Module: Gestion de la production

Organisation de la fonction production

L’entreprise est un système humain organisé qui a pour fonction de produire des biens et/ou
des services et de les distribuer sur le marché en vue de satisfaire les besoins des clients. Afin
de mieux réaliser ses produits et ses services, la direction de la fonction de production doit
réfléchir à s’organiser c’est-à-dire à un découpage en départements ou en services.
L’entreprise établit un réseau de communication à travers des relations hiérarchiques et des
relations fonctionnelles entre ses différents départements et services. L’organisation de la
direction de production est matérialisée par un organigramme ou un schéma qui traduit la
structure de la fonction de production. Nous allons définir pour chaque acteur de la gestion de
la production ses objectifs, son organisation, ses activités, ses interfaces et ces outils de
travail.

1. Organigramme de la direction de production

Organiser la fonction de production consiste à déterminer la place de chacun dans sa
direction. L’organisation doit établir un réseau efficace de communication, permettre une
bonne circulation de l’information, assurer un fonctionnement de services et ouvrir les
fonctions sur leur environnement. La problématique est donc de rendre productif le travail
humain. Cela suppose de concevoir une structure efficace assurant des liaisons entre les
acteurs de la gestion de production.
La place de chaque acteur dans l’organigramme dépend de plusieurs critères :
- les produits de l’entreprise conduisent à une organisation segmentée en plusieurs
départements dont toutes les activités sont centrées sur un type de produit consommables
ou de biens industriels. Les fonctions de la gestion de production auront une position
variable selon les situations.
- Le métier de l’entreprise : le processus de réalisation du produit contribue à l’existence
ou non de certaines fonctions de la gestion de production. Dans le cas d’un processus
continu de fabrication, la fonction maintenance est primordiale alors que la fonction
méthode ne l’est pas. Par contre, dans un processus de fabrication organisé en ateliers
spécialisés, les fonctions études et méthodes deviennent essentielles.
- La taille : l’effectif, le nombre d’unités de production et leur marchés ont un poids dans
l’organisation de la fonction production.
- La compétence en terme de savoir, savoir faire et savoir être. L’organisation privilège de
mettre chaque membre où sont utilisées au mieux ses qualités professionnelles et
personnelles.
- Les résultats : ce critère conduit à segmenter la direction de production en un certain
nombre d’unités ayant un ou plusieurs objectifs à atteindre.
- La hiérarchie : l’organisation est composée de groupes de subordonnés directement
rattachés à un chef, il s’agit de relations de domination et la place de chaque membre dans
l’organigramme est déterminée par le contenu de son poste.

A titre d’illustration nous donnons deux organigrammes que l’on peut trouver dans les
entreprises industrielles

Les interfaces entre les acteurs internes de la fonction de production

Dans un processus de la gestion de la production, le résultat du travail d’un acteur est fonction
du résultat du travail de ceux qui le précédent, de la façon dont ils exécutent leurs propres
tâches, et conditionne le travail de ceux qui le suivent. Chaque acteur de la gestion de la

1|Page
Module: Gestion de la production

production est client de celui qui le précède et fournisseur de celui qui le suit. On insiste
actuellement sur la qualité de la relation client- fournisseur interne : l’acteur client de la
gestion de production se doit d’énoncer clairement ce qu’il veut, et l’acteur fournisseur de la
gestion de la production se doit d’être à l’écoute du client. L’approche contemporaine favorise
les relations « transversales », tout au long du processus de réalisation du produit.

Client - Fournisseur Client - Fournisseur

C C C C
F F F F

An A n+1 A n+2 A n+3

Figure : L’organisation de la fonction de production : un réseau de clients - fournisseurs

