Management Des Organisations en Fiches - Tome 1

Management des Organisations en Fiches HELMI DRISS
QARROUTE SANA
Management des
Organisations en Fiches
T O M E 1
1
Management des Organisations en Fiches
DEDICACE
J’ai d’abord refusé d’y croire et j’ai dû me résigner à me dire
que seuls me restent les moments passés avec toi mon frère
JAOUAD, gravés dans mon cœur et ma mémoire.
Ton départ me laisse un vide effroyable.

Je t’aime mon cher JAOUAD REZK
2
Auteurs :
HELMI Driss
QARROUTE Sana
Illustrations :
Jacob Stead
Conception du livre :
Erraih Othmane
Dépôt Légal ISBN

2019MO5825 987-9920-38-840-5
Copyright © 2019
3
Avant-propos
____________
L’entreprise suscite aujourd’hui l’intérêt de tous. Elle est devenue l’affaire de

tous et non plus seulement de spécialistes, praticiens et théoriciens.
Personne ne peut ignorer l’importance du management de l’entreprise.
En effet, son enseignement prend une place centrale dans les Universités et
dans les grandes écoles de management. Il n’est plus l’apanage des spécialistes. Il
devient un élément de culture, un outil de compréhension et de rapprochement
entre les différents acteurs du monde de l’entreprise.
Par ailleurs, le management est posé comme l’art de diriger une organisation
et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s’agit
d’une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques :
piloter (fixer des objectifs et contrôler), organiser, animer et diriger.
Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un
environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations
économiques, impératifs écologiques… Elles sont également fonction de
contraintes internes : taille de l’entreprise, technologie mise en œuvre, culture…
Les auteurs se veulent à travers cet ouvrage faire le point sur cette discipline.
Conscients de l’intérêt immense de cette matière avec ces différentes variantes
pour les étudiants de engagés dans des formations liées au management des
entreprises, nous efforçons de d’appuyer le contenu de l’ouvrage sur les analyses
et les apports des meilleurs spécialistes en management. Il présente d’une
manière simplifiée sans perdre l’aspect de rigueur le vocabulaire, les concepts,
les principes de gestion. L’aspect pédagogique a été privilégié pour faire bien
comprendre l’essentiel. Le recours à de très nombreux schémas en permet une
lecture simplifiée et agréable.
L’ouvrage peut être lu progressivement ou de manière thématique à partir du
sommaire.
4
Table des Matières
Avant-propos 02
Qu’est-ce que le Management ? 05
Fiche 1
Définitions du Management 09
Fiche 2
Composantes du Management 11
Fiche 3
Le Management : Une Discipline Riche, en Perpétuelle Évolution 13

Fiche 4
Entreprendre et Manager 30
Fiche 5
Les Structures Managériales : Principes 35

Fiche 6
Les Structures Managériales : Typologie 42

Fiche 7
Les Structures Managériales - Avantages et Limites 46

Fiche 8
Les Structures Managériales et Facteurs de Contingence 56

Fiche 9
La Démarche Stratégique 61
Fiche 10
La Décision et les Styles de Direction 67

Fiche 11
Les Parties Prenantes et la Gouvernance d’Entreprise 73

Fiche 12
Finalité et Responsabilité Sociétale de l’Entreprise 79

Fiche 13
Le Management de la Performance 81
Fiche 14
5
Qu’est- ce que le Management
Fiche 1
____________
Il est de bon ton de critiquer des outils et les théories de management. Est-ce
bien raisonnable ? Savez-vous que le terme management en vieux français vient
du latin manus qui signifie -la main- et agere qui veut dire -agir-. L’histoire du
management nous enseigne que la main qui agit ici c’est la main qui guide vers
un objectif déterminé, qui oriente vers la direction souhaitée.
Le mot management qui signifie traditionnellement gérer les affaires du ménage,
du domaine, de l’entreprise revêt au moins deux dimensions. Dans une première
acception, la plus courante, il s’agit de guider la force de travail vers l’objectif
fixé. Manager est alors celui qui prend la responsabilité de l’action collective,
détermine un cap, élabore une stratégie, planifie l’action, réparti le travail entre
des acteurs, coordonne les efforts de chacun pour contrôler le résultat.
Qu’il agisse de manière très directive ou qui laisse une forte marge de manœuvre
aux collaborateurs, il est le garant des efforts et des performances. Il assure la
cohérence du travail effectué par le groupe.
Au XVIIIème et XIXème siècle, nos ancêtres manageaient ainsi des enfants des
vieillards des abeilles, des sols et des animaux domestiques.
Aujourd’hui on parle plutôt de responsabilité sociale de l’entreprise. Le Manager
veille ainsi à comprendre et satisfaire au mieux les attentes de l’ensemble des
parties prenantes pour en tirer le meilleur parti. Il représente, protège et promut
le collectif. Il s’efforce de réguler les relations sociales, de gérer les conflits
d’intérêts, de composer avec des différentes identités et de prendre en compte
les désirs de chacun. Qu’il se contente d’accompagner le groupe ou qu’il fasse
participer ce dernier aux décisions. Il est le garant de la cohésion au sein de
l’organisation.
Manager c’est donc à la fois faire converger les efforts vers l’objectif commun,
et créer les conditions qui permettent aux individus de progresser et de
s’impliquer.
6
Management des Organisations en Fiches Fiche 1
Manager c’est vouloir réaliser une performance en préservant un climat social

favorable, motivant et valorisant.
Manager c’est guider le collectif vers un avenir meilleur en reconnaissant les
contributions individuelles passées et présentes de chacun.
Ces deux composantes du management notamment, l’orientation vers la mission
et l’orientation vers les relations sociales, se retrouve dans de nombreuses
théories et outils de gestion. Elles demeurent difficiles à concilier en pratique.
Les exemples sont ainsi nombreux d’une direction justifiant une détérioration
des conditions de travail ou d’achat au nom de l’intérêt de l’organisation. A
l’inverse, il arrive qu’une organisation disparaisse faute d’avoir pris suffisamment
tôt le virage stratégique ou technologique nécessaire, et ce par crainte de
compromettre le fonctionnement interne du groupe. Ces deux conceptions du
management ont un point commun, à savoir la volonté d’économiser et de
préserver les ressources. Que ce soit les ressources matérielles et financières ou
les ressources humaines et naturelles.
L’étymologie et l’histoire du terme management nous ramène finalement à la
notion de la performance globale et de développement durable. Qu’il s’agisse de
gérer une affaire ou de prendre soin de la force de travail. Manager, c’est trouver
le bon équilibre entre l’atteinte des objectifs à court terme et la préservation des
ressources à long terme. C’est être durablement efficace efficient. C’est une
responsabilité à la fois difficile à exercer et passionnante à vivre.
7
Définitions du Management
Fiche 2
____________
« Une révolution mentale. »
Frederick Taylor (1890)
« C'est de la prévoyance, de l'organisation, du commandement, de la

coordination, du contrôle. »
Henri Fayol (1916)
« POSDCORB. Planning, organizing, staffing, directing, coordinating,

reporting, budgeting. »
Luther Gulik (1937)
« Le management, c'est l'ensemble des méthodes qui permettent de transformer

les ressources dont dispose une organisation, argent, matériel et hommes, en
produits et services. »
William Newman et E.Kirby Warren (1961)
« Le management, c'est vouloir manager au travers d'un système de management

(a programmed management) »
Marvin Bower (1968)
8
« Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa

tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat
commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que
leurs points faibles n'aient pas d'importance »
Peter Drucker (1989)
« Les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou
partie de l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans
ses activités.»
Henry Mintzberg (1989)
« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les
fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation
et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober
de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se
rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous
ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation
d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et
gestion de son temps, voire gestion budgétaire...»
Jean-Pierre Le Goff (1993)
« Créer de la fierté et de la joie dans le travail ».
W. Edwards Deming (1988)
« La définition la plus simple et la plus parlante de ce que l’on appelle le «

management » est [le fait] que les choses marchent comme elles le devraient et
[que] les gens fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent ».
François Dupuy, Sociologue (2011)
9
« Le management est le processus de travailler avec et d’utiliser des individus

et des groupes et d’autres ressources (telles que l’équipement, le capital et la
technologie) pour réaliser les buts de l’organisation »
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Dewey Johnson (2012)
« Un ensemble d’intentions (la planification), transformées en action par une

bureaucratie (l’organisation) et des acteurs (l’activation), actions régulées par
un système de pilotage (le contrôle). »
Raymond-Alain Thietart (2012)
« Le management se définit comme l’ensemble des techniques d’organisation et

de gestion pour conduire, piloter l’action des individus.
Son emploi […] par rapport au terme de gestion met l’accent sur l’art de conduire,
de diriger les hommes pour optimiser les ressources, rechercher l’efficacité
et l’efficience de tous les aspects de la gestion des ressources humaines.
[Il] cherche à [les] diriger le mieux possible […] en gérant toutes les
dimensions du facteur « travail » et du facteur « savoir ».
[Il] recherche l’efficacité et l’efficience dans le recrutement, les carrières,
la mobilité, la rémunération, la gestion [de celles-ci] au travers de la
formation, de la motivation et de la participation, de la communication et
des relations sociales. »
Jean-Luc Charron et alli (2014)
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« Le management consiste à faire en sorte qu’une action collective soit efficace. ».
Maurice Thévenet (2014)
« Le processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et

efficiente, via et avec la coopération d’autrui ».
Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter et Charles-Clemens
Rüling (2014)
QUESTION-DÉBAT :
Quelle définition entre celles susmentionnées
vous parait la plus pertinente ?
Justifier votre préférence.
11
Composantes du Management
Fiche 3
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Le management est une discipline relativement récente qui se confond
avec la gestion d’entreprise. Il a pour vocation la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle d’une organisation afin qu’elle
atteigne ses objectifs.
La nuance entre le management et la gestion, est que le premier désigne
les pratiques et le savoir-faire associés à l’organisation du travail collectif
et aux relations humaines, avec une attention particulière à la dimension
qualitative (management stratégique, management de projet, management
participatif).
La gestion, quant à elle, focalise plutôt sur la conduite des affaires en
général avec, pour sa part, une dimension quantitative (gestion comptable,
gestion de patrimoine, contrôle de gestion…).
En somme, le management est l’art de conduire des hommes et d’en tirer
le meilleur. Le management est la mise en œuvre des moyens humains
et matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Il correspond
à l'idée de gestion et de pilotage appliquée à une entreprise ou une unité
de celle-ci.
Lorsqu'il concerne l'entreprise tout entière on peut généralement
l'assimiler à la fonction de direction (la « fonction administrative » de H.
Fayol).
Le management consiste à :
- Fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels) ;
- Choisir les moyens de les atteindre ;
- Mettre en œuvre ces moyens (recherche d'efficience) ;

- Contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus ;
- Assurer une régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).

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Il comprend une dimension technique (principalement liée à la

comptabilité analytique et aux méthodes de contrôle de gestion visant à
optimiser les ressources) et une dimension humaine (liée à la nécessité
d'obtenir la motivation et la coopération des membres composant
l'organisation).
Pour rendre plus aisée l’assimilation de la définition du management,

il est utile de se pencher sur les tâches du ressort d’un manager et qui
consistent entre autre à :
• Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise ;
• Organiser et répartir le travail entre les équipes ;
• Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés ;
• Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs ;
• Assurer la coordination et la communication entre la direction et

les salariés ;
• Assurer le contact et les relations avec les administrations, les
pouvoirs publics, etc.
• Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et
veiller à ce qu’il y ait une bonne ambiance de travail ;
• Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc.
13
Le Management : Une Discipline

Riche, en Perpétuelle Évolution
Fiche 4
____________
Au cours de cette fiche, nous apprécierons à quel point le management est
un terrain très fertile en idées originelles. C’est un chantier en perpétuelle
évolution. Il ne cesse de nous épater à travers les apports de plusieurs grandes
figures. En effet, son rayonnement, il le tient tout d’abord de la diversité
de ses intervenants. Le management n’a été et le sera jamais le fruit d’une
seule discipline. Il a profité pleinement de différentes sources. Economistes,
sociologues, psychologues, mathématiciens, professionnels (la liste est longue),
ont contribué tous dans l’évolution et la grandeur de cette discipline.
Cette fiche et les autres qui suivront, serait pour nous l’occasion de partager
avec vous cette immensité. Chose est certaine, la courbe d’évolution du
management n’a jamais été une courbe croissante et cumulative. C’est plutôt en
évolution en dents de scie.
Le management, en tant que discipline, est encore bien jeune par rapport à
d’autres corps académiques comme la médecine ou la philosophie. Il n’existe
donc pas de structure communément acceptée pour raconter cette histoire.
Nous avons choisi de traiter son évolution et par là, mettre le zoom sur les
grandes figures de la discipline et leurs apports.
1) Max Weber et l’autorité rationnelle
Sociologue allemand, Max Weber est surtout connu pour son ouvrage
sur l’éthique du protestantisme et l’origine du capitalisme. Mais il a aussi
écrit en 1922 un ouvrage fondateur « économie et société ». Dans cet
ouvrage, il analyse d’abord le fondement de l’autorité. Il distingue trois
grands types d’autorité légitime :
14
L’autorité traditionnelle
Celle-ci est liée à la personne, qui se voit en général confier son mandat
par son prédécesseur. Cette forme d’autorité repose sur l’habitude, sur
des valeurs transmises de génération en génération, sur éventuellement
des principes religieux ou des règles coutumières. On pense évidemment
à la royauté, mais aussi aux entreprises familiales. Weber souligne le
caractère sclérosant de ce type d’autorité.
L’autorité charismatique
Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu, et elle ne peut
se transmettre car elle tient exclusivement à sa personnalité.
Weber souligne le caractère instable de ce type d’autorité, qui fonctionne
sur le mode émotionnel.
L’autorité rationnelle ou légale
Celle-ci fonctionne sur un système de buts et de fonctions étudié
de façon rationnelle. Les procédures sont en général écrites. Ce qui
est investi de l’autorité, ce n’est pas la personne, mais la fonction.
Pour Weber, c’est le système le plus efficace car l’autorité ne dépend
pas des qualités personnelles de l’individu.
Elle se caractérise par les éléments suivants :
- Les individus sont organisés suivant une hiérarchie clairement

définie ;
- Les candidats sont recrutés sur la base de leurs qualifications
techniques ;
- Chaque agent est soumis à un contrôle strict et systématique de
son travail ;
- Ils sont rémunérés par un salaire fixe ;
- La promotion dépend de l’ancienneté et de l’appréciation du

supérieur.
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2) Le temps des ingénieurs et la rationalité technique

