Filière : TC Sciences de Gestion

Support de cours :

Professeur : Younes EL GHORMLI

Dernière mise à jour : Février 2024

 PROGRAMME :

Chapitre introductif : Généralités

Chapitre I : Le concept du management

Chapitre II : L’école classique

Chapitre III : L’école des relations humaines

Chapitre IV : Les écoles modernes

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Chapitre introductif : Généralités
En s’appuyant sur le système d’information de l’entreprise, le manager doit diriger et gérer
celle-ci rationnellement, c’est-à-dire organiser ses activités, fixer ses buts et ses objectifs, et
bâtir les stratégies appropriées pour en accroître la rentabilité et l’efficacité.
Pour y parvenir, le manager doit optimiser l’utilisation des ressources humaines, matérielles et
technologiques dont dispose l’entreprise.

Le management en Questions…
• Qu’est ce qu’un manager ? Pourquoi faut-il qu’il y ait des managers au niveau des
organisations ?
• Quels outils opérationnels pour mieux manager au quotidien ?
• Comment un manager peut-il percevoir, diriger, former, motiver, récompenser,
contrôler, corriger, faire valoriser et maintenir l’équipe qu’il dirige ainsi que
l’entreprise qu’il pilote dans son ensemble ?

Contexte :
• La crise sanitaire engendrée par le Covid -19, a donné lieu à de fortes incertitudes sur
l’avenir de plusieurs secteurs, dans les pays développés aussi bien que dans les pays en
voie de développement.
• Cette nouvelle conjoncture, a imposé une remise en question globale des modèles
économiques actuels. En ce sens, une panoplie de scénarios se présentent aux
entreprises, qui doivent faire preuve de résistance et de créativité managériale pour
s'adapter aux changements.

• Robert MAC NAMARA : Le management est une adaptation permanente au

changement
• Manager = adapter des techniques de gestion de l’entreprise aux conditions de
l’environnement.

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 Initier le changement représente une part importante du travail du manager qui favorise
l’adaptation et le progrès.

Origine du terme « management »

• Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui,
jusqu’au XVIIIème siècle, signifiait « gérer les équipes et les moyens comme les stocks
des produits alimentaires des ménages ».
Le management, c’est donc une façon de diriger et de gérer rationnellement
l’autrui, en lui proposant des règles de conduite pour utiliser au mieux les
ressources, dans le but de le rendre performant.

• Le deuxième sens, s’agit de tenir le ménage, c'est-à-dire de prévoir, de s’acquérir la

nourriture et les objets nécessaires à tenir en bon ordre dans un foyer, et à satisfaire ceux
qui y vivent en anticipant leurs besoins et, mieux, leurs désirs.
Donc le management consiste à organiser le travail et à prévenir les problèmes afin de
s’approvisionner, de façon à prendre en charge les besoins et les exigences d’autrui pour
constituer un groupe solidaire, capable de vivre harmonieusement au sein d’un foyer bien
tenu, afin de réussir à produire et à conserver un patrimoine.

C’est aussi l’art et la manière qu’ont les managers pour diriger les affaires, et ils ont aussi le
devoir de se ménager pour être plus efficaces.

La notion du management :
• Le terme moderne « management » est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, gestion, administration et direction d’une organisation.
• Pour d’autres le mot Management vient de la langue anglaise « to manage » qui signifie
manier, diriger, mener une affaire.
• Le concept de management renvoie à la définition suivante : « Art de conduite, de
diriger, de manier… Voir, c’est l’action de bien régler, de bien disposer »
• Manger implique une activité globale qui met en évidence l’expérience, le simple bon
sens, et non la philosophie.
• On ne peut donc définir le management sans tenir compte des caractéristiques
individuelles comportementales et humaines du manager.

Le management, concept voisin d’entreprise ou de la gestion, est l’ensemble des techniques

visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation (entreprises, administration ou
même association) en vue de l’atteinte d’un certain nombre d’objectif.

Définition :
« Le management c’est le pilotage de l’action collective au sein d’une organisation. Il
comprend l’ensemble des techniques qui permettent d’assurer le fonctionnement effectif d’une
organisation pour atteindre des objectifs »

Pour former de bons équipiers, les individus doivent être capable de communiquer ouvertement
; d’affronter les différences interculturelles et de résoudre les conflits, tout en sublimant leurs
objectifs personnels, pour assurer le bien de l’équipe et atteindre les objectifs de l’entreprise.

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Chapitre I : Concept de management
Intérêt du management

Le management est une activité dont la finalité est de conduire une organisation vers la
réalisation de ses objectifs prédéfinis.
L’importance du management pour les organisations peut être illustrée par deux constats :
v Le succès des organisations est en fonction de la qualité de leur style de management.
v Plus de 90% des faillites des organisations sont dues à l’incompétence et à
l’inexpérience des managers.

Le management est lié au travail collectif. De ce fait, les Hommes se regroupent pour réaliser
les objectifs qu’ils ne pouvaient pas réaliser isolément (individuellement).
Il répond ainsi à :
v La manière optimale de réaliser un travail commun ;
v La mobilisation des volontés et des énergies individuelles.

Le management est un métier, c’est-à-dire une pratique, qui fait appel à un ensemble de savoir-
faire et de savoir-être.
Il permet de :
v Garantir une utilisation adéquate des ressources pour créer de la valeur partagée ;
v Evaluer, diriger, former, motiver et récompenser ;
v Gérer et faire progresser les ressources humaines et toute l’organisation.

Un management idéal se caractérise par l’atteinte des objectifs établis (l’efficacité) et une
utilisation optimale des ressources de l’organisation (l’efficience) pour éviter toute forme de
gaspillage.
Les techniques du management vise, à atteindre la plus grande efficacité, en permettant à
l’entreprise d'organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d'autre termes,
"d'optimiser ses résultats".

Le terme de gestion est limité aux fonctions de direction, alors que le management
couvre non seulement ces différentes fonctions, mais aussi les rôles et les techniques liés à
ces fonctions.

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 Taylor Il a défini le « scientific management » comme une Organisation
Scientifique du Travail (OST) au sein des ateliers d’une industrie.

Fayol Il a décrit les composantes de la fonction administrative : prévoir,

organiser, commander, coordonner, contrôler.