2. La direction de la production
2.1 Définition et objectifs

La mission principale de la direction de production ou de la direction industriel est la

réalisation des produits et/ou des services pour satisfaire les clients. Le directeur de
production a une fonction de management, il s’agit donc d’un processus de planification,
d’organisation, d’animation et de contrôle. La planification permet au directeur de production
de décider des objectifs à viser et de choisir les ressources nécessaires qui vont contribuer à
les atteindre. L’organisation a pour but de constituer des équipes et de coordonner les
activités ; créer des liens organisationnels nécessaires et de structurer un réseau de
communication entre les acteurs de la gestion de la production. L’animation permet au
manager de la production de diriger, de motiver, d’encourager, de communiquer, avec les
acteurs qui participent à l’atteinte des objectifs visés. Le contrôle est la dernière phase qui
permet au directeur de production d’améliorer la planification, l’organisation et l’animation ;
il consiste à évaluer le rendement et la performance des activités à tous les niveaux de
l’organisation et, si nécessaire, à procéder aux actions correctives pour atteindre les objectifs
et parvenir à la réalisation des plans d’actions élaborés auparavant.

2. 2 Organisation
La fonction d’organisation de la direction de production consiste à assigner des
responsabilités et autorités au directeur de production afin qu’il contribue à la réalisation des
objectifs de la gestion de la production et de l’entreprise. Elle entretienne des relations étroites
avec toutes les fonctions de l’entreprise, et notamment avec la direction générale.
Le directeur de la production exerce une fonction de management, ses tâches sont attachées à
toutes les étapes du processus de réalisation du produit.

2. 3 Description des activités

- Définir la politique et les objectifs relatifs à la gestion de la production ;

2|Page
 Module: Gestion de la production

- Développer une stratégie de la gestion des services fonctionnels et les

services opérationnels relevant de son département
- Préparer le Plan Industriel et Commercial (PIC), ainsi le Programme Directeur de
Production (PDP) et leurs budgétisations ;
- Participer aux différentes hypothèses et plans stratégiques ; exploiter les prévisions
commerciales ; et prendre les décisions importantes;
- Proposer des projets d’investissements, évaluer les résultats, et faire des études de
faisabilité et de rentabilité.
- Identifier et décrire les processus, ainsi que les procédures organisationnelles et
opérationnelles de la fonction de production ;
- Prendre en compte des besoins de sécurité, de communication, d’initiative, ....
- Mettre en place les réunions nécessaires
- Développer et mettre en place un tableau de bord de production.

2. 4 Outils

- La méthode ABC : permet une classification des articles d’un ensemble suivant leurs
importance en trois catégories (A, B, C) ;
- GPAO : Gestion de Production Assisté par Ordinateur ;
- L’organigramme;
- La description des postes
- .…

Direction
générale
Acteurs
extérieurs
Directeur de la
Production

Etudes Méthodes Personnel Qualité Ordonnancet Contrôle

de gestion

Fabrication Assemblage Expéditions Entretien Manutention

Outillage

3|Page
 Module: Gestion de la production

Liaisons hiérarchiques services opérationnels

Liaisons fonctionnelles services fonctionnels

Direction
générale

Direction Direction Direction Direction Direction Direction

Industriell RH Financièr Qualité Commercial Logistiqu
e e e e

-Programmation Industrielle et
Commerciale
- Ingénierie
- Etudes
- Qualité

Usine 1 Usine 2

Méthodes Personnel Contrôle Ordonnance

Qualité ment

Fabrication Assemblage Expéditions Entretien Manutention

Outillage

Figure : Organigramme de la direction de production (exemple 2)

4|Page
Module: Gestion de la production

3. Les services fonctionnels

3.1. Service études
3.1.1 Définition et objectifs

La mission de la fonction études est d’une part, l’étude et la conception de produits en vue de
leur industrialisation compte tenu des besoins exprimés par les clients ou par la fonction
marketing et des contraintes de l’entreprise ; d’autre part l’amélioration des produits existants.

3.1.2 Organisation

La conception du produit est fortement liée à l’activité de Recherche et Développement,

ainsi qu’à la qualité de la manière dont sont formulés les attentes et les besoins, soit par la
fonction Marketing, soit directement par le client (cahier des charges).
La fonction études se concrétise généralement, sur le plan organisationnel, par un service
appelé Bureau d’Etudes (BE). Les attributions du BE, sont variables d’une entreprise à une
autre, en fonction du secteur d’activité, de la taille, de l’existence (ou non) de la Recherche
et Développement, et de l’innovation. Dans les grandes entreprises industrielles, il est
généralement sous la dépendance hiérarchique de la direction technique, elle-même sous la
dépendance du directeur général.
Suivant l’activité technique de l’entreprise, la fonction étude peut : ne pas exister ou
industrialiser le produit conçu par le client ou concevoir et industrialiser un produit spécifique
pour un client ou concevoir et industrialiser un produit de l’entreprise. Elle est assurée par un
ou plusieurs bureaux (x) d’études organisé (s) soit :
- par affaire et par client dans le cas d’entreprise travaillant à la commande.
- par département, par famille de produits ou par ensemble de produits dans les autres
cas.