Plusieurs noms apparaissent, et qui ont modelé l’entreprise du XXème
siècle à savoir : Fayol, Taylor et Ford.
Ingénieur américain, Frederick Wiston Taylor est connu pour avoir jeté
les bases de l’organisation scientifique du travail. Celle-ci se fonde sur des
principes simples :
– La séparation du travail de conception et du travail de réalisation
(la division verticale) ;
– L’analyse du travail et sa décomposition en opérations
élémentaires (c’est la division horizontale) ;
– L’institution d’une rémunération au rendement ;
– La mise en place d’un contrôle rigoureux.
Henri Ford – dirigeant d’une entreprise automobile – a systématisé les
principes de Taylor dans la grande entreprise. Il lui revient le mérite de
mettre en tas les principes de l’OST. L’application de ces principes a permis
une croissance sans précédent de l’économie, avec le développement de
la consommation de masse. On lui doit trois innovations déterminantes :
– Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la
production ;
– La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le
coût ;
– La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de
devenir des consommateurs de ces biens.
3) Henri Fayol et l’organisation administrative

Henri Fayol, Ingénieur français, a voulu analyser et formaliser la
direction de l’entreprise. Il distingue cinq grandes fonctions propres au
management, et à mettre en œuvre dans toute organisation :

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– Prévoir et planifier ;
– Organiser, c’est-à-dire allouer les différentes ressources
indispensables au fonctionnement de l’entreprise ;
– Commander, c’est-à-dire tirer le meilleur parti possible des
agents qui composent l’entreprise ;
– Coordonner, c’est-à-dire synchroniser l’ensemble des actions
de l’entreprise ;
– Contrôler, c’est-à-dire vérifier si tout se passe conformément
au programme adopté.
Henri Fayol a aussi défini des « principes de commandement » au nombre
de onze, que l’on peut résumer ainsi :
– L’unité de commandement ;
– La division du travail ;
– Le principe d’autorité ;
– Le principe de discipline ;
– Un système de rémunération équitable ;
– La stabilité du personnel.
4) Le temps des psychologues et le management du capital

humain
Tout a commencé avec les expériences de Elton à la Western
Electric. Mayo a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler la théorie
des ressources humaines, avec trois principes fondamentaux à prendre en
compte dans toute théorie du management :
– L’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés ;
– L’importance des relations interpersonnelles au sein d’un
groupe ;
– L’existence au sein d’un groupe de normes auxquelles les
individus se conforment.
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D’autres types de travaux, conduits principalement par Kurt Lewin

(1890-1947) ont porté sur les styles de commandement et la dynamique
des groupes. Kurt Lewin distingue trois types de « leadership » :
– Le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et
use des ordres pour diriger ;
– Le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans
le groupe ;
– Le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions
du groupe et qui cherche à faire partager le point de vue retenu.
C’est évidemment ce dernier type de leadership qui a la préférence de Kurt
Lewin. Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique
des groupes ». Les gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une
attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y compris en s’y opposant.
On peut aussi citer R. Likert qui a démontré à l’issue d’une longue enquête
l’importance des « relations intégrées », prenant en compte l’ensemble
des valeurs des individus, pour favoriser l’efficacité dans le travail. Likert
a jeté ainsi les bases de ce qu’il est convenu d’appeler le management
participatif par objectif.
D’autres sociologues ont marqué l’école des relations humaines comme
A. Maslow, inventeur de la fameuse pyramide des besoins. Maslow
distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés :
Les besoins physiologiques
Les besoins de sécurité
Les besoins d’appartenance et d’affection
Les besoins d’estime et de prestige
Enfin les besoins de réalisation ou d’accomplissement
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L’hypothèse de Maslow est qu’une fois les besoins de premier niveau

satisfaits, l’individu aspire aux besoins sociaux supérieurs. Notons, que
cette pyramide a fait couler beaucoup d’encre. Ses prolongements sont
très riches en enseignements. Nous les traiterons avec soin ultérieurement.
Douglas Mc Gregor a développé la théorie X et la Théorie Y :
– la théorie X – largement dominante – considère que l’homme
éprouve une aversion innée au travail, qu’il doit être contraint,
qu’il a peu d’ambitions ;
– la théorie Y considère que l’homme aspire à l’autonomie,
l’engagement et la satisfaction de ses besoins « supérieurs ».
Evidemment, les managers doivent s’appuyer sur la deuxième conception
de l’homme au travail s’ils veulent faire progresser leur organisation.
Il est à noter que la théorie XY a connu une extension d’échelle. La théorie
Z de W. Ouchi est née à partir d’une constatation entre les entreprises
japonaises et occidentales dans les années 80. Ces principes sont :
1. Définition d’une culture d’entreprise impliquant fortement la direction
de l’entreprise ;
2. Mise en place de structures et de stimulants en adéquation avec la
culture d’entreprise ;
3. Développement des techniques de communication (reconnaître le
droit à l’erreur) ;
4. Faire participer les salariés de l’entreprise ;
5. Réduire la rotation du personnel : rechercher l’intégration du personnel
à l’intérieur de l’entreprise,
6. Adopter le système d’évaluation et de promotion lente ;
7. Elargir les possibilités de carrière ;
8. Développer systématiquement la participation des salariés ;
9. Encourager le développement des relations directes (direction -
salariés) ;
10. Prise en compte de l’intérêt général.
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Herzberg est à l’origine de la théorie des facteurs de satisfaction et des

facteurs d’insatisfaction.
– Les facteurs d’insatisfaction sont aussi appelés facteurs
d’hygiène. Leur satisfaction ne suffit à rendre l’homme au
travail heureux et motivé. En revanche leur absence est un motif
de mécontentement. Il en est ainsi des conditions de travail ou de
la rémunération ;
– En revanche d’autres facteurs – réalisation de soi, reconnaissance,
intérêt au travail, responsabilité – sont indispensables à la réussite
de l’homme au travail. Ce sont les facteurs de satisfaction.
Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a proposé l’enrichissement
des tâches, la polyvalence et la formation d’équipes mobiles sur les postes
de travail.
Argyris pense que tout individu a des potentialités que l’organisation peut
développer ou infirmer en fonction de la confiance qui lui est accordée.
Argyris développe aussi le concept de l’apprentissage organisationnel. Les
organisations efficaces seront les organisations qui sauront développer
leur capacité d’adaptation grâce à la capacité d’apprentissage de leurs
membres. Ceux-ci doivent apprendre à résoudre des problèmes routiniers,
mais aussi à résoudre des problèmes complexes qui nécessitent la
modification des procédures traditionnelles. C’est ainsi que l’organisation
deviendra à son tour apprenante. Les travaux d’Argyris ouvrent la voie
aux théories évolutionnistes de la firme (Winter et Nelson, Richardson,
Aoki).
L’approche psychologique a été profondément enrichi par la théorie
des attentes de Vroom. Alors que la plupart des théories expliquent par
quoi les individus sont motivés, on cherche ici à expliquer le processus
comportemental qui conduit à la motivation, c’est-à-dire comprendre
POURQUOI les individus sont motivés ou non. L’idée de base est qu’un
individu ne fournira un effort que s’il lui permet d’obtenir une récompense
et que cette dernière soit valorisante à ses yeux. Tout comportement
motivé est donc un choix, bâti selon certaines probabilités d’atteindre des
récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendance à entreprendre
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une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de

lui permettre d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et, notamment, les
récompenses qu’il attend (d’où le nom de théorie des attentes qui a été
donné à cette approche). La théorie de Vroom permet de comprendre
les raisons pour lesquelles certains indicateurs de performance imposées
à des salariés ou des dirigeants d’entreprises provoquent des résultats
inverses à ceux que l’on souhaite obtenir, ce qui communément appelé «
les stratégies absurdes ».
21
5) le temps des économistes et la remise en cause de la

rationalité parfaite
Pour les économistes néo-classiques l’entreprise est une boite noire,
réduite à une fonction de production où sont combinés différents
facteurs (pour l’essentiel le capital et le travail). Tout au plus, reproduit-
elle en son sein les mécanismes de marché, à travers de multiples relations
contractuelles entre les salariés et les dirigeants.
Pour A. Alchain et H. Demetz, l’entreprise est définie par la nature
des droits de propriété qui prévaut en son sein. Le modèle de l’entreprise
privée (en opposition à l’entreprise publique ou l’entreprise coopérative)
est le plus efficace car il répartit sans ambigüité les responsabilités entre
les propriétaires de l’entreprise et les salariés, et permet de mettre en
place un système clair d’incitations.
Ronald Coase est le premier à s’intéresser à la raison d’être de la firme.
Pour lui, les mécanismes de marché supposent pour fonctionner une
information suffisante des différents agents en termes de prix, de qualité
des produits, de garanties offertes par les fournisseurs ou de solvabilité
des clients. Or la collecte et l’exploitation de cette information présentent
des coûts qui seront appelés ultérieurement « coûts de transaction ».
Ces coûts peuvent être tellement élevés que les individus sont alors
conduits à préférer une autre forme de coordination, que R. Coase
nomme l’organisation, et qui repose sur des relations hiérarchiques entre
individus. La firme sera préférée au marché quand les coûts d’organisation
interne seront moins élevés que les coûts de transaction. Ainsi, s’explique
l’intégration verticale de certaines entreprises, en amont dans la maîtrise
de leurs matières premières, en aval dans la maîtrise de la distribution de
leurs produits.
C’est un disciple de R. Coase – O. Williamson – qui va approfondir
cette théorie en recherchant les variables qui déterminent le niveau
des coûts de transaction ou des coûts d’organisation. Pour lui, c’est en
fonction de la nature des actifs engagés par les partenaires dans une
relation – combinée avec les notions de fréquence et d’incertitude de
cette relation – qui peuvent expliquer, soit la préférence pour le marché,
soit le recours à l’intégration. Quand les actifs sont très spécifiques – on
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pense à un sous-traitant qui doit faire l’acquisition d’une machine dédiée

à la commande de son donneur d’ordre –, et que de plus la relation est
marquée par une grande fréquence et une dose d’incertitude (risque
de comportement opportuniste de la part du partenaire), l’intégration
sera préférée au marché. À l’inverse, pour des actifs peu spécifiques, le
recours au marché sera privilégié, et cela d’autant plus que la relation est
ponctuelle, et que le risque d’opportunisme à long terme est faible.
6) Les théoriciens de la contingence

Burns et Stalker sont les premiers à montrer l’importance de
l’environnement (technologies, marchés, institutions) dans la structuration
et la conduite des organisations. C’est le principe de la contingence.
Pour Burns et Stalker, les organisations adoptent deux types de structure
en fonctions de l’environnement :
– Les structures mécanistes – complexes, formalisées et
centralisées – qui évoluent dans un environnement stable et
prévisible ;
– Les structures organiques – flexibles, adaptatives et
décentralisées – qui évoluent dans des environnements
changeants.
Les structures mécanistes correspondent bien à la production de biens
standardisés ou à l’univers bureaucratique décrit par Weber. Elles
s’imprègnent des recommandations de Taylor et de Fayol. Les structures
organiques sont plus adaptées à l’économie moderne des nouvelles
technologies et de l’adaptation continue aux besoins du client. Dans
ces organisations, on observe une faible spécialisation du travail, et des
systèmes de commandement basées sur la consultation et l’échange.
Paul Lawrence et Jay Lorsch vont approfondir ces relations entre
l’organisation et l’environnement. Pour eux, le degré d’instabilité de
l’environnement va influencer la structure de l’organisation : plus
l’environnement est instable, plus l’organisation se différencie en
segments autonomes quant à leur fonctionnement. Ce qui nécessite la
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mise en place de procédures d’intégration interne pour coordonner les

actions des différents éléments.
Pour Joan Woodward – une des rares femmes avec Edith Penrose dans
ce milieu de théoriciens du management –, c’est en revanche le type de
technologie qui va déterminer la structure de l’organisation :
– Production unitaire ou en petite série, qui justifie des petites
structures flexibles, avec une faible hiérarchie ;
– Production en grande série, qui justifie des structures très
hiérarchisées, avec un taux d’encadrement important ;
– Production en continu, qui justifie une organisation horizontale,
fondée sur un haut niveau de qualification de l’ensemble des
salariés.
Alfred Chandler a plutôt étudié l’histoire des entreprises, pour établir
un lien très fort entre la stratégie choisie par une entreprise et sa
structure. À une stratégie de croissance doit correspondre une structure
décentralisée en départements, mais fortement coordonnée. D’où l’idée
de planification stratégique. Si de nombreuses entreprises ont adopté les
principes de Chandler dans les années 70, il faut bien remarquer que le
raccourcissement de l’horizon des entreprises et l’instabilité totale de leur
environnement a mis à mal le concept de « planification stratégique ».
Mais on ne peut conclure ce chapitre sans citer H. Mintzberg, qui a
magistralement synthétisé l’ensemble des théoriciens de la structuration
des organisations. Dans ses recherches, il modélise le fonctionnement
d’une organisation avec 6 parties de bases :
- Le sommet stratégique ;
- La ligne hiérarchique ;
- Le centre opérationnel ;
- La technostructure ;
- Le support logistique ;
- L’idéologie de l’organisation.
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Il définit par ailleurs différents types d’ajustement dans l’organisation :

