Ibula Cours Management 2018-2019 Corrige

Management 4ème édition
Management
Jules César IBULA Mwana KATAKANGA
Année Académique 2018-2019
Co n fo r mé me n t à la lo i n °8 2 -0 0 1 d u 7 j a n v ier 1 9 8 2 s ur le d ro it d ’a ut e ur, to u te
rep ro d uct io n p ar ti el le o u to ta le d u co nt e n u d e c e s up p o r t o u vra g e – p a r q ue lq ue mo ye n
q ue ce so it es t fo r me l le me n t i nte rd i te.
J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 1 sur 112

DOM BUSINESS
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0. INTRODUCTION
Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend

dans nos sociétés une place de plus en plus importante. A l'origine tournée vers
les entreprises, elle s'applique désormais à toutes les catégories
d'organisations, dans les secteurs les plus variés ; des formations universitaires
existent en management public, en management culturel, en management
sportif... Même la vie privée n'échappe pas à cette emprise, puisqu'on parle de
manager sa vie professionnelle ou bien les études de ses enfants.
0.1. Les objectifs du cours
l'objet de ces notes de cours destinés aux étudiants de deuxième graduat

en Administration et Gestion des ressources Humaines est de donner un aperçu
des grands principes du management : ses origines, son développement
historique, son champ d'application et ses apports pour les organisations et vise
l'initiation des étudiants, futurs cadres, à la gestion rationnelle des ressources,
la réalisation des objectifs précis par l'emploi judicieux des hommes et d'autres
facteurs de production et le développement d'une culture de rigueur et
d'efficacité dans la gestion des ressources et la réalisation des programmes
ainsi que la mise en place des organisations efficaces.
0.2. Approche
La méthode pédagogique utilisée est celle dite active. Elle est inductive et
déductive et se présente sous forme expositive et interrogative, avec des
études des cas pour clore les différents chapitres, en vue de transmettre des
connaissances et un savoir-faire en impliquant les étudiants à la formation.
0.3. Plan du cours
Le cours comprend cinq chapitres et une introduction.
Le premier chapitre est consacré aux définitions et concepts sur

l'Organisation et Management.
Le champ de prédilection de l'exercice du management étant l'entreprise,
le deuxième chapitre est prévu pour circonscrire et comprendre les
caractéristiques spécifiques. Il est consacré à quelques développements utiles

sur l'entreprise, notamment la notion d'entreprise, la classification et les

différentes approches de l'entreprise, ainsi que l'environnement et les
fonctions essentielles de l'entreprise.
Le troisième chapitre parle de l'évolution historique de la pensée

managériale, notamment les principaux auteurs et courants de pensée qui ont
contribué à l'évolution de la théorie et de la pratique managériales. Dans le
cadre de cet enseignement, nous avons retenu trois écoles (l'école classique, le
mouvement des relations humaines et l'approche des systèmes) complétées par
la théorie de la contingence.
Le quatrième chapitre aborde le management et le processus managérial

dans une approche systémique. Il s'agira d'expliquer le processus des systèmes
ou activités créées par le manager pour transformer le travail des autres en
performance durable » : les systèmes de planification, d'organisation, de
direction et de contrôle.
Enfin, le cinquième chapitre présente le management public comme

nouvelle discipline, ses caractéristiques et ses spécificités par rapport au
management privé.

CHAPITRE I
DEFINITIONS ET CONCEPTS
1.1. Notions d’organisation
Le management est un processus qui se réalise au sein des organisations.

Celle-ci (l'organisation) peut être définie comme une association de personnes
impliquées dans des activités structurées, interdépendantes et répétitives,
limitées dans le temps et dans l'espace, dans la poursuite des objectifs
communs.
L'organisation suppose la participation, librement consentie, de plusieurs

personnes désireuses de satisfaire leurs besoins individuels et collectifs grâce à
cette union.
Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité

créée pour conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une
association à but non lucratif, un hôpital, un parti politique...), la façon selon
laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la répartition des
tâches entre les acteurs participant à l'action collective) et les processus qui
produisent à la fois l'entité et son agencement. L'organisation est à la fois le
processus d'organisation et le résultat de ce processus.
C'est la première acception de l'organisation que nous retiendrons tout au

long de ce cours.
Pour atteindre leurs objectifs, les organisations recourent au management

qui est une démarche rationnelle par laquelle les ressources dont dispose
l'organisation sont combinées de manière optimale en vue de réaliser le résultat
attendu, qui peut être un bien, un service, ou autres.
L'organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes

qui travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en
est donc l'organe moteur.
1.2. Le Management
Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend

dans nos sociétés une place de plus en plus importante. A l'origine tournée vers
les entreprises, elle s'applique désormais à toutes les catégories

d'organisations, dans les secteurs les plus variés ; des formations universitaires
existent en management public, en management culturel, en management
sportif... Même la vie privée n'échappe pas à cette emprise, puisqu'on parle de
manager sa vie professionnelle ou bien les études de ses enfants.
1.2.1 Définitions
La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des

firmes commerciales nord-américaines, conclut que le succès des entreprises
est presque toujours fonction de la qualité de leur gestion. La Bank of America,
affirme « que tout compte fait, plus de 90% des faillites commerciales sont
dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ». Le management est ainsi
à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.
Le management est l’ensemble des connaissances concernant

l’organisation et la gestion des organisations. Le mot vient du terme anglais
« manage » qui veut dire gérer, diriger, mais qui viendrait lui-même de l’italien
« maneggiare », (manier) qui aurait donné en français le mot manège (faire
tourner un cheval dans un manège). Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une
organisation.
Concept voisin de celui de direction ou gestion, le management est

l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une
organisation (entreprise, administration, association,…) en vue de la réalisation
d'un objectif.
Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la

manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement et de la contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les
domaines d’activités de l’entreprise.
Crener et Monteil définissent le management comme une façon de diriger

et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de
bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les
ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la
rentabilité et l’efficacité de l’entreprise ».

Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du

management mais introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du
gestionnaire. Ce dernier a la mission de « créer ou maintenir un environnement
où les individus qui travaillent en groupe sont encouragés à collaborer de façon
efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs communs préétablis ».
Pour Bernard Galambaud, « Manager, c'est transformer le travail des

autres en performance durable.» Le terme management désigne le processus
par lequel les résultats sont obtenus de façon efficace et performante, via et
avec autrui. Manager, c’est « faire faire par les autres ».
Le management repose ainsi sur cinq activités : la planification,

l’organisation, la direction, le contrôle et la décision.
1.2.2 Le management Art ou Science ?
Le Management, une science ?
Le management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A

l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail (F. Taylor), la
conduite des individus au travail fut l'objet d'études et de théories.
La science du management est donc un ensemble de connaissances

systématiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre les
vérités générales concernant la gestion.
Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une
science exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique.
Le management, un art
La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie,

normalise et formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire
non totalement codifiable.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens

plus vaste que simplement gestion, direction ou organisation.
Le management est à la fois Art et Science.

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités

innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances
théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles,

sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risque fort de
ne pas donner de grands résultats.
“Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience,

et diverses aptitudes; il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise
de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité
avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et
développer
- à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.”
1.2.3 Les Rôles du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5

dirigeants d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on
peut regrouper en 3 catégories :
a. Rôles interpersonnels
Trois des rôles du manager découlent directement de la notion

d'autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des relations
Interpersonnelles:
 Symbole (figurehead):
- De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque

manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.
 Leader:
Le manager est la personne qui guide toutes les activités des
subordonnées et les motive.
 Agent de liaison:
Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de
l'entreprise.

b. Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du

manager. Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle
du travail du gestionnaire :
 Observateur actif (monitor) :

Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de
l'organisation.
 Diffuseur (disseminator):
Le manager diffuse et transmet les informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.
 Porte-parole (spokesman):
Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à
l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
c. Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de
prise de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette
optique décisionnelle.
 Entrepreneur (improver/changer):
Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à
l'organisation.
 Régulateur (disturbance handler) :

Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants, c'est au
manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
 Distributeur des ressources (resource allocator) :

Le manager est responsable de l'allocation des ressources pour réaliser
les différentes activités.
 Négociateur (negociator) :
Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La négociation
est l’une des obligations de la profession de manager ; elle peut être
quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une

partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le

contexte de négociations importantes.
Au regard des fonctions Managériales, les rôles assumés par le

manager se résument de la manière suivante :
Fonctions managériales et rôles managériaux
Planification Organisation Direction Contrôle
Rôle interpersonnel Rôle d’information Rôle décisionnel
-personne de marque -moniteur recherchant -gestionnaire des

-leader les informations turbulences et conflits
-pers. de liaison/ nécessaires -distributeur/allocataire
contact -disséminateur des des ressources
informations -négociateur
-porte parole de -entrepreneur qui initie
l’organisation les chargements
1.2.4 Portrait du manager
Le terme manager désigne tout cadre, toute personne chargée de la

supervision du travail des autres, à quelque niveau qu'il se situe. Les managers
modernes sont appelés à opérer des réformes administratives d'une grande
diversité et à prendre des décisions de gestion très complexes. Dès lors, la
gestion informelle et de type autocratique (centré sur la volonté d'un seul
homme, tout puissant, omniscient) est dépassée. Elle doit faire face aux défis
de rationalisation des choix budgétaires, d'instauration de nouvelles formes de
rapports humains fondés sur la coopération et la mise en valeur .des ressources,
à la décentralisation et à la délégation des pouvoirs, à la modernisation
technique avec un souci d'épanouissement des individus.
Il y a quatre types de compétences que le manager doit posséder :
- les compétences techniques : liées aux connaissances techniques du milieu

professionnel ;
- les compétences sociales : liées aux aptitudes sociales nécessaires pour la
mobilisation des énergies et du personnel ;

- les compétences conceptuelles : liées aux capacités de réflexion, de

jugement, de planification et de décision ;
- les compétences politiques: liées à la capacité de développer des relations
d'influence.
Un équilibre judicieux entre ces groupes de compétences doit être

envisagé pour l'acquisition et la mise en œuvre d'un savoir-faire pertinent
centré sur le résultat.
1.2.5 Guide d'or éthique pour le Manager
1. Respect des lois ;
2. décliner la véracité des faits ou événements ;

3. respect des autres ;
4. se tenir à la règle suivante : fais aux autres ce que tu aimerais faire
à toi-même » ;
5. au-dessus de tout, éviter de faire du mal à autrui ;
6. pratiquer et favoriser la participation et non le paternalisme ;
7. poser toujours l'acte nécessaire lorsque la responsabilité te revient.

CHAPITRE II
QUELQUES DEVELOPPEMENTS UTILES SUR L’ENTREPRISE
2.1. La notion d’entreprise
En économie, l'entreprise est traditionnellement définie comme étant «

une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des
moyens humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou
des services destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit ».
On constate alors que l'entreprise, d'un point de vue générique, se

distingue par:
- Son but :
Qui est l'essence même de son existence, sa raison d'être et qui est
souvent confondu avec la nature du bien ou service qu'elle produit.
- Les moyens qu'elle met en œuvre pour atteindre ce but:

Les objectifs de l'entreprise déterminent les moyens humains, matériels,
immatériels et financiers qu'elle va engager pour produire.
- La recherche du profit:
Une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du fait
même de sa fonction de transformation.
Mais limiter l'entreprise en tant que telle à sa simple expression
économique, c'est faire l'impasse sur un certain nombre d'aspects qui rendent
d'autant plus complexe la définition même de l'entreprise. Car celle-ci est aussi :
 Une entité autonome :
Lors de sa création, l'entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa

simple expression juridique. On attribue alors à l'entreprise une terminologie qui
lui confère souvent des caractéristiques d' « être vivant »: une entreprise naît,
grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne...).

 Une entité qui modifie son environnement :
Par son action, une entreprise agit et réagit à son environnement via
notamment les externalités qu'elle produit (pollution, création d'emplois...). Elle
change donc constamment pour s'adapter aux évolutions de la sphère
économique, sociale, juridique... dans laquelle elle évolue.
 Une organisation sociale :
Qui est le reflet des individus qui la composent et qui poursuivent eux-
mêmes des objectifs parfois différents de l'entreprise elle-même. L'entreprise
est alors au cœur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problèmes
plus généraux de la société.
 Un système complexe car ouvert :
L'entreprise est constamment en relation avec un nombre important de

partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange des biens, des
services, des hommes, des informations...
Au-delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien

ou un service, l’entreprise doit être vue comme une organisation complexe, créée
et animée par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en
interaction perpétuelle avec lui.
En fonction de leur taille et de leur impact économique:
 TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.

 PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
 Grande entreprise : plus de 500 personnes.
 Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales
 Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend
une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises
partenaires.
En fonction de la branche et du secteur d'activité:
 Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité
principale.
 La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un même
produit.

En fonction de leur statut juridique :

 Les entreprises privées : individuelles et sociétaires.
 Les entreprises publiques : gérées par l'État.
 Les associations à but non lucratif : entreprises privées dont les bénéfices
doivent être intégralement réinvestis.
2.3 Les différentes approches de l’entreprise
2.3.1 L’approche néo-classique de l’entreprise
Dans l’optique néo-classique qui a longtemps dominé, l’entreprise est

une unité de fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits finis.
Dans cette vision mécaniste de l'entreprise, sa structure n’est pas

précisée ou ne fait pas l’objet de développements importants. L’entreprise est
gérée par un individu ou un groupe homogène d’individus ayant un comportement
général d’optimisation. Pour chaque problème (financier, organisationnel, de
gestion, de production, etc.), il existe une solution unique et préférable à toute
autre qu’il s’agit de rechercher.
2.3.2 L’entreprise : une « boîte noire » centrée sur un seul objectif
Cette approche développée dans le prolongement de l’analyse néo-

classique de l’entreprise considère l’entreprise uniquement dans sa composante
économique qui est la recherche d’un profit maximal (hypothèse de rationalité
complète de l’entrepreneur).
De plus, l’entrepreneur est de fait assimilé entièrement à l’entreprise

c'est-à-dire qu’ils poursuivent le même but et que l’entrepreneur dispose d’un
certain nombre de droits de propriété sur et dans l’entreprise :
 droit de percevoir le revenu réalisé grâce à l’activité de production de

l’entreprise (droit d’appropriation de la valeur ajoutée produite).
 droit d’accroître ou de réduire la force de travail utilisée par l’entreprise
dans son processus productif.
 droit de céder les deux droits précédemment définis à un tiers.
 droit de contrôle sur l’entreprise, c'est-à-dire que le propriétaire est
aussi le décideur des actions à mener pour maximiser le profit de
l’entreprise.

2.3.3. L’approche systémique
a. Intérêt méthodologique de l’approche systémique
Il se trouve que malgré leurs différences, toutes les entreprises

peuvent être représentées selon le principe d’un système.
 Définition du système :
Bertalanffy définit le système comme « un ensemble d’unités en interrelation

mutuelle », ce que Morin précise en définissant un système comme étant « une
unité globale organisée d’interrelations entre éléments, actions ou individus ».
Derrière cette définition se cache en fait une approche reposant sur 4 concepts
fondamentaux :
- La notion d'interaction : les éléments du système interagissent les uns

envers les autres.
- La notion de globalité : l'ensemble n'est pas égal à la somme des parties
qui le composent.
- La notion d'organisation : qui définit l'état du système (son
organigramme) et son processus de fonctionnement (son programme).
- La notion de complexité : le système est à la fois compliqué et incertain.
 Des éléments structurels :
Un système peut être défini par l'existence d'une frontière plus ou

moins perméable et floue.
- Un ensemble d éléments identifiés, dénombrés et classés.

- Un ensemble de relations, transport, communication...
- Des réservoirs ou l'on stocke ce qui circule sur les réseaux.
 Des éléments fonctionnels :
- L'existence de flux internes et externes.

- Des centres de décision qui transforment les informations en actions
en agissant sur les débits des différents flux.
- Des boucles de rétroaction
- Des délais de réponse

b. L'entreprise est un système...
On peut alors définir l'entreprise comme étant un système ayant les

caractéristiques suivantes :
 Concret : constitué d'un ensemble d'éléments concrets (machines,

terrain...) mais aussi abstrait (une histoire, une culture).
 organisé : c'est-à-dire doté d'une structure de fonctionnement
permettant d'assurer la coordination des éléments du système.
 ouvert : donc en relation (flux entrants et sortants) avec son
environnement.
 finalisé : c'est-à-dire ayant un objectif qui nécessite la mise en place
d'une stratégie.
 dynamique : en constante évolution, du fait entre autre des modifications
de son environnement.
 régulé : de manière à essayer d'atteindre constamment ses objectifs
grâce à la prise de décision....organisé selon des sous-systèmes :
Bien que l'entreprise dispose d'une totale liberté de structuration interne, on

constate dans la réalité la permanence de sous-systèmes dans la majorité de
celles-ci. Ces derniers s'articulent autour de deux critères:
- Critère fonctionnel : sous-systèmes approvisionnement, production,

commercialisation.
- Critère des flux échangés : sous-système physique (gère les flux
réels de matières...)
- financier (flux de capitaux) ou de communication (flux
d'information)
Ceci nous amène alors à distinguer trois sous-systèmes essentiels :
 Le sous-système d'information : défini par l'ensemble des moyens et

procédures destinés à fournir aux membres de l'entreprise une
représentation de l'état et du fonctionnement de celle-ci face à son
environnement.
 le sous-système de décision (ou de pilotage) : ensemble de tous les
éléments (personnel, procédures, culture...) qui interviennent dans le
processus de décision.

 les sous-systèmes opérationnels : dont la fonction principale est d'assurer

le bon fonctionnement de l'entreprise (système de production, système
financier, système de gestion du personnel...).
Cette approche de l'entreprise permet de mieux comprendre

l'organisation interne d'une entreprise. Ainsi, les sous-systèmes opérationnels
seront souvent représentés dans l'organigramme de l'entreprise sous les
dénominations « Marketing », « DRH », « service financier ».
2.3.4 L’approche « managériale » de l’entreprise
Cette approche reflète les évolutions du système capitaliste dans lequel

de nombreuses entreprises se trouvent maintenant confrontées à une distinction
de fait entre d'une part la propriété de l'entreprise (détenue par les
actionnaires) et d'autre part la gestion de l'entreprise (dévolue au «manager »).
En conséquence, les actions de l'entreprise sont maintenant analysées

comme étant le fruit d'une coalition de groupes d'agents économiques n'ayant
pas nécessairement les mêmes objectifs : Les actionnaires recherchent le
profit. Les managers ont des motifs différents : obtention de la rémunération
(revenu) la plus importante possible, recherche du pouvoir, recherche de
reconnaissance (prestige), recherche de la sécurité.
Cette approche se traduit par des effets qui éloignent l'entreprise de son
objectif premier défini par le courant classique :
W.J. Baumol avance alors l’idée que les managers recherchent avant tout
la maximisation du chiffre d’affaires au détriment de la maximisation du profit.
Pour O.E.Williamson, certaines dépenses de l’entreprise vont s’en

trouver augmentées : dépenses de personnel administratif (source de pouvoir et
de prestige pour le manager) ; les émoluments des managers (partie
discrétionnaire de la rémunération : avantages en nature, prêts...) qui
représentent leur pouvoir et leur prestige, des dépenses d’investissement qui
représentent des opérations de prestige sans rapporter de profit.
2.3.5 L’approche behavioriste
Appelée aussi théorie des comportements », cette approche insiste

encore plus sur l’aspect « humain » de l’entreprise, c’est à dire sur le rôle que

jouent les différents membres de l’entreprise, en élargissant la notion de

coalition d’intérêt à l’ensemble des groupes présents dans l’entreprise. Cette
approche a notamment été développée par des auteurs tels : H.A. Simon, R.M.
Cyert ou J.G.March.
Outre le groupe des actionnaires et celui du manager, les théoriciens du

comportement identifient de nouveaux groupes qui vont agir sur les décisions de
l’entreprise : les salariés, les partenaires de l’entreprise mais aussi les managers
qui ne sont plus considérés comme un groupe unique.
A ce titre, le comportement des différents groupes sera alors analysé

selon le critère de la motivation (volonté d’agir pour réaliser un objectif) :
 motivation personnelle : dépend de l’avantage pécuniaire perçu en
contrepartie du travail effectué pour l’entreprise.
 motivation professionnelle : possibilité d’accroître son pouvoir ou
d’obtenir une promotion au sein de l’entreprise.
En conséquence, le comportement de la firme n’est plus focalisé sur la

recherche d’un profit maximum, mais répond à des objectifs multiples résultant
d’un comportement global de satisfaction des acteurs participant à la vie de
l’entreprise.
De plus en plus donc, l’entreprise ne ressemble plus à cet espace formel

structuré autour d’un objectif majeur mais est représentée comme une
structure plus informelle dont la stratégie dépend des objectifs poursuivis par
les différents membres qui la composent. Cette approche a été encore
accentuée avec l’émergence d’un courant de pensée « dématérialisant » un peu
plus l’entreprise en la représentant comme un réseau de contrats spécifiques
(théorie de l’agence, théorie des comportements...).
Alfred D. Chandler propose une approche plus complète. Pour lui, l'entreprise
est un acteur économique qui remplit simultanément quatre conditions:
 C'est une entité juridique autonome, pouvant passer des contrats avec
ses employés, fournisseurs, distributeurs et clients.
 C'est une entité administrative c'est-à-dire dotée d'une équipe de
managers pour assurer la coordination d'un ensemble de tâches
spécialisées.
 C'est une collection d'actifs, de compétences et de capacités,
d'équipements et de capitaux.