3.1.3 Activités

- Etudes prospectives : il s’agit de la détermination des caractéristiques du produit mis à

l’étude. Ces études nécessitent des informations sur les clients, sur la concurrence, sur la
recherche, sur les normes, et sur l’évolution de l’environnement.

- Etudes techniques : Ces études conduisent à la matérialisation du produit. Elles

nécessitent :
 l’élaboration et les essais de prototypes ;
 le calcul des spécifications ou caractéristiques techniques des produits et des
matières (poids, dimensions, résistances, tolérances,…) ;
 l’élaboration et la gestion des nomenclatures. La nomenclature est une liste
indiquant, de façon exhaustive le type et la quantité de composants et de matières
premières nécessaires à la fabrication du produit. A titre d’illustration nous
donnons un exemple de nomenclature d’une chaise (figure …). Le tableau ….
Représente la classification courante de nomenclature ;
 le choix et la standardisation des matières pour la fabrication ;
 le dessin et le tracé de plan ;
 la participation à l’étude des grandes lignes du processus de production.

5|Page
Module: Gestion de la production

- Etudes de prix et devis : ils interviennent dans le choix des matériaux, dans la
détermination des coûts de revient prévisionnels

Chais
ee

Travers
Pieds avant

Barreau Siège Pieds arrière

Barreau

Figure : Vue éclatée d’une chaise

Chaise

(1) (1) (1)

Assemblage Assemblage
Siège
des pieds du dossier

(2) (1) (2) (1) (4)

Pieds avant Barreau Pieds arrière Barreau Traverse

Figure : Nomenclature arborescente de la chaise

Niveau 0 Chaise (produit fini)

Niveau 1 Assemblage des pieds, siège, assemblage du dossier

Niveau 2 Pieds avant, barreau, pieds arrière, traverse

Figure : Niveau de la nomenclature de la chaise

6|Page
Module: Gestion de la production

Nomenclature à plat Nomenclature arborescente Nomenclature divergente

Les composants sont représentés
que dans un seul niveau, et le
coefficient d’utilisation est noté sur
chaque branche précisant les
quantités nécessaires entrant dans
la fabrication du produit fini.
Le produit fini est décomposé en Les produits finis de niveau N
composants, matières première et incorporent des composants de
sous-ensembles, eux même niveau N-1, jusqu’au niveau 0 qui
constitués de composants et représente les matières premières
matières premières ; la communes.
décomposition se répète jusqu’a ce
que l’on ne puise plus diviser les
composants.

P
P F
PF1 PF2 PF3
F a b c
a a b d
b c d C S M1
aM1 1 E
C M2
C MP
1 2 d e
aM2 aC2

Tableau : Différents types de nomenclature

Les produits ont des caractéristiques différentes qui orientent les choix d’organisation les
mieux adaptés à leur production. Ils peuvent être classés suivant plusieurs critères, le tableau
… résume leur classification selon leur réalisation.

V A T X
Produit Type
divergente Convergente linéaire point de regroupement
parallèle
Structure

- Fabriquer de
nombreux produits - Peu de produits finis - Combinaison de type A et
finis à partir d’un sont fabriqués à partir -Nombreux produits V.
nombre réduit de de nombreux finis assemblés à - Nombreux produits finis
matières 1ères composants. partir de composants obtenus par des sous-
Caractéristiques
- Industrie de type - Assemblage communs. ensembles standard qui
‘Process’ classique. -Assemblage comportent eux-mêmes un
-Nombreux modernes grand nombre de
composants en stock composants