- L’ajustement mutuel ;
- La supervision directe ;
- La standardisation des procédés de travail ;
- La standardisation des résultats ;
- La standardisation des qualifications et des savoirs ;
- La standardisation des normes.
En croisant différents facteurs de contingence comme l’âge et la taille
des organisations, les technologies mises en œuvre, les conceptions
d’organisation du travail et d’exercice du pouvoir avec les modalités de
coordination existant au sein des organisations, Mintzberg identifie un
certain nombre de configurations organisationnelles :
La structure simple. Il s’agit de la petite entreprise, caractérisée
par une faible hiérarchie, et où l’ajustement se fait essentiellement grâce
à la supervision directe du chef d’entreprise ;
La bureaucratie mécaniste. Cela correspond à la grande entreprise
fordiste, ou prévaut la standardisation par les procédés de travail ;
La structure divisionnaire. Il s’agit de la grande entreprise décrite
par Chandler, composée de structures décentralisées. La coordination
entre ses diverses entités se fait essentiellement grâce à la standardisation
des résultats ;
La bureaucratie professionnelle. L’exemple type est
l’hôpital, où prévaut une certaine indépendance entre les services,
les objectifs étant atteints grâce à la qualification et les savoirs du
personnel (chefs de service, médecins, infirmiers). Le système
scolaire peut s’apparenter aussi à la bureaucratie professionnelle.
25
Il est intéressant de voir que de nombreuses réformes actuelles dans les

administrations publiques visent à casser le mode de « standardisation
par les qualifications et le savoir » pour le remplacer par la standardisation
par les résultats.
L’organisation innovatrice ou l’adhocratie. Il s’agit par exemple
de la « jeune pousse », entreprise de taille modeste et à croissance rapide,
qui repose sur l’enthousiasme et le charisme des fondateurs. L’ajustement
mutuel y est prépondérant.
L’organisation missionnaire, enfin, telle une église ou une
association, dans laquelle tous les acteurs adhèrent à des normes
semblables, à un idéal commun.
Mintzberg a ajouté un dernier type d’organisation, l’organisation politique.
Il ne s’agit pas d’une configuration spécifique, mais d’une organisation en
crise, où prévalent des rapports de force instables.
7) le temps des sociologues et la rationalité limitée

C’est un prix Nobel d’économie inclassable, Herbert Simon, qui a
ouvert la porte à la réflexion sur la prise de décision dans l’entreprise, en
contestant le modèle classique de décision.
Ce modèle classique se décompose de la façon suivante :
- Identification des objectifs ;
- Recherche des solutions ;
- Choix d’une solution ;
- Mise en œuvre de la solution ;
- Évaluation de la solution.
Herbert Simon montre que la réalité est toute différente :
– Le décideur n’a pas une vision complète de l’environnement, et
ne peut traiter la totalité de l’information à sa disposition ;
– Il n’a pas de préférences claires, hiérarchisés. Il est fortement
26
influencé par son environnement

organisationnel, par des règles de
gestion propres à son entreprise ;
– Il ne cherche pas à maximiser
les conséquences de son choix,
mais à obtenir un certain niveau
de satisfaction ;
– Face au modèle de la décision
classique, Simon va proposer le
principe de la rationalité limitée
ou la rationalité procédurale ;
– Face à un problème nouveau,
le décideur va chercher dans un
premier temps une solution connue et déjà expérimentée. S’il n’y arrive
pas, il va chercher la solution la plus proche possible ;
– Il s’arrête à la première solution « satisfaisante », qui n’est donc en
aucun cas la meilleure.
8) Richard Cyert et James March et le Slack Organisationnel

Ces deux disciples de Simon donnent un caractère opérationnel à ses
idées dans un célèbre ouvrage intitulé « A behavioral theory of the firm
». Ils vont mettre l’accent sur le fait que l’entreprise est « un groupe de
participants aux demandes disparates », même s’ils soulignent que tous
ont, in fine, intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des
négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision.
Ainsi, les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le
meilleur compromis possible. Cela est d’autant plus facile que l’entreprise
dispose de ressources qui ne sont pas totalement employées, ce que Cyert
et March appelle le « Slack organisationnel » et que de façon plus triviale
certains syndicalistes nomment « le grain à moudre ».
27
Il revient à Michel Crozier et Erhard Friedberg d’avoir complexifié

encore le modèle d’Herbert Simon, en montrant que l’organisation est
traversée par des rapports complexes. Chaque acteur du système disposant
d’une certaine marge d’autonomie, et donc de pouvoir. La décision est
donc le produit de négociations et de compromis, déterminés par la place
de chacun dans l’organisation. Et la décision prise peut ne pas apparaître
comme « rationnelle » même si elle est le fruit de comportements
rationnels de l’ensemble des acteurs.
9) Théorie des compétences

Ces théories analysent l’organisation comme peut le faire un biologiste
avec un être vivant. L’organisation est bien sûr déterminée par ses
relations avec son environnement, mais aussi par ses caractéristiques
propres, qui lui permettent de s’adapter à cet environnement, et parfois
de pouvoir le dominer.
Pour Edith Penrose, l’entreprise est caractérisée par la maîtrise d’un
certain nombre de ressources (d’autres parlerons de compétences) qui
conditionnent son insertion sur le marché et surtout qui expliquent la
nature de son développement. En effet l’entreprise pourra croître si
elle possède certaines ressources en excès qui lui permettront d’investir
de nouveaux marchés ou de développer de nouveaux produits. L’excès
de ressources s’explique en particulier par l’indivisibilité de certains
équipements (machines, bâtiment), ou par la nature de certains contrats
de travail (emploi à temps plein et à durée indéterminée). C.K. Hamel et
G. Prahalad vont approfondir cette analyse en distinguant compétences
générales et compétences distinctives. Ce sont les compétences
distinctives de l’organisation qui favorisent son succès. Donc l’objectif de
l’entreprise doit être d’acquérir ces compétences distinctives, et surtout
de les conserver.
28
10) R. Nelson et S. Winter et le courant évolutionniste

Pour eux, l’entreprise est définie par un ensemble de compétences qu’elle
accumule au fur et à mesure de son histoire. Compétences individuelles
bien sûr, mais aussi compétences collectives de l’ensemble du personnel,
qui dépassent la simple agrégation des compétences individuelles. La
plupart de ces compétences sont tacites, c’est-à-dire non codifiées ;
elles sont au cœur de la compétitivité de l’entreprise. Ne pouvant être
codifiées et transmises, elles s’inscrivent dans le mode de fonctionnement
de l’organisation, c’est-à-dire ce qui est répété jour après jour au sein des
ateliers, des bureaux, des magasins et qui oriente l’activité quotidienne de
l’entreprise. Les évolutionnistes nomment ces modes de fonctionnement
des « routines ». Dans une organisation efficace, les routines s’améliorent
progressivement grâce à l’apprentissage de ses membres Richardson.
Cela est particulièrement vrai pour la recherche, le développement
et l’innovation. Ainsi chaque entreprise développe une « trajectoire
technologique » qui lui est propre et qui lui permet de s’adapter à
son environnement et d’accroître son efficacité. Mais c’est aussi une
contrainte, un « sentier de dépendance » qui détermine son évolution.
C’est la raison pour laquelle une entreprise ne peut se développer avec
succès dans n’importe quelle direction…
11) Les théories socio-économiques
Les néo-institutionnalistes – en particulier
W.W. Powell et P.J. DiMaggio – analysent
l’entreprise comme une institution, c’est-à-
dire une organisation porteuse de valeurs,
qui symbolise les aspirations de son
environnement et dont les intérêts ne sont
pas limités à ceux de ses actionnaires, mais
de l’ensemble de ses parties prenantes R.E.
Freeman. Dans ce cadre, la finalité de la
grande entreprise n’est pas simplement liée à
la réalisation de sa fonction technique – la
29
production de richesses, la distribution de bénéfices –mais aussi à la place

qu’elle occupe dans le système social.
Son développement devient alors l’affaire de la société dans son ensemble.
Ce que la grande entreprise perd en flexibilité, elle le gagne en légitimité
et en soutien.
De façon plus radicale encore, K. Polanyi –et ultérieurement M.
Granovetter ont montré comment l’action économique est « encastrée »
dans un réseau de relations personnelles et de règles sociales, culturelles
et politiques. Même si le mouvement naturel du capitalisme pousse à une
« atomisation » de la société et un éclatement de ses cadres traditionnels,
un mouvement inverse de la société est perceptible, qui lutte malgré tout
pour la mise en place d’institutions régulatrices.
Par ailleurs Polanyi rejoint M. Mauss dans une commune critique de
l’intérêt matériel comme seule motivation individuelle dans la sphère
économique. De même que Mauss postule que les échanges économiques
relèvent du don, inextricable mélange d’intérêt et de désintéressement,
Polanyi insiste sur l’idée que les motivations matérielles ne sont pas les
seules à intervenir dans l’activité économique. Si l’individu est susceptible
d’actions rationnelles – entendues comme actions opérationnels ou
stratégiques guidées par l’intérêt – il est aussi capable d’actions «
raisonnables », impliquant des considérations morales et un sens de la
justice. L’action sociale, y compris dans l’une de ses modalités qu’est
l’action économique, peut donc relever de différents principes de
légitimité. Polanyi remet en cause ainsi les présupposés « atomistes » des
économistes classiques, qui ne conçoivent les individus que par leur seul
intérêt et n’établissant de relations que dans le cadre de contrats. Ainsi
s’explique le sentiment de confiance qui peut se développer au sein d’une
organisation, ou entre les organisations.
En somme, le management est une discipline riche, en perpétuelle
évolution, et au sein de laquelle les débats peuvent être vifs. Le management
permet de mieux comprendre le fonctionnement des organisations avec
lesquelles nous cohabitons, et parfois de mieux les conduire, afin qu’elles
répondent de façon plus efficiente aux objectifs qui leur sont assignés.
30
Entreprendre et Manager
Fiche 5
____________
Nous traiterons deux identités fondamentales en management des
entreprises : l’entrepreneur et le manager. Ces deux notions, très
différentes, désignent des acteurs et des fonctions. Nous verrons
par la suite quelles ont tendance à devoir se rapprocher.
La logique entrepreneuriale
Nous commençons tout d’abord par les caractéristiques de la logique
entrepreneuriale. L’entrepreneur est l’agent économique capable
d’observer son environnement, d’anticiper, de détecter et de saisir les
opportunités d’affaires. Selon J. Schumpeter, l’entrepreneur est la cheville
ouvrière du capitalisme. C’est le personnage central qui permet au
système de se maintenir et de progresser. Entreprendre c’est d’abord un
état d’esprit qui reflète des qualités particulières.
31
L’entrepreneur doit être optimiste, avoir confiance en l’avenir, aime

prendre des risques, relever les défis, affronter des obstacles et des
challenges. Son audace, sa persévérance et sa capacité d’analyse lui
permettent de détecter les opportunités de son environnement.
La démarche entrepreneuriale
Essayons de comprendre ensemble la démarche entrepreneuriale. Pour
joseph Schumpeter, la démarche entrepreneuriale consiste à innover pour
créer de la valeur. L’innovation est au cœur du processus entrepreneurial.
Schumpeter désigne cinq formes d’innovation :
L’innovation des produits : c’est-à-dire créer un nouveau produit.
L’innovation de procédé : correspond à inventer un nouveau procédé de
fabrication ou de distribution.
L’innovation de débouchés : trouver de nouveaux usages, nouveaux
débouchés pour ses produits.
L’innovation de matières premières : c’est à dire améliorer la qualité et
l’usage de la matière première.
L’innovation de production : c’est optimiser les process, par exemple la
production robotisée constitue une innovation de mode de production.
Le processus entrepreneurial
On distingue plusieurs étapes dans le processus entrepreneurial. Elles
sont en nombre de cinq.
Premièrement, développer une idée : un projet de création d’entreprise
commence par une idée ou une intuition mûrement réfléchie. Elle
résulte de l’expérience personnelle ou professionnelle, d’un savoir-faire
particulier d’une formation initiale, ou encore de la capacité à détecter et
saisir des opportunités.
Deuxièmement, faire une étude de marché : ça consiste à étudier la
demande et l’offre portant sur un marché. Il s’agit de réaliser des
32
investigations quantitatives et qualitatives pour connaître la cible

potentielle, ses attentes et son comportement, mais aussi les offres déjà
existantes et les concurrents, leurs stratégies ainsi que leurs parts de
marché.
Troisièmement, évaluer les besoins et les ressources : la création
d’entreprise nécessite d’évaluer les besoins liés à la création à
l’investissement, à l’exploitation, et au développement de l’entreprise. Il
est ensuite nécessaire de recenser les ressources disponibles nécessaires
telles que les ressources humaines, financières et techniques.
Quatrièmement, élaborer un business plan : c’est un document qui
recense les objectifs, les besoins, les ressources, les délais et les prévisions
en termes de chiffre d’affaires, de résultat d’exploitation et de rentabilité
prévisionnelle.
Cinquièmement, choisir un statut juridique. Il s’agit de l’étape ultime de
la création de l’entreprise. Ce choix découle des objectifs et des stratégies
poursuivies par l’entrepreneur en termes de risques et de gestion.
La logique Managériale
Il serait temps maintenant de traiter la logique managériale et essayer
par la suite de relever les divergences et convergences avec la logique
entrepreneuriale.
Le management désigne des fonctions riches et diversifiée englobant
l’organisation, le pilotage, la gestion, l’évaluation ainsi que le contrôle.
Le manager fonde sa légitimité sur sa polyvalence, son expertise et sa
connaissance des dossiers. Cette légitimité est nécessaire pour asseoir son
leadership et avoir la confiance et la coopération de ses collaborateurs.
Il est souvent recruté pour son expertise technique, ses qualités
professionnelles d’organisateur et de gestionnaire. L’activité du manager
demande de la polyvalence et des capacités d’adaptation.
33
Entrepreneur vs manager : points de divergence