 C'est le principal instrument de la production et de la distribution des

biens dans les économies capitalistes et d'orientation de ces activités à
travers ses mécanismes administratifs d'allocation des ressources.
2.4 Environnement de l’entreprise
Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l'entreprise, en tant que

système ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclue un certain
nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques
classiques (clients, fournisseurs...).
D'une manière étendue, on définit l'environnement d'une entreprise

comme étant « l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise en relation
avec ses activités ».
On distingue généralement sept composants différents qui permettent
de définir l'environnement de l'entreprise. Ces composants ont une incidence
plus ou moins forte sur le fonctionnement de l'entreprise.
2.4.1 Les facteurs géographiques et démographiques :
Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. D'une part, il s'agit de
l'environnement géographique de l'entreprise (climat, qualité de
l'environnement, proximité d'une zone urbaine...) qui peut avoir une influence
sur la stratégie d'une entreprise (installation), de l'ensemble des
infrastructures logistiques (proximité d'un aéroport, d'un port ou d'une
desserte routière...) et enfin de la situation démographique globale d'une nation
(la structure par âges de la population n'est pas neutre d'un point de vue
économique).
2.4.2 Les facteurs socioculturels
Les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie

par les modes de vie des individus, les valeurs esthétiques ou les modes de
pensée (développement de la consommation éthique par exemple).
2.4.3 Les facteurs juridiques et institutionnels
Ces facteurs constituent un élément essentiel du fonctionnement de

l'économie puisqu'ils déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui

vont encadrer, conditionner l'activité des entreprises (réglementation juridique,

sociale, fiscale...). Exemple, déréglementation du marché des
Télécommunications.
2.4.4 Les facteurs technologiques
Dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence,

les évolutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des
rapports de force entre les entreprises d'un même secteur puisque son
incorporation rapide dans l'entreprise peut lui procurer un avantage compétitif
certain durable ou temporaire (invention de nouveaux produits ou services –
téléphone portable, web...).
2.4.5 Les facteurs concurrentiels
Concernent essentiellement les partenaires directs de l'entreprise qu'ils

se situent en amont ou en aval du processus productif. En amont, il s'agira du
poids que les fournisseurs et plus généralement l'évolution des marchés des
principales ressources productives peuvent avoir sur le marché de l'entreprise
(exemple : évolution du prix des matières premières dans certaines productions).
En aval, il s'agit du marché des clients de l'entreprise, le nombre d'acteurs peut
avoir des conséquences importantes sur le devenir de la firme (exemple : les
fournisseurs des entreprises de Télécommunication, poids de certaines
associations de consommateurs).
2.4.6 Les facteurs sociaux
Cela concerne un aspect interne de l'entreprise puisque l'on entend par

là l'analyse de la motivation et de l'implication des personnels de l'entreprise
(importance des syndicats, motivation du personnel...) qui peut infléchir les
décisions stratégiques de l'entreprise.
2.4.7 Les facteurs économiques
Il s'agit tout d'abord du système économique dans lequel évolue

l'entreprise (système capitaliste ou socialiste par exemple) mais il s'agit surtout
de l'évolution des principales variables économiques (inflation, croissance
économique, évolution du taux de change...) qui a une incidence sur la politique de
l'entreprise (politique d'investissement, délocalisation...).

2.5 Les fonctions essentielles de l’entreprise
Les fonctions décrites ci-après existent dans toutes entreprises mais

peuvent être exercées par des groupes de personnes dans le cas des grandes
entreprises, sous-traitées à des entreprises extérieures ou, à l'extrême,
exercées par une personne travaillant seule.
Ces fonctions sont : Direction, Production, Commerciale, Etudes, Gestion de la

qualité, Approvisionnement et achats, Comptabilité et gestion, Gestion du
personnel, et Fonctions annexes.
2.5.1 Direction
Entouré d'une équipe de conseillers et d'assistants ou aidé par une

simple secrétaire, le directeur est le représentant de l'entreprise vis-à-vis de
ses propriétaires (actionnaires, société mère...), du fisc, de la Justice, des
syndicats, de l'administration, des collectivités locales...
2.5.2 Production
Elle met en œuvre des moyens de production pour fabriquer ou installer

le produit selon les plans et spécifications définis par le Département études
avec les matières et composants fournis par le Service des approvisionnements.
Le Département de la production regroupe plusieurs services en contact avec le

Département études, le Département qualité : le service ordonnancement, le
magasin- outillage, le service méthodes...
2.5.3 Commerciale
Le Département commercial, responsable des ventes, assure la fonction

marketing et s'organise pour répondre aux questions du client. Il constitue un
lien important entre la direction de l'entreprise, le Département des études, le
Département de gestion, le Département production... et le client. Il traite les
problèmes de facturation en collaboration avec le Département comptabilité et
entretient un réseau de représentants qui prospectent et recherchent de
nouveaux débouchés.
2.5.4 Etudes
Son but est de :

 Concevoir le produit ou le service en fonction des besoins du marché ou

d'un client particulier
 Estimer le coût de revient du produit à développer
 Rechercher les matières, produits bruts, composants nécessaires à la
fabrication
 Établir la liste des pièces, le matériel, les outillages et installations
spécifiques nécessaires à la fabrication
 Rédiger les notices d'utilisation, les spécifications particulières à la
réalisation ou à l'utilisation du produit.
 Dessiner les plans...
2.5.5 Gestion de la qualité
Elle a pour rôle de :
 constituer le dossier qualité du produit fabriqué en y incluant tous les

documents relatifs aux composants et matières, processus de
fabrication, certificats d'habilitation des sous- traitants et de
qualification des fournisseurs...
 gérer la bibliothèque des spécifications et normes de l'établissement.
 pratiquer des audits internes pour vérifier l'application des règles et
procédures de l'entreprise ; organiser les audits externes dans le cas de
certification de type ISO ; traiter les rapports de non- conformité
constatés en cours de fabrication ou chez le client...
2.5.6 Approvisionnement et achats
Elle est concernée par :
 la recherche de nouveaux fournisseurs ou sous-traitants.

 la négociation des contrats (prix, quantités, délais, normes de qualité...)
 la gestion des achats et des stocks.
Le Service achats emploie des acheteurs qui sont en contact avec les
services commerciaux des fournisseurs. Ils négocient les prix, établissent des
commandes d'achat ou ordres de sous-traitance, suivent la réalisation des
produits commandés et l'échelonnement des livraisons, contrôlent les factures
d'achat.

2.5.7 Comptabilité et gestion
Elle gère les comptes et les ressources financières de l'entreprise tout

en assurant l'interface avec les banques, l'administration fiscale, les clients et
fournisseurs...
 Le Service de comptabilité générale établit le bilan et le compte produits

et charges ainsi que toutes les déclarations obligatoires (TVA, ...) et
archive tous les documents comptables.
 Le Service de comptabilité analytique, analyse les dépenses directement
affectées aux produits fabriqués et calcule leurs coûts de revient à
posteriori.
 Le Service de comptabilité fournisseur vérifie et règle les factures
relatives aux achats.
 Le Service de comptabilité client établit et envoie les factures aux
clients puis en vérifie les paiements.
2.5.8 Gestion du personnel
Son rôle essentiel est de gérer l'ensemble des salariés depuis

l'embauche jusqu'au départ de l'entreprise.
Le Département des Ressources Humaines est chargé aussi du recrutement, de
la gestion des stagiaires, de la distribution des médailles du travail et des
relations avec le Comité d'Entreprise.
2.5.9 Fonctions annexes
Bien qu'indirectement liées à la production, elles sont indispensables à

la bonne marche de l'entreprise.
 Les Services Généraux surveillent ou assurent l'entretien des

bâtiments, des véhicules et des réseaux (électricité, téléphone,
transmission de données, gaz, voies de circulation...) de l'établissement.
 Le Service Informatique peut être très important s'il a en charge le
développement des applications informatiques spécifiques à
l'entreprise. Il gère le parc des ordinateurs et la sauvegarde des
données.
 Le Service Maintenance peut être rattaché à la production, surtout s'il
n'a en charge que l'installation et l'entretien de l'outil de travail.

CHAPITRE III
LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU MANAGEMENT

Les différents auteurs et écoles ayant contribué à l'évolution historique

de la théorie et de la pratique managériales recherchaient un seul but : la
performance et l'efficacité des organisations.
3.1. L'ère pré moderne : Adam SMITH, pionnier du Management
Dans son ouvrage intitulé, « La Richesse des Nations » (1776), connu pour
sa grande contribution à la doctrine économique classique, Adam Smith
démontre également les bénéfices économiques que la division du travail peut
apporter aux entreprises et à la Société.
Par division du travail, Adam Smith entend la décomposition rationnelle

du travail en tâches parcellaires et répétitives.
Adam Smith en déduit que la division du travail augmente la productivité,

car elle permet de développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier,
évite les pertes de temps ordinairement liées aux changements de postes et
stimule l'apparition d'inventions et de machines susceptibles de réduire la main
d'œuvre.
3.2. L'école classique
L'école classique du management vise la rationalisation de la gestion,

rationalisation des méthodes et des structures, et se subdivise en deux
courants :
- le management scientifique (Taylor, Gilbert, Gantt) qui envisage la

question du Management sous l'angle de l'augmentation de la productivité
ouvrière ;
- la théorie administrative générale (Fayol, Weber) qui s'intéresse à
l'organisation globale de l'entreprise et aux moyens de la rendre
efficiente.
3.2. 1 Frédéric Windsor TAYLOR et le Management Scientifique
Dans son ouvrage intitulé« Principes d'organisation scientifique des

usines», Taylor décrit la théorie du management scientifique, comme étant
l'utilisation d'une méthodologie scientifique pour établir « la manière
optimale » de réaliser une tâche : « The One Best Way ».

De nationalité américaine, Taylor a travaillé au sein d'une même

entreprise (Betlehem Steel Company) comme ouvrier avant de devenir patron.
En 1911, il publie son ouvrage sur « les principes de direction scientifique ».
Taylor s'est rendu compte que les ouvriers produisent en dessous de leur
potentialité naturelle pour deux raisons : la multiplicité des méthodes
d'exécuter la même tâche et le sabotage.
Il distingue deux types de sabotage : naturel et systématique.
 Le sabotage naturel est lié à la nature même de l'homme, à sa
paresse naturelle et congénitale : l'homme n'aime pas travailler.
 Le sabotage systématique est un sabotage concerté : les ouvriers
s'entendent pour ralentir, geler le rythme de travail.
Trois faits sont à la base du sabotage concerté :
 la peur du chômage : la peur de perte d'emploi au cas où il n’y aurait

plus de travail ;
 le système de salaire : rémunération à la pièce suivant la quantité
de travail produit ; pas de salaire mensuel fixe;
 la monotonie des méthodes de travail : les méthodes sont
répétitives. Pour Taylor, l'amélioration de l'efficience organisationnelle passe
par l'amélioration des méthodes de travail, laquelle passe par une analyse
rigoureuse du travail.
D'où la nécessité d'une étude scientifique du travail afin de définir la
manière optimale de réaliser une tâche.
Le management scientifique, c'est donc l'utilisation d'une méthodologie
scientifique pour définir la manière optimale de réaliser chaque tâche.
Taylor a mis au point 4 principes du management :
- Etudes des tâches et développement de la meilleure méthode de travail

: substituer à l'empirisme traditionnel la science, la connaissance
scientifique des divers aspects du travail de chaque individu ;
- choix et sélection rigoureux des employés et leur formation à la
méthode : sélectionner, éduquer et perfectionner scientifiquement les
ouvriers ;
- coopération étroite avec les ouvriers de manière à les amener à recourir
aux méthodes performantes et à s'assurer que l'ensemble du travail
soit effectué conformément aux principes scientifiques établis ;

- la division du travail et la répartition équitable des responsabilités

entre la direction et les ouvriers. Les cadres s'occupent de la
planification, tandis que les ouvriers s'attèlent à l'exécution du
travail.
L'organisation scientifique du travail a permis d'établir une norme

permettant de mesurer l'efficacité du travail.
D'autres auteurs ont essayé de développer la pensée de Taylor. Il s'agit

notamment de Frank et Lillian GILBERT et de Henry GANTT.
- Franck et Lillian GILBERT

Etudes des mouvements du corps en vue d'éliminer les gestes inutiles ,
souvent invisibles à l'œil nu et recherche de la méthode la meilleure et la plus
efficace pour réaliser une tâche : identification de 18 mouvements élémentaires,
baptisés « therbligs » (anagramme de Gilbert), un système de classification des
mouvements répertoriant 17 gestes élémentaires de la main.
- Henry GANTT
 Pas de méthode unique, la plus efficace pour exécuter une tâche :
l'efficacité de la méthode est tributaire des éléments et des
circonstances de la tâche ;
 Dénonce le caractère déshumanisant de l'Organisation Scientifique du
Travail (OST) qui traite l'homme comme une machine, comme un outil ;
 désapprouve la division du travail établie par Taylor ; pour lui, l'ouvrier
doit avoir la liberté de contribuer à l'amélioration du travail ;
 propose un salaire journalier fixe augmenté des primes pour les meilleurs
travailleurs, en lieu et place d'une rémunération à la pièce ;
 met au point un graphique qui porte son nom et établit les corrélations
entre paramètres ou éléments : « le diagramme de Gantt ».
3.2.2 Henri FAYOL
De nationalité française, ingénieur des mines, Fayol publie un ouvrage

intitulé « Administration générale et industrielle ».
Fayol s'intéresse à l'activité de l'ensemble des managers là où Taylor

s'intéresse au management des ateliers.
Fayol distingue six (6) fonctions dans toute entreprise industrielle :

 la Fonction technique : production ;

 la fonction commerciale : Achats et ventes ;
 la fonction financière : constitution du capital et développement des
ressources
 la fonction sécurité : sauvegarde du patrimoine de l'entreprise ;
 la fonction comptable : provision de l'information financière ;
 la fonction managériale ou administrative: coordination, intégration de
toutes les autres fonctions ; c'est la plus importante de toutes.
Fayol définit la fonction managériale (administrer ou gérer) en ces termes :

administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
 Prévoir : planifier ce qui doit être fait ;

 organiser : mettre en place une structure ;
 commander : diriger, motiver ;
 coordonner : intégrer ;
 contrôler : s'assurer que les gens travaillent conformément aux
ordres reçus et que les objectifs sont en train d'être atteints.
En outre, Fayol énumère une liste de 14 principes qui doivent guider les
managers :
1. Division du travail : (cfr Adam SMITH). Disséquer le travail en plusieurs

tâches. La spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet
d'améliorer leur rendement ;
2. Autorité : le droit de donner les ordres et l'obligation d'assumer les
responsabilités qui en découlent ;
3. Discipline : l'observance et le respect par les employés des règles qui
régissent le fonctionnement de l'entreprise ; la conformité aux règlements
et l'obéissance aux ordres ;
4. Unité de commandement. Un homme, un Chef. Chaque employé ne doit
recevoir des ordres que d'un seul Chef. Personne ne peut dépendre de deux
chefs directs à la fois ;
s. Unité de direction : Il ne doit y avoir qu'un seul Chef et un seul programme
pour un ensemble d'opérations visant un même but, pour tous ceux qui
travaillent pour les mêmes objectifs. De manière claire, tout groupe

d'activités qui concourent à la réalisation d'un même objectif doit être

intégré au sein d'une même direction ou d'un même département ;
6. Subordination des intérêts individuels à l'intérêt général. Les intérêts d'un
employé ou d'un groupe d'employés ne doivent jamais prendre le dessus sur
l'intérêt de l'entreprise ; l'intérêt général prime sur l'intérêt individuel.
7. Rémunération. Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie
de leurs prestations. Tout travail doit être rémunéré, et de manière équitable
c'est-à-dire proportionnellement à l'effort fourni.
8. Centralisation. La notion de centralisation se rapporte au degré d'implication
des subordonnés dans le processus décisionnel. Entre centralisation ( sur la
direction) et décentralisation (vers les employés), tout est question de
proportion. L'objectif consiste à trouver pour chaque situation, le niveau de
centralisation optimal. Trois facteurs influencent la décision : la nature de
l'activité, la taille de l'entreprise et la qualité du personnel.
9. Hiérarchie. C'est la chaîne de commandement qui s'étend de l'autorité
supérieure aux agents inférieurs. Les paliers de l'autorité doivent être
visibles dans toute organisation.
10. Ordre. Chaque personne et chaque chose à la bonne place au bon moment ;
l'homme qu'il faut à la place qu'il faut.
11. Equité. Se montrer juste et bon envers les subordonnés, les traiter tous de
la même manière, sans discrimination.
12. Carrière. La stabilité du personnel, des emplois stables et permanents ;
éviter une rotation élevée du personnel : gestion rationnelle et méthodique de
la main-d'œuvre.
13. Initiative. Inciter les cadres et employés à la créativité, à l'innovation et à
l'esprit d'entreprise.
14. Esprit de corps. L'union du personnel, la promotion du travail d'équipe, de

l'harmonie et du partage professionnel.
3.2.3 Max WEBER
Sociologue allemand, Père de la bureaucratie moderne.
Weber cherche à savoir pourquoi les gens obéissent-ils à ceux qui ont de
l'autorité sur eux. Dans cette analyse, il distingue trois types d'autorité :
l'autorité traditionnelle, l'autorité charismatique et l'autorité formelle ou
positionnelle.