Nomenclature Très petites ou non Importante Importante Variante

Industrie, pétrolière, Circuits électroniques,
Exemples laitière... Composants ensemble de Industrie d’emballage Industrie automobile
électroniques mécanique générale

Tableau : Classification des produits suivants leurs réalisation

7|Page
Module: Gestion de la production

3.1.4 Outils

- l’Analyse de Valeur (AV) : c’est une méthode très utilisée dans l’activité des études de
prix et devis. Elle cherche à mettre en relation les fonctions que le produit est censé
remplir pour satisfaire les besoins des utilisateurs, les fonctions qu’il remplit réellement et
les coûts imputables à ces fonctions.
- Conception Assistée par Ordinateur (CAO) : Les nouvelles orientations sont souvent
supportées par l’utilisation de système de CAO qui facilitent l’automatisation du dessin, la
production de documents techniques cohérents et de leurs mises à jour, le stockage et la
recherche de l’information.
- Dessin Assisté par Ordinateur (DAO)
- …

Avant de fabriquer les produits définis par le BE, deux fonctions interviennent pour
préparer le travail : la fonction méthodes et la fonction ordonnancement.

3.2. Service méthodes

3.2.1 Définition et objectifs

La vocation de la fonction méthodes est la définition et la mise en œuvre des processus

opératoires, des procédés et des procédures de production pour la fabrication des produits. Les
principaux objectifs de la fonction méthodes sont :
- l’amélioration des procédés de fabrication, des postes de travail, des implantations
d’atelier ;
- l’optimisation des performances et des ressources mises en œuvre.

3.2.2 Organisation

La fonction Méthodes se concrétise généralement, sur le plan organisationnel, par un

service appelé service ou Bureau de Méthodes (BM) ou Préparation fabrication 1. Le BM
est un service fonctionnel, rattaché hiérarchiquement à la direction technique, à la direction
de production, ou à la direction de l’usine. Le BM n’a aucun pouvoir hiérarchique sur le
chef d’atelier, ni sur les contremaîtres, ni sur les ouvriers. Souvent, dans les PMI le BM est
confié directement (ou répartie) entre le BE et le service de fabrication.

3.2.3 Activités

1
Du point de vue historique, l’apparition de BM coïncide avec le développement de la division du travail, de
l’étude de l’organisation des postes et de la mesure des temps de travail.

8|Page
Module: Gestion de la production

Une partie des activités du BM se déroule en parallèle avec celles du BE. La fonction
méthodes répond à la question principale : Comment réaliser les produits pour obtenir les
meilleurs coûts opératoires, compte tenu des ressources disponibles ?

Pour atteindre les objectifs de la fonction méthodes, elle aura à réaliser les activités suivantes :

- Etudes du produit et du processus : La détermination des techniques de fabrication et la

recherche de la standardisation et la normalisation des produits (optimiser la matière
première,…).

- Etudes et normalisation outillages : Ces études conduisent à la définition du matériel

nécessaire, à la décision du type de machine et des outillages spécifiques, pour chaque
produit. Elles nécessitent une connaissance des équipements et procédés sur le marché.

- Définition des modes opératoires : A partir du produit à fabriquer et des ressources du

système productif, la fonction méthodes élabore et gère des gammes opératoires (ou
gamme de fabrication), des fiches d’instruction, des schémas, nécessaires à la fabrication.
Une gamme est une suite ordonnée des différentes opérations intervenant dans un
processus d’exécution.

Pour chaque produit, le BM va porter sur la gamme de fabrication les informations suivantes :
L’en-tête comporte : la référence de la gamme ; la désignation ; les dates de création, mise à
jour, validité ; conditions d’emploi ; outillages nécessaires ;

Le corps de la gamme comporte la liste des opérations. Chaque opération sera décrite par :

 Numéro de la phase ;
 le mode opératoire : toute les opérations dans un ordre chronologique (y compris
les opérations de réglage et de manutention) ; les procédures de production ;
 référence du poste de charge/les ressources nécessaires (machines et outillages
choisis) ;
 les temps standards de fabrication, de réglage…à chaque opération est affecté un
temps alloué ; celle–ci a été déterminé à partir d’un historique et suivant la
pratique dans l’entreprise, ou par chronométrage.
La gamme de fabrication associée à d’autres documents (fiche suiveuses, fiches de
contrôle, bons de sorties matière,…) constituent le dossier de fabrication.

