent influencer
les actions et les objectifs des acteurs, ainsi que les interactions entre eux.

- Stratégies d'acteurs : Les stratégies d'acteurs désignent les actions ou les plans que les
acteurs adoptent pour atteindre leurs objectifs ou protéger leurs intérêts. Les acteurs
peuvent développer différentes stratégies en fonction de leur position, de leurs
ressources, de leurs préférences et des circonstances.

Dans ce cadre du projet voici:

Positions de jeu :

- Le directeur général Monsieur Dumont ; donne les consignes, le cadres et les objectifs
attendu
- Le responsable du service marketing - vente - développement international Monsieur
Beaulieu ; soutien l’équipe et le projet avec un regard bienveillant
- Jean-Louis (service production); partager son expérience
- Christine (Service Recherche et Développement); dévouer
- Thierry ; haute compétence
- Gilbert ; force de proposition
- Catherine (Services administratifs); haute capacité relationnelle

Stratégies d'acteurs :

- Le directeur général Monsieur Dumont ; pouvoir

- Le responsable du service marketing - vente - développement international Monsieur
Beaulieu ; soutien et l’aide
- Jean-Louis (service production); ancienneté
- Christine (Service Recherche et Développement); coopération
- Thierry ; manipulation
- Gilbert ; compétition
- Catherine (Services administratifs); motivation

Concernant l’action à concevoir et à piloter, voici les marges de manœuvre à adopter:

- La communication est très importante, mettre en place des canaux de communication

appropriés, organiser des réunions régulières pour partager des informations,
encourager l'échange d'idées et veiller à ce que tous les membres soient informés des
développements importants du projet.

- Étant donné que le projet implique des membres ayant des intérêts et des perspectives
différentes, il est important d’ adopter des stratégies de résolution de conflits,

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encourager le dialogue ouvert et collaboratif, et faciliter la recherche de solutions

mutuellement acceptables pour les parties impliquées.

- Faire preuve de flexibilité et s’adapter aux changements. Identifier rapidement les

obstacles ou les problèmes potentiels est important, il faut également ajuster les plans
et les ressources si nécessaire, et favoriser une culture d'apprentissage et
d'amélioration continue.

Pour conclure, dans le cadre de ce projet plusieurs personnes sont impliquées. Cette
implication est parfois voulue, souhaitée, imposée voir obligée. Les principaux acteurs du
projet sont de plusieurs services différents et n’ont pour la plupart presque voire jamais
travailler ensemble dans le passé. Il est donc important de réaliser des réunions d’abord
individuelles pour cerner et comprendre le fonctionnement des personnes, mais également
des réunions collectives afin de faire mieux connaissance et créer des liens ou découvrir les
tensions entre les acteurs. Il est important de créer une atmosphère de confiance et de liberté
d'expressions afin qu’ils puissent exprimer leurs idées mais également leurs craintes et
mécontentement. Pour cela, il est primordial de ne pas faire “le chef” mais tout de même être
assez autoritaire pour mettre de l'ordre et du sérieux dans les réunions mais également dans le
travail fourni.

Voici le plan d’action de management:

1. Création d'une équipe transversale

2. Évaluation de la situation actuelle
3. Établissement d'objectifs communs
4. Communication et échange d'informations
5. Formation et développement des compétences
6. Collaboration et résolution de problèmes
7. Suivi et évaluation
8. Reconnaissance et récompenses

Ce plan d'action vise à établir des bases solides pour mener à bien le projet en adoptant un
style de management transversal. Il met l'accent sur la communication, la collaboration, la
résolution de problèmes et la création d'une culture de coopération entre les différents
services impliqués.

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Voici le classement des acteurs selon la

grille de lecture du management
situationnel:

- Le directeur général Monsieur Dumont ; entraîner

- Le responsable du service marketing - vente - développement international Monsieur

Beaulieu, épauler

- Jean-Louis (service production) ; diriger

Dans le cadre du projet, il est important de trouver des moyens pour impliquer Jean-Louis et
le faire travailler de manière productive malgré ses réticences et son manque de mise à jour
de compétences. Voici quelques approches possibles pour le gérer au quotidien :
- Expliquer l'importance du projet et ses bénéfices potentiels pour l'entreprise,
les clients et l'équipe.
- Mettre en avant les opportunités d'apprentissage et de développement que le
projet peut offrir, même pour quelqu'un avec une expérience comme la sienne.
- Le convaincre que se former peut améliorer ses performances et renforcer sa
valeur professionnelle.
- Mettre en valeur l'expérience et l'expertise de Jean-Louis.
- Identifier les domaines où il peut contribuer en utilisant ses connaissances
historiques et sa compréhension approfondie du service de production et
l’impliquer dans des tâches où il peut partager ses connaissances et guider les
autres membres de l'équipe.
- Identifier les compétences nécessaires pour le projet et proposer à Jean-Louis
une formation adaptée à ses besoins spécifiques.