 L'autorité traditionnelle : fondée sur les coutumes et les traditions, les

gens obéissent parce que la coutume et les traditions le requièrent.
Exemple : l'autorité de Kiamfu Kasongo-Lunda, de Mwant Yav, de Kasa
Mukatshung, de Swa-Tenda, Chef Tembo, Mwana Uta, de Nyimi, sur
leurs sujets, est une autorité traditionnelle.
 L'autorité charismatique : liée à la personnalité, au charisme de
l'individu. Les gens obéissent aux ordres de Tshisekedi, Mandela,
Gizenga parce que ces personnes leur inspirent respect et confiance.
 L'autorité formelle : liée à la position que l'individu occupe dans la
Société, dans l'organisation : l'autorité du Directeur Général sur le
personnel de l'Institut Supérieur de Commerce ; l'autorité du Chef
hiérarchique sur ses subordonnés, etc.
Max WEBER fait une distinction entre autorité et pouvoir. Le pouvoir,
dit-il, c'est la capacité d'un individu d'influencer le comportement des autres,
sans contrainte.
Pour exercer ce dernier type d'autorité avec efficacité, il faut la

légitimation, la libre acceptation par ceux qui la subissent.
Weber est plus connu pour la mise au point d’un modèle théorique
d'organisation, caractérisée par la division du travail et la mise en place d'une
hiérarchie clairement définie, des règles et de normes précises, ainsi qu'un
mode de relation impersonnel qu'il nomme « bureaucratie ».
Le modèle bureaucratique de Weber se caractérise par :
 La division du travail et la spécialisation : le travail est décomposé en une
série de tâches élémentaires, répétitives et précisément définies,
confiée à la personne la plus apte ;
 la hiérarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organisés

hiérarchiquement et chaque subordonné se trouve soumis à l'autorité
d'un supérieur.
 La sélection formelle
Tous les membres de l'organisation sont sélectionnés en fonction des

compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou
les résultats d'une évaluation formelle.

 Les règles et normes formelles : l'existence d'un ensemble de règles

formelles (et informelles) impersonnelles (impersonnalité) pour
réglementer uniformément l'activité des employés.
 La carrière : les employés de l'organisation ont droit à la carrière. Les
emplois sont stables et permanents.
 L'évolution professionnelle. L'avancement au sein de l'organisation se
fait sur base de mérite : formation, séniorité, productivité.
 La rémunération ;
L'employé a droit à un salaire et un salaire fixe.
 La distinction entre le patrimoine personnel de l'individu et le patrimoine
de l'organisation ;
 la distinction entre le poste et le tenant du poste : le tenant du poste
n'est pas propriétaire du poste.
3.3 L'école des relations humaines
L'école des relations humaines est une réaction aux idées de l'école
classique qui met l'accent sur la structure et les méthodes de travail comme
facteurs déterminant de la productivité. Cette école laisse peu d'espace à
l'homme considéré comme un outil, l'outil humain, à entretenir au même titre
que l'outil machine.
L'école des relations humaines met l'accent sur l'homme, dans sa double
dimension personnelle (individu) et sociale (membre d'un groupe) comme le
principal déterminant de la productivité.
Les tenants des relations humaines estiment qu'avant d'être un employé,
l'homme est avant tout membre d'un groupe : son comportement au travail et
ses motivations sont largement influencés par le groupe. Ses besoins sont
d'abord des besoins sociaux d'appartenance et d'identification au groupe.
Pour satisfaire l'homme, il faut satisfaire les besoins sociaux de son
groupe. Le pionnier de cette vision, c'est Elton MAYO.
3.3.1 R.H. Hugo MUNSTERBERG (Psychology and Industrial Efficiency

(1913)
Recommande l'étude scientifique des individus et du comportement

humain en vue d'optimiser la productivité des employés et leur adaptation

professionnelle. Il recommande l'utilisation des tests psychologiques pour

améliorer la sélection des employés.
3.3.2 Chester Barnard: The Function of the Executive (1938)
 La principale fonction du manager consiste à communiquer avec ses

subordonnés et à les stimuler afin d'obtenir leur libre adhésion à la
réalisation des objectifs de l'organisation ;
 la nécessité d'entretenir de bonnes relations avec l'environnement
(les individus et les institutions) que l'organisation est amenée à
côtoyer régulièrement. Car de la coopération avec les employés et
l'environnement dépend la réussite de l'entreprise.
3.3.3 Elton Mayo : l'expérience de Hawthorne
 But : évaluer l'impact de la lumière (éclairage) sur la productivité des

ouvriers ;
 conclusions de l'expérience de Hawthorne:
- l'intensité de la lumière n'a pas d'impact direct sur la productivité

du groupe, les normes et les références sociales du groupe ;
semblent constituer les déterminants essentiels du comportement
des individus au travail ;
- l'homme est un animal social (James Cooley) qui évolue mieux en
groupe, et ce dernier influence beaucoup le comportement humain
au travail ;
- là où il y a des groupes formels, il y a toujours émergence des
groupes informels dont l'influence sur le premier est important ;
- le besoin d'appartenance au groupe est plus important et motive
plus que l'argent.
3.3.4 Ecole des Ressources Humaines
Une autre tendance de ce mouvement met l'accent sur la dimension

personnelle et psychologique de l'employé. C'est École des Ressources
Humaines également appelée l’École Nouvelle des Relations Humaines.
Pour les tenants de cette tendance, l'homme n'éprouve pas que des
besoins sociaux. Il ne vient pas au travail juste pour vivre la vie de groupe. Il a

des besoins personnels plus importants à satisfaire : il veut un emploi

satisfaisant ; il a besoin de promotion et de carrière et d'un cadre de travail
qui lui permette de s'épanouir.
L'école des Ressources Humaines recentre l'intérêt sur l'individu, un
individu motivé par le besoin de pouvoir, de reconnaissance et d'affirmation de
soi.
Les pionniers de cette école sont : Abraham MASLOW, Douglas MCGREGOR,
David MCCLELLAND, Frédéric HERZBERG, Rensis LIKERT, Chris ARGYRIS,
John LOCKE, Victor VROOM, Edward E. LAWLER, Lyman W. PORTER.
3.4 L'école des systèmes ou approche systémique
L'école classique explique la rentabilité de l'organisation par la

rationalisation des méthodes et des structures. L'école des relations humaines
met l'homme au centre de la productivité des organisations. Les tenants de
l'approche des systèmes pensent que l'on ne peut lier l'efficacité et
l'efficience organisationnelle à un facteur unique : la structure ou l'homme. Elle
dépend bien sûr des méthodes, des structures, des hommes, mais aussi de la
technologie et des relations avec l'environnement.
L'organisation évolue dans un environnement complexe avec lequel elle

interagit. L’organisation est considérée comme un système. Un système est par
définition un ensemble d'éléments en interaction ou interdépendants.
TERRY et FRANKLIN (1985) définissent le système comme un

ensemble structuré constitué d'éléments liés les uns aux autres d'une certaine
façon et orientés vers une certaine fin.
De cette définition, nous pouvons tirer quatre caractéristiques du système :
1. un système est une collection d'éléments qui forment un tout;

2. cette collection d'éléments est structurée ;
3. les éléments du système sont reliés les uns aux autres. Ils ne sont
donc pas autonomes, mais interdépendants ;
4. le système poursuit un but qui constitue en fait son essence, sa raison
d'être ; sans but, il n'y a pas de système.

Le système peut être ouvert ou fermé.
Le système est ouvert lorsqu'il dépend de son environnement pour sa

survie et son développement. En d'autres termes, lorsqu'il puise ses intrants,
ses matières premières, son énergie, de l'environnement, et déverse le produit
fini sur le même environnement. Les systèmes sociaux, ceux où les êtres
humains sont impliqués, à l'exemple de l'administration publique, sont ouverts.
Le système est fermé, lorsqu'il est autosuffisant pour sa survie et son

développement.
De cette définition, nous pouvons retenir trois caractéristiques qui vont

guider notre analyse du système ouvert :
1. Il reçoit ses intrants ou inputs de l'environnement ;

2. il transforme les intrants en extrants : les matières premières en
produits finis, l'énergie en biens ou services ;
3. il déverse les extrants (produits finis, biens ou services) sur
l'environnement.
Inputs Outputs
E Transformation E (= environnement)
Intrants Extrants
Le processus par lequel les intrants sont transformés en extrants

s'appelle « management ».
De quoi sont composés les intrants ? Les intrants ou ressources de

l'organisation peuvent être :
- physiques : terre, matières premières, etc.;

- humaines : les hommes ;
- financières : l'argent ;
- immatérielles : le temps, l'information.
En règle générale, ces ressources sont limitées, d'où la nécessité d'en

faire bon usage.

Les produits finis de l'entreprise/organisation (extrants) peuvent être

des biens ou des services conformes à la mission de l'entreprise/organisation.
Le défi auquel le gestionnaire est confronté, c'est celui de la

transformation optimale des intrants en extrants, c'est celui d'obtenir le plus
avec des ressources rares tout en donnant satisfaction aux différents acteurs
impliqués. Telle est la raison d'être du management.
La transformation directe des matières premières peut se faire à l'aide

d'une machine ou d'un appareil technologique. Mais en dernier ressort, c'est
l'homme, le personnel, qui coordonne tout le processus.
C'est ici qu'interviennent les fonctions de planification, d'organisation,

de direction, de contrôle et de décision.
Parmi les caractéristiques d'un système ouvert, on peut aussi citer :
- la capacité d'adaptation à l'environnement (économique, social, politique)

qui est souvent instable et changeant ;
- la plupart des systèmes ouverts sont subdivisés en sous-systèmes
(Départementalisation) ;
- si les limites des systèmes physiques sont visibles, celles des systèmes
ouverts ne le sont pas parce qu'elles sont fondées sur les relations ;
- dans tout système social, il y a toujours des gens qui travaillent dans
l'organisation et d'autres qui travaillent en dehors de l'organisation ;
- alors que l'organisation comme un tout est un système ouvert, certains de
ses sous-systèmes peuvent être fermés ou ouverts.
KATZ et KAHN ont également identifié un certain nombre de

caractéristiques communes aux systèmes ouverts :
- dans tout système ouvert, il y a toujours :

 l’import d'énergie
 le processus de transformation par le management
 input/output ou intrants/extrants
- Là où il n'y a pas de transformation, le système n'est pas ouvert.
- le input processus de transformation est cyclique, répétitif et continu :
on achète des intrants, on transforme, on vend les produits finis et,
avec les recettes, on reprend le processus par l'acquisition d'autres
matières premières ;

- l'entropie négative : processus par lequel toute chose tend vers sa fin
(naissance, croissance, mort) ;
- le feed-back ou la retro-action ;
- l'équilibre dynamique et non statique entre les intrants et les extrants,
un équilibre qualitatif et non quantitatif ;
- la différenciation : une tendance à une grande spécialisation et à une
multitude de rôles : l'implication de plusieurs personnes où chacune
exécute une tâche spécifique ;
- l'équifinalité : le fait que dans les systèmes ouverts, les organisations
n'ont pas une seule stratégie pour atteindre leurs objectifs.
INPUTS / ENTRANTS Processus Managérial OUTPUTS / EXTRANTS
Homme - Planification - Biens

Matières - organisation - services
Argent - impulsion - idées
Information - contrôle - rébus
Temps - R&D
feedback
3.5 La théorie de la contingence ou approche situationnelle
L'approche situationnelle soutient que l'efficacité de la gestion varie

d'une situation à l'autre, d'une organisation à l'autre. Elle dépend des
circonstances : tantôt des hommes, tantôt des tâches ; elle est tributaire des
facteurs en présence.
Etant donné l'immense diversité des entreprises en termes de taille,

d'objectifs et de tâches, etc., il serait en effet très étonnant que l'on puisse
dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s'adapter à
toutes les situations. D'où tout dépend des cas.
La théorie de la contingence est donc une approche du management qui

affirme qu'il n'existe pas une méthode idéale qu'il suffirait d'appliquer , mais
que les types d'approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du
contexte et de la situation rencontrée.

Tout dépend de cas.
Quatre variables contingentes fondamentales influencent les stratégies

des entreprises :
- la taille de l'entreprise (effectif du personnel) ;
- la qualification des technologies ;
- l'incertitude environnementale ;
- les particularités individuelles.

CHAPITRE IV.
LE PROCESSUS MANAGERIAL

Le Management est le processus par lequel des résultats sont obtenus de

façon efficace et performante, via et avec autrui
Le but du management est d'assurer une transformation optimale des

ressources de l'organisation en produits finis, c'est-à-dire en biens ou services,
et de réaliser de manière efficace et efficiente les objectifs de l'organisation
par l'emploi judicieux des ressources disponibles (produire le plus possible avec
les ressources disponibles).
Pour y arriver, le manager, qui est chargé de cette tâche, crée des sous
systèmes de gestion :
- un système centré sur le résultat par la fonction planification ;

- un système de répartition des responsabilités par la fonction organisation ;
- un système de mobilisation des ressources humaines par la fonction
direction ou animation ;
- un système d'amélioration continue par la fonction contrôle ;
- un système de solution des problèmes par la fonction décision.
Le management s'applique à toutes les organisations, notamment

l'entreprise, la coopérative, l'organisation non gouvernementale, l'association
sans but lucratif, les collectivités publiques et sociales et l'administration
publique.

4.1 Généralités
4.1.1 Le système gestionnaire
Les ressources Les Fonctions

(les intrants) (la transformation)
- Ressources Planification Contrôle

+
humaines
Le Plan Les Améliorations
- Ressources
Financières
Décision Mission
- Ressources
physiques et
La structure L’animation
matières
premières
Organisation Direction
4.1.2 Types de gestion
Nous avons vu que le but du management est de s'assurer que les

ressources de l'organisation sont utilisées le mieux possible eu égard à l'objectif
visé.
A cet effet, la démarche consiste à planifier les objectifs à atteindre, à

organiser et à répartir les ressources et les responsabilités des personnes
impliquées dans la gestion, à diriger et à contrôler positivement le personnel afin
qu'il collabore pleinement et librement à la réalisation des résultats escomptés.

Pour y arriver, le gestionnaire s'appuie sur une rationalisation des

méthodes de travail et sur l'humanisation des modes de fonctionnement.
La rationalisation se réalise par l'importation, l'adaptation et l'application
des techniques modernes de gestion, tandis que l'humanisation se fait à travers
l'intégration ou l'adoption des processus sociaux ou des traits culturels propres
au milieu, marqués dans le contexte africain, par la vie en communauté, la
prépondérance du groupe sur l'individu, l'importance de l'informel, etc.
Cet équilibre à la base entre la rationalisation et l'humanisation vise une

double finalité:
- l'efficacité économique, la productivité, la croissance de l'organisation

(dimension quantitative) d'une part, et
- l'efficience sociale et le développement du personnel (dimension
qualitative), d'autre part
 Gestion en émergence :
UNE GESTION EN EMERGENCE
Conjugaison des approches africaines

et occidentales
ILLUSTRATION
Humanisation Viabilité et
croissance de
Souci de la personne et l’Entreprise
de l’Association
Caractère humain des
Organisations
africaines
Viabilité et
Rationalisation croissance de
l’Association

Dès lors, dans l'application plus ou moins réussie de cette double

préoccupation, on est en face de deux types de gestion : une gestion déficience
et une gestion efficiente.
Une gestion déficiente est celle où le déploiement optimal des ressources

vers l'atteinte des finalités est laissé au hasard. Elle est caractérisée par la
sous gestion, l'informel, l'improvisation, les sentiments et l'émotion, l'ignorance,
le laisser-faire, la confusion des rôles, les conflits et les tensions : le rendement
général est souvent médiocre.
 Caractéristique d'une gestion déficiente
FACTERES DE COMPORTEMENTS RESULTATS

BASE EMERGEANT DES
• Improvisation • Confusion de • Performance

continue l’ordre économique médiocre
• Subjectivisme • Conflits et • Diminution de l’esprit
• Emotion tensions Coopératif
• Ignorance • Démotivation • Gaspillage
• Inertie • Frustration • Sous-développement
• Peur • Individualisme • Fatalisme
• Etc. • Indifférence • Etc.
Pratique du Management • Etc.
Attitude, Motivation et interaction Rendement général
 Caractéristique d'une gestion efficiente
FACTEURS DE COMPORTEMENTS RESULTATS

BASE EMERGEANT DES
• Cohérence des objectifs et
• Planifier • Performance
convergence des moyens
• Organiser élevée
• Mobilisation des ressources
• Diriger • Esprit coopératif
• Confiance
• Contrôler • Croissance
• Loyauté, respect
• Décider • Développement
• Motivation
• Etc. • Etc.
• Etc.
Pratique du Management Attitude, Motivation et interaction Rendement général

Une gestion efficace et efficiente est celle qui est fondée sur la
raison et la rationalité, où la rationalisation des méthodes de travail génère une
concentration guidée, et l'humanisation du cadre du travail suscite la solidarité,
la confiance et la motivation du personnel, et où, en conséquence, la performance
est élevée et l'esprit coopératif satisfaisant.
4.2 Le processus managérial
Le management est un processus, c'est-à-dire, un ensemble d'activités

continues, permanentes, reliées les unes aux autres et cycliques, qui commencent
par la planification pour se terminer par le contrôle en vue de la prise des
mesures correctives.
Ce processus comprend cinq (5) fonctions ou groupes d'activités :

- la planification : elle est chargée d'harmoniser la mission, les objectifs,
les programmes et les budgets. Elle aboutit à l'élaboration du plan.
- L'organisation : elle est chargée de mettre en place une structure
formelle des relations, d'autorité et de responsabilité ainsi que de la
répartition des programmes d'activités et de l'allocation des
ressources au sein de ladite structure.
- La direction: elle s'occupe de l'animation de la structure en vue de
mobiliser le potentiel humain et de l'inciter à coopérer à l'atteinte des
objectifs que l'organisation s'est fixés. En fait, la direction vise la
bonne exécution des tâches ;
- Le contrôle: il s'occupe de l'évaluation des résultats obtenus, de leur
comparaison au plans et objectifs fixés, afin d'apporter les
réajustements et les améliorations nécessaires au bon fonctionnement
de l'organisation ;
- La décision : elle concerne la résolution des problèmes par l'analyse des
causes et la recherche de la solution optimale. Cette fonction est
présente dans tout le processus gestionnaire (managérial).
Le processus managérial se renouvelle ainsi de façon continue à la faveur

de la rétroaction ou information retour (feedback) fournie par la fonction
contrôle.