La différence fondamentale du manager avec l’entrepreneur dans son
activité managériale consiste à s’occuper essentiellement d’activités
courantes relevant davantage du court terme. La recherche du profit et la
réduction des coûts de transaction. Alors que l’activité entrepreneuriale
consiste surtout à mobiliser les connaissances dans l’entreprise à
débusquer et développer les sources d’apprentissage à gérer les
compétences individuelles et collectives.
Les managers sont recherchés pour leurs talents de gestionnaire. Ils ont
l’impératif de booster la performance de l’entreprise. Par conséquent,
on peut considérer que la logique managériale se veut plutôt rationnelle,
bureaucratique et formelle.
L’entrepreneur lui c’est un innovateur. Sa logique et créative innovante.
Il aime le risque.
Nous dirons que les deux profils de par leur fonction-objectif et leur état
d’esprit dégagent de réelles différences.
Entrepreneur vs manager : points de convergence

Penchons maintenant sur ce qui rapproche ces deux profils. Nous
avons tendance à beaucoup parler du management entrepreneurial ou
Intrapreneuriat. Il s’agit de trouver les complémentarités entre managers
et entrepreneurs. Pour maintenir la capacité d’une organisation existante,
agir de manière entrepreneuriale et toujours et encore entrepreneuriale.
Pour James G. March, pour que l’entreprise reste durablement engagée
dans un processus entrepreneurial, il lui faut deux choses. D’abord
innover en permanence et maintenir constamment un équilibre judicieux
entre activités d’explorations et activités d’exploitations. Cela veut dire,
assurer un équilibre continuel entre activité entrepreneuriale et activité
managériale. Il s’agit par-là de renverser la tendance dans une entreprise
qui se serait laissé envahir par le conservatisme et la bureaucratie. Il
faut toujours essayer de redevenir une entité d’abord entrepreneuriale.
James G. March parle d’un manager capable de faire la synthèse entre les
fonctions d’entrepreneur et celle de manager.
34
Les managers de demain doivent être capables de prendre des initiatives,

de devenir de véritables entrepreneurs qui remplissent un double rôle,
celui de gestionnaire mais également celui d’homme réactif innovant et
audacieux.
QUESTION-DÉBAT :
Le tableau ci-dessous dégage plusieurs caractéristiques
séparant le profil de l’entrepreneur de celui du manager.
Analyser ces traits distinctifs et proposer d’autres.
35
Les Structures Managériales :

Principes
Fiche 6
____________
Notion de structure
La structure c’est le squelette de l’organisation, son ossature. Elle désigne
la manière dont les tâches et les responsabilités sont réparties au sein de
l’organisation. La structure est l’ensemble des mécanismes permettant de
répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise. Avoir une
structure est nécessaire pour l’organisation. Et ce pour pouvoir assurer
une bonne division et coordination des tâches dans le but d’assurer
l’efficacité de l’entreprise et par là atteindre sa finalité.
Cette notion de structure est à la fois formelle et informelle. La structure
formelle désigne la structure telle qu’elle a été voulue et mise en place par
l’entreprise elle-même. Celle-ci peut être représentée sous la forme d’un
organigramme.
La structure informelle de l’entreprise quant à elle coexiste avec la
structure formelle mais est constituée de réseau, de canaux, de liens de
communication entre les personnes en dehors du système d’autorité
formelle décrit par l’organisme. Elle est liée aux affinités entre les
individus et aux relations non hiérarchique existante entre eux. Cette
structure informelle peut d’ailleurs venir court-circuiter la structure
formelle. Par exemple, pour la diffusion d’une information et influencer
le fonctionnement de l’organisation.
Ces deux structures cohabitent l’une avec l’autre et il ne faut en sous-
estimer aucune.
36
La division, la coordination et le contrôle du travail

Deux schémas permettent d’envisager deux types de divisions. La
division verticale et horizontale. La division verticale du travail désigne
la séparation entre les tâches d’exécution et les tâches de conception et
de supervision. La division horizontale quant à elle désigne le fait que
le processus de production est divisé en un ensemble de tâches simples
et clairement délimitée à chaque opérateur du processus de production.
Pensez à l’organisation scientifique du travail de Taylor est donc au
taylorisme.
Si nous voulons observer ce qu’on appelle la coordination du travail il
faut étudier les théories de Mintzberg, père de la coordination des tâches.
C’est tout simplement un ensemble de mécanismes destinés à assurer la
coopération du personnel au sein d’une entreprise.
Mintzberg schématise une entreprise comme suit :
37
On trouve en haut, le sommet stratégique. C’est la direction la plus haute

de l’entreprise. Au milieu l’encadrement intermédiaire ou le middle
management, C’est la hiérarchie composée de cadres chargés d’animer
les équipes de travail. En bas le centre opérationnel, c’est la base de toute
organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail
directement productifs, les acheteurs, les assembleurs et les commerciaux.
A gauche la technostructure, elle est composée d’analystes et d’experts
qui réalisent des activités appelées indirectement productives. Ce sont la
plupart du temps des cadres fonctionnels. A droite, la fonction de support
logistique, ce sont des unités variées qui assurent des prestations, qui ne
sont pas liées à l’activité de l’entreprise mais qui sont nécessaires à son
bon fonctionnement général. Pensez à la cafétéria, l’entretien des locaux,
le service RH, l’accueil.
Les mécanismes de coordination selon Mintzberg

Mintzberg distingue cinq mécanismes de coordination :
L’ajustement mutuel
L’ajustement mutuel c’est la coordination des tâches par la simple
communication informelle, sans procédure officielle. Par auto contrôle,
les opérationnels entre eux échangent les informations et les procédures.
La supervision directe
À ce niveau, une personne est responsable. Elle donne des instructions
et contrôle le travail. Il s’agit d’un mode de coordination nettement
hiérarchique.
La standardisation des procédés
C’est la spécification du contenu des tâches. Elle consiste à dire aux
opérateurs comment s’y prendre. Cette tâche de direction revient aux
experts, à la technostructure.
La standardisation des résultats
C’est la spécification du produit et les performances que l’on doit
obtenir. Elle consiste à définir ce qui est attendu en laissant une certaine
38
latitude dans la façon d’y parvenir. Les experts fixent les objectifs et les
opérationnels sont plutôt autonomes dans leurs réalisations.
La standardisation des qualifications
C’est la coordination par les savoirs et les compétences des opérateurs. Ils
ont un savoir-faire, une connaissance de leur métier, et cela leur permet
de déterminer ce qu’ils doivent faire et comment s’y prendre. En somme,
il s’agit d’une forme d’autodétermination.
Y-A-T-IL UNE SEULE ET MEILLEURE MANIÈRE D’ORGANISER

UNE ENTREPRISE ?
Vouloir prescrire une seule manière qui soit la meilleure pour organiser
une entreprise est une mission impossible. Nous évoquerons l’apport
éminent de deux auteurs en management contingent. Lawrence et Lorsch
sont à l’origine de la théorie de la contingence. Pour eux, il n’y a pas une
seule, unique et meilleure manière d’organiser une entreprise, d’être un
leader d’entreprise ou de prendre des décisions.
Un modèle organisationnel peut être efficace dans certaines situations
et ne pas l’être dans d’autres circonstances. En d’autres termes, le
modèle optimal d’organisation dépend de diverses contraintes internes
et externes. Ces contraintes ce sont les facteurs de contingence, par
exemple, la taille de l’organisation, comment la société s’adapte à son
environnement, les différences parmi des ressources et les activités de
l’exploitation ou encore les technologies utilisées.
Les structures organisationnelles que choisissent les dirigeants dépendent
par conséquent, des caractéristiques de l’environnement dans lequel
l’organisation évolue
Dans un environnement stable et simple, les plus souhaitées, ce sont les
structures de type mécaniste. C’est à dire, doté de système très centralisé
de prise de décisions qui peuvent être efficaces. Ces grandes entreprises
sont celles qui se distinguent par leur lourdeur, leurs longues lignes
hiérarchiques et une rigidité. Il s’agit encore d’un modèle de référence
39
pour les grandes entreprises de type taylorien ou fordien qui sont marqués
par leur haut niveau de spécialisation du travail. Par exemple, les grandes
entreprises industrielles.
A l’inverse dans un environnement complexe et instable, on aura besoin
d’une structure adaptable, souple et décentralisée. On les appelle souvent
les structures organiques. Cette forme émerge depuis un peu plus d’une
vingtaine d’années. Elle est fondée sur une structure simplifiée avec
moins de niveaux hiérarchiques et plus d’autonomie pour le personnel,
et mettant souvent en place une organisation par projet. Ce sont les
petites entreprises de type start up qui se sont lancées dans les nouvelles
technologies par exemple.
Les structures organisationnelles les plus usuelles

On distingue tout d’abord les structures dites classiques.
La structure simple qui répond au principe d’unité de commandement à
tous les niveaux. Un agent ou un service ne doit recevoir des directives
que d’un seul service de rang supérieur.
La structure fonctionnelle qui comprend différents services correspondant
aux différentes étapes du processus de production. Elle repose donc sur
un découpage de l’entreprise en grandes fonctions.
La structure divisionnaire reposant sur un découpage des activités suivant
les unités stratégiques de base. Il découle des choix de l’entreprise et
qui peuvent être, les produits, les types de clientèle ou encore les zones
géographiques.
Enfin la structure matricielle qui prend en compte les critères de
découpage de l’entreprise à la fois les fonctions et les produits. Elle est
adaptée aux entreprises dont les activités sont multiples et complexes
comme les groupes multinationaux.
40
COMPLÉMENT : ALLER PLUS LOIN QUE CES STRUCTURES

CLASSIQUES
Mintzberg et Aoki ont développé d’autres formes organisationnelles.
Mintzberg propose ainsi :
L’organisation entrepreneuriale : il s’agit d’une structure simple. Elle se
retrouve dans les entreprises jeunes de petite taille. La partie essentielle
de l’organisation est le sommet stratégique qui assure la coordination par
la supervision directe.
L’organisation mécaniste qui repose essentiellement sur la standardisation
des procédés de travail et le rôle primordial de la technostructure. cette
structure convient aux entreprises de grande taille ou la centralisation est
importante.
L’organisation professionnelle : dans cette structure le travail est réalisé
par des personnels hautement qualifiés qui ont surtout besoin d’un soutien
logistique efficace. Elle s’appuie sur la standardisation des qualifications,
c’est le cas par exemple des hôpitaux, les sociétés conseils, des cabinets
d’experts comptables.
L’organisation divisionnaire elle convient principalement aux grands
groupes, aux entreprises multinationales, et aux entreprises diversifiées.
Le centre opérationnel est constitué de différentes divisions autonomes
les unes des autres.
L’organisation innovatrice : il s’agit d’une structure flexible. Elle est
adaptée à des entreprises évoluant dans un environnement instable et
devrait souvent innovée.
Aoki quant à lui a comparé le mode de fonctionnement des firmes
japonaises et américaines. Il a dégagé deux modèles différents. La firme
« J » pour japonaise, qui est une structure décentralisée. Il a constaté une
coordination horizontale où l’information ne passe pas par la hiérarchie,
mais plutôt directement d’une unité à l’autre. Cette méthode permet une
réduction significative du nombre de services administratifs. Les unités
sont par ailleurs particulièrement flexibles au niveau de leur champ de
compétences.
41
De l’autre côté la firme « A » pour américaine, qui au contraire de la

japonaise, on retrouve le respect absolu de la hiérarchie. Dans cette
coordination verticale, l’information est centralisée. Ce qui réduit
évidemment l’autonomie des employés.
42
Les Structures Managériales :