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- Accompagner Jean-Louis de manière plus étroite en lui fournissant un

encadrement personnalisé. Implique-le dans des discussions régulières sur
l'avancement du projet, ses défis et les mesures à prendre.
- Christine (Service Recherche et Développement); épauler
Christine présente des compétences modestes malgré sa bonne volonté, voici quelques
approches pour agir avec elle:

- Identifier ses forces et faiblesses pour mieux cibler les domaines de

développement.
- Expliquer les nouvelles exigences internes et externes et leurs implications
pour son rôle.
- Établir un plan pour renforcer ses compétences clés et répondre aux exigences
changeantes.
- Lui proposer des formations adaptées à ses besoins de développement.
- Apporter un soutien régulier et des conseils pour l'aider à progresser.
- Faire des suivis pour évaluer sa progression et apporter des ajustements si
nécessaire.

.
- Thierry; diriger
Pour utiliser les compétences de Thierry malgré son comportement insolent, voici quelques
approches clés :

- Valoriser ses compétences en contrôle de gestion.

- Définir clairement les attentes en termes de respect et de comportement
professionnel.
- Faire un encadrement étroit et fournir des feedbacks constructifs sur son
comportement.
- Proposer des formations pour améliorer ses compétences relationnelles.
- Établir des limites et indiquer les conséquences en cas de dépassement.
- Montrer l'exemple en adoptant un comportement professionnel et respectueux.

- Gilbert; déléguer
Pour diriger Gilbert efficacement et exister en tant que responsable :
- Valoriser ses compétences techniques et son esprit d'initiative.
- Établir des objectifs précis pour le projet et les communiquer à Gilbert.
- Expliquer clairement vos attentes vis-à-vis de son rôle et de sa collaboration
dans l'équipe.
- Maintenir une communication ouverte et écouter ses idées, tout en gardant le
contrôle des décisions finales.
- Établir une relation de confiance en impliquant Gilbert dans le projet et en
valorisant ses contributions.

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- Catherine (Services administratifs); entraîner

Pour obtenir une meilleure rigueur dans le travail de Catherine sans la bloquer :
- Effectuer un feedback constructif sur les retards et les retards de travail, en
expliquant leur impact sur l'équipe et le projet.
- Définir clairement les attentes en termes de ponctualité et de respect des
délais.
- Expliquer comment son comportement peut affecter négativement les autres
membres de l'équipe et le projet.
- Proposer des formations ou des ressources pour améliorer ses compétences en
gestion du temps et en organisation personnelle.
- Encourager à communiquer lorsqu'elle se sent débordée, afin de trouver des
solutions ensemble.
- Montrer l'exemple en étant ponctuel, en respectant les délais et en faisant
preuve de rigueur.
- Offrir soutien et suivi régulier de ses progrès.

En adoptant ces approches personnalisées à chaque membre du projet nous pouvons susciter
leurs intérêts et motivation dans la réalisation du projet.

L'objectif est de l'aider à améliorer les compétences tout en évitant de les bloquer, offenser ou
de créer des tensions au sein de l'équipe.

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Ma vision stratégique de la RCF (Relation Client-Fournisseur) repose sur la reconnaissance

de son importance cruciale dans la réussite globale d'une entreprise. Je définis la RCF comme
l'ensemble des interactions et des échanges entre une entreprise et ses clients et fournisseurs,
englobant les aspects commerciaux, opérationnels et relationnels.

La RCF constitue un élément clé pour assurer la satisfaction des clients, garantir la qualité
des produits et services fournis, favoriser la fidélité et maintenir des relations durables avec
les fournisseurs. Elle est une composante essentielle de la chaîne de valeur de l'entreprise,
influençant sa compétitivité et sa pérennité sur le marché.

Les enjeux pour l'entreprise liés à la mission confiée dans le cadre de la RCF peuvent être
multiples :

1. Satisfaction et fidélisation des clients : La RCF vise à comprendre les besoins et les
attentes des clients, à y répondre de manière efficace et à maintenir leur satisfaction
tout au long de leur parcours avec l'entreprise. Cela contribue à la fidélisation des
clients et à la génération de revenus récurrents.
2. Qualité des produits et services : Une bonne RCF implique une communication fluide
et une collaboration étroite avec les fournisseurs pour garantir la qualité des produits
et services fournis. Cela permet de répondre aux exigences des clients et de maintenir
une réputation positive sur le marché.
3. Optimisation des coûts : Une gestion efficace des relations avec les fournisseurs peut
contribuer à l'optimisation des coûts, notamment en négociant des conditions d'achat
avantageuses, en réduisant les délais de livraison et en minimisant les erreurs et les
retours de produits.
4. Gestion des risques : La RCF joue un rôle essentiel dans la gestion des risques liés à
la chaîne d'approvisionnement, tels que les retards de livraison, les ruptures de stock
ou les problèmes de qualité. Une coordination étroite avec les fournisseurs permet de
réduire ces risques et de réagir rapidement en cas d'incidents.
5. Innovation et compétitivité : La RCF peut favoriser l'innovation en encourageant la
collaboration avec les fournisseurs pour développer de nouvelles solutions, améliorer
les produits existants et répondre aux évolutions du marché. Cela renforce la position
concurrentielle de l'entreprise.