 Le cycle gestionnaire
PLANIFICATION
I
ORGANISATION
CONTROLE
IV DECISION II
V
DIRECTION
III

 Le processus détaillé de gestion
LE PROCESSUS DETAILLE DE GESTION

ILLUSTRATTION
I. LA PLANIFICATION
Mission
Objectifs
Le Plan
Programme
Activités
II
L’ORGANISATION Définition des
problèmes
Répartition des activités

Proposition
La structure des solutions
Définition des tâches
III
LA DIRECTION
LA DECISION
Animation V
L’Exécution
Motivation
IV LE CONTROLE
Evaluation Résultats
L’Amélioration
Comparaison avec les
objectifs
Rétroaction

4.2.1 La planification
a. Concepts de base
Planifier, c'est rechercher, choisir et préparer ce que nous voulons

réaliser.
En d'autres termes, planifier c'est :
 préciser à l'avance des objectifs ou résultats attendus ;

 établir un programme séquentiel comprenant :
- les activités à réaliser ;

- les étapes de réalisation dans le temps ;
- les moyens à employer pour atteindre les objectifs fixés.
Il y a six (6) questions fondamentales que le planificateur se pose :
- why ? ou pour quoi faire ? Quel est le but visé ou la raison d'être ?
- what? ou quoi faire ? Quelles sont les activités à même pour atteindre le
but?
- who ? ou qui ? Il s'agit ici des ressources humaines à impliquer dans
l'atteinte du but?
- where ? Où ? Précisez le lieu et les locaux. Il s'agit de la localisation des
actions :
- when? Quand ? C’est une référence au délai de réalisation ;
- how ? Comment ? Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre pour
réaliser les programmes et atteindre les résultats ?
b. Eléments de la planification
 Le but (mission)
C'est la raison d'être de l'institution, la raison qui justifie la création de
l'institution. Le but est général et permanent bien qu'il puisse connaître une
évolution à travers le temps.
 L'objectif
C'est le résultat à atteindre. Par rapport au but qui est général, l'objectif
doit être concret, mesurable, quantifiable dans la mesure du possible et inscrit
dans le temps.

Exemples :
- K entretenir les routes de desserte agricole est un but.
- K entretenir 3.000 km de routes de dessertes agricole au cours de
l'exercice 2009 » est un objectif ;
- réhabiliter les bureaux des quartiers (but) ;
- réhabiliter un bureau du quartier tous les 3mois (objectif).
 La politique
C'est le guide général des actions
 Le budget
C'est un état des prévisions concernant les différents items financiers
sélectionnés d'après leur utilisation.
Exemple : - le budget annuel ou mensuel des revenus ou des dépenses ;

- le plan de trésorerie.
 La procédure
C'est un plan qui établit d'avance l'ordre chronologique des étapes
nécessaires pour effectuer une tâche donnée.
Exemple : la procédure de paiement des comptes.
 La méthode
C'est une façon efficace d'accomplir une étape à l'intérieur d'une
procédure. Exemple : la méthode de préparation d'un chèque.
 Le standard
Un indicateur qui sert de norme d'évaluation du rendement d'un agent ou
d'un service.
Exemples :
- traiter 20 dossiers par jour
- entretenir 2 Kms de route de desserte agricole par jour par cantonnier.
 Le programme
C'est un plan de réalisation qui englobe les objectifs, les politiques, les
procédures, les budgets et les standards ou normes d'évaluation.
Exemple : un programme de production agricole, un programme de formation.

c. Caractéristiques d'un bon plan
 Il doit être systémique et intégré : avec une relation entre différentes

fonctions du plan;
 il doit être à la fois global et spécifique : clairement et individuellement
analysable ;
 les objectifs doivent être précis, concrets et facilement décomposables
en sous objectifs ou mini objectifs ;
 il doit pouvoir distinguer les priorités des objectifs secondaires, avec des
stratégies bien élaborées :
 il doit comprendre l'unité de mesure, les normes d'évaluation, et un
calendrier général des activités.
d. Avantages de la planification
 La planification favorise les activités réfléchies et méthodiques et sert de

guide de l'action et d'orientation des énergies collectives vers la
réalisation des objectifs ;
 face à un environnement instable et changeant, elle permet une adaptation
aux changements et l'anticipation des événements ;
 elle sert de base au contrôle et guide le contrôle.
e. Les trois volets de la planification
Le processus managérial global d'une organisation comprend trois

niveaux de planification :
- la planification stratégique : formulation périodique de stratégies ;
- la planification de programmes (planification fonctionnelle) ;
- la planification opérationnelle.
 Premier volet : la planification stratégique

Il s'agit d'un processus manageriel visant à assurer d'une manière
constante une adéquation stratégique entre une organisation et ses opportunités
environnementales en adaptant la mission, en définissant des objectifs, en
développant des stratégies de croissance et en élaborant un plan global qui
indique comment les ressources d'une organisation seront utilisées pour

répondre aux besoins des intéressés, aux exigences de l'environnement et aux
attentes de ses intervenants-clé.
Questions-clé :
- Où voulez-vous aller ?
- Quelles combinaisons d'actions vous permettent de mieux y arriver ?
 Deuxième volet : la planification fonctionnelle ou de programmes
Les grandes orientations et stratégies étant choisies, il faut déterminer

comment procéder d leur mise en œuvre. La planification fonctionnelle ou de
programmes constitue donc la première étape concrète du développement et
d'implantation des stratégies.
En utilisant les énoncés de stratégies comme base et guide, l'organisation

doit faire des choix à travers une grande variété d'actions possibles. La
planification fonctionnelle conduira donc l'organisation à faire des choix dans les
programmes actuels : (abandonner, maintenir, améliorer) et à concevoir des
programmes nouveaux.
Chaque programme est évalué et classé en fonction de son facteur

d'attraction et du positionnement de l'organisation en regard des autres
organisations offrant les mêmes programmes et de la marge de manœuvre dont
elle dispose. Cela conduit à établir des priorités dans l'affectation des
ressources disponibles : humaines financières, spéciales, par rapport à chaque
programme retenu, compte tenu du besoin d'assurer le fonctionnement
harmonieux de l'organisation.
Question-clé : Comment procéder à la mise en œuvre des stratégies ?
 Troisième volet : La planification opérationnelle
La planification opérationnelle intègre les divers éléments du quotidien qui

permettent l'accomplissement des programmes : distribution des services à la
clientèle, horaires de travail, budgétisation, évaluation de la qualité, contrôle,
etc.
Elle vise donc à décrire concrètement les activités qui devront être
réalisées pour actualiser les programmes.

Cette étape requiert la contribution des managers intermédiaires et des
chefs de département qui auront la responsabilité de les appliquer
concrètement ; elle donne lieu à des discussions entre les niveaux de
l'organisation et les départements pour définir les activités qui seront réalisées
et l'allocation réelle des ressources.
Questions-clé
- Quelles activités réaliser ?
- Comment utiliser nos ressources ?
Types de Planification
PLANIFICATION DUREE BUT CONTENU
STRATEGIQUE 5-10 ans Déterminer sa Préciser les axes de

raison d'être développement, les
programmes majeurs
et/ou prioritaires.
FONCTIONNELLE 3 — 5 ans Agencer les Analyse et distribution

OU DE ressources des ressources
PROGRAMMES
OPERATION-
NELLE 1 an Vivre le Déroulement des
quotidien activités
 Le Management stratégique
Le management stratégique est un processus de gestion constante (on

going) et global dont le but est de concevoir et d'exécuter des stratégies
efficaces pour promouvoir un meilleur positionnement de l'organisation par
rapport à d'autres organisations et à l'environnement global (politique,
économique et social).
Il cherche à incorporer toute l'organisation et ses capacités dans une

sorte de culture où la pensée et le comportement stratégique prédominent à
tous les niveaux de l'action managériale.

L'environnement de l'organisation est instable et changeant. Le
management stratégique permet ainsi aux organisations de faire facilement
face aux turbulences de l'environnement dans lequel elles évoluent.
Dans l'application du management stratégique, le rôle des managers est
celui de :
- canaliser les potentialités de l'organisation et les occasions
qu'offre l'environnement ;
- neutraliser les menaces externes à son développement et ainsi
qu'à sa survie et à la réalisation de ses objectifs ; et
- éviter ou de corriger les faiblesses internes qui handicapent la
consolidation du management au son sein de l'organisation.
 Processus de Planification stratégique
Missions
Analyse Ei Analyse Ee
- forces - Opportunités
- faiblesses - menaces
Révision des
Missions et objectifs
Formulation des
Stratégies
Programmation des
activités
Mise en oeuvre
feebback
Evaluation Résultats

Ei Objectifs Stratégies Programmes
activités
Ee
Missions
Planification
Exécution
Contrôle
Impulsion Organisation
(Direction)
g. Le management par objectifs (Peter DRUCKER)
Le management par objectifs (M.P.O) ou Direction Par Objectifs

(DPO), en anglais Management By Objectives (M.B.O.), est aussi bien une
philosophie de gestion qu'un processus.
En tant que philosophie, le management par objectifs revient à

convertir les objectifs globaux en objectifs individuels en vue d'une
meilleure performance en sollicitant l'esprit de participation et l'imagination
créatrice de tous les agents chargés d'exécuter.
En tant que processus, le management par objectifs se subdivise en

quatre opérations essentielles :
- clairement formuler les objectifs globaux et les traduire en objectifs
spécifiques ;
- programmer les actions y relatives ;
- établir les paramètres d'autocontrôle, et
- organiser des réunions de suivi et de révisions périodiques, par direction,
par division, par bureau ou service et pour l'ensemble de l'organisation.

Le management par objectifs requiert la participation des membres de
l'organisation à la formulation et à la réalisation des objectifs et permet aux
personnes qui sont les plus proches des problèmes de les résoudre et de mesurer
leur performance par rapport à des paramètres préétablis.
Le Management par Objectif est en fait un processus par lequel de haut

en bas de la hiérarchie, chaque supérieur s'entend avec chacun de ses
subordonnés sur une définition claire des objectifs à atteindre par le
subordonné pour une période déterminée.
Les objectifs doivent être tangibles, mesurables et vérifiables,

quantifiables autant que possible précisant un délai de leur réalisation, jouissant
du consensus de tout le groupe et répartissant les tâches et les responsabilités
aux membres selon leurs compétences respectives.
Dans une organisation, on ne peut pas définir des objectifs quantifiables

pour toute chose. Les managers doivent sélectionner les facteurs-clé afin de
pouvoir concentrer les ressources rares dans les secteurs critiques de la
performance. Des objectifs vérifiables sont plus faciles à définir au niveau
opérationnel qu'aux échelons supérieurs de la ligne hiérarchique. Plus on s'élève
dans la ligne hiérarchique, plus les objectifs deviennent qualitatifs et subjectifs.
Ce qui suggère qu'il soit plus facile de mettre efficacement le management par
objectifs en œuvre aux niveaux inférieurs de l'organisation.
Management par Objectifs
Chef Subordonné
Fixation des objectifs

• Globaux
• Spécifiques
Programmation des activités
•• Unité de et
Activités mesure
tâches
• Responsabilités liées à chaque tâche
• Ressources (humaines, matérielles,
financières)
Autocontrôle
•• Utiliser à
Réunion deséquence
suivi des actions
•• Obstacles
Révision périodique et
éventuels desvoies et
objectifs
moyens de les surmonter
• Evaluation des résultats /réalisations
attendus
• Objectifs corrigés et feed back

Fondé sur la participation du subordonné à la fixation de ses objectifs, le
M.B.O. permet l'harmonisation des objectifs de l'individu avec ceux de
l'organisation.
La participation au processus de planification constitue un principe de base

et un élément clé de mobilisation des ressources humaines.
Grâce à ce système où chaque employé participe à la détermination des

objectifs le concernant et à la définition des moyens nécessaires à leur
réalisation, le M.B.O. tend à faire de chaque employé le dirigeant de son travail.
4.2.2 L'organisation
a. Concepts de base • Définition
Alors que la fonction planification vise la fixation des objectifs et

l'élaboration des plans d'action, la fonction organisation, quant à elle, s'occupe
du regroupement des différentes activités à l'intérieur d'une structure et de la
répartition fonctionnelle des responsabilités entre les individus.
C'est pourquoi, on définit généralement l'organisation comme étant la
création de la structure qui est la charpente de toute organisation. Ainsi pour
TERRY et FRANKLIN, organiser c'est structurer les tâches et les
responsabilités, définir les postes d'emplois, les relations entre les personnes,
élaborer les règles et les procédures de gestion, concevoir et mettre en place
les mécanismes de liaison au sein de la structure.
 Types d'organisation
Chester BARNARD établit une distinction entre l'organisation formelle

et l'organisation informelle.
L'organisation formelle, c’est l'organisation officielle telle qu'elle

apparaît dans les organigrammes ; c'est l'organisation prescrite par des textes
légaux ou par une autorité reconnue et avec une coordination consciente.
L'organisation informelle est, quant à elle, constituée par l'ensemble

d'interactions sociales qui lient les différents membres de l'entité.

b. Les éléments formels de l'organisation
 La division du travail
La Division du Travail consiste à partager de larges tâches en petits

travaux élémentaires que l’on répartit entre plusieurs personnes. Cette
spécialisation permet à un employé d'effectuer une tâche dans le temps le plus
bref avec une qualification minimale.
 L'étendue du pouvoir hiérarchique direct ou de subordination (éventail de

contrôle ou coefficient d'encadrement)
C'est le nombre d'agents sous la responsabilité directe qu'un manager

peut diriger de manière efficace. Afin de conserver une certaine proximité de
supervision, l'étendue des pouvoirs doit être réduit à un maximum de 5.
 Le découpage
Le découpage consiste à regrouper, de façon efficace et efficiente, les

différents postes de travail en unités de travail significatives de telle sorte que
ces nombreux postes soient coordonnés, le tout dans la perspective d'une
réalisation efficace et rapide des objectifs de l'organisation.
Il y a trois unités ou fonctions de base dans toute organisation: la

production, la commercialisation et les finances.
c. Le Processus de structuration
Le processus de création des structures s'effectue généralement suivant

une démarche comprenant cinq étapes séquentielles :

Les cinq étapes du processus de structuration
Les cinq étapes du Processus de Concepts concomitants

restructuration
Détermination des programmes Cohérence entre la planification et

d’activités nécessaires pour atteindre l’organisation
les objectifs prévus à la planification
Regroupement des activités Division du travail

semblables dans des unités spécifiques
Assignation des responsabilités et de Département

l’autorité à chaque unité
départementale
Allocation des ressources physiques et Proportion et mesure

financières nécessaires à chaque unité
de travail
Définition des tâches de chacun et Description

affectation du personnel
d. La Départementalisation ou modes de découpage
Le découpage ou départementalisation résulte de la division du travail. La

spécialisation du travail donne naissance à des spécialistes qu'il est nécessaire
de coordonner, c'est-à-dire de rassembler dans des services ou départements
sous la direction d'un responsable. Un département se caractérise par les
fonctions qui y sont assumées, le produit ou service offert, le client (usager) ou
consommateur cible, le territoire géographique couvert ou le processus employé
pour transformer les ressources en produits finis.

Il y a plusieurs modes de découpage ou départementalisation:
 Le découpage par fonction

- Regroupement des activités selon les fonctions réalisées et celui
des employés selon le travail qu'ils effectuent (exemple
comptabilité, ressources humaines, production, achats, ventes,
etc.) ;
Avantages : la réalisation d'économie d'échelle, obtenue en plaçant des
individus dotés des compétences et spécialisations communes dans
la même unité.
Production Commercial Personnel Finances
Etat-Civil Aff. Foncières Comptabilité Voirie X
 Découpage par produit
- Regroupement des activités par produit fabriqué ou service offert

et celui des employés selon les principales gammes de produit (ex.
OCPT : Poste, Télécom, CCP). Chaque produit se trouve sous la
coupe d'un haut cadre spécialisé et responsable de tous les
éléments liés à la gamme.
- Avantage : la responsabilité accrue des performances de celui-ci car
toutes les activités liées à une même catégorie de produit sont
gérés par un seul dirigeant. Le dirigeant a toutes les ressources et

l'autorité nécessaires pour produire et commercialiser un produit
ou un service.
SCPT
Découpage
par produit
Poste Télécom CCP
par fonction
Découpage
Pers. Tech. Com. Adm& Pers. Tech. Com. Adm& Pers. Tech. Com. Adm&
Fin Fin Fin
Supermarché
Habillement Parfumerie Equipement Bricolage

maison
Approv Ventes A.F Approv Ventes A.F Approv Ventes A.F Approv Ventes A.F
General Motors
Buick Cadillac Chevrolet Oldsmobile Pontiac Camion GMC
 Découpage par client

- Regroupement des activités selon les grandes catégories de clients
traités par l’organisation et celui des employés selon des
problèmes et les besoins des clients ;
- Avantage : efficacité du service fourni.
Cecand Magasin
Vente Gros Vente détail

Cabinet d’Avocats
Particuliers Entreprises
Dépôt / Cantines
Particuliers Grossistes Collectivités/Internats
 Découpage géographique par région ou par emplacement
- Regroupement des activités et des employés en fonction de la

zone géographique desservie ou du territoire couvert ;
- Utilisé quand un rapprochement par rapport aux conditions
locales offre un avantage.
Coca-Cola
Amérique du Nord International

(UE, Pacifique, Afrique, Am. Latine)
GECAMINES
Région Sud Région Nord Région Centre

 Découpage par processus
- Regroupement des activités en fonction de l’équipement principal utilisé

ou du processus de fabrication (flux du travail ou de clientèle) ;
- Comme chaque processus fait appel à un savoir différent, cette méthode
offre une base pour les catégorisations homogènes des activités.
Imprimerie
Saisie Impression Rognage Reliure
 Découpage matriciel
- Combinaison départementalisation fonctionnelle et par projet.
Bureau d’Etudes
Etudes Etudes Administration

Techniques Economiques et et Finances
générales
Projet 1
Projet 2
Projet 3

Société de Construction
Techniques Commercial Finances
Chantier
Mikonga
National 1
Av. Kasa-
vubu
e. Centralisation et décentralisation
La structure permet de déterminer qui fait quoi, mais aussi de préciser

l'endroit où se situe le pouvoir de décision.
La structure d'une organisation peut être centralisée ou décentralisée.