Berle et Ils ont mis l’accent sur le rôle du dirigeant ou du manager. Ce dernier
Means assure les fonctions précédemment décrites et supporte des coûts
d’agence causés par la délégation des pouvoirs.

Peter Le management est une « activité visant à obtenir un résultat

Drucker résultant de l’effort collectif, en leur désignant un but commun, une
organisation convenable, et une formation suffisante pour qu’ils
soient performants tout en s’adaptant au différents changements
exogènes et endogènes ».

Crener Le management est « une façon de diriger et de gérer

et rationnellement une organisation, d’organiser les activités, de fixer
Monteil les objectifs et de bâtir des stratégies. Ceci pourrait être atteint grâce à
une meilleure utilisation des ressources humaines et matérielles, dans
le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise.

Le management désigne donc « l'ensemble des disciplines, méthodes, techniques, qui englobent
les tâches de direction, de gestion, d’administration et d’organisation des entreprises »

Afin de simplifier, on peut retenir la définition suivante :

« Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable ».

Le management désigne ici un processus par lequel des résultats sont obtenus de façon
efficace et efficiente, via et avec l’effort d’autrui.
.
En tant qu’art : C’est une aptitude créatrice personnelle doublée d’une aptitude à obtenir des
résultats.
§ La capacité de création est développée par l’observation des problèmes, des évènements
et des possibilités offertes. Tandis que l’expérience, la pratique et l’étude des résultats
développe l’efficacité.
§ Le management n’est pas une technique mais plutôt une question d’attitude. Le
reporting et les processus sont nécessaires mais ils ne sont pas suffisants.

L'art de manager est une qualité, un savoir-faire ; le management serait donc en quelque sorte
"l'art d’être plus efficace".

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En tant que science : C’est un corps d’objectifs et de connaissance qui représente ce que la
réflexion en management a produit de meilleur.
• La science du management est un ensemble de connaissances systématiques, et de
méthodes scientifiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre le
fonctionnement des entreprises.

• Évidemment, il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans
une situation serait reproductible à une autre situation. Comme tout ce qui touche à l'être
humain ; le management ne peut être une science exacte.
Manager la connaissance : Le management est une science de l’action appliquée à la bonne
conduite des organisations.

Le management est à la fois Art et science

• Faisant appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble
de connaissances théoriques.
• Le recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
résultats sans le développement des qualités personnelles du manager.
Le manager doit développer donc des qualités personnelles, lui permettant une meilleure
utilisation des méthodes et outils de management, afin d’obtenir les objectifs souhaités.

Les niveaux du management :

Jean Louis Le Moigne présente la modélisation des niveaux de décision dans l’entreprise :

Niveau
stratégique

Niveau tactique

Niveau opérationnel

Niveaux de décisions

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 Management Management Management
stratégique tactique opérationnel

Objectif Assurer la pérennité Appliquer les Optimiser les ressources

et le développement décisions pour atteindre les
de l’entreprise. stratégiques en objectifs.
cohérence avec le
contexte
opérationnel.

Horizon Long terme Moyen terme Court terme

(impact)

Niveau Plus haut Intermédiaire Intermédiaire et faible

hiérarchique

Acteurs concernés Direction générale Directions Chefs de service, chefs

fonctionnelles: d’équipe, agents
cadres supérieurs techniques, employés,
…

Vision Vision externe Visions interne et Vision interne orientée

orientée sur externe. vers les ressources de
l’environnement l’entreprise.
global de
l’entreprise

Nature de Choix des Gestion des Gestion des ressources,

décisions domaines ressources et des gestion commerciale,
d’activité, des structures. gestion de production et
marchés et des des systèmes
structures. d’information.

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 v Exemples de décisions relatives aux niveaux de management :

Management Management tactique Management

stratégique opérationnel

Accroitre le CA de Développer une campagne -Etudier le marché pour

l’entreprise de 50% sur publicitaire adéquate pour
6 ans chaque produit
Créer de nouveaux Recruter des employés
services tous les 5 ans qualifiés, avec un profil
adéquat aux postes vacants
analyser son besoin
-Mettre en place un plan
marketing
-Fixer les prix des produits
-Rédiger les fiches de
poste
-Effectuer une sélection
préliminaire des candidats
-Réaliser les entretiens et
finaliser le recrutement.

Il existe donc deux types d’acteurs au sein d’une organisation, remplissant des fonctions dont
les frontières ne sont pas facilement détectables : les employés et les managers.

LES EMPLOYES :
v On parlera aussi parfois d’exécutants, d’opérationnels ou de
collaborateurs, selon le niveau d’autonomie exercé ;
v Ont la charge d’une tâche donnée, mais n’ont que peu de
responsabilité (voire aucune) ;
v Les employés sont des personnes s’occupant d’une tache donnée
et n’ayant pas de responsabilité de supervision ou de contrôle.
LES MANAGERS :
v Les managers, dirigent les activités des employés et des
responsables de niveau inférieur ; leur rôle est d’aider les autres
à accomplir leurs tâches ;
v Les managers sont des personnes coordonnateurs et dirigeants
dans une organisation, soit en mode hiérarchique, soit en mode
transversal.
v La différence essentielle entre les managers et les employés est
que les premiers ont des subordonnés ou des disciples qui leurs
rendent des comptes après toute action sur le terrain.

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Chapitre II : L’école classique

Objectifs :

• Comprendre la réalité managériale des entreprises (organisation, structuration, identité)

à partir d’une analyse critique et détaillée des principales théories du management.
• L’objectif poursuivi est de faire un état des lieux des courants managériaux et restituer
les apports et spécificités par rapport à la problématique du management.

1. L’école classique

Les premiers travaux touchant l’organisation au début du 20ème siècle étaient centrés sur des
réflexions mécaniques simples qui se basent sur l’optimisation des organisations et leur
fonctionnement, dans un contexte d’accélération de l’industrialisation et d’apparition de la
grande entreprise (une dissociation entre le capital et le pouvoir).
Ces réflexions proviennent des ingénieurs et des industriels qui ont analysé d’une manière
normative l’organisation :
Ø Soit en termes de calcul rationnel d’optimisation (école classique)
Ø Soit en termes de comportement humain (école des relations humaines)

1.1 Caractéristiques de l’école classique

• Appelée aussi : école formelle des organisations.