Typologie
Fiche 7
____________
Nous rappelons tout d’abord la notion de structure.
Il s’agit de l’ensemble des dispositifs selon lesquelles une entreprise
répartie, coordonne et contrôle ses activités afin d’atteindre avec efficacité
ses objectifs stratégiques.
Les structures d’entreprises peuvent être très diverses. Ainsi on retrouve :
- La structure simple ;
- La structure hiérarchique ;
- La structure fonctionnelle ;
- La structure divisionnaire ;
- La structure matricielle ;
- La structure hiérarchico-fonctionnelle ;
- La structure par projet.
Nous précisons à ce stade que le choix de la structure est contingent.
En effet, il varie en fonction de différents facteurs notamment l’âge de
l’entreprise, la taille de l’entreprise, l’environnement dans lequel elle est
insérée, et la technologie qu’elle utilise.
La structure simple :
Le dirigeant est en lien direct avec l’ensemble des membres de son
entreprise. il prend seul les décisions c’est le cas de la plupart des très
petites entreprises.
43
La structure hiérarchique :
Dans ce cas, chaque salarié reçoit ses consignes de son supérieur
hiérarchique. Cette structure a l’avantage d’être simple de proposer une
répartition des tâches claires, mais reste assez rigide et peut être lente dans
la prise de décision. Par exemple, le personnel du service paie reçoit ses
consignes du directeur du personnel qui lui-même dépend de la direction
générale.
La structure fonctionnelle :
Celle-ci repose sur les principales fonctions ou pôles de compétences
de l’entreprise Dans ce cas, chaque salarié peut recevoir des ordres de
plusieurs responsables. Par exemple les personnes de l’atelier 2 peuvent
recevoir des ordres à la fois de la RH mais aussi de la production, et
également de la direction commerciale. Ce type de structure est fréquent
dans les PME.
La structure divisionnaire :
Elle repose sur un découpage de l’activité par type de clients, ou par zone
géographique, ou encore par produit. Dans la structure divisionnaire,
l’organisation est très décentralisée puisque chaque division, exemple la
division Europe ou Asie ou Amérique du nord, gère ses propres services
en toute autonomie. Ce type de structure convient pour des entreprises
ayant des activités à l’international, ou ayant plusieurs domaines d’activités
stratégiques.
La structure matricielle :
C’est une structure qui combine deux critères : les fonctions, (par exemple
fabrication, vente, Finance) et les divisions qui peuvent être par zone
géographique, par produit, ou par projet. Ainsi est organisé l’activité de
l’entreprise. On constate dans ce cas, qu’un salarié sera placé sous une
double autorité, un chef permanent et un chef lié au projet. On peut
retrouver ce type de structure dans une entreprise de travaux publics qui
pilote régulièrement des projets différents.
44
La structure hiérarchico-fonctionnelle :
Comme son nom l’indique, elle combine à la fois la structure hiérarchique
et la structure fonctionnelle. On y retrouve un Etat-major qui va
conseiller la direction générale en assurant notamment les fonctions
les plus stratégiques autour de la RH, de la Finance et de la stratégie.
On y retrouve par ailleurs une ligne et hiérarchique chargée des tâches
d’exécution.
COMPLÉMENT : LE THÈME DES STRUCTURES, DEUX AUTEURS

SONT INCONTOURNABLES
Le premier Henry Mintzberg. Ses travaux portent sur les structures des
organisations avec les facteurs de contingence et sur les stratégies des
organisations. Ainsi selon Mintzberg, toute structure est composée de
cinq composantes. Le sommet stratégique c’est l’organe de direction de
l’entreprise. La ligne hiérarchique assure la liaison entre le sommet et le
centre opérationnel. Le centre opérationnel représente la base avec les
opérateurs chargés d’effectuer le travail. La technostructure est chargée de
la planification des procédures, du contrôle. Elle est composée d’experts
et d’analystes. Enfin, les fonctions de support logistique, notamment,
la communication, le système d’information de l’entreprise, la RH, et le
transport.
Deuxième auteur incontournable, le japonais Masahiko Aoki. Il s’est
intéressé à l’organisation des entreprises et aux mécanismes d’information.
La théorie pour laquelle il est le plus connu concerne la firme « A » et la
firme « J ». La firme « A » pour américaine ou encore occidentale. Elle
se caractérise par un mode de coordination et hiérarchique qui sépare les
opérations de conception et d’exécution. Elle cherche essentiellement les
gains de spécialisation et sa division des tâches restent très rigide.
A l’inverse la firme « J » comme japonaise, se caractérise par une
coordination horizontale entre les unités opérationnelles. Elle partage
davantage les informations et les compétences.
45
Pour l’auteur, l’entreprise « J » est plus efficace et mieux adaptée aux

environnements turbulents et incertains.
QUESTION DÉBAT :
Dégager les principales caractéristiques de chaque structure sous
forme d’une matrice.
(Ligne : critères ou caractéristiques ; colonne : type de structure)
46
Les Structures Organisationnelles

de l'Entreprise : Avantages et
Limites
Fiche 8
____________
Cette fiche est consacrée à l’appréciation des différentes structures. Nous
présenterons pour chaque structure ses principaux avantages ainsi que
ses limites les plus marquantes.
Structure hiérarchique, Structure hiérarchique-fonctionnelle,
Structure fonctionnelle, Structure matricielle, Structure réseaux,
Structure e-Business, Structure des entreprises qui opèrent par projet.
47
Avantages
- La simplicité des rapports hiérarchiques au sein de chaque service de

l’entreprise voir même toute l'entreprise dans la mesure ou chaque employé
connait son supérieur hiérarchique ou son responsable vis-à-vis duquel il est
tenu de certains engagements , et vice versa , le supérieur hiérarchique connait
donc son subordonnée et ne peut pas donner des ordres a une autres personnes ;
- Chaque unité de production ce concentre sur l'activité principale , vue que le

sens de partage et d'aide n'existe pas. Donc amélioration de la discipline grâce a
l'unité de commandement ;
- Clarté des fonctions de chaque personne ;
- Environnement stable et calme.
Limites
- La transformation du rôle d'un chef de service a un simple intermédiaire de

communication entre les dirigeants et les employées ;
- Le manque de prise d’initiative, le partage des attributions est difficile à
effectuer de manière efficace et efficiente ;
- Processus de communication long ;
- Risque de détournement de l'information ;
- Lourdeurs administratifs ;
- Risque bureaucratie ;
- Étouffement de créativité.
48
Avantages
- Disposer de collaborateurs avec des connaissances de haut niveau ;
- Permet d’effectuer les tâches de manière plus optimale ;
- Diversification de connaissances et de compétences ;
- Climat sociale apaisant ;
- Gain de temps ;
- Coût bas.
Limites
- La prise d’initiative excessive dans une entreprise et le manque d’encadrement

peut entrainer la non organisation et la baisse de la productivité ;
- Le manque de discipline dans la mesure où tout le monde prend les ordres de
tout le monde ;
- Le contact excessif entre personnel.
49
La structure hiérarchico-fonctionnelle ( STAFF AND LINE)
Etats Structure
+ =
Strucuture
majors: hierarchique : hierarchico-
Conseillers Decideurs Fonctionnelle
Avantages
- Deux cerveaux en termes de point de vue et d'opinion ne peuvent que faire

avancer l'entreprise ;
- Gérer à la fois le court et le long terme , car le principal but des spécialistes est
la prévention de ce qui est long terme ;
- Un appui en terme d'unité de commandement par les spécialistes.
50
Limites
- Le principal inconvénient dans ce type de structure est le risque de conflit

entre les conseillers et les décideurs qui ne peuvent pas être tout le temps
d'accord dans de nombreux points de vue.
La structure en réseaux
Composition des entreprises réseaux :
51
Avantages
- La structure en réseaux permet de bénéficier d'un niveau qualité prix très élevé
dans la mesure où, quand d'autres entreprises et compagnies se manifestent , la
synergie permet une qualité très élevée voir même excellente.
- Permet aux petites entreprises d'être de plus en plus forte grâce à de différentes
expériences professionnelles, et aussi une forte capacité d'adaptation avec le
changement environnemental.
Limites
- Coût élevé pour la coordination entre les différents tiers;
- Risque de conflit entre différents tiers; - Manque de négociation;
- Champ de vision étroit; - Changement de l'environnement;
- Economie Instable; - Détournement de l'information.
52
La structure e-business :
Il n'existe pas un schéma standard pour les structures e-entreprise
puisque tout est virtuelle.
Avantages Limites
- Rapide, sécurisé, innovant, - Environnement de travail : certains

créative ; employés ont besoin de la supervision
des autres superviseurs et ont besoin
- Économie d'échelle ;
d'un environnement stable de travail ;
- Diminution des charges fixes ; - Isolement sociale ;
- Portabilité. - Perte d'information.
53
Evolution des Structures et

Facteurs de Contingence
Fiche 9
____________
Les facteurs ou les déterminants de la structure (internes ou
externes à l’entreprise) sont nombreux et complexes. On les appelle
aussi les facteurs de contingence.
1 - La stratégie (Alfred CHANDLER)

Chandler considère que les changements de stratégie déterminent les
modifications de la structure et inversement.
Pour Chandler, toutes les structures passent par les stades suivants :
1er stade : la petite entreprise mono-activité est faiblement structurée;
2ème stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant
un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le
fonctionnement des différents sites ;
3ème stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de
base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque-là par d’autres
sociétés. Cela amène alors à s’organiser par fonction ;
4ème stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une
structure divisionnelle.
2 - La taille (Peter Blau)

Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre
de salariés augmente, plus la structure devient complexe, formalisée avec
une composante administrative développée. Parfois, on peut même parler
54
de bureaucratisation de la structure qui freine la réactivité de l’entreprise.

Ainsi, Plus une entreprise est importante en taille, plus la spécialisation
est importante, plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles).
3 - L’âge (Peter Blau)

Plus une entreprise vieillit et plus elle s’organise et se formalise. C’est la
conséquence des expériences accumulées ;
De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il
semble qu’elle se plie aux habitudes en vigueur.
4 - La technologie (Joan WOODWARD)

Woodward met en avant une relation systématique entre la technologie
de l’entreprise et sa structure. Elle élabore une échelle de complexité
croissante des situations technologiques à savoir :
La production à l’unité et en petites séries, destinées aux besoins
spécifiques des clients ou des prototypes;
La production de masse et en grandes séries;
La production continue.
Elle a démontré alors les relations entre technologie et structure : les
structures sont plutôt de type organique dans le cas de la production à
l’unité et, de type mécaniste, dans le cas de la production de masse.
5 - L’environnement (T. BURNS et GM STALKER)

A partir de 1963, les deux auteurs mettent en évidence un lien entre
structure et environnement. Leurs travaux ont été confortés par
Lawrence et Lorsch en 1967 et 1973, après une étude sur dix entreprises
américaines;
55
La structure de l’entreprise varie en fonction du degré d’incertitude et de

d’instabilité de son environnement. Plus l’environnement est stable, plus
la structure peut être formalisée. Plus l’environnement est instable, plus
la structure doit être souple et réactive.
Remarque:
1 - La tradition, la culture, l’exercice du pouvoir et le type de management
des dirigeants sont des facteurs qui ont une influence significative sur le
choix et l’évolution de la structure.
2 - L’approche de Masahiko Aoki :

Aoki a mis en évidence les différences entre une forme d’entreprise de
type « A » (américaine) et une autre firme appelée « J » (japonaise).
Entreprise américaine (A) Entreprise japonaise (J)
- Spécialisation des ateliers - Rotation des tâches
- Coordination par la hiérarchie - Pas de division rigide du travail
- Séparation entre les tàaches

d'execution et de conception
3 - Les configurations structurelles flexibles

Pour faire face à l’instabilité de l’environnement et demeurer compétitive,
les entreprises optent pour des structures souples, processuelles, ouvertes
en procédant à l’externalisation de certaines activités.
De nouveaux types de structure émergent alors dans le monde des

entreprises.
56
La structure par projet

Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d’un chef
de projet pour mener à bien une mission. L’équipe disparaît lorsque la
mission est accomplie, que le projet a abouti.
Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler
des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle,
tout au long du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines
entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.
Les structures horizontales
Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la
multiplication des liaisons transversales.
Les relations de coopération entre les individus l’emportent sur les
relations verticales hiérarchiques.
Le réengineering ou l’organisation selon le processus
L’entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et
non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement
repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour
le client.
Au niveau des postes, une opération de réengineering se traduit à terme
par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
Les structures en réseau
Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les
fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.
La tendance semble être de construire des relations durables avec ses
partenaires et de travailler en réseau avec elles.
Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies
de communication comme Internet, l’EDI, la téléphonie mobile, la
visioconférence…
57
Vers les entreprises virtuelles

Une entreprise virtuelle regroupe tout au long d’une chaîne de valeur
plusieurs organisations spécialisées qui sont coordonnées, non pas au
moyen de liens formels ou du fait de la proximité physique des individus,
mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et
aux techniques de l’information.
L’entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous-traite toutes les
fonctions périphériques. Elle emploie un nombre minimum de salariés et
utilise au maximum les technologies de communication moderne. Elle se
veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux.
58
La Démarche Stratégique
Fiche 10
____________
Nous pencherons dans cette fiche sur le concept de la stratégie.
Nous traiterons tout d’abord la démarche stratégique en elle-
même. Ensuite, nous préciserons ses fondements pour comprendre
comment la conduire.
Qu’est-ce qu’une stratégie ?