Dans la structure centralisée, le pouvoir de décision est concentré au
sommet de l'organisation, entre les mains des cadres supérieurs. Le pouvoir de
décision est ainsi exercé de manière exclusive et souvent sans partage par
l'autorité hiérarchique.
Dans la structure décentralisée, le pouvoir de décision est délégué aux

échelons inférieurs de la hiérarchie, le souci primordial étant celui de prendre
des décisions aussi près que possible du théâtre de l'action afin qu'elles soient
plus rapides et mieux adaptées. Aussi, au plan humain, une bonne décentralisation
du pouvoir valorise le personnel, améliore les relations humaines et de travail, et
accroît la satisfaction générale des partenaires.
Le processus de décentralisation implique généralement cinq conditions

pour en favoriser la réussite :
1. L'énoncé au préalable de politiques, de règles et de guides généraux

d'action qui baliseront les autorités déléguées ;
2. la délégation du pouvoir en fonction de résultats prévus et agréés ;

3. le maintien de relations de confiance et de canaux de communication
ouverts ;
4. la formation continue du personnel ;
5. la récompense ou la réprimande selon les résultats obtenus.
En principe, l'organisation n'est ni totalement centralisée, ni totalement

décentralisée. C'est plutôt une combinaison équilibrée tenant compte des forces
et des particularités de chaque contexte.
Des barrières importantes à la décentralisation sont fréquemment posées

au niveau des cadres ou des employés. Le tableau suivant en énumère les
principales raisons.
LES PRINCIPALES BARRIERES A LA DECENTRALISATION
CHEZ LES CADRES CHEZ LES EMPLOYES
1. Certains gestionnaires croient 1. Souvent le subordonné préfère

qu’ils peuvent faire le travail demander à son supérieur comment
mieux que leurs subordonnés. faire le travail plutôt que de décider
par lui-même comment il doit le
faire.
2. Certains gestionnaires n’ont pas la 2. Plusieurs subordonnés craignent
compétence ou les aptitudes d’être critiqués ou blâmes s’ils
requises pour diriger leurs prennent des initiatives.
subordonnés.
3. Certains gestionnaires n’ont pas 3. Certains subordonnés se gardent

confiance en leurs subordonnés. d’accepter des responsabilités
additionnelles parce qu’ils n’ont
pas suffisamment d’informations
pour entreprendre certains projets,
programmes ou activités.
4. Il manque souvent de mécanismes de 4. Certains subordonnés manquent de

contrôle efficaces qui permettent confiance en soi.
d’assurer un suivi des objectifs et des
plans d’action des subordonnés.
5. Certains gestionnaires acceptent 5. Il n’existe pas suffisamment de
difficilement que la direction les stimulants pour les inciter à
oblige à déléguer leur autorité. accepter des responsabilités
additionnelles.
Source : NEWMEN. W. et autres, The Process of Management, Englewood Cliffs. NJ.
Prentice Hall, 1967. Pp. 95 à 98.
f. Les mécanismes de coordination
Les différents postes de travail créés grâce à la division de travail
exigent de la part du gestionnaire une coordination efficace pour éviter des
tensions importantes entre postes spécialisés.
Henry MINTZBERG distingue cinq mécanismes par lesquels les

organisations coordonnent leur travail :
 L'ajustement mutuel
C'est une concertation entre opérateurs agissant au sein d'une structure

pour la mise au point du travail qu'ils réalisent ensemble.
C'est le cas, par exemple, de deux personnes qui travaillent dans un bar
où l'un perçoit l'argent et l'autre s'occupe du service. A la fin de la journée, les
deux se retrouvent pour concilier les recettes avec le nombre de bouteilles
servies.
Cette concertation entre les deux opérateurs pour la coordination du

travail réalisé ensemble dans le cadre d'une division de travail s'appelle
« ajustement mutuel ».
A cause de sa simplicité, l'ajustement mutuel est naturellement utilisé
dans les organisations les plus simples. Il réalise la coordination du travail par
simple communication informelle.
A B
La supervision directe
Au fur et à mesure que l'activité se développe, l'organisation adopte une

division du travail plus importante entre les opérateurs. Le besoin de supervision
se fait alors sentir.
La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une

personne (C) se trouve investie de la responsabilité du travail des autres
(A et B).
C
A B

 La standardisation
La standardisation consiste à fixer à l'avance les conditions d'exécution
d'un travail donné en déterminant :
- soit les compétences ou la formation de celui qui exécute le travail

(standardisation des qualifications) ;
- soit les résultats à réaliser (standardisation des résultats) ;
- soit encore le contenu ou les procédés de travail (standardisation des
procédés). g. Les 5 composantes de l'organisation
Henry Mintzberg identifie 5 composantes dans toute organisation :
1. Sommet stratégique
2
5.Techno-
élément 4. personnel
structure
fonctionnel
médian
3. Centre opérationnel
 le sommet stratégique, c'est la haute-Direction, l’ensemble de haut-cadres

chargés de prendre les décisions stratégiques, liées aux orientations
majeures et au devenir de l'organisation : Assemblée Générale, Conseil
d'Administration, Comité de Gestion, etc.
 l'élément médian : les cadres qui supervisent le centre opérationnel
 le centre opérationnel : l'ensemble de personnel productif, directement
impliqué à la production des biens ou des services.
 Le personnel fonctionnel : le personnel des services qui apportent l'appui
logistique au centre opérationnel : Ressources humaines, finances,
approvisionnement, etc.
 La techno-structure : les personnes qui produisent les idées nécessaires à la
prise des décisions : divers conseillers, experts, auditeurs, etc.
h. La description de poste

Le poste correspond à la place occupée dans la structure par un ensemble
de taches qui concourent à la réalisation d'un travail par un responsable.
La description de poste comprend généralement les éléments suivants:
 le titre
 le rôle général : description synthétique du poste indiquant le but
poursuivi ;
 les relations : nature et niveaux des liens à l'intérieur et à l'extérieur ;
 les activités et responsabilités : l'énumération des tâches principales.
 les compétences requises pour exécuter le poste
La description de poste n'est pas un remède miracle qui guérit tous les
problèmes, mais constitue un mécanisme offrant des avantages tant pour
l'employé que pour l'organisation.
 Pour l'employé : un outil de communication et de précision lui facilitant

la compréhension de ce qu'il doit faire et à qui il doit rendre compte.
Pour l'organisation : une action préventive salutaire qui répond à un besoin de
cohérence, de distribution des responsabilités et de gestion du personnel :
recrutement, formation, rémunération, évaluation, etc.
4.2.3 La Direction
Le système de Direction comprend l'ensemble des processus sociaux

(leadership, motivation, formation, communication, changement, conflit, etc.) qui
visent à influencer positivement les membres du groupe de sorte que ceux-ci
offrent librement et sans contrainte leur collaboration à la réalisation des
objectifs organisationnels.
La fonction Direction vise la mobilisation des ressources humaines en vue

d'obtenir leur adhésion à la réalisation des objectifs organisationnels. En fait, la
Direction vise la meilleure exécution des activités par la mise en place d'un
cadre de travail satisfaisant et motivant. Pour réaliser cet objectif, le Chef
cherchera à :
- maintenir l'intérêt de ses collaborateurs au travail qu'ils font

(motivation)
- améliorer le processus de communication pour qu'une information saine
circule au sein de l'organisation ;

- gérer le changement et prévenir les conflits ;
- mettre en place un style de commandement participatif qui revalorise
l'homme en tant que ressource principale dans la production des biens
et services.
a. La motivation
 Motivation et besoin : Définition
De manière générale, la motivation est ce qui fonde notre comportement,

ce qui est à la base des actes que nous posons. En d'autres termes, c'est la
force motrice qui dirige notre comportement vers la satisfaction d'un besoin.
Dès lors, l'étude sur la motivation cherche à expliquer pourquoi l'individu

fait ce qu'il fait, pourquoi il le fait bien ou mal, pourquoi il met une grande
intensité dans certains actes et pas assez dans d'autres, et quel est l'impact du
groupe sur ses actes ?
A la base du processus de motivation, il y a toujours un manque, un besoin

que l'individu veut satisfaire. Et l'insatisfaction de ce besoin crée chez
l'individu une tension, un malaise, un inconfort qui le pousse à adopter un
comportement ou à choisir une stratégie en vue de satisfaire ce besoin et de
réduire la tension. C'est ce manque ressenti par l'individu à un moment donné
que nous appelons besoin qui constitue le facteur principal d'impulsion et de
motivation.
Ce besoin peut être de nature matérielle, économique ou physiologique

(besoin d'argent, besoin d'air, besoin de nourriture); il peut être aussi de nature
sociale (besoin d'appartenance à un groupe, besoin de solidarité, d'affection), il
peut être de nature psychologique (besoin de respect de soi et des autres,
besoin de reconnaissance et d'épanouissement ou affirmation de soi).
 Edgard SCHEIN
Schein estime que notre compréhension de la motivation humaine est

beaucoup influencée par notre culture, nos préjugés, notre perception de la
réalité qui nous entoure, ainsi que notre conception de la nature de l'homme.
Aussi, décrit-il quatre types d'hommes suivant la conception que les

gestionnaires ont de ces hommes.

- L'être économico rationnel
Celui dont le comportement est essentiellement dicté par la satisfaction

des besoins économiques. Son comportement est calculé et motivé par la
satisfaction des besoins physiques ou économiques et la maximisation des
profits personnels.
L'homme économico rationnel considère généralement le travail comme une
corvée qu'il n'est prêt à accepter que moyennant une récompense ou pour
échapper à une punition.
Comment gérer et satisfaire ce type d'homme ? C'est par la promesse de

récompense ou la menace de punition, par l'utilisation de la « politique de la
carotte et du stick », la seule conforme à ses attentes et à sa nature.
- L'être social
C'est un être dominé par le besoin de solidarité, de partage, d'affection,

d'amitié. Cet individu trouve satisfaction dans la vie de groupe et dans
l'interaction sociale.
Pour le motiver, le Chef doit lui créer un environnement social agréable et

qui soit favorable au travail en équipe.
- L'être psychologique
Cet individu a comme préoccupation principale l’épanouissement par le

travail. Il cherche à s'accomplir, à se réaliser, et le travail lui permet justement
de s'affirmer. Il aime le défi et la responsabilité. Tout ce qu'il cherche, c'est
un cadre professionnel qui favorise l’éclosion de ses talents individuels, un
travail qui corresponde à ses ambitions et à ses attentes de développement
personnel.
Le rôle du Chef est celui de lui fournir un travail épanouissant et

satisfaisant professionnellement.
- L'être complexe et variable
Parler de l'être humain en termes d'économique, social ou psychologique,

est une caricature de la nature humaine qui, en réalité, est beaucoup plus
complexe et variable.

L'homme mû exclusivement par le gain matériel, par l'interaction sociale
ou encore par le besoin de réalisation de soi est un cas d'école, il n'existe pas
dans la réalité.
Car le comportement de l'homme est complexe, variable et contingent, et
ses besoins varient selon les tâches, les groupes de travail et le climat
organisationnel.
Le Chef est dès lors appelé à tout moment à identifier le besoin dominant
chez l'individu compte tenu des situations, les motifs qui sous-tendent son
comportement à un moment donné, ainsi que son orientation vis-à-vis du travail.
 Adaptation au travail
Selon leur orientation au travail, on distingue généralement deux types

d'individus : l’instrumentaliste et l'expressionniste.
L'instrumentaliste considère le travail comme un moyen de gagner sa vie.

Dès lors, il recherche la facilité et préfère gérer la routine. Le travail n'est pas
une finalité pour lui, c'est un moyen qui lui permet de gagner de l'argent pour
satisfaire des besoins plus importants généralement situés en dehors du travail.
L'expressionniste, par contre, considère le travail comme la raison d'être

de sa vie. Car un être humain normalement constitué se valorise par le travail qui
est un moyen d'expression de soi, d'affirmation de soi. Cet homme aime le défi,
et trouve satisfaction dans un travail bien accompli.
D'où la problématique d'adaptation au travail entre la nature ou l'orientation de
l'individu et la nature ou l'orientation de la tâche.
Tâche
Routinière Défiante
Individu
Instrumentaliste Eq X : adaptation et transformation

Expressionniste X eq Eq : équilibre
X : déséquilibre
 Douglas MCGREGOR : théories X et Y
Les croyances que les Chefs (gestionnaires) ont sur les hommes
influencent aussi leur façon de les gérer et de les motiver, leur style de gestion.
DOUGLAS McGREGOR distingue deux types de gestionnaires : le gestionnaire X
et le gestionnaire Y.
- Le Gestionnaire X estime que :
 l'homme et naturellement paresseux, il n'aime pas le travail et cherche

à éviter les responsabilités ;

 il a peu d'ambition, aime être dirigé et préfère sa sécurité par-dessus
tout ;
 dès lors, il ne peut travailler que sous contrainte : la récompense
essentiellement matérielle ou la menace de sanction. Par contre, le
Gestionnaire Y soutient que :
 l'homme aime le travail et son amour pour le travail est aussi naturel
que le jeu ou le repos ;
 dans les meilleures conditions de travail, il n'accepte pas seulement la
responsabilité, mais la recherche ;
 pour travailler dans le sens des objectifs de l'organisation, il n'a pas
besoin de contrainte extérieure, car il est capable de s'autogérer et
de s'autocontrôler ;
 il a un esprit imaginatif et créatif et est disposé à l'exercer et à le
mettre au service de l'organisation. Mais compte tenu des conditions
médiocres de travail, ses potentialités ne sont que partiellement
utilisées ;
 dès lors, pour l'inciter à travailler, il faut le responsabiliser et
l'associer aux décisions concernant l'organisation et l'exécution de son
travail.
Pour MCGREGOR, le style de gestion X fondé sur la carotte et le bâton

est peu efficace et inadapté, car il ne saisit que partiellement la nature humaine.
Le style de gestion Y, qui est un style participatif, permet d'intégrer à la fois les
objectifs individuels et ceux de l'organisation.
C'est le meilleur style de commandement, parce qu'il repose sur les

motivations profondes de l'être humain et constitue en soi un facteur de
motivation.
 Les théories des besoins
Abraham MASLOW : Pyramide des besoins
Développée par A. Maslow, la théorie de la pyramide de besoins propose un

ordre hiérarchique des besoins que l'être humain éprouve : besoins
physiologiques ou physiques de base, de sécurité, d'appartenance (sociaux),
d'estime (ego) et d'auto accomplissement (affirmation, actualisation).
- Les besoins physiologiques : nourriture, boissons, logement, sexualité et

autres impératifs corporels ;
- Les besoins de sécurité : protection contre les dangers, les intempéries,
les douleurs physiques et morales ;

- Les besoins sociaux : appartenance, affection, intégration au sein d'un
groupe, acceptation et amitié, identification ;
- Les besoins d'estime : sur le plan interne : respect de soi-même,
indépendance, réussite ; au plan externe : statut social, considération,
reconnaissance, attention ;
- Les besoins d'auto-accomplissement : développement personnel,
affirmation et actualisation de soi, exploitation de son propre potentiel,
envie de se réaliser, etc.
5 Besoin de réalisation
4 Besoin d'estime
3 Besoin d'appartenance
2 Besoin de sécurité
1 Besoins physiologiques
Maslow soutient que :
 les besoins sont hiérarchisés et comblés dans un ordre donné allant de la

base (1) au sommet (5) ;
 dès qu'un besoin et satisfait, il cesse d'être un besoin et cède sa place
au suivant dans l'ordre hiérarchique ; dès lors la progression est
continue et automatique ;
 tant qu'un besoin n'est pas satisfait, l'individu ne peut pas aspirer au
besoin de niveau supérieur.
Pour motiver un individu, il faut chercher à savoir à quel niveau de besoin il

se situe. Le besoin d'auto accomplissement est un besoin permanent, car l'être
humain cherche toujours à s'accomplir davantage.
Question. Quelle est la pertinence de cette théorie dans le contexte africain ?
Clay ALDERFER: théorie S.R.P. (Satisfaction –Régression - Progression)

Alderfer classe les besoins en trois catégories :
 les besoins de subsistance

 les besoins de relation
 les besoins de croissance ou de progression

5 Croissance 3
4
3 Relation 2
2
Subsistance 1
1
Maslow Alderfer
Alderfer
 identifie 3 catégories de besoins ;
 approuve la hiérarchie des besoins ;
 ajoute à la satisfaction-progression la régression. Lorsque dans sa

progression et dans sa tentative de passer d'un besoin à l'autre,
l'individu connaît un échec, il ressent la frustration et est obligé de
reculer (régression) pour réajuster le tir.
Ex. le Saut en hauteur.
2 m 00
1 m 50
1m
David MCCLELLAND : besoin d'accomplissement (N-Ach)
En dehors des besoins physiologiques qui sont communs à tout être humain,
Mcclelland identifie trois catégories de besoins : les besoins d'accomplissement,
de pouvoir et d'affiliation.
Selon lui :
- les besoins ne sont pas de mêmes niveaux et ne se manifestent pas de la
même façon chez tous les individus ;
- les besoins n'interviennent pas suivant un ordre hiérarchique quelconque ;
- les besoins sont tributaires de notre background, de l'environnement
socioculturel et de l'expérience à laquelle l'individu a été exposé. Le fils
d'un roi ou d'un chef traditionnel est dominé par le besoin de pouvoir ; le
fils d'un Ministre ou d'un Commerçant veut réussir comme son père

(N-Ach) ; les gens du monde rural sont dominés par le sentiment
d'appartenance, d'affiliation, de solidarité mécanique.
Frédéric HERZBERG : théorie de deux facteurs
De toute façon, pour motiver l'individu, Herzberg distingue le cadre du

contenu du travail. Le gestionnaire doit être en mesure d'évaluer si la motivation
est le fait du cadre ou du contenu du travail. Il distingue 2 types de facteurs qui
sont à la base de la motivation humaine : les facteurs d'hygiène ou facteurs de
maintenance liés au cadre ou contexte dans lequel le travail se déroule et qui
produisent l'insatisfaction, et les facteurs de motivation ou facteurs
motivateurs qui sont liés au contenu de la tâche et qui causent la satisfaction.
Tableau comparatif des besoins
Pyramide SRP Deux facteurs N-Ach
Auto-accomplissement Accomplissement
Croissance Motivation
Estime / Ego
Pouvoir
Appartenance Relation
Sécurité Hygiène Affiliation
Subsistance
Physiologiques
L'hygiène ne guérit pas, il prévient les maladies. La satisfaction est liée à

des facteurs intrinsèques, liés au contenu du travail, tandis que l'insatisfaction
est le fait des facteurs extrinsèques, liés au cadre ou environnement du travail.

Facteurs moteurs Facteurs d'hygiène
Accomplissement Surveillance
Reconnaissance, feedback Politique de l'entreprise
Travail Conditions de travail
Responsabilité Salaire et avantages sociaux
Promotion Relations avec les collègues
Développement personnel Relations avec les employés
Vie privée
Statut
Sécurité
Contenu du travail Contexte/cadre du travail
Le choix de style de gestion est quelque chose de fondamental dans les

relations entre l'individu et l'organisation.
Chris ARGYRIS
Chris Argyris attire notre attention sur l'existence d'un conflit

fondamental entre l'individu et l'organisation, entre le besoin de développement
personnel de l'individu et les exigences de développement de l'organisation. Et
ce conflit influe sur sa motivation.
En fait, Argyris argumente que la personnalité de l'individu se développe

suivant un continuum qui évolue de l'immaturité vers la maturité, de l'enfance
vers l'âge adulte. En effet, la croissance de l'individu amène celui-ci d'une
situation de dépendance de ses parents et de son environnement vers une
situation d'autonomie et d'indépendance, d'une vision à court terme de la vie
vers une vision à long terme, avec plus d'initiatives personnelles, d'une position
d'infériorité vers une position d'égalité et de supériorité, d'une situation
d'ignorance de soi à une situation de connaissance et de maîtrise de soi, et
d'auto-prise en charge.
Malheureusement, les principes qui fondent l'organisation formelle,

notamment la spécialisation des tâches, la hiérarchisation des emplois, l'unité de
direction, l'unité de commandement, etc., rendent l'organisation rigide et
incompatible avec les besoins de discrétion (liberté) et de développement
personnel de l'individu.
Ils créent un sentiment d'aliénation et de frustration qui amène l'individu

à adopter une position de passivité, de dépendance et de subordination, des

attitudes qui sont fondamentalement en conflit avec ses besoins d'indépendance,
d'autonomie d'auto-prise en charge propres à des êtres humains normalement
constitués.
Le conflit surgit du fait que les organisations tendent à traiter les

individus, situés à des paliers hiérarchiques inférieurs, davantage comme des
enfants que ces êtres adultes et murs qu'ils sont dans la société. Cette situation
a pour conséquence le confit entre l'organisation et l'individu, lequel se traduit,
soit par la démission, soit par la résistance.
D'où la nécessité pour le gestionnaire de veiller à ce que l'individu sorte

de cet état d'échec psychologique pour l'amener à rencontrer le succès par un
style de direction qui crée un cadre où il peut expérimenter un degré significatif
de responsabilité, d'autocontrôle et d'autodirection, d'engagement, de
productivité, de travail et d'utilisation de ses propres capacités les plus
importantes.
Ainsi, l'individu pourra réaliser l'indispensable processus de fusion ou

d'identification entre ses objectifs et ceux de l'organisation en vue de la
promotion d'un partenariat et d'un contrat social qui permettent une réalisation
harmonieuse des objectifs communs.
BOLMAN et DEAL
BOLMAN et DEAL proposent un certain nombre de stratégies
susceptibles de conduire l'individu au succès psychologique. Ils citent notamment
le management participatif, l'enrichissement des tâches, la création des équipes
autonomes de travail, l'instauration de la démocratie organisationnelle et le
développement organisationnel.
Quel que soit le cas, il faut retenir une chose : la motivation et un

problème d'attente ou d'expectance, un problème de relation entre l'effort que
l'individu fournit et la récompense ou le résultat qu'il en attend dans la
satisfaction des besoins qu'il considère comme étant les plus importants pour lui.
 Les théories cognitives
Les théories cognitives tentent d'isoler, d'expliquer et d'analyser les

processus de la pensée associés à la motivation de l'individu, les schémas de
réflexion qu'un individu utilise pour décider de se comporter de telle ou telle
manière.