Entête de gamme

Temps
N° Désignation Moyen
Prépa Opéra
1 aa……………………… M1 Tp1 To1
2 bb……………………… M2 Tp2 To2
3 cc……………………… M3 Tp3 To3
4 dd……………………… M4 Tp4 To4
5 ee……………………… M5 Tp5 To5

9|Page
Module: Gestion de la production

- Implantation des machines et études des postes de travail : la fonction méthodes fait
appel à des études d’implantation des machines ; d’aménagements autour du poste
(approvisionnement, distribution) ; d’élaborations et de modifications d’outillage ou de
schémas de processus et des gestes du personnel.
La dimension humaine y joue un rôle dominant. L’organisation du travail est aujourd’hui
fortement contestée par le système social et l’on assisté au développement de multiples
expériences d’élargissement, d’enrichissement des tâches ou de travail en équipe autonomes.

- Etudes de temps et chronométrage

3.2.4 Outils

- la méthode interrogative QQOQCP (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? et

Pourquoi ?)
- la méthode de chaînon : permet de définir l’implantation optimal d’un ensemble de postes
de travail en fonction du flux des produits.
- la méthode ABC :
- la Gestion de Production Assisté par Ordinateur (GPAO)
- La mesure des temps
- Analyse de la valeur

3.3 Service Ordonnancement

3.3.1 Définition et objectifs

La fonction ordonnancement gère le timing d’opérations spécifiques pour les travailleurs et

les machines dans une organisation. Elle consiste à :
- déterminer la séquence de l’exécution des travaux et les délais de fabrication ;
- assurer la mise en temps opportun des approvisionnements nécessaires à la fabrication ;
- prévoir et affecter7 les ressources humaines et machines nécessaires au respect du
planning.

Cette fonction à un double souci, d’une part, maximiser l’utilisation des moyens de
production, et d’autre part, minimiser les attentes, les temps perdus, les stocks et les délais.
La fonction ordonnancement doit faciliter et suivre la réalisation effective des opérations dans
les ateliers, c’est à dire assurer le lien entre le prévisionnel CT. et les ateliers.

3.3.2 Organisation

Dans la très grande majorité des entreprises, on trouve un service appelé ordonnancement, ou
ordonnancement- lancement, ou programme- ordonnancement- lancement (P.O.L.). Dans ce
dernier cas, outre les activités définies ci dessous, le service inclut les activités de
planification à M.T., mais souvent à un horizon de quelques mois, horizon plus court que ce
que l’on entend généralement par M.T. (horizon à M.T.= un à deux ans).

3.3.3 Description des activités

La fonction ordonnancement répond aux questions principales suivante :

- Quand déclenchera-t-on la fabrication du produit ?

10 | P a g e
Module: Gestion de la production

- Quelles opérations seront réalisées ?

- Par quels employés ?
- Sur quels postes de travail ?
- Quel est le temps nécessaire pour le fabriquer ?

Les principales actions de la fonction méthodes peuvent être décrites comme suit :

Réaliser les plans de charges de fabrication par atelier et par unité de travail : Il s’agit du
planning des postes de travail : (internes, mais éventuellement externes : sous-traitance) par
application des règles opérationnelles de priorité entre lots ou entre opérations. Ce chargement
est effectué en fonction de la prévision à C.T. de disponibilité de la capacité de production (y
compris les arrêts planifiés pour entretien ou réparations). A l’issue de cette phase, on dit que
l’on a « jalonné » les lots, c’est à dire que l’on a déterminé des dates prévisionnelles pour ces
opérations.

Contrôler la disponibilité des matières avec le planning de réalisation et réaliser des Plans des
Besoins en Composant PBC (MRP) ou dossier d’approvisionnement.

Editer des dossiers de fabrication : gammes de fabrication et contrôle, fiches suiveuses, bons
de travaux, ordres de fabrication,…

Editer des bons d’entrée (en provenance de la fabrication) et de sortie matières.