En résumé, la RCF est un élément stratégique qui impacte la satisfaction des clients, la
qualité des produits, les coûts, la gestion des risques et l'innovation au sein de l'entreprise. La
mission confiée dans ce domaine implique de cultiver des relations positives et collaboratives
avec les clients et les fournisseurs, de mettre en place des processus efficaces et de rechercher
en permanence l'excellence dans la gestion de ces relations.

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La déclinaison des objectifs stratégiques à l'opérationnel consiste à traduire les grandes

orientations stratégiques de l'entreprise en objectifs concrets et mesurables au niveau
opérationnel. Cela permet de guider les actions quotidiennes et les décisions prises à tous les
niveaux de l'organisation pour atteindre les résultats souhaités.

Voici comment cette déclinaison peut être réalisée :

1. Objectifs stratégiques : Les objectifs stratégiques représentent les grandes aspirations

de l'entreprise à long terme. Ils se concentrent sur des domaines clés tels que la
croissance, la rentabilité, la satisfaction des clients, l'innovation, etc. Ces objectifs
sont généralement formulés de manière générale et abstraite.
2. Objectifs tactiques : Les objectifs tactiques sont dérivés des objectifs stratégiques et
visent à définir des cibles intermédiaires pour les différentes fonctions ou
départements de l'entreprise. Ils se concentrent sur des résultats spécifiques qui
contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques. Par exemple, un objectif
tactique pourrait être d'augmenter le taux de conversion des prospects en clients dans
le département des ventes.
3. Objectifs opérationnels : Les objectifs opérationnels sont encore plus spécifiques et se
situent au niveau des équipes ou des individus. Ils sont directement liés aux activités
quotidiennes et aux processus opérationnels de l'entreprise. Ces objectifs sont
mesurables, quantifiables et orientés vers des résultats tangibles. Par exemple, un
objectif opérationnel pourrait être d'augmenter la productivité de l'équipe de
production de 10% d'ici la fin du trimestre.
4. Plan d'action : Une fois les objectifs définis, un plan d'action est élaboré pour
déterminer les mesures spécifiques à prendre pour atteindre ces objectifs. Ce plan
d'action comprend des activités, des ressources nécessaires, des échéances et des
responsabilités clairement définies. Il permet de guider les équipes dans la mise en
œuvre des actions concrètes pour atteindre les résultats attendus.
5. Suivi et évaluation : Tout au long de la mise en œuvre, il est essentiel de suivre et
d'évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés. Cela permet de prendre
des mesures correctives si nécessaire et de s'assurer que les actions entreprises sont en
alignement avec les objectifs stratégiques.

En déclinant les objectifs stratégiques en objectifs tactiques et opérationnels, l'entreprise peut

s'assurer que chaque niveau de l'organisation est aligné sur la réalisation des grandes
orientations stratégiques. Cela facilite la cohérence des actions et des décisions prises à tous
les niveaux, contribuant ainsi à la réussite globale de l'entreprise.

Pour les prochaines années, l'objectif est de revenir sur les acquis des années précédentes et
d'apprendre de nos erreurs pour ne pas les répéter. La meilleure façon d'apprendre est de faire
des erreurs, mais de les corriger et d'en ressortir avec plus de connaissances. En ce qui
concerne l'équipe, tout dépend des joueurs et de leur volonté de rester ou non dans le projet.
Dans tous les cas, toutes les décisions doivent être reçues et traitées avec beaucoup de recul et

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de bienveillance. On peut envisager d'agrandir l'équipe, tout en veillant à ne pas casser la

dynamique.

L'objectif principal est d'atteindre les objectifs fixés et attendus de l'équipe, tandis que
l'objectif principal du groupe est de bien s'entendre et de travailler à un niveau élevé dans une
atmosphère propice à l'innovation, où toutes les idées sont respectées, entendues et évaluées.

l'aspect humain de ce projet a pour but de susciter l'intérêt et l'investissement dans le projet,
mais aussi dans l'entreprise, sur une longue période. Le style de management à adapter sera le
management participatif. Ce style de management a été choisi parce que la plupart des
personnes impliquées sont très compétentes, avec de nombreuses années d'expérience, et que
la seule chose à améliorer est le respect de l'autorité et la motivation, c'est pourquoi le
management participatif correspond parfaitement à la situation.

Pour conclure le management transversal d’une équipe sur un projet d’entreprise demande
beaucoup de dévouement et de patience. Il est important de prendre en compte les besoins,
les idées et les craintes de tous et de les évaluer de manière juste et équitable tout en exerçant
une autorité sans entrer dans la hiérarchisation du groupe, c’est une tâche très subtile et à
travailler en avance pour aborder au mieux toutes les situations.

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