• Marquée par une démarche managériale qui se base sur la recherche de la rationalité.
• La logique, la méthode et la rationalité se sont des principes essentiels dans la mise en
place de toutes démarches managériale.
• Elle donne une solution universelle aux problèmes rencontrés par les entreprises.

Elle est relativement limitée et simplificatrice de la réalité. Elle découle des analyses
d’optimisation :

Ø L’entreprise est un lieu de production (une combinaison des facteurs de production).

Ø Une organisation rationnelle du travail.
Ø Les acteurs de l’organisation sont des exécutants sans logique d’action propre, sans
pouvoir.

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1.2 Frederick Winslow Taylor et Organisation Scientifique du Travail

« Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de
penser ; il y a des gens payés pour cela ».
• Formaliser et conceptualiser le fonctionnement des entreprises.
• Et il a proposé d’appliquer les règles d’organisation scientifique au niveau des ateliers
de production
Le management scientifique repose sur : la meilleure efficacité dans le travail s’obtient sur la
base d’un processus de production organisé d’une manière optimale. Afin de :
• Optimiser les tâches
• Augmenter de la productivité de l’usine
• Rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de manière efficace ses
taches.

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Les quatre conclusions fondamentales de la direction scientifique du travail au sein des
entreprises sont les suivantes, selon Taylor (1911) :
1- L’étude de toutes les connaissances traditionnelles, leurs enregistrements, leur classement et
la transformation de ces connaissances en lois scientifiques.
2- La sélection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de leurs qualités et
connaissances (à travers un entraînement et une formation avant de devoir intégrer l’équipe).
3- La mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement entraînés.
4- La répartition presque égale du travail exécuté dans l’entreprise entre les ouvriers et les
membres de la direction.

On peut synthétiser les apports fondamentaux de l’OST en quatre points essentiels :

• La division horizontale du travail : les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé
pour aboutir un «one best way» au niveau des processus de production.
• La division verticale du travail : distinguant les concepteurs et les exécutants.
• Le salaire au rendement comme facteur de motivation.
• Le contrôle du travail par la désignation de contremaîtres.

Ø Limites sociales :
La décomposition des tâches rend le travail un peu gratifiant et démotivant (la
déshumanification du travail, la perte d’autonomie et de prise d’initiative chez l’ouvrier, le
burnout).
Important taux d’absentéisme, la naissance d’un pouvoir syndical et des conflits sociaux
contre le principe du salaire au rendement.

Ø Limites économiques :
L’importante hausse de la productivité a engendré une perte au niveau de la qualité des
produits (les critères quantitatifs plus importants que les critères qualitatifs), suivi d’une
saturation des principaux marchés de consommation de masse.
L’augmentation des rendements a également causé une diminution du nombre d’ouvriers et
une hausse des salaires.

1.3 HENRY FORD (1863- 1947) (fordisme)

« Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client ».

« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite ».
« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation
et ses hommes ».
« Rien n’est particulièrement difficile si on le subdivise en petites tâches ».

Le travail à la chaîne et la standardisation de la production (Fordisme)

è Institué par H. Ford dans le secteur automobile,
è Ford reprend les principes tayloriens de l’organisation du travail, en les complétant par
le principe du travail à la chaîne.

Les principes du Fordisme:

• Introduction et généralisation du travail à la chaîne .
• Standardisation des pièces et des modèles.
• Encourager la consommation de masse.

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èL’OST devient alors une méthode utilisée dans le cadre du travail à la chaîne

• Le Fordisme est à la fois une méthode d'organisation et de management de la main

d'œuvre.
• Cette approche va développer encore davantage la dimension mécaniste des méthodes
de travail, pour lesquelles le salarié n’étant que le simple prolongement de la machine.
Ford a introduit le principe du travail à la chaîne et a appliqué les principes d’une OST édictés
par Taylor.

1.4 HENRI FAYOL (1841 – 1925)

Est l’un des premiers à théoriser des modes d’administration d’une entreprise en analysant en
particulier la nature et la fonction de direction.
• Ses travaux ont été cristallisés par la publication en 1916 de son célèbre ouvrage «
Administration industrielle et générale » dans lequel il présente les cinq principes
universels sur lesquels doivent reposer l’administration d’une organisation (OAT) :
Prévoir et planifier, Organiser l’allocation des ressources, Commander, Coordonner, Contrôler
ü Fayol distingue le management des autres fonctions courantes de la conduite des
affaires, telles que la comptabilité, la gestion financière, la production ou la distribution.
ü Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des entreprises.
ü Il énumèrera par la suite 14 principes de management, qui représenteront selon lui,
une sorte de vérités fondamentales ou universelles dans le domaine du management.
ü Il propose alors de définir le management comme un ensemble universel de fonctions :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Fayol (1910) distingue les fonctions suivantes :

1.Une fonction technique : production, transformation, consommation…

2. Une fonction commerciale : achat, vente, …
3. Une fonction de sécurité : protection des travailleurs et des biens.
4. Une fonction financière : recherche et gestion des capitaux.
5. Une fonction de comptabilité : établissement des documents comptables et calcul des coûts
(inventaire, bilan ...)
6. Une fonction administrative : prévision, organisation, commandement, coordination et
contrôle. Cette dernière est considérée par Fayol comme la plus importante, accomplie par la
direction.

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Les 14 principes de management

1 - Division du travail La division du travail a pour objectif de produire

(verticale et horizontale) plus et mieux avec le moindre effort.

2- L’autorité Le droit de commander et le pouvoir de se faire

obéir.

3- La discipline L’obéissance, la tenue, le respect des règles de

l’entreprise.

4- Unité de commandement L’agent reçoit des ordres uniquement d’un seul

chef.

5- Unité de direction Un seul chef pour un ensemble d’opérations.

6- Subordination de L’intérêt général prime sur l’intérêt particulier.

l’intérêt particulier à
l’intérêt général
7- Rémunération équitable Le prix du service rendu par le personnel.

8- Décentralisation du Le pouvoir de décision attribué aux cadres

pouvoir supérieurs doit être partagé avec les cadres moyens
ou intermédiaires.
9- Hiérarchie La série des chefs variant de l'autorité supérieure
aux agents inférieurs.

10- L’ordre Il est à la fois matériel « une place pour chaque

chose et chaque chose à sa place » et social « une
place pour chaque personne et chaque personne
à sa place ».
11- L’équité Elle est faite des interprétations nécessaires des
règles, forcément incomplètes.