Remarque : Il faut noter que les horizons de planification de la production à long, à moyen ou
à court terme sont variables d’un secteur à l’autre, et même d’une entreprise à l’autre, et sont
étroitement liés à la longueur des cycles de fabrication et d’approvisionnement ainsi qu’à
l’horizon du carnet de commandes et à l’horizon fiable de prévision.

Evolution de la fonction ordonnancement :

Les approches classiques d’ordonnancement centralisées cèdent parfois la place à des

méthodes décentralisées de gestion de files d’attente, c’est alors dans les ateliers, en fonction
des informations qui parviennent aux contremaîtres ou aux ouvriers eux- mêmes, que sont
arbitrées les priorités.
La décentralisation des décisions a abouti, au Japon, à une nouvelle méthode de pilotage des
ateliers, la méthode KANBAN (étiquettes). Par cette méthode, « d’appel par l’aval », les
ateliers produisent conformément à des Ordres de Fabrication (O.F.) échangés latéralement :
c’est le poste client (aval) qui émet sa demande au (x) poste(s) fournisseurs(s) (amont).

3.3.4 Outils

Il existe des méthodes qui apportent une aide à l’ordonnancement et à la gestion des moyens,
comme :
- Diagramme de Gantt : représentation graphique d’un ensemble d’activités en fonction
du temps.
- Méthode de PERT : Program Evaluation and Review Technique.
- Méthode de Johnson : permet d’optimiser l’ordre de lancements et de minimiser les
attentes.

11 | P a g e
Module: Gestion de la production

- Méthode KANBAN : méthode de gestion des flux dans laquelle les OF et de transport
sont communiqués par des étiquettes provenant des postes avals (clients).
- …

3.4 Service achat – approvisionnement

3.4.1 Définition et objectifs

La fonction d’approvisionnement a pour mission l’achat et la livraison des composants et des

matières premières nécessaires à la production, elle comprend deux objectifs principaux d’une
part, organiser la livraison des marchandises en quantité, qualité et délai voulu, d’autre part,
garantir une meilleur relation avec l’ensemble des fournisseurs.

3.4. 2 Organisation
La fonction approvisionnement entretient des relations étroites avec la fonction de production,
et surtout en amont des activités de fabrication. Selon les entreprises le rôle logistique et le
rôle d’achat peuvent être regroupés. Dans le cas où les deux rôles sont séparés le service
Achats est responsable de la négociation et de la sélection des fournisseurs et le service
logistique opérationnel est responsable de l’approvisionnement physique.
Les achats représentent en moyen 50% du chiffre d’affaires des entreprises industrielles. C’est
pourquoi il est parfois rattaché directement à la Direction Générale.

3.4. 3 Description des activités

- Définir la politique et les objectifs de la gestion des stocks

- Gérer les achats : demande d’achat, appels d’offres, choix de fournisseurs, émission et
suivi des commandes, relance, …
- Contrôler les stocks : stockage de nouveaux articles, classification des paramètres de
gestion, établissement des niveaux des stocks, …
- Enregistrer les stocks : réception, sortie et retour, gestion des inventaires,
- Gérer les magasins de stockage (matières et produits semi-finis) : code
d’emplacement, stockage, conservation, distribution.
- Tenir des statistiques de consommation

3.4. 4 Outils

- La méthode ABC ;
- GPAO ;
- …

3.5 Service Qualité

3.5.1 Définition et objectifs

12 | P a g e
Module: Gestion de la production

Selon ISO 84022 1994 : « La qualité d’une entité est l’ensemble des caractéristiques qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ».
La fonction qualité acquit une attribution plus large : ensemble des activités de conception, de
prévision, de planification, et de contrôle destiné à établir, maintenir et améliorer la qualité
des biens et des services produits à un niveau économique, pour satisfaire les besoins des
clients.
Parmi les objectifs de la fonction qualité on trouve :
- Garantir la conformité des produits et des services aux exigences définies par le client
(durabilité, fiabilité, maintenabilité,…) ;
- Rechercher de labels et certifications qualité ;
- Elaborer et mettre en œuvre de plans de Système de Management de la Qualité ou Qualité
Totale.