C'est le cas notamment de la théorie des attentes ou d'expectance de
Vroom, de Lawler et Porter et de la théorie de l'équité de J. Stacey Adams.
Victor VROOM, Edward E. LAWLER et Lyman PORTER : théories des

attentes ou d’expectance (Expectancy theory)
Les théories des attentes mises au point par Vroom, Lawler et Porter
essaient d'établir un lien entre les variables dynamiques qui affectent le
comportement de l'individu. Pour Vroom, l'individu n'est prêt à fournir un effort
que s'il est sûr que l'effort conduit à une performance et que la performance
aboutit à un résultat désiré qu'on appellerait récompense. Et c'est ce rapport
entre l'effort et le résultat qui constitue la principale source de la motivation
humaine ;
Concrètement la décision de l'individu de fournir un effort est fondée sur

trois considérations :
- la relation entre l'effort et la performance, c'est-à-dire les chances de

réussite de ce qu'on veut entreprendre ;
- la probabilité qu'une bonne performance procure une récompense ;
- la désirabilité ou la valeur anticipée de cette récompense
EFFORT PERFORMANCE RESULTAT
Retro-action feed-back
Mais, il sied de retenir avec Lawler et Porter que l'effort ne conduit pas
automatiquement à la performance, tout comme la récompense est multiforme et
ne conduit pas toujours à la satisfaction.
Pour ces deux auteurs, l'individu ne peut fournir un effort que s'il est
convaincu de la probabilité que l'effort conduit à la performance, la performance
conduit à la récompense, la récompense conduit à la satisfaction est réelle.
En d'autres termes, LAWLER et PORTER estiment que :
- l'individu ne fournira l'effort que si et seulement si la probabilité perçue

que l'effort conduira à la performance, la performance à la récompense
et que la récompense est équitable ou suffisante, est réelle ;

- l'effort n'aboutit pas automatiquement à la performance ; il faut en plus
l'ambition ou la volonté, les capacités ou compétences, et la
compréhension ou perception du rôle ;
- les besoins et les récompenses varient d'un individu à l'autre, et les
récompenses peuvent être intrinsèques ou extrinsèques;
- pour produire la satisfaction, la récompense doit être équitable, c'est-à-
dire conforme aux attentes et aux besoins dominants de l'individu dans
les circonstances de temps et de lieu.
Capacité
 perçue E P volonté intrinsèque Equitable
 perçue P R E P R S
perception extrinsèque
 perçue R=Equit
feedback
J.Stacy ADAMS : théorie de l'équité

La théorie de l'équité est axée sur le sentiment qu'un individu éprouve
quant à la manière dont il se sent traité par comparaison aux autres.
Elle repose sur deux hypothèses :
 l'individu qui travaille au sein d'une organisation considère qu'il est

dans un contrat social, un processus d'échange où il apporte sa force
de travail (apport ou input) à l'organisation et attend de
l'organisation un résultat sous forme de récompense (out come ou
gains). Il évalue le rapport entre l'effort qu'il fournit (apport) et la
récompense qu'il en tire (gains).
 il a tendance à comparer son ratio à lui à celui des autres membres de
l'organisation qui se trouvent dans les conditions semblables
(référents).

Relations comparables dans la théorie de l'équité
comparaison des ratios estimés appréciation de l'employé

Apports A apports B
gains A gains de B Iniquité (sous-payé)
Apports A apports B
gains A gains de B
Equité justice
Apports A apports B Iniquité (surpayé)

gains A gains de B
*A = Employé pertinent B = un référent
En d'autres termes, la théorie de l'équité souligne que les individus se

préoccupent non seulement de ce qu'ils reçoivent, dans l'absolu, en récompense
de leurs efforts ; mais aussi du rapport entre ce qu'ils reçoivent et ce que les
autres, comparables à eux et se trouvant dans la même situation qu'eux,
reçoivent. Ils se forgent une opinion fondée sur la comparaison de leur ratio
rétribution/contribution avec celui d'autrui.
L'équité se manifeste lorsque le coefficient des résultats obtenus par une

personne en fonction de ses apports, égale à celui de l'autre compte ; tenu de
leurs apports et résultats.
L'injustice se manifeste quand les coefficients des résultats en fonction

des apports ne sont pas égaux pour tous.
L'injustice ou déséquilibre fait naître des tensions, des frustrations, des

conflits intra et interpersonnels, moteur de la motivation, qui poussent l'individu
à se battre afin d'atteindre une situation qui sera perçue comme juste et
équitable.
L'injustice conduit à la contre-performance : baisse de productivité, refus

d'obéir au leadership, absentéisme, etc.
Les théories des attentes et de l'équité constituent un processus mental

qui se passe dans la tête des individus.

B.F. SKINNER: théorie du renforcement
Réduite à sa plus simple expression, la théorie du renforcement

consiste à récompenser (ou attacher une récompense à) tout comportement
désiré et à punir (attacher une punition à) à tout comportement non désiré pour
qu'il ne se reproduise plus.
Selon la théorie du renforcement, le comportement d'un individu peut

être expliqué par les conséquences subies (suite à ce comportement). Cette
théorie s'appuie sur la loi des effets qui stipule que les comportements qui ont
un effet plaisant (positif) ont tendance à être répétés (répliqués), tandis que les
comportements qui ont des effets négatifs sont moins répétés.
Il conclut que les êtres humains ont toujours tendance à répéter toute
activité qui leur procure une récompense heureuse ou positive et à supprimer
toute celle qui leur cause des ennuis.
John LOCKE : théorie des objectifs
Locke définit l’objectif comme le résultat que l'individu veut atteindre de

manière délibérée, consciente.
L'auteur a constaté une certaine corrélation entre objectif élevé et

motivation élevée.
Les recherches de Locke aboutissent aux conclusions ci-après :
 l'individu ne peut être motivé par un objectif que s'il l’accepte

volontairement ;
 pour motiver, un objectif doit être concret et réaliste ;
 l'individu accepte librement et facilement un objectif lorsqu'il est
associé à la fixation de cet objectif et à la prise de décision ;
 lorsqu'un individu poursuit un objectif, il a tendance à le rehausser en
cas de réussite et à le revoir vers le bas en cas d'échec (ex. saut en hauteur) ;
 l'information retour (feedback) provenant de la tâche motive plus
l'individu qu'un stimulant extérieur ;
 les gens qui sont dominés par les besoins d'accomplissement (N-Ach)
ont toujours tendance à se fixer des objectifs élevés, concrets et réalistes).
Tels sont les éléments qui influencent la motivation de l'homme au travail,

et auxquels tout gestionnaire rationnel doit prêter attention.
Cependant, le comportement de l'individu est également influencé par la

dynamique du groupe au sein duquel il évolue. C'est ainsi que plusieurs

phénomènes notamment le changement, la communication, le conflit, le style de
gestion, etc influencent énormément la productivité des individus et de groupes
de travail.
b. Le changement
C'est le passage d'un état, d'une situation à une autre. Le changement est
important parce qu'il menace l'existence du groupe de l'intérieur comme de
l'extérieur. Et lorsqu'il n'est pas bien géré, il conduit à des dysfonctionnements
et des résistances.
 Manifestations de la résistance au changement
- l'agression et l'agressivité ;
- la régression, la résignation et la démobilisation ;
- l'absentéisme ;
- la demande de transfert ;
- la baisse de productivité.
 Causes de la résistance au changement
- La peur de perdre son emploi et son expertise (exemple :

informatisation) - la convenance personnelle : le changement crée
un malaise ;
- la peur de l'inconnu, la peur de ce que le changement apporte ;
- le changement constitue une menace pour l'individu et pour les
relations interpersonnelles,
- le changement viole les attentes des individus et perturbe leur vie
surtout lorsqu'ils n'ont pas été associés à la décision;
- le changement des symboles.
 Comment réduire la résistance au changement
- Le dialogue, la négociation ;
- l'introduction du changement lentement, étape par étape, et de
façon expérimentale ;
- une bonne gestion des symboles ;
- des compensations matérielles lorsque la résistance est due à des
facteurs économiques ;
- la formation.
 Techniques d'introduction du changement
L'introduction de tout changement social se fait en trois étapes :

- le dégel : destruction les anciennes valeurs, croyances, habitudes et
méthodes de travail;
- l'induction : l'introduction de nouvelles valeurs, de nouvelles
croyances, de nouvelles normes ;
- la consolidation des nouvelles valeurs et des nouvelles méthodes pour
renforcer le changement.
Lorsque le processus de changement concerne les hommes, les autorités

ou responsables, ce processus peut comprendre cinq étapes :
- la consultation ;
- l'induction ou l'introduction du changement ;
- la cérémonie ;
- la légitimation ;
- bâtir le changement sur le passé.
Exemple : Accueil d'un nouveau bourgmestre.
c. Le conflit
 Définition
Un conflit est une opposition ou querelle entre individus ou groupes

d'individus. Cette opposition peut être due à une divergence d'opinions, de
perceptions, d'idées ou à une incompatibilité des caractères ou des
personnalités.
 Typologie
Il y a plusieurs types de conflits. On distingue généralement entre le

conflit personnel et le conflit organisationnel :
- un conflit personnel est celui qui oppose un ou plusieurs individus du

fait d’une incompatibilité de caractères ou de personnalités. Il est
fondé sur les sentiments.
- par contre, un conflit organisationnel oppose les acteurs ou des sous-
systèmes d'une organisation à la suite d'une divergence de
perception, d'intérêts, d'objectifs, où chacun fait prévaloir son point
de vue dans le cadre du travail.
Ce dernier conflit peut être fonctionnel ou dis fonctionnel.

Le conflit fonctionnel est un conflit positif en ce qu'il porte sur la
meilleure façon d'atteindre les objectifs de l'organisation, car du choc des
idées nait la lumière. Il contribue au bon fonctionnement de la structure
lorsqu'il est bien géré, parce qu'il fait partie de la démocratie
organisationnelle.
Le conflit est dysfonctionnel lorsqu'il perturbe le fonctionnement de

l'organisation et détourne les énergies des membres de leur préoccupation
principale, à savoir contribuer à la réalisation des objectifs communs. Ici, du
fait de la spécialisation, chaque sous-système privilégie la réalisation de la
performance spécifique au détriment de la performance de l'ensemble de
l'organisation.
 Causes des conflits
- La divergence d'objectifs, de perception, d'opinions et d'intérêts ;

- L'interdépendance (séquentielle ou autre) des groupes.
 Approche dans la résolution des conflits
- reconnaître l'existence du conflit ;

- identifier les personnes ou les systèmes en cause ;
- chercher à comprendre et à découvrir les motivations, les pensées
et les attentes des uns et des autres, sans chercher à les deviner ni
à les supposer ;
- utiliser un facilitateur ou un modérateur interne ou externe,
éventuellement ;
- dans le processus de résolution, éviter d'utiliser des mots à forte
charge émotionnelle susceptibles de blesser une partie en cause ;
- se référer aux faits et demeurer dans le présent.
d. Le leadership
 Définition
Pour Mushi, le leadership se rapporte à la capacité dont disposent

certaines personnes d'influencer les gens avec lesquels ils travaillent et de les
conduire dans l'harmonie et presque sans profusion d'effort vers la réalisation
des objectifs organisationnels poursuivis.
Le leadership est une relation entre le chef et le subordonné par lequel le

chef essaie d'influencer le comportement de ses collaborateurs à participer
librement à la réalisation des objectifs fixés par l'organisation.

Le leadership demeure l'élément clé du système de direction, en ce qu'il a
une incidence directe sur la motivation et la satisfaction des employés au travail
et, partant, sur la productivité.
Le leader est une personne disposant d'une autorité formelle de manager

et se montrant capable d'influencer autrui et de mobiliser une collectivité
(groupe, équipe, entreprise, etc.)
 Buts et pratiques poursuivis par un leader efficace
- Valorisation individuelle et support envers les employés ;

- développement de l'esprit d'équipe ;
- stimulation du désir d'excellence ;
- actualisation du potentiel de chacun, encouragement à la créativité
et à l'innovation ;
- diffusion de l'information à tous les employés ;
- maintien de la justice ;
- recours à des pratiques disciplinaires constructives ;
- recherche de la confiance, de la motivation et de la satisfaction du
personnel ;
- obtention des performances synergiques par l'unité administrative ;
- authenticité dans l'exercice de l'autorité.
 Les théories de leadership
On distingue trois grandes catégories de théories de leadership ou

commandement fondées sur les traits de personnalité, sur le comportement et
sur les situations.
* Les théories fondées sur les traits de personnalité

* Le leadership est un problème de personnalité.
On naît chef, on ne le devient pas. Pour être chef il y a un certain nombre

de traits de personnalité que l'individu est sensé posséder dès la naissance.
Parmi ces qualités ou traits de caractère qui distinguent les leaders des
non leaders, on peut citer :
- le dynamisme (l'énergie qu'ils déploient) ;

- le désir de diriger : la volonté d'influencer les autres et d'endosser des
responsabilités ;
- l'honnêteté et l'intégrité : la capacité à mettre les actes en accord avec
les paroles ;
- l’assurance : l'absence de doute ;

- l'intelligence : la capacité de collecter, synthétiser et interpréter de
grandes quantités d'informations ;
- la compétence professionnelle : la connaissance approfondie des problèmes
de gestion (commerciale, industrielle et technique) qui leur permet de
prendre des décisions pertinentes.
Pour les tenants de cette approche, le fait de posséder ces caractères

constitue une garantie de l'efficacité du leadership.
* Les théories fondées sur le comportement
Le leadership est un problème de comportement. Il y a des leaders qui

ont un comportement orienté vers les employés, vers les relations humaines et
d'autres vers les tâches, vers les résultats. Les premiers mettent l'accent sur le
développement des relations interpersonnelles, amicales et ouvertes avec les
subordonnés, tandis que les seconds s'intéressent à la planification, à l'activité,
à la réalisation des objectifs, au contrôle et à l'exécution des tâches.
Les personnes
considérations
relation humaines,
etc.
Orientations
0
Orientation vers Tâches, structure

résultats etc
LIPITT, LEWIN et WHITE
Ils soutiennent que le commandement est un continuum, un processus, un

ensemble de styles qui varient du style autocratique (où le chef décide seul),
vers un style démocratique (où le chef associe ses collaborateurs à la décision)
et vers le laisser-faire (où le chef ne se soucie de rien).
Ils distinguent :
- le Chef autocrate : pas confiance aux subalternes, ne consulte personne,

insensible aux sentiments, ne s'occupe que du travail et décide seul.
- le démocrate : soigne ses collaborateurs, les consulte, les associe à la
prise des décisions, préoccupé par les relations humaines ;

- le lasser libre-cours (laisser- faire) : sans programme de travail, ne se
soucie ni du travail ni des hommes, sans objectifs, navigation à vue, n'a
confiance ni en lui-même ni aux autres.
Autocrate Démocratie laisser-faire
Robert MCMURRY
Il ajoute, entre l'autocrate et le démocrate, K l’autocrate-bienveillant »

: qui décide d'abord et consulte ensuite, qui fait semblant d'associer ses
collaborateurs mais qui, en réalité, décide seul ; un paternaliste, un faux
démocrate : le manipulateur
Autocrate Autocrate bienveillant Démocratie laisser-faire
La Grille de BLAKE et MOUTON
Blake et Mouton estiment qu'il y a deux variables au centre des

préoccupations du Chef : le souci des individus et le souci de la production.
A partir de cette considération, Blake et Mouton distinguent cinq styles

de gestion.
La grille managériale de Blake et Mouton
(1,9) (9,9)
(5,5)
(1,1) (9,1)

Style du chef Efficacité du style
(1, 1) Faible souci des individus et  management appauvri Le pire des styles de
de commandement
(1, 9) la production
Souci élevé des individus et  management genre Style orienté vers les
faible souci de la production club de loisir individus
 leader social
(9, 1) Souci élevé de la production  management orientée Style orienté vers la
et faible souci des individus vers la production production
 leader autocrate
(5,5 ) Souci moyen des individus et  management du genre Maintien l'équilibre,
de la production pendule bloquée juste-milieu
(9, 9) Souci fortement élevé des  management d'équipe Sommet du style de
individus et de la production  leader intégrateur commandement.
Les théories fondées sur les situations : le leadership situationnel de
HERSEY.
Cette approche reconnaît qu'il existe une interaction entre le leader et

le groupe et que les hommes tendent à suivre ceux en qui ils trouvent un moyen
pour réaliser leurs propres aspirations. Le leader doit être à mesure
d'identifier ces aspirations et concevoir des programmes susceptibles d'y être
compatibles.
Le style de commandement dépend de plusieurs facteurs d'ordre

situationnel. On note, par exemple, trois dimensions critiques à considérer :
- le pouvoir lié à la position occupée, le charisme ou l'expertise influe sur

l'obéissance des membres de l'organisation ;
- la structure de la tâche : certaines tâches sont plus claires et permettent
un contrôle aisé ; dans ce cas, le contrôle est pratiquement automatique.
Les membres ne peuvent mieux assumer la responsabilité de la
performance que là où les tâches ne sont pas clarifiées ;
- les rapports leader-membres : la confiance et l'affection qui les tient. Le
style d'un leader dépendra du type de gens qu'il supervise, de la situation
où il se trouve, de sa propre personnalité.
L'idée de base dans la théorie du leadership situationnel est que le style

de commandement d'un manager est, et doit être, variant selon :
- la tâche spécifique et la performance souhaitée ;
- le degré de maturité tout autant émotionnelle que technique dont
disposeraient les exécutants, non pas de manière générale, mais surtout,

en rapport avec la tâche spécifique du moment qu'ils sont appelés à
accomplir.
A mesure que le degré de maturité de l'exécutant s'accroît dans

l'accomplissement d'une tâche précise, le leader ou chef de groupe devrait alors
démontrer moins d'autorité et renforcer ses relations interpersonnelles, et cela,
jusqu'au moment où l'individu ou le groupe atteindra un niveau de maturité
moyen.
Modèle intégré de leadership
 la valeur morale du Chef

 le degré de confiance en ses
subordonnés
 le style général préféré du
chef
 Le Chef
 le besoin d’indépendance
 l’interet dans la résolution des

 la situation générale du subordonné
 Le coût et calendrier de la décision
 L’env. socioculturel
 L’env. politique et économique
problèmes
 L’environnement
 Le subordonné
Commandement
 L’organisation
 la structure et complexité des tâches

 le degré de spécialisation et
d’interdépendance des tâches
 la technologie
 la netteté de la tâche