12- La stabilité du La titularisation du personnel permet une mise en

personnel place des programmes d’actions durables.

13- La prise d’initiative La liberté de proposer et d'exécuter.

14- L’union du personnel La coordination des efforts afin d’utiliser la faculté

de tous et récompenser le mérite sans influencer
l’harmonie sociale.

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Un dirigeant muni de ces principes pourra remplir correctement toute activité administrative.
Les 5 missions de la direction administrative POCCC

• La capacité essentielle des responsables de l’entreprises est la capacité administrative.

• La fonction administrative (fonction de direction) est chargée de cinq tâches (POCCC)

1- Prévoir : (la prévoyance) préparer le future et se projeter par un programme d’actions. Un

programme doit respecter quatre qualité : l’unité, la continuité, la flexibilité et la précision.
Il ne faut jamais regretter, il faut toujours prévoir les différents scénarii futurs.

2- Organisation : Construire une structure claire et hiérarchisée pour le corps social, avec une
unité de commandement, avec une définition claire des rôles et des responsabilités, ainsi que
des procédures et un retour sur expérience inévitable.
• Fayol s’oppose à Taylor dans l’attribution de plusieurs chefs spécialisés à un
subordonné, il préfère constituer un état – major pour conseiller un chef dans
l’accomplissement de sa mission .
Fayol recommande de synthétiser l’organisation par un organigramme

3- Commandement : pour Fayol le directeur d’entreprise ne peut assurer le commandement

qu’en respectant certaines qualités personnelles :
• Avoir une connaissance approfondie de son personnel.
• Eliminer les incapables.
• Bien connaitre les conventions.
• Donner le bon exemple.
• Inspecter périodiquement le corps social.
• Tenir des conférences avec ses principaux collaborateurs.
• Faire régner l’initiative et le dévouement.

4- Coordination : harmoniser, relier, unir les efforts de tous ; principalement à travers :

• Des conférences hebdomadaires.
• Avoir des agents de liaison qui appartiennent au service d’état- major.

5 - Contrôle : il permet de vérifier le travail et analyser les écarts entre prévisions et

réalisations. Et s’assurer à ce que tout soit conforme au programme, aux ordres et aux principes.
• Il doit être rapide, et suivi de sanction si le travail est mal fait.

Limites de l’approche de Fayol :

Fayol a ignoré certaines fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la
recherche-développement, le marketing, la logistique.
Fayol n’a pas prévu les processus d’innovation et les progrès psycho-sociaux.

15
1.5 Max Weber (1864-1920)

Bureaucratie est le moyen le plus rationnel que l’on connaisse pour exercer un contrôle
impératif sur des être humains.
• Max Weber est considéré comme le fondateur de l’Ecole dite Sociologique.
• Mais l’essentiel de ces travaux ont concerné le domaine du management et plus
principalement le pouvoir dans les organisations ou les sources de légitimité du pouvoir.
• Weber s’est intéressé en particulier à l’analyse des interactions individus-autorité en
cherchant à dépasser la simple vision mécaniste de l’organisation. Il définit ainsi des «
idéaux types » c’est à dire des situations et constructions optimales qu’il convient de
comparer à la réalité ; la bureaucratie correspondra ainsi pour lui à un « idéal type »
en matière organisationnelle.
• La bureaucratie signifie une forme d’organisation rationnelle fondée sur le respect des
règles pour empêche l’arbitraire.
• Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité dans l’organisation et de sa
légitimité (autorité reconnue et acceptée par chaque acteur de l’organisation).

Selon WEBER on distingue trois formes d’autorités légitimes :

• La légitimité charismatique : Weber est le premier théoricien à utiliser le terme

charisme en le considérant comme les qualités naturelles qui permet à un individu de
disposer d’une ascendance sur les autres. La pérennité́ de l’expression de cette forme
d’autorité est dépendante de la reconnaissance des qualités du leader par le groupe.

• La légitimité traditionnelle : Elle repose sur la croyance en la primauté de la tradition,

valable tout le temps, et en la légitimité de ceux qui exercent l’autorité par ces moyens.
La forme traditionnelle est liée à la personne plus qu’à la fonction. L’autorité
traditionnelle = se transmet par usage (par exemple, autorité passée de père en fils dans
une entreprise familiale).

• Et la légitimité rationnelle ou légale : Elle repose sur un système de buts et de

fonctions étudiées rationnellement, conçu pour maximiser la performance d’une
organisation et mis à exécution par certaines règles et procédures. La légitimité
rationnelle repose alors sur la croyance en la légitimité des règlements fixés, et sur la
légalité de droits de ceux qui donnent les directives. C’est pour garantir l’ordre dans un
appareil administratif appelé Bureaucratie.
L’autorité rationnelle ou légale = se rattache non pas à la personne mais à la fonction,
qui est déterminée par la règle et donc par une logique de fonctionnement.

L’autorité rationnelle est la plus égalitaire pour Weber, car cela permet une administration de
masse où chaque acteur se situe en terme de hiérarchie, de fonctions, de compétences et voit
son travail contrôlé de manière naturelle.
L’autorité rationnelle incarne la direction, et les membres de l’organisation sont des
fonctionnaires ; c’est à dire ils remplissent une fonction déterminée par l’autorité.
La bureaucratie est un fonctionnement standardisé de la gestion non péjorative.

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Elle est fondée sur :
- une stricte définition des objectifs, des tâches de l’autorité de chacun.
- une structure hiérarchique qui contrôle tout.
- un ensemble cohérent de règles applicables à chaque cas (= fonctionnement mécanique).
- des relations réduites et impersonnelles entre les fonctions et non entre les personnes (=
relation de travail uniquement).
- un emploi qui dépend de qualifications professionnelles d’un salarié et existence de
possibilités d'avancement et d’évolution

Elle s’appuie sur :

- Division du travail : une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de
chacun,
- Hiérarchie clairement définie : une structure hiérarchique qui contrôle tout,
- Règles et normes précises : un système cohérent de règles abstraites applicables à
chaque cas particulier,
- Mode de relation interpersonnelle : des relations réduites, impersonnelles et
formalisées, entre fonctions et non entre personnes,

Les limites du courant Wébérien de la bureaucratie :

• Dans la réalité, les bureaucraties s’écartent de l’idéal type de la bureaucratie
Wébérienne.
• La bureaucratie pure n’existe pas, à cause de l’abus du pouvoir.
• Les fonctionnaires développent des comportements schématiques et souffrent d’un
manque d’esprit d’initiative et de motivation.