3.5. 2 Organisation

Trois principaux types d’organisation de la fonction Qualité :

- Le service qualité sous la direction hiérarchique du directeur de production ou directeur
technique ou directeur de fabrication. La qualité se confine au contrôle de la conformité
du produit aux spécifications annoncées. Le contrôle est donc à la fois juge et partie
- Le service qualité sous la dépendance de la direction générale, en tant que service
fonctionnel.
- Le service qualité placé sous la direction du directeur « Qualité » ou « assurance qualité ».
C’est un service de même niveau que la direction financière, la direction commerciale, la
direction logistique ou la direction de production.

3.5. 3 Description des activités

Les réalisations principales de la fonction qualité sont :

- Elaborer et mettre en application un système documentaire (manuel qualité, procédures,
charte qualité,…) ;
- Définir et mettre en œuvre la répartition du contrôle de manière à le rendre efficace au
moindre coût (contrôle à la réception, contrôle à des étapes de fabrication ou contrôle de
produit fini,…) ;
- Déterminer les méthodes de contrôle (par échantillonnage ou exhaustif, destructif ou
non…), le contrôle à posteriori et sur échantillons est généralement retenu en production «
de masse ».
- Définir les moyens de contrôle (équipement de contrôle, métrologie, étalonnage
d’appareillage) ;
- Calculer les coûts de la non-qualité ;
- Suivre le service après-vente.

3.5. 4 Outils

- Sept outils classiques de la gestion de la qualité : Feuille de relevés, Analyse de

Paréto, Diagramme Causes et effet, Histogramme, Carte de contrôle, Diagramme de
corrélation, Représentation graphique.

2
Organisation Internationale de Normalisation

13 | P a g e
Module: Gestion de la production

- Sept outils de management de la qualité : Diagramme d’affinité, Diagramme des

relations, Diagramme en arbre, Diagramme matriciel, Diagramme des décisions,
Diagramme flèche, Diagramme d’analyse des données
- ….

4. Les services opérationnels

4.1. Le service de fabrication
4.1.1 Définition et objectifs

Le Responsable de fabrication a pour mission principale de diriger et de coordonner les

activités de fabrication des produits lancés par le service ordonnancement dans les conditions
de quantité qualité et délai ; ce qui inclut les missions de :
- mettre à disposition des ressources nécessaires à la réalisation des produits,
- optimiser le rapport (délais, qualité) par rapport aux coûts de fabrication et aux objectifs
de gestion fixés par la Direction,
- avoir le souci constant de faire évoluer les processus de fabrication,
- rechercher la motivation du personnel placé sous sa responsabilité.
- participer à l’élaboration de prévisions commerciales ;
- gérer des relations et des commandes clients ;
- livrer des produits aux clients (utilisateurs ou consommateurs), entrepôts,…

4.1.2 Organisation

Le service de fabrication est généralement sous la dépendance hiérarchique de la direction

de production, elle-même sous la dépendance du directeur général. Les attributions de la
fonction fabrication, sont variables d’une entreprise à une autre, en fonction du secteur
d’activité et de la taille.

4.1.3 Activités

Les ateliers de production constituent un élément primordial du système productif. La

fabrication est un lieu où les employés vivent les conditions de travail, où se détermine
généralement le climat social de l’entreprise, et où se réalise la qualité de conformité du
produit.

L’attribution du service de fabrication s’appuie sur une fonction de management à savoir :

- Les principales activités liées à la fonction humaine :

 participer au recrutement du personnel nécessaire à la réalisation des activités dans les
ateliers,
 participer à l’élaboration du plan de formation, et former sur le poste de travail, à la
sécurité, pour accéder à la polyvalence de fonction ou pour un nouveau poste
supérieur,
 évaluer le personnel, et veiller au bon climat social et à la motivation du personnel.
 contribuer à l’amélioration des postes de travail,
 proposer des corrections des durées attribuées.
 réaliser les tableaux de bords relatifs à l’emploi du personnel,

