MANAGEMENT

Pour toujours avoir à portée de main

les points clés qu’il faut
connaître et comprendre

20 FICHES SUR LE MANAGEMENT

en poche

Théories et auteurs fondamentaux

Organisation, fonctions et structure Jimmy MOREL

Stratégie

Comportement (individu et groupe)

Changement, conflits et crises

Pouvoir, gouvernance et information

Contrôle dans l’organisation

Communication interne et externe Panorama des méthodes

Qualité et des outils pratiques

Éthique et responsabilité pour les managers

Culture et diversité

Le management stratégique (définition

Jimmy Morel, agrégé d’économie et gestion,
enseigne à l’IUT de Reims (URCA) au sein du
département Techniques de commercialisation,
au CNAM et à NEOMA Business School (campus
de Reims).
des orientations stratégiques)
Le management opérationnel
(animation et pilotage d’un service)
Le management de projet (pilotage
de projet ou d’opération)
Le contrôle de gestion (optimisation
des ressources)

Prix : 4,95 e
ISBN : 978-2-297-09142-8
www.gualino.fr
 MANAGEMENT

Jimmy MOREL en poche

Panorama des méthodes

et des outils pratiques
pour les managers
Jimmy Morel, agrégé d’économie et gestion,
enseigne à l’IUT de Reims (URCA) au sein du
département Techniques de commercialisation,
au CNAM et à NEOMA Business School (campus
de Reims).

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© 2020, Gualino, Lextenso

1, Parvis de La Défense
92044 Paris La Défense Cedex
978-2-297-09142-8
ISSN 1962-6428
 Sommaire
1 Définitions du management........................................... 4

2 Théories et auteurs fondamentaux................................ 6

3 Micro, méso et macro-environnement........................... 10

4 Les fonctions dans l’organisation.................................. 12

5 La notion de structure................................................... 14

6 Le pouvoir et la gouvernance........................................ 17

7 Le système d’information (SI)....................................... 21

8 Les TIC dans l’organisation.......................................... 22

9 La stratégie : diagnostic................................................ 23

10 La stratégie : mise en œuvre....................................... 25

11 Le comportement de l’individu..................................... 28

12 Le comportement de groupe........................................ 32

13 La conduite du changement......................................... 36

14 La gestion des conflits et des crises............................ 39

15 Le contrôle dans l’organisation..................................... 41

16 La communication interne............................................ 42

17 La communication externe.......................................... 44

18 La qualité...................................................................... 45
Éthique et responsabilité sociale
19 des entreprises (RSE).................................................. 47

20 Culture et diversité....................................................... 48
 1 Définitions
du management

UN PEU D’HISTOIRE
Bien que l’activité de commandement soit aussi ancienne que les sociétés
humaines, le management en tant que champ disciplinaire est apparu récem-
ment. Cependant, si l’on cite traditionnellement comme auteurs des premières
réflexions managériales F. W. Taylor ou H. Fayol (voir Fiche 2), on trouve
néanmoins les prémisses de cet intérêt pour l’étude du commandement des
hommes chez nombre d’économistes anglo-saxons (Ure, Babbage, Say) et
francophones (Colson, Bergery) du xixe siècle. L’attention de ces pionniers por-
tait principalement sur :
– la division du travail et de l’organisation ;
– la prise de décision par le calcul ;
– la prise en compte de la question sociale.
C’est sur ces bases que naîtra, à la fin du xixe siècle, la nouvelle discipline que
constitue le management.

ÉTYMOLOGIE
Le terme management est tiré de la langue anglaise mais il provient à l’origine
du vieux français ménagement qui signifie « responsabilité de quelque chose
dont on n’est pas propriétaire ».
Toutefois, pour prendre la mesure de ce terme, il est nécessaire de partir du
verbe anglais manage dont on peut donner différentes traductions :
– gérer, diriger, administrer ;
– réussir ;
– manier, savoir s’y prendre avec ;
– faire face.
Ainsi, la polysémie du terme le rend difficile à définir, tant il ne peut être réduit
au simple fait de gérer et de commander. Le terme management renvoie en
effet à trois dimensions :
– une dimension dynamique, qui le voit constituer la clé de voûte de la prise
en compte du changement et de l’environnement ;
– une dimension humaine, qui impose à la pratique de ne pas se limiter
à la simple application de techniques (nécessaire prise en compte de la
complexité de la nature humaine) ;
– une dimension dialectique qui fait du management une relation entre
deux acteurs ou plus.