Derrière ce terme polysémique, se dresse plusieurs domaines d’application :
– Tout d’abord, une stratégie peut être élaborée et mise en œuvre
par des hommes politiques ;
– Ensuite, celle-ci est très souvent, l’apanage des chefs d’entreprise ;
– Et enfin, les dirigeants du monde associatif et syndicale ont
eux aussi de plus en plus tendance à mettre en place des stratégies
qu’ils veulent efficaces pour atteindre leurs objectifs.
Mais ici, c’est bien de stratégies d’entreprise dont nous allons parler.
Couramment la stratégie est définie comme l’art de conduire et de mener
une armée afin d’atteindre des objectifs. La stratégie d’entreprise a fait
l’objet de plusieurs définitions de divers auteurs. On peut notamment
citer en premier Alfred Chandler en 1962 et plus récemment Michael
Porter.
Une stratégie reprend toujours les items suivants :
• Un engagement à long terme de l’entreprise ;
• Une détermination du périmètre des activités de l’entreprise ;
• Une allocation des ressources ;
• Et une obtention d’un avantage concurrentiel.
59
Concrètement, fixer une stratégie revient à répondre à deux questions :

– Où voulons-nous aller ? Il s’agit ici, vous l’aurez compris, du but.
– Comment allons-nous y aller ? Cette question renvoie à une
autre notion appelée la tactique.
De plus, on ne peut parler de réflexions stratégiques sans aborder quatre
notions basiques qui me paraissent particulièrement importantes :
La première d’entre-elles est :
– La mission : Il s’agit de la formulation d’un but général en accord avec
les valeurs et les attentes des principales parties prenantes.
La seconde notion est :
– L’objectif : Il s’agit des intentions lesquelles sont en totale cohérence
avec la mission. Ils sont d’ailleurs qualitativement et quantitativement
mesurable.
La troisième notion est tout simplement :
– La stratégie : Lorsque l’on parle de stratégie, on parle d’orientation à
long terme. C’est le moyen d’atteindre son objectif.
La quatrième notion est celle du :
– Plan stratégique : Il s’agit de l’élaboration et la mise en œuvre dans le
temps des lignes directrices de la stratégie selon un calendrier précis.
La démarche stratégique
La démarche stratégique est un ensemble d’étapes suivie par l’organisation
pour élaborer sa stratégie. L’un des modèles de démarche stratégique
relativement connu est le modèle LCAG du nom de ses auteurs Learned,
Christensen Andrews et Guth. Il s’agit d’une démarche en plusieurs étapes.
60
D’abord la fixation des finalités et des grands objectifs de l’organisation

puis la réalisation d’un diagnostic stratégique par le biais d’une analyse
de l’environnement des opportunités, des menaces et d’une analyse des
ressources et des compétences de l’organisation ainsi que ses forces et
ses faiblesses. Ensuite la détermination des facteurs clés de succès des
compétences distinctives et éventuellement d’un avantage concurrentiel,
puis les choix stratégiques, les objectifs, la segmentation stratégique,
les actions, les allocations de ressources, ensuite la mise en œuvre de la
stratégie, suivie par le contrôle des résultats à court et moyen terme, et
enfin les actions correctives dans le cadre de l’amélioration continue si
nécessaire.
Ce modèle vous rappelle le modèle IMC pour intelligence modélisation
choix de Herbert Simon.
Les différentes démarches stratégiques

On va observer ici la démarche diagnostique de la segmentation
stratégique et enfin les choix stratégiques.
61
Le diagnostic stratégique
L’une des parties essentielles de cette démarche consiste à réaliser un
diagnostic interne et externe de l’organisation, en utilisant l’outil SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM pour Forces
Faiblesses Opportunités Menaces.
Le diagnostic externe à travers différents outils va permettre de faire
ressortir d’abord les opportunités ensuite les menaces de l’environnement
de l’organisation. Cette décomposition déterminera les facteurs clés
de succès. Ils correspondent à des éléments comme des éléments
commerciaux ou technologiques que doit maîtriser l’entreprise pour être
performante sur son marché. Parallèlement à ce diagnostic externe, un
diagnostic interne à l’aide de différents outils aura pour objectif de faire
ressortir cette fois les ressources et les compétences de l’organisation.
Cette décomposition déterminera les compétences distinctives ou
fondamentales. Il s’agit des compétences possédées par l’entreprise
lui procurant un atout sur la concurrence. La confrontation entre les
facteurs clés de succès et les compétences distinctives fixera les avantages
concurrentiels de l’entreprise sur le marché.
La segmentation stratégique
Observons maintenant ce qu’on appelle la segmentation stratégique. Lors
de la démarche stratégique, l’entreprise doit déterminer si elle évolue sur
une activité ou sur plusieurs activités. Il s’agit ici de la segmentation.
La segmentation consiste donc à découper et regrouper les activités
homogènes, c’est à dire celles qui possèdent les mêmes facteurs clés de
succès et qui requiert les mêmes compétences, affrontent les mêmes
concurrents, utilisent les mêmes technologies et s’orientent vers les
mêmes clients. Vous aurez compris que la segmentation stratégique
permet de découper l’entreprise en domaines d’activités stratégiques. Ou
tout simplement le DAS.
62
Voyons maintenant les différents choix stratégiques et comment ils sont

élaborés.
Traditionnellement, il existe deux grandes familles de stratégies
d’entreprise. On note :
Premièrement,
– Les corporate strategy : Elles concernent les domaines
d’activités stratégiques de l’entreprise ou du groupe d’entreprise.
Deuxièmement,
– Les business strategy : Celles-ci concernent les business units,
les centres de profits etc.
Ainsi, la stratégie peut se décider à deux niveaux. Soit au niveau global,
on parle alors de corporate strategy. Il s’agit de la stratégie de groupe
appliquée à l’ensemble des domaines d’activités stratégiques. On peut
aussi décider au niveau de chaque DAS et c’est ce qu’on appelle alors la
business strategy. Il s’agit d’une stratégie définie de manière spécifique
pour chacun des DAS.
D’autre part, l’ensemble de la démarche stratégique n’est pas toujours la
seule source d’émergence de la stratégie. En effet pour Henry Mintzberg,
différentes sources de formation de la stratégie coexistent. Il en dénombre
trois :
La stratégie délibérée désigne une démarche volontaire dans laquelle
les Entreprises organisent et planifient ce que sera leur avenir. Il s’agit
d’une procédure complexe pouvant amener à prendre des décisions sur
le long terme. Cette stratégie est formalisée et transmise à l’ensemble de
l’entreprise qui doit veiller à appliquer les décisions retenues.
La stratégie émergente est conditionnée par les routines, les processus, et
les activités quotidiennes. Il n’y a plus ici de formalisme dans la stratégie,
celle-ci se décide au jour le jour. Cette stratégie est plus pragmatique,
elle se développe dans un contexte où l’information est limitée et où
l’adaptation est permanente.
63
Ces deux visions de la stratégie présentent toutes les deux des limites. En
effet, la stratégie délibérée est parfois difficile à appliquer en entreprise et
ce pour plusieurs raisons :
Elle est décidée pour plusieurs années alors que l’environnement dans
lequel l’entreprise évolue et change rapidement,
Elle est choisie par un nombre limité de personnes qui ne sont pas
forcément au courant de toutes les réalités de l’entreprise,
De plus, cette stratégie est imposée, ce qui peut entraîner des résistances
dans sa mise en place.
La stratégie émergente répond partiellement à ces limites mais en
contrepartie, elle présente aussi ses propres faiblesses.
Elle empêche l’existence d’une vision pour l’entreprise, d’un projet à long
terme. Or il n’est pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.
Elle risque d’enfermer l’entreprise dans ses routines. On parle alors de «
contraintes de sentier » c’est-à-dire que l’entreprise continue d’appliquer
les mêmes processus et routines sans chercher à les remettre à cause.
La solution ? Combiner les deux stratégies !

La stratégie réalisée. Les deux notions de stratégie émergente et de stratégie
délibérée ne sont pas antinomiques. Au contraire, elles sont mêmes
complémentaires. Toute la difficulté de construire une organisation
repose sur l’art de les combiner, le but étant de trouver un juste équilibre
entre liberté individuelle et initiatives laissées aux salariés, entre vision et
institutions nécessaires au développement d’un projet commun.
64
La Décision et les Styles de Direction

Fiche 11
____________
Cette fiche sera dédiée à l’analyse des schémas décisionnels. Nous
traiterons de la direction et de la décision dans l’entreprise. Nous
observerons d’abord les enjeux puis les facteurs d’influence de
la décision pour atteindre les objectifs qu’elle s’est assignée ou
résoudre un problème auquel elle est confrontée.
La décision
Une entreprise est amenée à prendre des décisions. La décision c’est l’acte
volontaire par lequel un individu ou un groupe d’individus opte pour une
des alternatives qui s’offrent à lui. Les décisions sont nombreuses et on
classe généralement ces dernières en fonction de l’horizon temporel ou
des conséquences qu’elles peuvent avoir sur l’activité de l’entreprise.
En 1965 Igor Ansoff propose de différencier trois types de décisions :
Les décisions stratégiques qui mobilisent généralement des ressources
importantes. L’horizon de ces dernières est attendu à long terme. Elles
sont le fait de la direction de l’entreprise et porte sur la relation entre
l’entreprise et son environnement. Les décisions tactiques, elles se
rapportent à l’affectation des ressources et leur effet est attendue plutôt
à moyen terme. Enfin, Les décisions opérationnelles, elles sont relatives
au fonctionnement quotidien de l’entreprise. Elles ont des conséquences
qui se font ressentir à très court terme, et leur impact reste généralement
local. La réalisation des plannings fait partie des décisions opérationnelles.
Elles sont prises en général par les managers.
Exemple : les décisions stratégiques concernent les relations de
l’entreprise avec son environnement (ex. : décision de produire un nouveau
type de voiture à destination des pays émergents…) ; – les décisions
65
tactiques (ou administratives) sont relatives à la gestion des ressources

(ex. : décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations pour les
salariés…) ; – les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation
courante de l’entreprise (ex. : établissement des plannings, décision de
réapprovisionnement en pièces détachées…).
La variété des décisions prises dans les entreprises et leurs impacts
respectifs montrent bien l’articulation entre les logiques entrepreneuriale
et managériale. La prise de décision en elle-même répond à un processus
qui passe par différentes étapes. Herbert Simon, le premier à développer
un modèle permettant de décrire successivement les moments de cette
démarche, et ce en 1960. Il s’agit bien du modèle IMC pour Intelligence
Modélisation Choix.
Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision H. Simon
distingue 3 étapes :
ÉTAPE 1 Intelligence : Il s’agit ici de comprendre en recueillant toutes les

informations possibles sur l’entreprise et son environnement
ÉTAPE 2 Modélisation : Ici, les informations recueillies vont être traitées –

les décideurs vont ensuite rechercher les solutions envisageables.
ÉTAPE 3 Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. On

rajoute généralement une 4°étape pour le contrôle de la mise en
œuvre de la décision et l’exercice éventuel d’actions correctives
(feedback).
Simon ajoute que le décideur est le plus souvent contraint d’opter

pour une solution satisfaisante, mais pas forcément optimale. En fait la
rationalité du preneur de décision est selon lui limitée à l’information
disponible qui est imparfaite. Elle peut être incomplète, fausse, voire
absente. D’autre part, le processus de décision est incertain dans la mesure
où un événement imprévu peut venir perturber le bon déroulement de
la démarche.
66
Le processus de décision
Voyons maintenant quels sont les facteurs qui influencent le processus
de décision.
Tout d’abord on trouve le style de direction lui-même. Il s’agit de la
manière dont se comporte la direction de l’entreprise vis-à-vis de ses
subordonnés. C’est un facteur d’influence indéniable du processus de
décision. En effet, plus la direction sera autoritaire et plus le processus de
décision sera centralisé. L’exemple de Steve Jobs illustre bien ce propos.
Vous savez probablement qu’il était connu pour son style très autoritaire
c’est donc Rensis Likert un psychologue américain qui en établit la
typologie. En 1961, il dénombre donc quatre styles de direction :
Le style autoritaire : l’autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le

respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce
ensuite aux membres de l’entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses
subordonnés, utilise les menaces et les sanctions. Ici, les décisions viennent
de la direction générale sans consultation. Peur et soumission sont les
adjectifs qualifiant le mieux ce type de direction. La communication est
rare et descendante. Le risque de sanctions est ainsi présent et grand.
Le style paternaliste : le dirigeant dispose d’une autorité incontestée

et entretient des relations de proximité avec ses subordonnés. Il prend
autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de
sanctions comme moyen de motivation. Le bien-être des salariés est pris
en compte.
Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance

avec ses subordonnés qui sont consultés avant la prise de décision finale.
Le dirigeant encourage le travail en équipe et utilise les récompenses
comme système de motivation.
67
Le style participatif : il s’agit ici de permettre aux salariés de participer

réellement à la gestion de l’entreprise. La prise de certaines décisions est
décentralisée. La motivation des salariés est basée sur la participation et
sur l’intéressement aux résultats. Le style participatif s’est développé à
partir des années 1960 aux États- Unis et en France à partir des années
1980.
À la suite de son étude, R. Likert conclut que le style participatif est le