14 | P a g e
Module: Gestion de la production

- Les principales activités liées à la fonction technique :

 réaliser les quantités demandées, dans les délais alloués en respectant le planning
d’atelier,
 atteindre la qualité demandée, suivant les exigences fixées par le client et par le
service qualité,
 assister la fonction commerciale dans la recherche des solutions techniques et
logistiques adaptées,
 organiser la fabrication tout en optimisant les ressources de fabrication en place, en
détectant les non-conformités, en respectant les normes sanitaires, de sécurité et le
Règlement Intérieur concernant son activité.
 contrôler les résultats obtenus à chaque activité, analyser les non-conformités liées à la
réalisation des produits et déclencher les actions correctives correspondantes,
 Gérer les opérations de mise à disposition des moyens matériels nécessaires, et
superviser les installations et les équipements
 organiser les opérations de livraison des produits et des composants,
 rédiger et/ou approuver les procédures opérationnelles liées à la fabrication, et veiller à
leur application,
 enregistrer des fiches de contrôle réception pour les composants et les matières
premières et participer à l'évaluation des fournisseurs,
 participer à l’établissement des budgets de frais de fabrication (primes d’équipe ou de
rendement, heures supplémentaires, entretien- réparation,…),
 proposer des indicateurs de gestion et des objectifs d’amélioration,
 contrôler le budget, analyser et maîtriser les différents écarts résultants.

4.1. 4 Outils

- Fiche journalière ;
- Fiche suiveuse ;
- Bon de travail ;
- GPAO.

4.2. Entretien – Maintenance

4.2.1 Définition et objectifs

La mission consiste à définir et à mettre en œuvre, l’ensemble des actions permettant de

maintenir, et/ou rétablir les ressources matérielles du système productif, dans un état de
disponibilité et d’efficacité pour la réalisation des objectifs de production, en quantité, qualité,
délai et coûts.

4.2.2 Organisation

Le service entretien – maintenance est habituellement placé sous la dépendance hiérarchique

directe du directeur de production ou du directeur technique. Cette fonction est en générale
centralisée, au niveau de l’usine parfois décentralisée par atelier.
Les objectifs principaux de cette fonction sont :
- Maintenir les performances qualitatives et quantitatives des équipements ;
- Standardisation des équipements.

15 | P a g e
Module: Gestion de la production

Ce service est dirigé généralement par un cadre ou un agent de maîtrise, suivant la

typologie de l’entreprise.

4.2.3 Activités
-Assurer partiellement, ou avec une aide extérieure, ou complètement des travaux
neufs (construction d’un quai de manutentions, d’un bâtiment, mise en place d’une
machine,…) ;
- Garantir des travaux de transformation ;
- Mettre en œuvre une politique de maintenance :
 Préventive ; cela nécessite l’application d’une gestion et des méthodes spécifiques
avec l’intervention systématique à intervalles régulières en fonction des résultats
d’analyse des pannes antérieures.
 Curative ; elle correspond à un rôle de pompier c’est-à-dire à une intervention en cas
de panne.
 Corrective ; elle prend en compte de l’expérience pour améliorer le système à
maintenir. Il s’agit de rechercher l’èlimination des causes de pannes.
- Gérer des pièces de rechange et choisir une méthode de gestion du stock ;
- Gérer et entretenir les utilités (production de vapeur, gaz, électricité…) ;
- Etudier la maintenabilité (aptitude d’un équipement en état de fonctionnement efficace),
c’est-à-dire, étudier la fiabilité, les causes de pannes, les difficultés de dépannage…
- assurer l’entretien des biens mobiliers en minimisant les temps d’arrêt – machines et les
coûts d’intervention.
- respecter les procédures de comptabilité analytique et de contrôle de gestion,

Le Responsable Maintenance dirige les Agents chargés de la maintenance, établit le cahier

des charges des intervenants extérieurs, organise la consultation des entreprises et analyse les
devis pour des interventions. Pour les travaux neufs, il est le correspondant du service Etudes,
et pour la sécurité, il cherche à améliorer la sécurité des biens et des personnes dans le cadre
des installations gérées par la direction de production.

4.2.4 Outils

- La méthode PERT (peut être utilisée pour le suivi des travaux) ;

- La méthode ABC ;
- La maintenance assisté par ordinateur ;
- …

16 | P a g e