ART, SCIENCE OU TECHNIQUE ?

Bien que se référant aux canons des sciences humaines afin de se légitimer, la
réflexion managériale renvoie également à la pratique d’un art.
Le management est une science dans la mesure où il cherche à dresser les
contours d’une connaissance relative à des phénomènes obéissant à des lois
et vérifiés par des méthodes expérimentales. À cette fin, il vise à découvrir et
à produire des normes, des savoirs et définit et utilise des procédures forma-
lisées.
Le management est un ensemble de techniques puisqu’il constitue une inven-
tion permanente d’outils et de méthodes pratiques au service du manager.

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 Le management est un art car il fait également appel à des savoir-faire et des
savoir être ; l’intuition et le ressenti y jouent un rôle éminent. La pratique du
management confine à l’art car elle est différente selon les praticiens et intime-
ment liée au manager et aux managés eux-mêmes.

QUELQUES DÉFINITIONS DU MANAGEMENT

Par nature, le management est difficile à circonscrire ; ainsi, ce n’est pas à une
mais à plusieurs définitions du management qu’il faut se référer, sans que celles
présentées ci-dessous constituent une liste exhaustive.
– H. Fayol (1918)
Manager, c’est « prévoir, organiser, commander, contrôler ».
– M. Crener et B. Monteil (1979)
« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, hu-
mains et des opportunités offertes par l’environnement, le management est une
façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d’organiser les
activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies […] en utilisant
au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie,
dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise. »
– P. Drucker (1999)
« Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un
but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la forma-
tion nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au chan-
gement. »
– R.-A. Thiétart (2003)
« Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de
la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous les
domaines d’activités de l’entreprise. »
– A. Dayan (2004)
« Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes
ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le fonctionnement effectif
d’une organisation. »

LES CHAMPS D’APPLICATION

On distingue de manière habituelle quatre grands domaines d’application du
management :
– le management stratégique (définition des orientations stratégiques) ;
– le management opérationnel (animation et pilotage d’une unité ou d’un
service) ;
– le management de projet (pilotage de projets ou d’opérations) ;
– le contrôle de gestion (optimisation des ressources).

Définitions du management
 2 Théories et
auteurs fondamentaux

La réflexion sur le management des organisations est féconde et transdiscipli-

naire ; néanmoins, il est possible de dégager de cette production intellectuelle
douze visions du management.

L’ÉCOLE CLASSIQUE
Les auteurs qualifiés de « classiques » se rejoignent dans une vision mécaniste
et pyramidale de l’organisation. Leur objectif repose sur la maximisation du pro-
fit et la rationalité scientifique et économique.
– Adam Smith (1723-1790) : il popularise le concept de la main invisible
qui rétablit les déséquilibres et met en avant les bienfaits de la spécialisation
comme facteur d’amélioration de la productivité.
– Charles Babbage (1792-1871) : il est l’inventeur de l’automatisation par
cartes perforées pour le tissage ; son apport réside dans la monétarisation de
la tâche, qui consiste à considérer que plus une tâche est simple à exécuter,
moins elle doit être rémunérée.
– Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : il est l’inspirateur du taylorisme,
pratique visant à éliminer les temps morts et à rationaliser les tâches en les
parcellisant (division entre conception et exécution) ; il est également le premier
à s’être intéressé à l’ergonomie.
– Max Weber (1864-1920) : il considère que la propriété privée et son manage-
ment doivent être disjoints. Pour lui, l’organisation doit fonctionner sur le mode
de la bureaucratie (voir Fiche 4), régi par des règles et une hiérarchie strictes.
C’est également un partisan de la spécialisation comme facteur d’ordre et de
productivité.
– Henry Ford (1863-1947) : on lui doit le fordisme qui repose sur deux prin-
cipes :
– la production en série et la standardisation des produits ;
– la production en chaîne de montage.
Il est également l’un des premiers à avoir considéré qu’une juste rémunération
était indispensable à la bonne marche de l’organisation (« five dollars a day »).
– Henri Fayol (1841-1925) : il distingue dans l’organisation cinq fonctions (tech-
nique, commerciale, financière, sécurité, comptable) coordonnées par une fonc-
tion transverse (administration) dont le rôle est défini par l’acronyme POCCC :
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Sur cette base, Fayol élabore 14 principes de management : division du tra-
vail, autorité des dirigeants, discipline, unité de commandement, unité de sens,
primauté à l’intérêt général, rémunération motivante, juste degré de (dé) cen-
tralisation, chaîne scalaire adaptée, commande matérielle et sociale efficiente,
équité, stabilité d’emploi et perspectives de carrière, initiative encouragée,
esprit de corps.