Chapitre II : L’école des relations humaines

2.1 Caractéristiques de l’école des relations humaines (Béhavioriste)
Née d’une réaction critique envers le mouvement du management scientifique. Elle met l’accent
sur d’autres enjeux organisationnels :
ü Gérer le capital humain (capital immatériel).
ü Fidéliser le salarié.
ü Meilleure gestion du capital social.
Cette école s’est développée en réaction à l’excès du taylorisme :
Ø Réaction contre l’excès de la division du travail
Ø Réaction contre la rationalisation de la production
Ø Apparition de comportements nouveaux qui ne relèvent pas d’une organisation idéale
: conflits, manque d’initiative, stresse, burnout, etc
Elle considère le salarié comme un individu et non un simple outil de travail (« force de
travail ») afin d’accroitre la productivité de l’entreprise.
L’école des relations humaines critique l’école classique :
• La nature humaine du travail, les facteurs de motivations et de démotivations des
salariés.
• L’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes au
travail.
èTransition vers une nouvelle dimension : Elle accorde une place essentielle à la dimension
humaine de l’entreprise = le comportement du travailleur en tant qu’individu et membre d’un
groupe.

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L’entreprise est toujours un lieu de production, où l’acteur de l’organisation est une dimension
humaine, ce qui provoque des :
• Réactions
• Comportements d’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec logique
rationnelle de l’entreprise.
• La motivation est une énergie orientée vers une satisfaction, qui se traduit par un
investissement social, en vue d'apaiser la tension du travail.
èUn aspect dynamique (énergie en mouvement) Création d’un climat de partage où les acteurs
sont épanouis.

2.2 Elton Mayo (1880-1949), psychologue Australien :

• Reste connu pour les « expériences de Hawthorne », menées entre 1927 et 1932 avec
une équipe de chercheurs en psychologie industrielle durant cinq ans.
• Considéré comme le fondateur du courant des relations humaines et de la sociologie
du travail

L’objectif de l’expérience « HOWTHORNE »

• L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des
conditions matérielles de travail (l’éclairage, les heures du travail, le salaire, le repos…
etc.).
• Mayo et son équipe ont constaté que les deux groupes ont le même niveau de
productivité au début.
• La découverte de Mayo fut que, si le groupe expérimental restait toujours productif,
malgré la détérioration des conditions de travail, c’est grâce à un climat psychologique
favorable.

Il s’agit de l’effet de Howthorne :

Les ouvriers du groupe expérimental étaient motivés rien que par le fait qu’ils font l’objet de
l’expérience, ce qui leur donne le sentiment que l’on s’intéresse à eux.
Soumises à une observation minutieuse de tous les aspects de leur comportement, ainsi qu’à
des entretiens réguliers, les ouvrières se sentaient reconnues, distinguées, et développaient entre
elles une complicité stimulante.

ü La productivité dépond principalement des relations sociales qui existent entre les
membres du groupes, et entre le groupe et la direction, non pas grâce aux conditions
matérielles de travail.
ü Sous les yeux d’Elton Mayo, « six individus deviennent une équipe ». Il préconisera
donc la récupération par l’encadrement des « groupes informels » qui naissent dans les
usines, afin de les détourner au profit de la production.
ü Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie.
Ø Le besoin de reconnaissance (statut social)
Ø Le sentiment d’appartenance à un groupe
Ø La satisfaction des besoins psychologiques

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Les 4 principes de l’école des RH :
• La capacité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique (approche taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son
intégration sociale.
• Les récompenses non financières (estime et relations sociales) jouent un rôle essentiel
dans la motivation des salariés.
• La spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace pour une meilleure
organisation du travail.
• Les travailleurs ne réagissent pas individuellement à l’égard de la direction, mais ils
réagissent en tant que membre d’un groupe.

2.3 Douglas MAC GREGOR (1906-1964)

C’est un psycho-sociologue américain qui a enseigné pendant dix ans le management. Mc

Gregor a étudié le comportement humain au sein des entreprises et a développé la célèbre
théorie X et Y.

la théorie X

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La théorie Y

Théorie X
Fait tout pour éviter le travail
Ne travaille que sous contrainte
Cherche à éviter les responsabilités
A besoin d’être surveillé
Théorie Y
Le travail et l’effort sont naturels
Est motivé à condition d’être associé
aux objectifs de l’organisation.
Recherche les responsabilités et
créativité
Préfère l’autonomie.

2.4 Abraham Maslow (1908-1970)

C’est un psychologue américain qui est considéré comme l’un des premiers chercheurs dans le
domaine de la motivation de l’Homme au travail.
Maslow centre son analyse sur la question de la motivation au travail. Il propose sa fameuse
pyramide des besoins humains en distinguant des besoins primaires et d’autres secondaires.
Dans cette pyramide, les besoins humains sont hiérarchisés ; classés des plus élémentaires aux
plus complexes, pour définir les origines de la motivation humaine à travers l’activité
professionnelle.

20
Un besoin de niveau supérieur peut être perçu lorsque les besoins du niveau inférieur sont
suffisamment satisfaits.
Pour atteindre le sommet de la pyramide des besoins humains, il faut satisfaire les besoins les
uns après les autres selon leur niveau hiérarchique.

Le comportement d ’une personne est commandé par le niveau de ses besoins non encore
satisfaits.
En conséquence, une organisation ne peut pas assurer la motivation du personnel si son besoin
reste insatisfait.
Il faut donc connaître le type de besoin qui motive chaque individu pour définir le style de
direction qui lui sera le plus approprié.

Apports :
• Des besoins et des motivations sociales plus profondes au travail (la reconnaissance, la
considération ou la réalisation de soi).
• La somme de travail accomplie par un ouvrier n’est pas déterminée uniquement par sa
capacité physique mais également par sa capacité d’intégration sociale.
• Les rémunérations non économiques jouent un rôle capital pour la motivation du
travailleur.