Leçons à tirer : les qualités d'un bon leader.
Il existe plusieurs participants à l'effort de l'organisation,

chacun d'eux poursuivant en même temps des objectifs propres. Cela
signifie donc que le leader doit mettre au premier plan le souci de
l'entreprise ou de l'organisation de réaliser des bénéfices satisfaisants,
sans jamais oublier de prendre en considération l'élément humain.
Le leader est également un homme qui doit savoir qu'il prêche non
seulement par la parole, mais aussi par l'exemple . Comment peut-on
autrement imposer la discipline, la rigueur, l'expertise et le
dévouement au sein de l'organisation, en tant que dirigeant, si on
manque soi-même de ces éléments, et si on a très peu de considération à
l'égard du personnel.
Le leader est un homme qui doit connaître ses employés ; ses
clients et ses subalternes . Il doit connaître les facteurs qui les motivent
et jouer sur ces facteurs pour obtenir des résultats appropriés, non
seulement pour l'organisation mais aussi pour toutes les personnes
concernées.
Le leader doit donc comprendre ses collaborateurs , les aider à
grandir et à satisfaire leurs besoins, à se sentir chez eux au sein de
l'organisation.
Le leader doit savoir que le pouvoir, la capacité de commander, est
une situation précaire qui n'existe que lorsque elle est acceptée par les
subalternes, et qui s'effrite une fois que les subalternes refusent
d'obéir.
Le leader doit parvenir à créer un climat serein de travail et à
fournir les conditions propices, à l'épanouissement de ces subordonnés et
à l'exécution des tâches qui leur sont assignées.
Le leader doit savoir user de son pouvoir pour obtenir des
résultats positifs. Il est donc à la fois, un homme de communication, de
décision, de relations humaines et de performance. Mais, avant toute
chose, le leader est un homme des circonstances, et un homme hissé à ce
rang par l'adhésion et la foi qu'il inspire à ses disciples, à ses
subordonnés.
MUSHI Mugumo, Leadership in 'Séminaire sur le renforcement des

capacités de l'Administration Provinciale du Bas-Congo.», BEGES, 2003.

4.2.4 Le contrôle
a. Processus de contrôle : Définition
Le contrôle constitue la dernière phase du système de gestion. Il vise la

régulation du système et son amélioration constante à la suite des écarts
observés entre les prévisions et les réalisations.
Contrôler c'est en fait évaluer ou mesurer les performances en les
comparant aux normes, aux objectifs fixés, et prendre les mesures correctives
sur les écarts constatés entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé.
Le contrôle est donc un acte d'évaluation comparative des performances
qui comprend le six (6) étapes :
 l'identification de critères de performance ;

 la fixation des normes, des objectifs quantifiables pour chaque critère ;
 la mesure de réalisation ;
 la comparaison des résultats obtenus aux normes fixées en vue de
dégager les écarts éventuels ;
 l'évaluation et l'analyse des écarts (favorables ou défavorables) pour en
connaître les causes ;
 la conception et la mise en œuvre des mesures correctives en vue des
solutions pertinentes.
HARNER et FORD distinguent trois étapes dans le processus de contrôle :
 la comparaison de ce qui devrait être réalisé à ce qui est entrain de se

réaliser pour voir s'il y aune différence, une discordance, entre les
prévisions et les réalisations;
 la conception et l'application ou la mise en œuvre des mesures correctives
pour retourner sur le chemin voulu.
 la communication du problème et des mesures prises aux personnes qui
sont chargées de la planification.
Terry et Franklin stipulent que le contrôle est un processus qui se compose de

trois étapes bien définies et à caractère universel : il s'agit de :
 la mesure des réalisations ;

 la comparaison entre les réalisations et les normes ou objectifs ainsi que
la vérification des écarts éventuels ;
 la correction des écarts défavorables (les écarts favorables étant un
bénéfice pour l'organisation) à l'aide d'actions destinées à y remédier.

En résumé, contrôler consiste à :
 dégager ce qui est réalisé ;

 comparer le résultat aux attentes ;
 approuver ou désapprouver le résultat et adopter les mesures correctives
éventuelles.
Etapes du processus de contrôle
Début du contrôle Mesures des Comparaison Détermination

réalisations aux Normes des Ecarts
Sont-ils dans les

limites
acceptables ?
Planification
Mesures Non Oui
Organisation
Impulsion correctives
(Direction)
Le processus
de travail
b. L'exercice de contrôle
Le contrôle qui s'exerce sur les organisations provient de plusieurs

sources et revêt plusieurs formes, notamment : l’autocontrôle, le contrôle
interne, le contrôle externe, le contrôle par les organismes internationaux, le
recours managérial, le contrôle mixte, le contrôle par les usagers, le contrôle
par les organismes étatiques (cour des comptes, Parlement, Gouvernement,
Conseil local, Cours et tribunaux).
 L'autocontrôle
La fonction contrôle au niveau des postes de travail porte souvent une

charge négative associée à la surveillance étroite et à la sanction. Ainsi, on
parle de plus en plus de l'autocontrôlé comme un processus qui consiste à
impliquer les agents dans la planification et le contrôle de leurs activités.
L'autocontrôle consiste en fait à rendre responsable de la qualité de son

travail chaque agent ou chaque groupe d'agents au sein de l'organisation.

Ainsi, pour favoriser l'autorégulation de ses activités, chaque agent
participe à l'établissement des normes exigées par les usagers ainsi que les
erreurs à éviter. Ce qui le rend plus apte à autocontrôler son poste de travail.
 Le contrôle interne
C'est la vérification qui est effectué par des unités propres à un service
en vue de déterminer la conformité du comportement du service et des agents
aux ordres, aux textes juridiques, aux programmes et procédures établies, aux
objectifs assignés.
Ce contrôle interne s'effectue de deux manières : par le pouvoir

hiérarchique qui participe aux fonctions de commandement au sein de service,
l'autorité hiérarchique et l'autorité de tutelle et par des organes internes qui
sont chargés du contrôle et de vérification (service d'inspection, service
juridique, service comptable).
 Le contrôle externe
Contrairement au contrôle interne qui est un contrôle hiérarchique, le

contrôle externe est un contrôle institutionnel latéral, exercé par des
institutions ou services qui, par nature, par pouvoir ou par délégation ont un droit
de regard et d'évaluation sur la manière dont l'entité est gérée. Il intervient le
plus souvent après coup (à posteriori).
 Le contrôle par le propriétaire et par les usagers
Le premier de ses institutions, c'est le peuple souverain qui l'exerce par

le biais des organes de représentation, notamment les organes législatifs et les
Assemblée locales. Il peut l'exercer par référendum, par l'opinion publique ou
par la presse.
 Le contrôle par les organismes internationaux
L'interférence des organismes internationaux tel que le FMI, la B.M.,

l'US AID, le PNUD, le F.A.O. etc. dans la gestion de la chose publique peut être
considéré, à juste titre comme autant d'occasions de contrôle de l'action de
l'administration publique. Le recours fréquent, voir institutionnalisé, à des
Experts étrangers pour des études de préparation ou d'évaluation des projets et
des programmes.
Ce type de contrôle, souvent effectué par des personnes peu informées
des réalités locales, est souvent peu efficace et retarde la mise en place d'un
système et le développement des capacités propres du contrôle et

d'autocontrôle. Il n'a qu'une valeur informative et évolutive et ne permet pas de
corriger.
 L'audit managérial
C'est le recours à des maisons de consulting en management, à l'exemple

de BEGES, en vue d'évaluer l'efficacité avec laquelle les services sont rendus
aux clients ou aux usagers et la conformité des programmes et des réalisations
aux objectifs.
 Le contrôle mixte
C'est un contrôle à priori ou à posteriori, le plus souvent informatif,

exercé par certains services latéraux qui, par la nature de leurs attributions,
disposent d'un droit de regard, à priori et à posteriori, sur certains actes
d'autres services selon la sphère des pouvoirs et des compétences qui leur sont
propres. C'est le cas du Ministère de la Fonction Publique sur la gestion du
personnel de l'Etat, celui des Finances sur la gestion des finances publiques, de
la direction du personnel au sein des entreprises sur l'utilisation des ressources
humaines.
 Le contrôle par les usagers
II s'exprime sous forme de pression par les lobbies locaux, des groupes
organisés, indépendants et capables d'obliger les hauts cadres des entreprises
ou de l'Administration à pouvoir jouer leur rôle de responsables du bien-être
collectif.
Cette action de revendication collective tient souvent à la culture des

peuples et se traduit souvent sous forme de rumeurs, de radiotrottoir et de
suspicions, de pression exercée sur les syndicats des fonctionnaires.
Ce contrôle peut s'exercer également à travers quelques organes qui

représentent les intérêts privés ou l'opinion publique, tels que la Fédération des
Entreprises du Congo (FEC), les syndicats, les ONG de droits de l'homme, les
médias, etc.

CHAPITRE V
LE MANAGEMENT PUBLIC UNE NOUVELLE DISCIPLINE

5.1 Le contexte :
Le management public est avant tout un objet d'études : la gestion des

affaires publiques. Mais la logique du management public dépasse ce seul
domaine, elle est aussi concernée par :
 la vie des associations,

 celle des entreprises qui travaillent étroitement avec les collectivités
publiques et,
 de manière élargie, par toutes les organisations qui se préoccupent de
l'intérêt général.
5.2 Le domaine d’intérêt :
Le management public est une nouvelle discipline qui se retrouve dans de

nombreux secteurs de l'économie, ou de l'administration locale, mais son intérêt
s'élargit aussi aux domaines :
 du social,
 de la santé,
 de l'environnement,
 de l'humanitaire,
 de la culture,
 du tourisme et des loisirs
Tout en intégrant les langues vivantes, les nouvelles technologies de

l'information et de la communication, l'analyse des données, la communication,
elle s'appuie sur trois champs disciplinaires:
 celui du droit,
 celui de l'économie et
 celui de la gestion.
5.3 Evolution :
Le management des organisations publiques a connu de grands

changements durant les trois dernières décennies.
D'une part et indépendamment du niveau politico-administratif concerné,

des réformes souvent importantes de l'administration ont été mises en oeuvre
(nouvelle gestion publique, nouvelles règles de gouvernance).
D'autre part, et afin d'améliorer l'efficience des prestations proposées
au public, les organisations publiques veillent de plus en plus à utiliser de

nouveaux instruments de management pour assurer une gestion plus efficace des
ressources, tenant compte de la pression budgétaire
5.4 Management Public / Management Privé
Le management d'une institution, d'une collectivité ne ressemble pas tout

à fait à celui d'une entreprise.
5.4.1 Points Communs :
- la gestion des ressources humaines,

- la mise en place des règles et procédures
- la gestion des projets...
5.4.2 Les Spécificités du Management Public
Le Management Public doit s'accommoder d'un environnement complexe

composé:
 d'une multiplicité d'acteurs et d'institutions,

 d'horizons et de natures très différentes,
 de territoires et de compétences variées.
 A cela, s'ajoute la nécessité de s'accommoder d'un cadre législatif et
réglementaire très dense (Constitution, lois régissant l'Etat et ses
institutions, lois de finances etc..).
Les organisations publiques se caractérisent par des missions spécifiques

– dites de service public – dans un cadre contraignant.
Trois principes permettent de définir les missions de service public :

l'égalité, la continuité, l'adaptation aux mutations technologiques.
 L’égalité impose l'accès de tous au service public et interdit toute

discrimination, tant du point de vue des droits que de celui des charges.
 La continuité oblige à répondre de façon continue aux besoins des clients,
sans connaître d'autres interruptions que celles prévues par la
réglementation.
 Enfin la notion d'adaptabilité suppose que le service public soit réactif et
évolue en fonction de changement d'existence de l'intérêt général. Il
peut donc être modernisé.
Par ailleurs,

 Les missions de service public sont déterminées par le pouvoir politique,
au terme d'un processus qu'aucune organisation publique ne maîtrise. Ses
objectifs sont donc donnés.
 Les ressources financières des organisations publiques sont
essentiellement le produit des prélèvements obligatoires. Là aussi elles
sont attribuées sur des critères avant tout politiques (c'est le budget de
l'État ou de la collectivité territoriale voté par l'assemblée concernée).
 Les ressources humaines lui sont le plus souvent imposées, à l'issue de
règles très contraignantes : recrutement par concours, mutation selon un
barème, progression à l'ancienneté.
 L'organisation publique doit satisfaire des usagers, et non des clients.
C'est à la fois un avantage (l'usager n'a parfois pas le choix et ne peut
voter K avec ses pieds ») et une contrainte (l'organisation publique ne
choisit pas sa cible selon des critères commerciaux).
 Malgré toutes ces contraintes, les organisations publiques sont soumises
par le pouvoir politique, de façon légitime, à un devoir d'efficacité (c'est
le minimum !) et de plus en plus d'efficience. On lui demande même d'être
gérée comme une entreprise privée. Et on exige du dirigeant qu'il se
comporte en manager ! Ce qui peut créer ce que l'on nomme des
injonctions paradoxales et provoquer un profond malaise des agents
concernés. Des outils nouveaux ont été mis en place pour essayer
d'atteindre cet objectif d'efficience.
Cependant, et indépendamment de cette spécificité, les nouvelles

approches tendent à se rapprocher de plus en plus des outils et instruments du
Management de l'Entreprise, dans le but de privilégier le souci d'efficacité et
de pertinence dans les actions par rapport à leur rendement, même s'il faut le
conjuguer avec le souci de réponse aux attentes de service public ou à des
besoins sociaux.
5.5 Utilité
En plus de l'administration publique qui est son champ d'action, le

Management public est une discipline fort utile pour la gestion des activités
dans:
 les collectivités locales,

 les organismes consulaires,
 les organismes communautaires,
 les entreprises publiques,
 les entreprises privées intervenant dans le cadre de projets publics,

 les associations,
 les sociétés d'économie mixte.
L'utilité du Management public requiert de connaître, voire même

maîtriser les concepts, les mécanismes et les domaines de compétences de
plusieurs disciplines corollaires.
Ainsi, il faut :
 connaître le système public territorial, ses compétences, son mode de

fonctionnement,
 Comprendre les modes de fonctionnement privés et publics, ainsi que les
interactions entre les deux sphères
 Maîtriser les domaines de la gestion des ressources humaines, des
finances publiques, du secteur sanitaire et social, du management
culturel,
 Acquérir une capacité à construire un diagnostic organisationnel,
territorial et proposer des améliorations,
 Maîtriser des modes d'expression des différents acteurs des institutions
publiques et conforter une capacité d'analyse des messages et
communications en direction des citoyens.
5.6 Missions et actions du management public
Le management de l'organisation doit parvenir à faire émerger les lignes

de force et les choix fondamentaux de la collectivité et faire en sorte qu'ils
soient reconnaissables par tout un chacun, professionnels et partenaires de
l'institution.
Cette condition préalable étant posée, le Management Public tente de répondre

à un certain nombre de questions fondamentales :
 comment trouver des solutions pour gérer les partenariats multiples de la

collectivité ?
 Comment déterminer les meilleurs ajustements possibles entre les
ressources et les moyens ?
 De quelle façon répondre au mieux aux attentes des citoyens et usagers
du service public?
Pour ce faire, le Management Public agit dans les directions suivantes :
 Assurer la présence de l'Etat dans la gestion:

- Des institutions et administrations publiques,

- Des activités sociales, culturelles et éducatives,
- Des espaces publics communs.
 Mettre en place des partenariats avec:

- des institutions,
- des acteurs économiques ou sociaux,
- Les territoires qui entourent l'agglomération.
Compte tenu des enjeux que cela représente pour les collectivités, un
véritable professionnalisme s'est mis en place.
On parle désormais K d'ingénierie du partenariat » pour désigner la capacité à K
mettre des acteurs ensemble ».
5.7 Rôles place et objectifs du management public
5.7.1 Historique
 L'école classique: l'équilibre par les échanges et par la division du travail;
 Le marxisme: la propriété commune et la gestion commune = la

responsabilité commune;
 L'école Keynésienne : équilibre Offre-Demande, place à l'investissement
et à l'épargne, donc moins d'Etat et plus de liberté d'initiative
 Les 30 glorieuses: (1950 – 1980) Développement, Croissance, Hégémonie
des grandes industries sur les petites économies
 Les 30 suivantes: les fruits, mais :
- avec peu d'élans économiques;
- une propension à la consommation;
- une saturation des marchés;
- l'installation de l'économie fictive.
 Résultats: une satisfaction démesurée qui a engendré:
- déclin, récession, crise économique, etc.

- recherche de nouveaux mécanismes de régulation;
- retour en force du rôle de l'Etat

5.7.2 Rôle de l’État
Le rôle de l'Etat s'est révélé nécessaire et fondamental pour accomplir

une mission publique sous diverses facettes:
 l'État protecteur,
 l'État régulateur,
 l'État généreux,
 l'État mécène)
 l'État Actionnaire
 l'État Entrepreneur
 mais pas l'État providentiel
5.7.3 Nouveau Contexte: Nouveaux Besoins
a. Contributions des théories des organisations :
- Considération des institutions et administrations comme des

ORGANISATIONS;
- Redécouverte des notions de leadership, de management, de rationalité;
- Reconnaissance de l'importance des citoyens en tant qu'acteurs publics;
- Nécessité d'analyser les caractéristiques, les principes, les mobiles et
les politiques des organisations publiques (une meilleure compréhension
permet une meilleure gestion)
b. Redéfinition des domaines de l'Etat :
- Tout ce qui a trait au bien-être de la société, voire même son mieux-

être;
- Tout ce qui favorise le développement d'un tissu industriel homogène
et cohérent;
- Tout ce qui conforte une économie d'échange et de développement;
- Tout ce qui offre une cohésion sociale basée sur l'intérêt général;
- Tout ce qui constitue un service nécessaire ou même indispensable sans
intérêt
- économique ou commercial.