L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

Né avec les travaux effectués par Elton Mayo à la Western Electric dans les
années 1930, ce courant repose sur trois idées :
– les individus ont un comportement grégaire (volonté d’appartenir à un
groupe) ;
– ils recherchent l’estime de leur entourage professionnel ;
– ils veulent que soient reconnues leur utilité et l’utilité de leur fonction.

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 – Elton Mayo (1880-1949) : ses travaux complètent ceux de Taylor en posant
comme conditions d’une plus grande productivité non seulement les conditions
matérielles et techniques de travail, mais aussi l’existence d’un climat social
favorable. Les éléments qui priment dans la relation de travail sont pour lui les
phénomènes affectifs et le besoin d’appartenance et d’estime.
– Abraham Harold Maslow (1908-1970) : ses travaux ont essentiellement
porté sur la question de la motivation. Son apport principal réside dans une
présentation hiérarchisée des besoins humains sous la forme d’une pyramide
à cinq niveaux : besoins physiologiques (1), besoin de sécurité (2), besoin
d’appartenance et d’amour (3), besoin d’estime (4), besoin de réalisation ou
d’accomplissement (5).
La recherche de la satisfaction de ces besoins se fait selon un ordre de priorité
(voir Fiche 11).
– Clayton Paul Alderfer (1940-2015) : dans le modèle ERG, Alderfer postule
que les besoins humains sont au nombre de trois : Existence (besoins matériels
et de sécurité), Relatedness (besoin de liens sociaux), Growth (besoin de se
développer).
– Frederick Irving Herzberg (1923-2000) : se distinguant de la vision pessi-
miste de Maslow et Alderfer (la source de la motivation est la non-satisfaction
des besoins), Herzberg propose, dans son modèle bifactoriel des satisfac-
tions (voir Fiche 11), de distinguer les satisfacteurs (responsabilités, réussite,
intérêt de la tâche, etc.) et les dissatisfacteurs (réducteurs d’insatisfaction).
– Kurt Zadek Lewin (1890-1947) : Lewin a insisté sur l’importance de la dyna-
mique de groupe. Il a également proposé une typologie des modes d’exercice
du leadership (voir Fiche 6).
– Rensis Lickert (1903-1981) : ses travaux, principalement axés sur les rela-
tions hiérarchiques, ont abouti à une typologie des systèmes de management
(voir Fiche 6).

LA THÉORIE BÉHAVIORISTE (NÉO-RATIONALISTE)

L’approche béhavioriste rompt avec l’approche rationaliste des classiques
en relativisant le concept de rationalité et le critère de maximisation du profit
comme seul objectif de l’organisation.
– Herbert Alexander Simon (1916-2001) : son principal apport réside dans
l’approfondissement de la notion de rationalité ; il a mis en évidence que la ratio-
nalité des agents est nécessairement limitée et qu’il faut se satisfaire d’une
rationalité procédurale (voir Fiche 6).
– Richard Michael Cyert (1921-1998) et James Gardner March (né en
1928) : disciples de Simon, ils ont souhaité rendre opérationnels les concepts
mis en exergue par celui-ci. Pour eux, la prise de décision au sein de l’organi-
sation repose sur quatre principes : quasi-résolution des conflits, élimination de
l’incertitude, recherche de la problématique, apprentissage (voir Fiche 6).