Limites :
• Caractère universel et le principe de hiérarchisation des besoins.
• La théorie des deux facteurs de Herzberg se présente comme l’une des alternatives à
celle de Maslow

2.5 Friderick HERZBERG (1923-2000)

C’est un psychologue américain et professeur en management, ses recherches ont porté sur la
motivation des Hommes au travail.
(Théorie des deux facteurs)

21
F. Herzberg prolonge les travaux de Maslow dans le but d’expliquer la motivation des RH.
Cette étude a permis à Herzberg de de distinguer deux types de facteurs relatifs aux besoins des
gens :
v Les facteurs d’insatisfaction au travail (facteurs extrinsèques d’hygiène) : Ces
facteurs ont caractérisé 1844 évènements liés au travail et qui ont entrainé un
mécontentement extrême. Ils correspondent à la politique sociale de
l’organisation et de l’hygiène (l’environnement) : la politique de gestion du
personnel, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre
salariés, les conditions de travail et le salaire de base.

v Les facteurs de satisfaction (facteurs de motivation) : Ils ont été détectés à travers
1753 évènements liés au travail et qui ont engendré une satisfaction extrême.
Ces facteurs sont liés à la réalisation (satisfaction) des besoins secondaires du
personnel : la reconnaissance, l’intérêt du travail, les responsabilités,
l’autonomie, la promotion et le développement.

Les facteurs qui conduisent à la satisfaction du travail sont différents de ceux qui
conduisent à l’insatisfaction au travail.
En d'autres termes, ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d’insatisfaction que
l’individu sera satisfait (et vice-versa).
Selon Herzberg, la motivation au travail n’est pas conditionnée par l’élimination des
facteurs d’insatisfaction, mais par l’enrichissement des tâches.
En fait, les directions d’entreprises doivent donc enrichir et élargir le travail de chacun en
incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en améliorant l'environnement des
salariés.
F. HERZBERG préconise une nouvelle organisation du travail axée sur l’enrichissement et
élargissement du travail en donnant au travailleur des « tâches plus complexes, plus de liberté
et de responsabilité ».
• L’élargissement des tâches, c-à-d le rassemblement sur un même poste de travail d’un
ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs opérateurs.
• L’enrichissement des tâches : un mode de restructuration des tâches visant à donner
un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de travail.
Objectif : motivation et satisfaction des employés

Apports de l’école des relations humaines :

Cette école met l’accent sur des critères émotionnels et relationnels des situations de gestion et
la complexité des motivations humaines.
Elle a cherché à donner à l’organisation une dimension humaine (un accroissement de la
responsabilité, une appartenance à un groupe afin de réagir positivement aux directives de la
hiérarchie, …).

Limites de l’école des relations humaines :

Le mouvement des relations humaines a été particulièrement critiqué à partir des années 1960,
une analyse basée sur une approche humaine et psychologique des salariés. Les travaux de
recherche se sont orientés alors vers l’analyse de la structuration interne des organisations, et
la prise en compte de leur environnement social. Ainsi, des théories économiques et
managériales des organisations se sont imposées progressivement.

22
Chapitre III : Les écoles modernes

3.1 Théories de contingence structurelle

Principaux auteurs :
q J. WOODWARD
q Lawrence et Lorsch
q Burns et Stalker
q H. Mintzberg

3.1.1 Henry Mintzberg identifie 4 facteurs de contingence :

L’âge et la taille de l’organisation Le système technique de production

Le paramètre de taille traduit la dimension L’organisation est fonction des produits

par des besoins de coordination plus ou
moins importants et une division du
travail plus ou moins forte. Exemple :
- plus une organisation est ancienne, plus
son comportement est formalisé
- plus une organisation est grande, plus
son comportement est formalisé
L’ environnement de l’organisation
réalisés. Il y a un lien entre l’organisation
et le système technique, lequel est
caractérisé par le processus qui
transforme les « inputs » en « outputs »
en utilisant les moyens de l’organisation
mise en œuvre.
Exemple : plus le système technique est
complexe, plus les fonctions support
logistique sont élaborées et qualifiées
Le système de pouvoir

L’organisation ne peut être conçue en Il existe un lien entre pouvoir et

ignorant l’environnement dit organisation, laquelle permet d’exercer
« dominant » -connaissance du marché, sur la structure une forme plus ou moins
connaissance de la culture- forte de contrôle et de centralisation.
Exemple : Exemple :
plus l’environnement est dynamique et plus le contrôle externe qui s’exerce sur
plus la structure est organique l’organisation est puissant, plus la
structure d’organisation est centralisée et
formalisée

Les effets de l’âge et de la taille

Entre 1952 et 1971 de nombreuses études et recherches ont permis de démontrer qu’il existe un
lien positif entre âge, taille et formalisation de l’entreprise.
En effet, une entreprise ancienne ou vieillissante a tendance à répéter ses comportements par la
force de l’habitude. Conséquemment, ces comportements habituels facilitent la formalisation.
Il en va de même pour la taille de l’organisation. Plus une entreprise est de grande taille, plus
sa structure est élaborée, ses unités de travail importantes et donc, les tâches y sont spécialisées
et différenciées entraînant un développement du facteur administratif, lui-même provoquant
une formalisation du comportement.

23
Mintzberg : le cas de l’entreprise Céramico.
Nous avons constaté plusieurs étapes du développement structurel qui se sont réalisées dans le
temps au fur et à mesure que grandit l’organisation.
1. Le premier stade correspond à la structure artisanale. Mme Raku est seule. Puis elle
standardise les qualifications de son apprentie. Dans la structure, la composante administrative
n’existe pas. (structure artisanale 1)
2. Au niveau entrepreneurial, Mme Raku prend les décisions et coordonne l’ensemble à l’aide
de la supervision directe, bien que la structure reste informelle. (structure artisanale 2)
3. La structure devient bureaucratique avec la spécialisation du travail dans laquelle apparaît
une hiérarchie qui coordonne les activités. La spécialisation s’accentuant et la taille des unités
augmentant, la coordination se standardise et donne naissance à une technostructure qui planifie
et formalise le travail. (structure bureaucratique)
4. La bureaucratie grandit et se scinde en divisions, elles-mêmes bureaucratiques et disposant
de leur propre centre opérationnel. Le sommet stratégique de la structure coordonne leurs
activités et contrôle les performances. (structure divisionnelle)
5. Par une approche fonctionnelle et divisionnelle, en dissociant l’activité opérationnelle des
fonctions de gestion, l’entreprise donne naissance à une structure matricielle. La division du
travail est alors conçue en termes de fonction et de branche. (structure matricielle ou multi
divisionnelle)

Mintzberg : les effets de l’âge et de la taille

Au-delà de l’exemple de Céramico, nous pouvons observer qu’au travers de ces évolutions,
l’organisation recherche la stabilité de sa structure. L’industrialisation a conduit à la
structuration d’entreprises autour d’un certain modèle, souvent celui de la bureaucratie et cette
structuration perdure encore aujourd’hui.
Enfin, à partir d’observations effectuées dans les années 1960, il a été mis en évidence que la
structure d’une organisation reflète souvent l’époque à laquelle elle a été fondée.