plus efficace car il est source de satisfaction, de motivation des hommes
au travail, et favorise des prises de décision pertinentes. Cependant, ce
style peut également être source de conflits et limiter la cohérence des
décisions.
Sans apporter de nouveaux éléments analytiques par rapport à l’analyse
de R. Likert, les docteurs en psychologie Robert R. Blake (1918-2004) et
Jane S. Mouton (1930-1987) ont caractérisé les styles de direction selon
l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations
humaines (ordonnées).
Leur grille managériale offre un outil de diagnostic supplémentaire sous
une nouvelle perspective : le comportement du dirigeant dépend de
l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action
dans l’exercice du pouvoir.
68
Le dirigeant porte l’intérêt à la production sur les relations

humaines
• Style 9/9 : intérêt maximal à la fois pour la production et le personnel,
un style idéal, difficile à mettre en pratique.
• Style 9/1 : recherche de l’efficacité de la production sans tenir compte
du facteur humain, style taylorien.
• Style 5/5 : équilibre entre les nécessités de la production et le maintien
du moral des salariés.
• Style 1/9 : peu d’intérêt pour la production, ce style de direction
privilégie les bonnes relations humaines.
• Style 1/1 : peu d’intérêt pour la production et les relations humaines,
les efforts consentis permettent à peine de maintenir l’organisation.
Le dirigeant porte l’intérêt aux relations humaines sur la production
• Style 1/1 : peu d’intérêt pour la production et les relations humaines,
les efforts consentis permettent à peine de maintenir l’organisation.
• Style 1/9 : peu d’intérêt pour la production, ce style de direction
privilégie les bonnes relations humaines.
• Style 5/5 : équilibre entre les nécessités de la production et le maintien
du moral des salariés.
• Style 9/1 : recherche de l’efficacité de la production sans tenir compte
du facteur humain, style taylorien.
• Style 9/9 : intérêt maximal à la fois pour la production et le personnel,
un style idéal, difficile à mettre en pratique.
Bien que déterminant le style de direction n’est pas l’unique facteur de
contingence du processus décisionnel. En effet ce dernier est également
fonction d’autres éléments,par exemple la taille et la structure de
l’entreprise. En effet plus l’entreprise est grande, plus le processus est
généralement centralisé. De même, plus la hiérarchie est longue, plus les
décisions émanent de la direction générale de l’entreprise. On peut citer
aussi la nature de la décision. Plus une décision est lourde de conséquences
69
plus le processus sera long. De même, certaines décisions sont répétitives

et le processus est alors plus rapide, voire même automatiques.
COMPLÉMENT FICHE
La rationalité Limitée
Le concept de rationalité limitée introduit par H. Simon (1916-2001, prix
Nobel 1978), signifie que les agents économiques ont des informations
et des capacités de calcul insuffisantes pour parvenir à maximiser leur
fonction d’objectif. Les individus vont donc, parmi les divers choix
possibles dont ils ont connaissance, retenir celui qui leur semble le plus
favorable, sans être certains qu’il s’agit du meilleur choix possible parmi
toutes les opportunités qui s’offrent à eux. « Le processus rationnel »
est donc celui qui intègre progressivement l’information acquise au
processus de choix et permet ainsi d’arriver à une solution qui est parmi
les meilleurs possibles, mais n’est plus nécessairement la solution optimale
au regard de la rationalité « réelle ».
La rationalité Procédurale
Le concept de rationalité procédurale, introduit par H. Simon signifie
qu’une décision est rationnelle dès lors que le processus qui a conduit à
cette décision fait l’objet d’une « délibération appropriée ». La rationalité
ne réside donc pas dans le contenu de la décision, mais dans la méthode
utilisée pour y parvenir. Il ne faut pas confondre la rationalité limitée
qui résulte de l’information imparfaite et la rationalité procédurale
qui est la méthode employée pour parvenir à une décision en dépit de
l’imperfection de l’information.
La rationalité Substantielle
Le concept de rationalité substantielle (ou rationalité substantive),
introduit par Simon, signifie que l’agent économique dispose de toute
l’information nécessaire (la rationalité est illimitée) et qu’il adopte la
solution unique qui est objectivement préférable à toutes les autres. Cela
suppose que l’agent est capable d’examiner tous les choix possibles, de
les comparer les uns aux autres et d’adopter le meilleur. Cette forme
de rationalité économique correspond au modèle microéconomique
standard.
70
Les Parties Prenantes et la

Gouvernance d’Entreprise
Fiche 12
____________
Nous étudierons au cours de cette fiche : les parties prenantes et la
gouvernance d’entreprise
Tout d’abord, qu’appelle-t-on exactement partie prenante ? et
quels sont les enjeux qui y sont liés ?
Définition
Une partie prenante c’est un acteur ou groupe d’acteurs ayant une
influence directe ou indirecte sur la vie de l’entreprise. C’est Edward
Freeman, un psychologue et universitaire américain qui a développé cette
notion. Il distingue à cet égard les parties prenantes de premier rang
ou primaire dont l’influence est particulièrement grande et qui sont en
relation directe avec l’entreprise. Ensuite, les parties prenantes de second
rang ou secondaires dont l’influence est nettement moins importante.
Par exemple, au premier rang, on trouvera les salariés et les actionnaires
ou encore les syndicats et au deuxième rang les clients les fournisseurs les
investisseurs potentiels.
Influence des parties prenantes
Les parties prenantes disposent d’un pouvoir plus ou moins grand. Et c’est
en fonction de cette capacité qu’elles vont agir sur la vie de l’entreprise.
En effet, l’entreprise est composée d’un ensemble d’acteurs défendant
ses propres intérêts. Les décisions prises résultent de négociations de
compromis entre des coalitions aux intérêts divergents. En fait, les
parties prenantes n’ont pas les mêmes objectifs évidemment c’est ce
qu’on appelle la théorie comportementale de la firme. On appelle ça aussi
en anglais le behaviorisme.
71
Pour aller dans le même sens, on peut observer une autre analyse, celle de
Crozier et Friedberg. Ils considèrent que toute organisation est composée
d’individus dont l’objectif est la satisfaction de l’intérêt personnel. Pour
cela, ils mettent en œuvre leur contre-pouvoir. Ils disposent de pouvoirs
liés à différentes sources. La maîtrise de l’environnement, les expertises le
pouvoir sur les règles le pouvoir lié à la manière dont circule l’information
dans l’organisation etc. tous ces pouvoirs représentent des zones
d’incertitudes pour l’entreprise. Elle doit absolument en tenir compte, car
elles peuvent influencer son processus décisionnel. Les parties prenantes
vont donc mener des actions visant à satisfaire leurs intérêts. Ces actions
vont être plus ou moins lourde de conséquences sur la vie de l’entreprise.
Il nous reste maintenant à nous pencher sur la gouvernance d’entreprise
en tant que telle est pour aujourd’hui. Nous en distinguerons deux types
de gouvernance : actionnariale et partenariale.
La gouvernance d’entreprise, également appelée, Corporate governance
est apparue aux Etats Unis à partir du moment où la séparation entre
la propriété de l’entreprise et sa direction est devenue importante. En
effet, jusqu’au début du 20ème siècle, les dirigeants de l’entreprise étaient
également les propriétaires de cette dernière. Mais au fur et à mesure
du temps et au regard de la croissance des organisations, les entreprises
ont dû chercher des investisseurs qui ont eu pour objectif unique la
maximisation du rendement de leur investissement. À partir de là, on
voit accroître le pouvoir managériale des dirigeants dans les entreprises
dont le capital appartient aux actionnaires.
La gouvernance d’entreprise porte alors sur les moyens qu’ont les
actionnaires à leur disposition pour s’assurer que les dirigeants œuvrent à
la réalisation de leurs objectifs propres. Il s’agit par exemple de proposer
une rémunération des cadres dirigeants en fonction des résultats de
l’entreprise. Pour résumer, la gouvernance d’entreprise regroupe
l’ensemble des mécanismes organisationnels visant à influencer le
processus décisionnel.
L’objectif de ce modèle c’est la maximisation de la richesse créée pour
ces derniers, afin de limiter le pouvoir du dirigeant qui est très important
dans l’entreprise managériale. On le soumet à des dispositifs de contrôle
72
interne afin d’encadrer son action tout en générant un maximum de

revenus pour le propriétaire de l’entreprise.
Le modèle de la gouvernance actionnariale propose une dimension
limitée au gouvernement de l’entreprise, et ne prenant en considération
que le propriétaire. C’est la raison pour laquelle on a vu apparaître un
modèle plus adapté de prise en considération de l’ensemble des parties
prenantes de l’entreprise. On appelle ça la gouvernance partenariale où la
gouvernance des stakeholders. Ici le dirigeant prend en considération les
conséquences que peuvent avoir toutes ses décisions sur l’ensemble des
parties prenantes de l’entreprise.
Donc pour résumer
73
Graphique - Typologie des régimes gouvernance/RSE dans les pays

européens et anglo-saxons (Source : Crifo et al. (2013))
74
Finalité et Responsabilité
Sociétale de l’Entreprise
Fiche 13
____________
Cette fiche s’intéressera à la finalité de l’entreprise ainsi qu’à sa
responsabilité sociétale.
Définition de la RSE
La finalité de l’entreprise c’est sa raison d’être. C’est l’expression de la
motivation de ses dirigeants. De manière traditionnelle, on fait souvent
référence à la finalité financière l’entreprise et au profit comme ultime
finalité mais au fond l’entreprise est mû par d’autres finalités tout aussi
légitime et importante car elle conditionne sa performance globale et
sa pérennité. Maximiser le profit pour satisfaire les actionnaires peut
paraître réducteur des finalités de l’entreprise on dit de plus en plus
que le profit n’est pas une finalité mais une nécessité pour permettre à
l’entreprise d’investir et de se développer. Le profit est aussi un indicateur
de mesure de l’efficacité économique qui est la première responsabilité
de l’entrepreneur. Il permet de se constituer des réserves nécessaires au
financement des nouvelles activités.
Cette conception de la finalité de l’entreprise reflète la conception dite
actionnariale ou encore d’une conception libérale qui pense la finalité de
l’entreprise surtout du point de vue des actionnaires et des investisseurs.
Il existe d’autres conceptions comme par exemple celle de Peter Drucker,
la maximisation du profit comme finalité ignore ses effets négatifs sur
l’environnement et les autres parties prenantes. Dès les années 1970
Drucker a dénoncé le caractère irréaliste de cette maximisation. Pour lui,
la finalité de l’entreprise est surtout de satisfaire les clients.
75
La conception évolutionniste de la finalité

Il n’y a pas une finalité immuable mais des finales des dynamiques qui
sont fonction des facteurs contingents tels que le statut de l’entreprise
son environnement la conception de ses dirigeants les attentes de ses
parties prenantes ou encore son histoire sa culture
Passons maintenant à la notion de responsabilité sociétale d’une entreprise
nous verrons ici qu’elle s’intègre de plus en plus comme une finalité plutôt
qu’un élément facultatif la RSE signifie la responsabilité sociétale des
entreprises. Il faut entendre le terme sociétal comme le regroupement
à la fois du champs social et environnemental. C’est un mode de
gouvernance qui traduit la prise en compte par les entreprises de l’impact
de leurs activités industrielles et commerciales sur l’environnement et sur
les parties prenantes.
C’est d’abord une prise de conscience de la société civile piloté par les
associations de consommateurs des associations écologiques et des ONG
qui font pression sur les multinationales pour introduire un peu d’éthique
dans leurs affaires. Prioriser le respect de l’environnement et celui des
collaborateurs sur la maximisation des profits.
La RSE est aujourd’hui entrée dans les normes. Elle est devenue un
élément favorable à la redynamisation de l’entreprise puisqu’elle lui
permet de stimuler la création et l’innovation. elle permet en améliorer
l’image et augmenter la notoriété de l’entreprise à l’extérieur tout en
constituant en interne un élément fédérateur de culture de motivation et
d’adhésion des parties prenantes.
La RSE et les parties prenantes

Vis-à-vis des clients
La finalité de fournir des produits et services de valeur en termes de
sécurité de qualité et de prix mais également des produits respectueux de
l’environnement et du développement durable.
76
Vis-à-vis des collaborateurs

La finalité de l’entreprise est d’assurer l’épanouissement de chacun :
l’égal accès aux promotions sans discrimination quelle que soit le sexe du
salarié son origine ses convictions politiques ou religieuses.
Vis-à-vis des fournisseurs et des concurrents
La finalité de développer des relations de partenariat et de coopération
au lieu d’une relation de domination et d’exploitation.
Vis-à-vis de la société civile
Enfin la finalité doit être de vivre en harmonie avec celle-ci en respectant
la réglementation relative au droit du travail au droit de la concurrence et
au droit de l’environnement.
Au global, on peut penser que l’entreprise va par exemple limiter l’impact

de son activité sur l’environnement, valoriser ces déchets, favoriser la
recherche l’innovation, participer au développement de la culture et du
patrimoine, promouvoir un dialogue social constructif, faciliter l’emploi
et l’insertion des travailleurs en situation de handicap etc.
Pourtant il faut se rendre compte d’un certain nombre de freins à cette
conception.
En effet le coût de la mise en œuvre de la RSE et l’opportunisme de
certaines entreprises en constituent les principales limites. On entend
par opportunisme l’idée que certaines entreprises essayent de valoriser
uniquement leur image en faisant croire qu’elles mettent en avant telle
ou telle valeur de la RSE sans pour autant le faire réellement ou plus
exactement on ne le faisant que devant les médias ou dans son service de
communication.
77
Une RSE à double face