LA VISION SYSTÉMIQUE
Dans la lignée de la théorie des systèmes développée par Karl Ludwig von-
Bertalanffy (1901-1972), cette approche considère l’organisation comme im-
mergée dans son environnement et prend en compte toutes les interactions
possibles entre ces deux éléments. Ce qui prime dans l’analyse, c’est le but visé
par l’organisation et l’idée de changement permanent et irréversible.
– Frederick Edmund Emery (1925-1997) et Eric Trist (1909-1993) : l’organi-
sation est pensée dans leurs réflexions comme un système ouvert, composé
d’un système technique et d’un système social, qu’il faut optimiser conjointe-
ment ; leur approche est connue sous le nom d’approche socio-technique.

Théories et auteurs fondamentaux

 L’APPROCHE CONTRACTUALISTE
Issue de l’économie industrielle, cette approche considère les relations au sein
de l’organisation comme des contrats entre les acteurs.
– Ronald Harry Coase (1910-2013) : dans ses travaux, il a cherché à expliquer
l’existence des entreprises ; selon lui, c’est l’existence de coûts de transaction
liés à l’échange qui en est l’explication.
– Oliver Eaton Williamson (né en 1932) : reprenant la notion de coûts de
transaction de Coase, il va la formaliser dans une théorie, visant à proposer des
formes hybrides de gouvernance entre le marché et la firme.
– Mickael Cole Jensen (né en 1939) et William H. Meckling (1922-1998) : on
leur doit la théorie de l’agence, selon laquelle la relation entre le manager et
le propriétaire du capital peut être formalisée sous la forme d’une relation entre
un principal et un agent, caractérisée par une asymétrie d’informations et un
coût d’agence.
– Armen Alchian (1914-2013) et Harold Demsetz (né en 1930) : leur théorie
des droits de propriété stipule que la motivation des membres d’une orga-
nisation est corrélée aux règles et à la répartition des droits de propriété. Ils
cherchent à définir la répartition des droits de propriété la plus efficiente.
– Oskar Morgenstern (1902-1977) et John von Neumann (1903-1957) : de
nombreux travaux en management prennent appui sur la théorie des jeux
développée par ces auteurs ; cette approche se fonde sur des situations dans
lesquelles les choix de deux protagonistes (ou plus) ont des conséquences sur
la situation de l’un comme de l’autre.

LES ANALYSES STRATÉGIQUES DES ORGANISATIONS

– Michel Crozier (1922-2013) et Erhard Friedberg (né en 1942) : ces auteurs
montrent que les membres de l’organisation (considérés comme des acteurs
stratégiques) sont immergés dans un contexte et que chacun de leurs actes
s’insère dans un ensemble d’actions et d’interactions. Chaque situation va
aboutir à l’élaboration d’un système d’action concret (voir Fiche 6).
– Alfred Dupont Chandler (1918-2007) : il établit que c’est la stratégie des
organisations qui détermine leur structure et que la culture détermine les com-
portements organisationnels.

LES THÉORIES DE LA CONTINGENCE

Dans cette approche, l’organisation est perçue comme un organisme vivant,
influencé et influençant le contexte dans lequel il évolue (contingence).
– Joan Woodward (1916-1971) : elle a montré dans ses travaux que le type
d’organisation dépend du type de technologie employé et qu’il existe des inte-
ractions entre technologie et structure.
– Henry Mintzberg (né en 1939) : selon lui, les organisations sont composées
de cinq éléments (centre opérationnel, sommet stratégique, ligne hiérarchique,
technostructure, unités fonctionnelles). Sur cette base, il définit cinq configura-
tions organisationnelles (voir Fiche 5).
Ces configurations évoluent en fonction de stratégies délibérées et de straté-
gies émergentes.
– Tom Burns (1913-2001) et George Macpherson Stalker (né en 1925) : ces
deux auteurs ont mis en évidence que c’est la nature de l’environnement qui
conditionne la forme choisie pour l’organisation. La variabilité de cet environne-
ment aboutit à une dichotomie entre deux formes de structures : mécaniste ou
organique (voir Fiche 5).
– Paul Roger Lawrence (1922-2011) et Jay William Lorsch (né en 1932) :
ces deux auteurs ont cherché à comprendre les correspondances entre le type
d’organisation choisi et l’environnement.