3.1.2 Joan Woodward : les effets du système technique

Avant toute chose, que représente le système technique ?
Il peut être défini comme l’ensemble des instruments utilisés par les opérateurs pour effectuer
leur travail dans le cadre d’une organisation.
Les effets du système technique ont été observés au cours des recherches pratiquées par Johan
Woodward. A partir de ces travaux effectués dans une centaine d’entreprises du Essex en
Grande Bretagne, J. Woodward qui fut l’une des premiers tenants de la théorie de la contingence
notamment dans l’approche technique, observe que la diversité des structures
organisationnelles est facteur des différences technologiques et non de la branche industrielle,
de la taille ou de l’histoire de l’entreprise.
Selon elle, plus ce système joue un rôle régulateur, plus le travail se formalise, plus la structure
du centre opérationnel se bureaucratise. Plus le système technique est complexe, plus la
structure administrative est sophistiquée, plus la décentralisation est sélective et plus l’emploi
des mécanismes de liaisons devient important.

Les effets du système technique

Elle distingua la production unitaire ou par petites séries, la production de masse et la
production en continu. En pratique, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a
permis de constater que :
¤ dans la production unitaire, la ligne hiérarchique est courte, la supervision est
directe, le mode de communication est informel, la coordination se fonde sur

24
 l’ajustement mutuel ; l’organisation est de type artisanal et la structure est bâtie
sur les compétences des agents de production ;
¤ dans la production de masse, la structure est hiérarchisée, le travail contrôlé et
la fonction production est centrale ; la formalisation du comportement conduit à
une structure bureaucratique ;
¤ dans la production en continu, les compétences et niveaux d’expertise sont
divers et mis en œuvre dans des organisations polyvalentes où la production
s’exécute de manière transversale sur un fonctionnement par projet ; le type de
structure est organique et a souvent recours à la formation.
L’intérêt des travaux de J. Woodward, est de remettre en cause les principes des théories
traditionnelles prescrivant la « one best way » et de démontrer qu'il n'existait pas de structure
idéale mais des configurations organisationnelles influencées par le système technique.

Joan WOODWARD : l’organisation dépend du système de production.

Pour Woodward, professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de structure meilleure
qu’une autre. Le facteur de contingence est la technologie.

Technologie à production continue = Hiérarchie longue, peu de personnel productif

Technologie de production en grandes séries = Hiérarchie courte, personnel productif
nombreux.
Technologie à production unitaire = Structure souple, organisation par projet.

3.1.3 Burns et Stalker : les effets de l’environnement

Les effets de l’environnement

L’approche contingente menée par Burns et Stalker (étude entre 1960 et 1965) nous fera
évoluer de la configuration mécanique à la structure organique. Les recherches effectuées dans
vingt entreprises de Grande-Bretagne leur ont permis de démontrer et de relater dans leur
ouvrage « The management of innovation » paru en 1966, que la structure d’une organisation
dépend étroitement de son environnement.
Ainsi, à :
¤ un environnement stable correspond une structure mécaniste ou bureaucratique,
selon les termes de Max Weber, induite par la division travail, un contrôle
hiérarchique immédiat, des procédures standardisés, une communication
verticale et une centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie ;
¤ un environnement turbulent donnera naissance à des structures organiques
caractérisées par une redéfinition continuelle des tâches donnant de la flexibilité,
animées par une faible spécialisation du travail, une standardisation réduite,
mais par une responsabilisation hors normes des agents. La communication est
configurée sur l’ajustement mutuel.

Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie de l’entreprise

: son environnement.

• Structure Mécaniste = Environnement stable = Les décisions sont centralisées et des

procédures décisionnelles sont mises en place.
• Structure Organique = Environnement instable = Les décisions sont décentralisées
et le travail n’est pas spécialisé, standardisé.

25
3.1.4 Lawrence et Lorch : les effets de l’environnement
Dans le même « courant environnemental », Lawrence et Lorsch en 1967, publient «
Organization and environment » et démontrent que plus l'environnement est stable, plus les
entreprises ont tendance à évoluer avec une structure formalisée, et inversement.
Plus tard, il démontrent que :
¨ Les modes de fonctionnement se différencient avec le degré d’instabilité de
l’environnement. La complexité induit la décentralisation ; plus les informations à
obtenir et à traiter pour prendre une décision sont nombreuses et plus les personnes qui
participent aux décisions le sont ; ces comportements entraînent une décentralisation
verticale et horizontale.
¨ L’organisation sera amenée à se segmenter ou se diversifier en sous-systèmes agissant
de manière autonome. Ce sera le cas de l’entreprise (conglomérat) qui évolue sur
plusieurs marchés et qui se structure en fonction de chacun des marchés sur lesquels
elle intervient.
¨ L’hostilité de l’environnement provoque le retour en force de la supervision directe et
pousse vers une nécessaire centralisation des décisions, le leader de l’organisation
assurant seul une réponse coordonnée et rapide.

Pour ces auteurs, une entreprise n’est pas homogène. Elle est composée d’entités différentes,
soumises à des environnements variés. Chaque composante doit être capable de s’adapter à
son milieu naturel.