5.7.4 Une solution: le Management Public
Qu'est-ce que le Management Public? Autant de définitions que de

disciplines :
- « Le Management Public tente d'observer, de décrire et d'analyser

l'interface entre les préoccupations du gestionnaire (efficacité de
l'emploi des moyens) et celles de l'homme politique (obtenir la
reconnaissance d'une action globale) ».
Il s'agit d'examiner l'efficience, donc les résultats d'un service ou d'un
projet public.
- « Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques
d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour
l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin qu'ils
puissent donner le meilleur d'eux-mêmes. Dans un souci d'optimisation, le
management tend à respecter les intérêts et représentations des parties
prenantes de l'entreprise».
Autre Définition :
« Le Management Public a pour objet d'étudier l'organisation publique à l'effet

d'améliorer:
- La marche et le fonctionnement des organismes et institutions publics;

- Le développement des politiques publiques;
- La gestion des finances publiques;
- Les principes de gestion et de gouvernance publique. »
5.7.5 Éléments du Management public :
Afin de prendre en compte les différences de temps, de risque et

d'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer :
 Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la

stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ;
 Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus
propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur
l'organisation).
 Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de
management du fait de son positionnement au sein de l'entité

5.7.6 Les 10 objectifs du Management public :
 Existence : l'existence même de l'État: reconnaissance, souveraineté, les

organes du pouvoir, et souvent les intérêts du pouvoir en place
 Identité :
- de la collectivité: un nom pour l'État, des symboles (drapeau, hymne,)
- de la communauté : sentiment d'appartenance, adhésion, patriotisme
- une langue, une culture, une mémoire collective
 Ordre : paix civile, sécurité intérieure
 Règle : sécurité par les règles, stabilité
 Libertés collectives : association, réunion, expression, droit de vote,
consentir l'impôt, décentralisation et autonomies régionales, droit des
communautés ethniques ou culturelles
 Libertés des individus : liberté de mouvement, de parole, de pensée,
secret individuel...
 Fraternité : solidarité en cas d'accident, maladie, pauvreté...
 Égalité des droits, chances, ressources, refus des discriminations
 Prospérité : survie et confort matériel
 Satisfaction des besoins et attentes des citoyens mais aussi des
institutions
Mais aussi d'autres objectifs
 Le développement d'une culture du résultat

Au cours des années 1990, la plupart des pays occidentaux se sont
engagés dans un mouvement de réforme de leur sphère publique. Chaque
pays l'a fait en tenant compte de son histoire, de ses traditions, des
spécificités nationales.
Selon les analyses économiques et d'économie politique des pays

développés, il est possible d'identifier une ou plusieurs finalités, voir des
processus identifiés par trois principaux axes :
 Le souci de maîtriser les dépenses et les déficits publics.
 La détermination à améliorer l'efficacité des politiques publiques pour
les contribuables et la qualité du service rendu, en rehaussant le niveau
de la performance et rationalisant la gestion publique.
 La volonté de renforcer l'information et la transparence de l'action
publique pour les citoyens et leurs représentants.

5.8 Mise en œuvre des objectifs
Les démarches entreprises se caractérisent par leur pragmatisme. Il n’y a

pas de modèle universel de mise en œuvre. Cependant des convergences
d'approches apparaissent autour de trois principaux mouvements :
- Le premier mouvement est relatif à la désétatisation, à travers la

décentralisation de compétences aux collectivités locales, la
déconcentration des décisions au sein de l'État, la délégation de gestion
aux opérateurs et la privatisation.
- Le second mouvement concerne l'autonomisation et la responsabilisation
des gestionnaires des politiques publiques et l'assouplissement des règles
de gestion de crédits et des ressources humaines.
- Le troisième mouvement consiste en une redéfinition en profondeur du
cadre et des outils budgétaires et comptables au service de la démarche
de performance.
5.8.1 Les 10 moyens de mise en œuvre
Les 10 objectifs de l'Etat sont à confronter aux impacts de 10 moyens sur
 Existence : l'existence, premier moyen de l'Etat

 Légitimité : tant qu'elle n'est pas contestée, la légitimité est un moyen
économique d'obtenir la réalisation sans contrainte des objectifs
 Défense : la sécurité extérieure indispensable à l'existence de l'Etat et
des ses sujets, à l'autonomie de ses décisions
 Force: le souci de paix et le pouvoir nécessaire pour l'avoir
 Loi, normes
 Personnels
 Finances
 Équipements
 Management
 Opinion
Mais aussi des résultats
En effet, La "réussite" d'une politique publique de l'Etat (ou d'un

gouvernement) dans les principaux objectifs de la nation contribue
considérablement à l'amélioration des ressources matérielles et morales de
l'Etat.

5.8.2 Les outils et méthodes de mise en œuvre
Pour la mise en place d'un management de l'organisation publique, chaque

entité et chaque responsable public doivent remettre en question les pratiques
et les méthodes de travail afin d'intégrer l'esprit et les orientations des
réformes voulues par les autorités politiques.
De nouvelles approches et méthodes de travail se développent dans les

organisations publiques, dont principalement :
a. La planification et le projet stratégique :

Pour les managers publics, il s'agit de promouvoir au sein de leurs
équipes et structures des démarches de projet. Ceci exige au manager public
de savoir:
- déterminer des objectifs,
- construire des stratégies et des plans d'actions adaptés aux enjeux visés
par la politique publique.
b. La gestion financière et le contrôle de gestion :

Dans le cadre des équilibres déterminés par l'autorité politique, les
managers publics ont la mission de:
- Renforcer et professionnaliser le pilotage et la gestion des fonds publics

- Ceci nécessite le développement de méthodes et d'outils tels que les
audits financiers, les tableaux de bord ou la comptabilité analytique.
c. La gestion des ressources humaines :

Axe déterminant pour le management public, la mobilisation des
personnels et des compétences est la condition de la réussite des actions de
gestion de la chose publique.
De nombreux outils et méthodes existent dans le secteur public :

- Plan formation,
- Management participatif,
- Bilans sociaux,
- Évaluation des agents,
- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (GPEC)
Mais il faut d'abord satisfaire une condition indispensable : UN MANAGER
d. Le contrôle et la qualité :
Les relations entre l'administration et les usagers sont au coeur des réformes.

Au-delà des politiques d'accueil et de simplifications administratives, il s'agit de
penser des produits et des services nouveaux et plus adaptés aux évolutions des
besoins des citoyens.
e. L’évaluation :
L'analyse de l'efficacité de l'action publique permet d'apprécier les
effets réels de la décision publique au regard des intentions et des objectifs.
La mise en place d'indicateurs de performance est devenue indispensable pour un
management moderne et réactif des politiques publiques.
5.8.3 Les nouveaux outils du management public
Le plus ancien est la rationalisation des choix budgétaires (RCB)

introduite dans les années 70. Il s'agit de déterminer le rapport coût/avantage
de toute décision publique. C'est ainsi que l'on a pu déterminer le prix d'une vie
humaine, en calculant l'investissement nécessaire pour sécuriser un carrefour
dangereux ! Mais cette approche, très technocratique, n'a pas connu le succès
attendu. Les principales innovations dans le domaine public sont récentes
a. Les agences, un outil de gestion du service public

Les agences sont des structures autonomes dédiées à la mise en œuvre
d'une politique précise. Il s'agit de dissocier les responsabilités stratégiques,
conservées par l'administration centrale, et les fonctions opérationnelles
confiées aux agences. La finalité est de combiner le dynamisme de l'esprit
d'entreprise et la capacité d'impulsion de l'État.
b. La loi organique relative aux lois de finances (LOLF)

Gérer un budget, pour le citoyen comme pour l'Etat, cela signifie prendre
des décisions majeures pour l'avenir : quels objectifs poursuit-on ? Dans quel
domaine investir ? Quelles dépenses privilégier? L'ancienne présentation du
budget de l'Etat ne répondait pas correctement à ces objectifs. Le Parlement,
aidé des administrations financières, a donc décidé de réformer le suivi du
budget de l'Etat, en adoptant la loi organique relative aux lois de finances, la
Lolf, véritable K constitution financière de l'Etat ». Cette réforme a pour
objectif :
- de mieux décider des crédits affectés à chaque politique publique.

Auparavant les deux approches, budgétaire et politique publique, étaient
largement dissociées. Aujourd'hui, l'Etat définit d'abord ses missions et
ses objectifs, puis décide des crédits à y consacrer ;

- de rechercher une amélioration des résultats et de la performance.
L'action de l'Etat est suivie et évaluée, grâce à des indicateurs concrets
et un rapport annuel de performance ;
- d'apporter plus de clarté et de transparence au débat;
- d'offrir au Parlement des informations et des pouvoirs étendus (contrôle,
investigation...) ;
- de mieux responsabiliser les gestionnaires publics. Ces derniers doivent
s'engager sur des objectifs. En contrepartie, la gestion quotidienne des
crédits est simplifiée.
Dans le cadre de la LOLF, le budget n'est plus présenté par nature de

dépenses de fonctionnement, investissement, intervention...) mais par politiques
publiques (sécurité, culture, santé, justice...) désormais appelées missions. Le
Parlement et le citoyen sont ainsi en mesure d'apprécier la totalité des moyens
déployés pour mettre en œuvre chaque politique de l'État.
c. La révision (revue) générale des politiques publiques (RGPP)

Elle se caractérise par :
 la mise en place d'un Conseil de modernisation des politiques publiques qui
décide des reformes. Il réunit autour du Président de la République
l'ensemble des membres du Gouvernement. Le Ministre des finances, le
Ministre du Budget et les Ministres ayant les reformes administratives
dans ses attributions (Fonction publique, dans le cas de notre pays) en
assument les charges de rapporteur général.
 la mise en place d'un comité de suivi de la révision générale des politiques

publiques. Outre chacun des ministres pour les politiques publiques de son
ressort, sont également membres de ce comité de suivi le ministre du
Budget, des Finances et de la Fonction publique, le Ministre en chargé de
la Prospective économique et de l'Evaluation des politiques publiques, les
rapporteurs généraux des commissions des finances de l'Assemblée
nationale et du Sénat, le Gouverneur de la Banque centrale ainsi que les
Responsables des régies financières.
 Les décisions du Conseil visent les axes de modernisation suivants :

- des administrations recentrées sur le cœur de leurs missions,
- des procédures plus modernes, au service des usagers,
- un État réorganisé et allégé,
- un État mieux géré, qui valorise le travail des fonctionnaires et qui
utilise au mieux les ressources publiques.

CONCLUSION
On le voit, le management est une discipline riche, en perpétuelle évolution, et au

sein de laquelle les débats peuvent être vifs. Le management permet de mieux
comprendre le fonctionnement des organisations avec lesquelles nous cohabitons,
et parfois de mieux les conduire, afin qu'elles répondent de façon plus efficiente
aux objectifs qui leur sont assignés

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OUVRAGES
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27. Koontz H. and O'Donnell C (1968), Principles of Management, An analysis
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28. Koontz, H. et O'Donnell (1968), C. Management principes et méthodes de
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au Colloque le l'AIRMAP, Université de Saint Quentin-Versailles, 30 juin
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32. March J.G and Simon H.A (1958), Organizations, New York, Wiley.
33. McGregor D (1969), La dimension humaine de l'entreprise, Gauthier-
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34. McGregor D (1974), La profession de Manager, Gauthier-villars.
35. Merrien F.X., la nouvelle gestion publique : un concept mythique, Liens
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37. Moonman E (1961), The Manager and the organization, London, Tavistock
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38. Mushi Mugumo (2008), Les théories de l'Organisation, Médias Paul,
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40. S. Robbins & D. DeCenzo (2004), Management : l'essentiel des concepts et
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Autres : Revue, Conférences
1. Orange G., « Management public », in., Encyclopédie de la Gestion et du

Management, sous la direction de Le Duff R, Dalloz, 1999.
2. Mushi: Leadership in « Séminaire sur le renforcement des capacités de
l'administration provinciale du Bas-Congo », Bureau d'Etudes et de Gestion
(BEGES), 2003.
3. McGregor D (1967), The professional Manager, New York, McGraw-Hill.

SOMMAIRES
0. INTRODUCTION .............................................................................................................. 1
CHAPITRE I ............................................................................................................................ 5
DEFINITIONS ET CONCEPTS .......................................................................................... 5
1.1. Notions d’organisation .................................................................................................... 5
1.2. Le Management................................................................................................................ 5
1.2.1 Définitions ...................................................................................................................... 6
1.2.2 Le management Art ou Science ? ............................................................................. 7
1.2.3 Les Rôles du Manager .................................................................................................. 8
1.2.4 Portrait du manager ................................................................................................... 10
1.2.5 Guide d'or éthique pour le Manager .......................................................................11
CHAPITRE II ........................................................................................................................ 12
QUELQUES DEVELOPPEMENTS UTILES SUR L’ENTREPRISE ............................. 12
2.1. La notion d’entreprise .................................................................................................. 12
2.2. Classification des entreprises .................................. Erreur ! Signet non défini.
2.3 Les différentes approches de l’entreprise ............................................................. 14
2.3.1 L’approche néo-classique de l’entreprise .............................................................. 14
2.3.2 L’entreprise : une « boîte noire » centrée sur un seul objectif ..................... 14
2.3. L’approche systémique de .......................................................................................... 15
2.3.4 L’approche « managériale » de l’entreprise ......................................................... 17
2.3.5 L’approche K behavioriste » de .............................................................................. 17
2.4 Environnement de l’entreprise ................................................................................... 19
2.4.1 Les facteurs géographiques et démographiques : .............................................. 19
2.4.2 Les facteurs socioculturels : .................................................................................. 19
2.4.3 Les facteurs juridiques et institutionnels : ........................................................ 19
2.4.4 Les facteurs technologiques : ................................................................................ 20
2.4.5 Les facteurs concurrentiels : ................................................................................ 20
2.4.6 Les facteurs sociaux : ............................................................................................. 20
2.4.7 Les facteurs économiques : .................................................................................... 20

2.5 Les fonctions essentielles de l’entreprise .............................................................. 21
2.5.1 Direction....................................................................................................................... 21
2.5.2 Production.................................................................................................................... 21
2.5.3 Commerciale ................................................................................................................ 21
2.5.4 Etudes .......................................................................................................................... 21
2.5.5 Gestion de la qualité................................................................................................. 22
2.5.6 Approvisionnement et achats................................................................................. 22
2.5.7 Comptabilité et gestion ........................................................................................... 23
2.5.8 Gestion du personnel ................................................................................................ 23
2.5.9 Fonctions annexes .................................................................................................... 23
CHAPITRE III ..................................................................................................................... 24
LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU MANAGEMENT ...................................... 24
3.1. L'ère pré moderne Adam Smith, pionnier du Management................................ 25
3.2. L'école classique .......................................................................................................... 25
3.2. 1 Frédéric WindsorTaylor et le Management Scientifique ............................... 25
3.2.2 Henri Fayol ................................................................................................................. 27
3.2.3 Max Weber ................................................................................................................ 29
3.3 L'école des relations humaines .................................................................................. 31
3.3.1 R.H. Hugo Munsterberg (Psychology and Industrial Efficiency (1913) ......... 31
3.3.2 Chester Barnard: The Function of the Executive (1938) ............................... 32
3.3.3 Elton Mayo : l'expérience de Hawthorne But : .................................................. 32
3.3.4 Ecole des Ressources Humaines ............................................................................ 32
3.4 L'école des systèmes ou approche systémique ..................................................... 33
3.5 La théorie de la contingence ou approche situationnelle .................................... 36
CHAPITRE IV....................................................................................................................... 38
LE PROCESSUS MANAGERIAL ...................................................................................... 38
4.1 Généralités ..................................................................................................................... 40
4.1.1 Le système gestionnaire ........................................................................................... 40
4.1.2 Types de gestion........................................................................................................ 40
4.2 Le processus managérial ............................................................................................. 43
4.2.1 La planification ........................................................................................................... 46
4.2.2 L'organisation ............................................................................................................ 54

4.2.3 La Direction................................................................................................................ 65
4.2.4 Le contrôle ................................................................................................................. 88
CHAPITRE V ......................................................................................................................... 92
LE MANAGEMENT PUBLIC UNE NOUVELLE DISCIPLINE ...................................... 92
5.1 Le contexte : .................................................................................................................. 93
5.2 Le domaine d’intérêt : ................................................................................................. 93
5.3 Evolution :....................................................................................................................... 93
5.4 Management Public / Management Privé ................................................................ 94
5.4.1 Points Communs : ....................................................................................................... 94
5.4.2 Les Spécificités du Management Public .............................................................. 94
5.5 Utilité.............................................................................................................................. 95
5.6 Missions et actions du management public............................................................. 96
5.7 Rôles place et objectifs du management public .................................................... 97
5.7.1 Historique.................................................................................................................... 97
5.7.2 Rôle de l’État ............................................................................................................. 98
5.7.3 Nouveau Contexte: Nouveaux Besoins a. Contributions des théories des
organisations : ...................................................................................................................... 98
5.7.4 Une solution: le Management Public ..................................................................... 99
5.7.5 Éléments du Management public : ......................................................................... 99
5.7.6 Les 10 objectifs du Management public :.......................................................... 100
5.8 Mise en œuvre des objectifs ................................................................................... 101
5.8.1 Les 10 moyens de mise en œuvre .......................................................................... 101
5.8.2 Les outils et méthodes de mise en œuvre ........................................................ 102
5.8.3 Les nouveaux outils du management public ....................................................... 103
Conclusion ............................................................................................................................ 105
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 106
SOMMAIRES ..................................................................................................................... 109


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Management 4ème édition

Jules César IBULA Mwana KATAKANGA

Année Académique 2018-2019

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 1 sur 112

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 2 sur 112

Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend

0.1. Les objectifs du cours

l'objet de ces notes de cours destinés aux étudiants de deuxième graduat

0.3. Plan du cours

Le cours comprend cinq chapitres et une introduction.

Le premier chapitre est consacré aux définitions et concepts sur

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 3 sur 112

sur l'entreprise, notamment la notion d'entreprise, la classification et les

Le troisième chapitre parle de l'évolution historique de la pensée

Le quatrième chapitre aborde le management et le processus managérial

Enfin, le cinquième chapitre présente le management public comme

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 4 sur 112

1.1. Notions d’organisation

Le management est un processus qui se réalise au sein des organisations.

L'organisation suppose la participation, librement consentie, de plusieurs

Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité

C'est la première acception de l'organisation que nous retiendrons tout au

Pour atteindre leurs objectifs, les organisations recourent au management

L'organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes

Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 5 sur 112

La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des

Le management est l’ensemble des connaissances concernant

Concept voisin de celui de direction ou gestion, le management est

Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la

Crener et Monteil définissent le management comme une façon de diriger

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 6 sur 112

Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du

Pour Bernard Galambaud, « Manager, c'est transformer le travail des

Le management repose ainsi sur cinq activités : la planification,

1.2.2 Le management Art ou Science ?

Le Management, une science ?

Le management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A

La science du management est donc un ensemble de connaissances

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie,

Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens

Le management est à la fois Art et Science.

J.C IBULA Mwana KATAKANGA Page 7 sur 112

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles,

“Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience,

- à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.”

1.2.3 Les Rôles du Manager

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion

- De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque

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Le processus d'information est l'une des clés de la profession du

 Observateur actif (monitor) :

 Régulateur (disturbance handler) :

 Distributeur des ressources (resource allocator) :

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partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le

Au regard des fonctions Managériales, les rôles assumés par le

Fonctions managériales et rôles managériaux

Planification Organisation Direction Contrôle

Rôle interpersonnel Rôle d’information Rôle décisionnel

-personne de marque -moniteur recherchant -gestionnaire des

1.2.4 Portrait du manager