Par exemple aux États-Unis, McDonald’s illustre ce comportement
paradoxal. Société emblématique qui a toujours souhaité affirmer ses
engagements économiques, sociaux voire environnementaux, cette
société a été critiquée pour des pratiques d’affaires non éthiques. Lors
du traitement de l’affaire McLibel par la justice britannique, celle-ci a
confirmé certaines plaintes pour mauvais traitement des travailleurs,
publicité abusive et traitement cruel des animaux.
De même, une société européenne comme Shell a largement participé
en tant que pionnier « porte-drapeau » de la RSE mais en manquant
pourtant en 2004 de rapporter à ses actionnaires une évaluation fiable de
ses stocks pétroliers qui fondait sa valeur comptable.
L’engagement de l’entreprise en matière de RSE l’oblige à être plus
transparente dans le contrat social qu’elle a avec les autres acteurs. Elle
crée sa propre épée de Damoclès. À défaut d’honorer cet engagement,
elle prend un risque médiatique de réputation voire de confiance par un
effet de « boomerang ».
Ce risque viendra en cas d’abus manifeste tôt ou tard se rappeler avec
force au bon souvenir de tous ceux qui souhaiteraient à mauvais escient
manipuler les autres parties prenantes et les actionnaires en premier lieu.
La sanction juridique peut se doubler d’une sanction boursière plus rapide
et redoutable et saper in fine la réputation chèrement et patiemment
acquise (sanction médiatique).
78
Le Management de la
Performance
Fiche 14
____________
Le management de la performance se définit comme étant l’art de prévoir,
de décider, de gérer, de diriger dans le but de permettre la rentabilité. On
distingue deux types de management, stratégique et opérationnel. Tous
les deux concours à la réalisation de la performance de l’entreprise.
Le management stratégique relève des dirigeants de l’entreprise ou de
sa direction centrale. Il a pour rôle de fixer les orientations stratégiques :
il s’agit de décisions risquées qui engage l’avenir et la pérennité de
l’entreprise Pour le moyen et le log terme. C’est un processus qui
commence par le diagnostic des opportunités de l’environnement et des
ressources de l’entreprise, suivi par la détermination et le choix des
options stratégiques, et se termine par le déploiement de la stratégie, la
détermination des délais et l’affectation des ressources.
Le management opérationnel relève du management intermédiaire.
Il a pour rôle d’assurer la mise en place opérationnelle et concrète des
options stratégiques. C’est le déploiement sur le terrain des stratégies
adoptées, qu’il s’agit de décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise sur
le court et le moyen terme ou encore de décisions qui priorise le contrôle
des résultats. Toutefois, on constate une complémentarité entre ces deux
types de management. Certes, ils n’ont pas le même horizon temporel et
ils sont organiquement distincts. Pourtant les deux sont indissociables
et leur complémentarité est un gage de réussite et de performance. En
effet les opérationnels sont dépendants du management stratégique sans
lequel ils n’ont aucune orientation ni sur les choix stratégiques ni sur
les délais et encore moins sur l’affectation des ressources. Inversement,
les décideurs stratégiques ont peu de chance de voir leur stratégie se
déployer de façon optimale et efficiente sans l’implication et l’adhésion
79
du management opérationnel. Ce dernier qui anime les équipes, qui

conduit le changement, qui optimise les ressources et coordonne les
tâches pour converger vers l’objectif commun de l’entreprise, et obtenir
la performance globale. Intéressons-nous maintenant un peu plus à ce
concept de performance. Il importe non pas seulement de le définir la
performance mais aussi savoir la mesurer concrètement.
La performance c’est l’aptitude d’un acteur ou d’une organisation à
atteindre ses objectifs de façon optimale. Plusieurs concepts sont liés
à la notion de performance. Ils sont regroupés dans ce qu’on appelle le
triangle de la performance qui, exprime les liens entre les objectifs, les
moyens et les résultats. On retient les trois notions suivantes :
La pertinence mesure l’adéquation entre les objectifs et les moyens
mobilisés ;
L’efficacité est la capacité à atteindre des résultats fixés indépendamment
des moyens utilisés ;
L’efficience c’est la capacité à atteindre les résultats de manière optimale
en prenant en compte l’économie des ressources et la performance
globale.
Or, la performance c’est le fait d’atteindre d’une façon pertinente
l’objectif préalablement défini. Autrement dit, c’est la combinaison
entre l’efficacité et l’efficience. Toutefois, il existe différents types de
performance on en retiendra cinq :
- La performance économique : elle mesure les résultats tels que
le degré de productivité et de compétitivité ;
- La performance financière : elle utilise les ratios et les grandeurs
tels que les ratios de la profitabilité, de la rentabilité économique
et financière ;
- La performance sociétale et environnementale : elle renvoie à
des réalisations en matière d’écologie d’éthique et de citoyenneté ;
- La performance relationnelles et organisationnelles : elle mesure
l’aptitude de l’entreprise à concilier les intérêts divergents de ses
parties prenantes ou encore sa capacité à nouer des partenariats ;
80
- La performance boursière : elle relate la capacité de l’entreprise à

augmenter sa capitalisation par le maintien d’un cours élevé et
progressif de son cours de bourse.
Après avoir défini les contours de la performance, il nous reste qu’à
comprendre par quels moyens l’évaluer. Pour mesurer la performance,
on utilise deux outils :
Le tableau de bord est l’outil clé permettant de piloter durablement la
performance. Le premier tableau de bord a été conçu par Alfred Sloan.
Il a introduit le contrôle de gestion et le tableau de bord traditionnels, au
moment ou il était président de General Motors. Sloan a fait de cet outil
l’élément essentiel dans la conduite de l’entreprise.
La dimension de la gestion financière domine le tableau de bord
de gestion pour mesurer efficacement la performance financière et
boursière de l’entreprise. Sloan utilisait des indicateurs tels que le ROI, le
ROE et l’EVA.
Le ROI (Return On Investment) : mesure la rentabilité
économique du capital utilisé par l’entreprise. C’est le rapport entre le
résultat d’exploitation et les capitaux investis ;
Le ROE (Return On Equity) : mesure la rentabilité financière
des capitaux apportés par les actionnaire et/ou les propriétaires de
l’entreprise. C’est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres ;
L’EVA (Economic Value Added) : permet de mesurer la
création de valeur pour l’actionnaire. C’est la différence entre le résultat
opérationnel et les capitaux investis.
Ces trois indicateurs sont une excellente indication de la performance
économique de l’entreprise du point de vue du détenteur de capital, c’est
à dire des actionnaires. Le tableau de bord prospectif est un outil de
gestion développé en 1992 par Robert Kaplan et David North. Il permet
aux managers de contrôler la gestion de la firme en mettant en évidence
les sources de performance. Il est construit autour de quatre points qui
ont pour dénominateur commun un questionnement sur la stratégie
de l’entreprise et sur ses ambitions. On mesure donc la performance
81
de l’entreprise pour apprécier l’apprentissage et le développement,

l’aptitude à innover, à changer les processus internes tant décisionnels
qu’opérationnels, les clients et leur perception de l’entreprise, et enfin les
finances de la structure et comment elles sont perçues par les détenteurs
du capital.
QUESTION DÉBAT :
La performance organisationnelle
1 - Qu’est-ce que la performance organisationnelle ?

Le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints.
Les moyens mis en œuvre ainsi pour atteindre un objectif dans un temps
donné.
Les ressources performantes d’une entreprise.
2 - De quelles grandes notions la performance est-elle composée ?

Efficacité et efficience
Pertinence et fiabilité
Actualité et accessibilité
3 - Que signifie la notion d’efficacité ?

La capacité de l’organisation à atteindre ses buts.
L’objectif fixé par des individus
4 - Pour atteindre ses objectifs, une organisation utilise ses :

Moyens
Ressources
Capacités
5 - Que signifie la notion d’efficience ?

La capacité de l’organisation à atteindre ses buts.
82
L’objectif fixé par des individus
Achevé d’imprimer en décembre 2019
Imprimerie DICAPRINT sarl
Mag N°2 Résidence N°8 Belle Vue 3 - Meknès
Tél : 0535454501 - Gsm : 0661716853
E-mail : dicaprint@gmail.com
Dépôt Légal : 2019MO5825
83
HELMI Driss
Docteur en Management des Organisations

Professeur à l’École Nationale
de Commerce et de Gestion
Université Mohammed Premier - Oujda
QARROUTE Sana
Docteur en Gestion des Ressources Humaines

Professeur à l’École Nationale
de Commerce et de Gestion
Université Mohammed Premier - Oujda
Les défis auxquels les managers d’aujourd’hui doivent faire face n’ont jamais
été plus grands, en particulier à cause d’enjeux liés à la gestion internationale, à
la concurrence mondiale, à la qualité des produits, à la qualité de vie au travail,
ainsi qu’à la productivité organisationnelle.
Il est donc essentiel de privilégier un esprit de concertation et de collaboration

afin d’assurer un processus de gestion efficace. Or, pour y arriver, les managers
se doivent d’avoir une vision globale et intégrée. Ainsi, il leur faut garder à
l’esprit non seulement l’interdépendance des différentes fonctions de la gestion
(planification, organisation, direction et contrôle) – soit les grands thèmes
abordés dans le présent ouvrage -, mais aussi l’importance d’une structure
organisationnelle appropriée, de relations harmonieuses entre les individus et
les groupes qui y œuvrent.
Cette édition établit du management des organisations en fiches établit des ponts
entre la théorie de la gestion et son application, dans une recherche constante
d’équilibre, qu’il soit question de gestion actuelle ou celle de demain.
En offrant aux étudiants de différentes disciplines une multitude de techniques

de management, cet ouvrage les prépare à devenir des managers efficaces et les
aide à faire face aux défis du monde du travail, tout en les incitant à suivre des
cours plus avancés.
Dépôt Légal ISBN

2019MO5825 987-9920-38-840-5
84

Management Des Organisations en Fiches - Tome 1

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Ton départ me laisse un vide effroyable.

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L’entreprise suscite aujourd’hui l’intérêt de tous. Elle est devenue l’affaire de

Table des Matières

Le Management : Une Discipline Riche, en Perpétuelle Évolution 13

Les Structures Managériales : Principes 35

Les Structures Managériales : Typologie 42

Les Structures Managériales - Avantages et Limites 46

Les Structures Managériales et Facteurs de Contingence 56

La Décision et les Styles de Direction 67

Les Parties Prenantes et la Gouvernance d’Entreprise 73

Finalité et Responsabilité Sociétale de l’Entreprise 79

Qu’est- ce que le Management

Manager c’est vouloir réaliser une performance en préservant un climat social

Frederick Taylor (1890)

« C'est de la prévoyance, de l'organisation, du commandement, de la

« POSDCORB. Planning, organizing, staffing, directing, coordinating,

« Le management, c'est l'ensemble des méthodes qui permettent de transformer

« Le management, c'est vouloir manager au travers d'un système de management

« Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa

« Créer de la fierté et de la joie dans le travail ».

W. Edwards Deming (1988)

« La définition la plus simple et la plus parlante de ce que l’on appelle le «

« Le management est le processus de travailler avec et d’utiliser des individus

« Un ensemble d’intentions (la planification), transformées en action par une

« Le management se définit comme l’ensemble des techniques d’organisation et

« Le management consiste à faire en sorte qu’une action collective soit efficace. ».

Maurice Thévenet (2014)

« Le processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et

Justifier votre préférence.

- Choisir les moyens de les atteindre ;

- Mettre en œuvre ces moyens (recherche d'efficience) ;

- Assurer une régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).

Il comprend une dimension technique (principalement liée à la

Pour rendre plus aisée l’assimilation de la définition du management,

• Organiser et répartir le travail entre les équipes ;

• Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés ;

• Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs ;

• Assurer la coordination et la communication entre la direction et

Le Management : Une Discipline

1) Max Weber et l’autorité rationnelle

Elle se caractérise par les éléments suivants :

- Les individus sont organisés suivant une hiérarchie clairement

- La promotion dépend de l’ancienneté et de l’appréciation du

2) Le temps des ingénieurs et la rationalité technique

3) Henri Fayol et l’organisation administrative

4) Le temps des psychologues et le management du capital

D’autres types de travaux, conduits principalement par Kurt Lewin

Les besoins physiologiques

Les besoins de sécurité

Les besoins d’appartenance et d’affection

Les besoins d’estime et de prestige

Enfin les besoins de réalisation ou d’accomplissement

L’hypothèse de Maslow est qu’une fois les besoins de premier niveau

Herzberg est à l’origine de la théorie des facteurs de satisfaction et des

une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de

5) le temps des économistes et la remise en cause de la

pense à un sous-traitant qui doit faire l’acquisition d’une machine dédiée

6) Les théoriciens de la contingence

mise en place de procédures d’intégration interne pour coordonner les

Il définit par ailleurs différents types d’ajustement dans l’organisation :

Il est intéressant de voir que de nombreuses réformes actuelles dans les