Les effets du pouvoir

« En comportement organisationnel, le pouvoir se définit, selon la perspective, comme la
capacité d’amener autrui à accomplir une tâche qu’on veut voir menée à bien, ou d’influer
sur le cours des événements »
Pour observer que la tâche est menée à bien il faut nécessairement exercer un contrôle. Dans
cette situation, l’organisation est contrôlée par un acteur externe (gouvernements ou
actionnaires ou société mère) par rapport à l’organisation.
De fait, la nature du contrôle exercé sur l’entreprise oriente sa structuration. L’exercice de ce
pouvoir externe pousse le sommet stratégique à la centralisation et à la formalisation. Plus le

26
contrôle externe est fort, plus le pouvoir dans l’entreprise tend à être centralisé au niveau du
sommet hiérarchique et à formaliser le travail.
La centralisation du pouvoir permet de rendre le dirigeant responsable du déroulement de la
bonne marche de l’organisation et la standardisation permet à l’acteur extérieur de contrôler
cette activité. La tutelle qu’exerce l’Etat sur les organismes chargés d’une mission de service
public en est un exemple qui accroît la bureaucratisation de la structure.

3.2 L’approche systémique

Il devient de plus en plus évident que, face à la complexité croissante de

notre monde et donc des problèmes que nous devons affronter, les méthodes
traditionnelles de représentation et de raisonnement s'avèrent insuffisantes,
voire défaillantes.
La Systémique, voie par excellence pour aborder la complexité, voit
naturellement son audience s'élargir depuis une vingtaine d'années. Mais, du
fait du changement culturel qu'elle réclame, son enseignement et ses
applications demeurent encore trop limités.
Contrairement à l'adage "on fait de la Systémique sans le savoir" et à la
conclusion que l'on en tire "alors pourquoi l'apprendre ?", nous pensons que
la Systémique doit s'apprendre. C'est pourquoi nous avons constitué au sein
de l'AFSCET, un groupe de travail "Diffusion de l'approche systémique" qui
réunit D. Durand, G. Donnadieu, D. Néel, E. Nunez et L. Saint-Paul. Ce qui
suit est un résumé de leurs travaux. Considérant que la Systémique est à la
fois un savoir et une méthode, cette communication comportera
naturellement deux parties :
- la Systémique, un savoir et des concepts,
- la Systémique, une méthode et un apprentissage.

Les Quatre concepts de base de la Systémique :

La complexité
Elle est la cause de la lente émergence de la Systémique. Sans complexité,
le rationalisme était suffisant pour appréhender le monde et la science. Mais
avec son apparition au début du 20ème siècle (théories de la relativité et des
quantas) puis la complexification de nos sociétés humaines, un changement
de vision s'est imposé dès les années 50 : la Systémique a émergé.

27
Ce concept regroupe toutes les difficultés de compréhension (flou, incertain,
ambiguë, aléatoire) qui se traduisent en fait par un manque d'information
[AT 79] accessible ou non.
Le système
Ce concept constitue le socle sur lequel repose la Systémique. De multiples
définitions en ont été données, celle que nous privilégions pour des raisons
d'économie est : "Un système est un ensemble d'éléments en interaction
dynamique, organisé en fonction d'un but" [RO 85].
L'aspect le plus notable de ce concept est sa généralité, que traduit
l'expression "système général" [LE 84] : tout ce qui est organisé peut être
considéré comme un système, quelle que soit la nature des éléments
constitutifs (objets, individus, sociétés, événements...). Sa bonne
appréhension est indispensable à qui veut vraiment appliquer la systémique.
La globalité
C'est l'entrée dans la démarche systémique, mieux vaut parler d'approche
globale. On entend par là qu'il convient d'aborder tous les aspects d'un
problème, progressivement mais non séquentiellement : partir d'une vue
générale (globale) pour approfondir les détails, avec de nombreuses
itérations et retours en arrière pour compléter ou corriger la vision
antérieure.
En fait cette globalité traduit à la fois l'interdépendance des éléments du
système et la cohérence d'ensemble. Mais ce concept pourtant riche est
malheureusement souvent traduit superficiellement par la formule vague
"tout est dans tout".
L'interaction
Ce concept complète celui de globalité car il s'intéresse à la complexité au
niveau élémentaire de chaque liaison entre les constituants du système, pris
deux à deux. L'École systémique américaine de Palo Alto a étudié et montré
la grande variété et variabilité des relations entre humains, y compris les
relations ambiguës et les paradoxes. En France E. BERNARD-WEIL s'est
particulièrement attaché à l'équilibre des couples antagonistes [BE 88].
Le couple globalité-interaction est souvent présenté comme la dialectique
du local et du global.

28
Si la connaissance de ces quatre concepts est essentielle, le chemin est long
pour une bonne connaissance de la Systémique. Il nous faut maintenant
évoquer une dizaine d'autres concepts plus directement opérationnels.
- L'information : un concept qui (comme la cybernétique) a précédé
l'émergence systémique mais y est aujourd'hui totalement intégré. On
peut citer à ce sujet les trois flux fondamentaux : matière - énergie -
information, avec l'équivalence de la matière et de l'énergie (e = mc2),
ainsi que la distinction entre l'information circulante (à traiter, comme
de la matière première) et l'information structurante (énergie de
commande, à utiliser comme de la matière grise).
- La finalité (ou le projet) : chaque système a sa finalité propre (son
projet peut-on dire au niveau humain). Il met en œuvre des moyens
pour atteindre ses fins, on dit qu’il exerce des fonctions en agissant sur
son environnement pour en transformer les éléments. En modélisation
systémique il est fortement conseillé de se poser la question "à quoi ça
sert ?" avant de se demander "comment ça marche ?".
- La boucle, le réseau : la boucle constitue une chaîne de relation entre
deux (ou plus) éléments. Elle peut relier deux éléments ago-
antagonistes ou rétroagir sur un seul élément (boucle de rétroaction).
Lorsque plusieurs boucles s'entrelacent (se coupent ou se superposent)
on a affaire à un réseau, qui est la représentation la plus générale d'un
système.
Bibliographie Sélective :
Ashby, W.R. (1958). Principles of self-organizing systems. Cybernetica.

Atlan, H. (1979). Entre le cristal et la fumée. Seuil.

Bernard-Weil, E. (1988). Précis de systémique ago-antagoniste. L’Interdisciplinaire.

Daniel Durand, La systémique, 1971, 8°édition corrigée : 1998, PUF, coll. "QUe sais-je ?".

Le Gallou, F. (1999/2000). Méthodologie systémique - Représentation - Modélisation

graphique. Cours ENSAM, Systémique-Modélisation des systèmes d'information. Tome II.

de Rosnay, J. (1985). Le Macroscope. Seuil.

Rosen, R (1999). Essays on life itself. Columbia University

VARELA, F. (1989). Autonomie et connaissance. Seuil.

29