Introduction à la gestion

La gestion comme discipline

Introduction
Gestion provenant du latin « gerere » (= administrer), renvoie à la pratique des
gestionnaires. On peut dire que la gestion en tant que discipline cherche à
apparaître comme un ensemble rigoureux et cohérent de connaissances
théoriques ou appliquées relatives aux entreprises et aux organisations.
La signification de la notion de gestion a évolué au fil du temps. Tout d’abord,
jusqu’à la fin des années de 50, cette notion renvoyait dans son sens étroit à
l’exécution des affaires quotidiennes dans les entreprises privées : « Armée de
petites mains » chargée de mettre en place les innovations des entrepreneurs.
Cette signification est révolue aujourd’hui. En effet, depuis octobre 1973 (crise
du choc pétrolier), la gestion s’est affirmée comme l’accomplissement d’actes
créateurs dans toute organisation et quelque soit l’organisation (entreprises,
administrations, associations, syndicats, partis politiques).
En conséquence on peut donc définir la gestion avec Peter Drucker comme l’art
de prendre des décisions rationnelles et informées. Gérer consiste donc à
gouverner une organisation en réalisant deux choses : en rendant précis les
buts que l’on se fixe, et en sélectionnant et en mettant en œuvre les moyens
pour parvenir à ces buts. Donc la gestion n’est pas tout à fait une science, il
reste de l’empirisme. Cela dit elle reste scientifique car on ne se contente pas
juste de réaliser des formules qui fonctionnent, on cherche à savoir pourquoi
elles fonctionnent. La gestion renvoie donc à améliorer le fonctionnement
d’une organisation : notion de performance et de management. D’ailleurs
l’origine du terme management provient du manager qui préparait les chevaux
à la performance.
Depuis 45 ans, la gestion bénéficie d’une consécration générale. Par exemple,
dans tous les médias (tv, magazines…), la vie des entreprises est omniprésente.
De plus, les grands chefs d’entreprise sont devenus des vedettes médiatiques
(Bernard Tapie par exemple). En 1980, la moyenne de rémunération des chefs
d’entreprise du CAC 40 était égal à 40 fois le SMIC, aujourd’hui c’est plus de
260 fois. Dans les entreprises et organisations, on peut dire que la consécration
de la gestion se repère par le poids des gestionnaires comparé aux autres
spécialistes, leur importance est devenue cruciale, surtout depuis la crise
(avant dans les années 50 : ingénieurs puis années 60 : commerciaux).
Également, dans l’ensemble du système éducatif, cette consécration est tout
autant présente : aux études supérieures, la gestion est devenue une section
autonome du conseil national des universités, elle a investi le champ des écoles
d’ingénieurs (cours de management, de gestion), et elle possède son propre
diplôme du BAC (STG). On peut donc dire que la gestion n’est plus qu’une
simple pratique de gestionnaires, elle renvoie maintenant à l’activité de
management et de gestion. Les formations de gestion ne visent donc plus la
formation de gestionnaires, mais de cadres voire de dirigeants. Dans le langage
usuel aussi, la gestion est omniprésente (gérer ses affaires, son entreprise, son
temps, ses relations…).

1. L’identité de la gestion
La gestion se veut être une discipline scientifique, elle ne veut donc pas être
uniquement renvoyée à des pratiques de gestionnaires. Elle a donc une
ambition théorique, càd qu’elle possède deux choses. Elle a premièrement un
projet cognitif spécifique (= relatif à la connaissance) : elle a l’ambition de
fournir des connaissances que ne fournissent pas les autres disciplines qui
s’intéressent à l’entreprise ou à l’organisation (l’économie, le droit, l’histoire
par exemple). Ensuite, elle offre une représentation structurée et cohérente du
champ qu’elle englobe, le « champ de la gestion ».
Le champ de la gestion est constitué par l’ensemble des pratiques, des discours
et des connaissances théoriques et techniques relatives à la conduite des
entreprises en particulier et des organisations plus généralement. Cette
interrogation sur le champ de la gestion peut être précisée par deux critères : la
nature des objectifs poursuivis par le projet cognitif et la portée des résultats
obtenus (du purement pratique au cognitif). La combinaison de ces deux
critères mène à ce schéma :
Les pratiques de la gestion consistent donc à des interventions au sein d’une
entreprise basées sur des principes et menant à des effets concrets.
Les discours managériaux véhiculent une certaine image de l’entreprise aussi
bien pour les membres d’une organisation que pour l’opinion publique
(discours sur la productivité, la satisfaction de la clientèle, la qualité et la
flexibilité qui est la spécialité du Mouvement des entreprises de France
(MEDEF, syndicat des chefs d’entreprise)). Ces discours n’ont pas de visée
cognitive, ils visent à la fédération, l’adhésion, la mobilisation autour d’une
certaine vision de l’entreprise et du management.
Les sciences de gestion sont un ensemble de connaissances théoriques et
techniques. Cet ensemble est hétérogène à plus d’un titre. Tout d’abord, en
raison de la diversité du domaine d’application des connaissances fournies. Ces
connaissances peuvent être relatives à une fonction* de l’entreprise
(technique, financière, commerciale, humaine…), ou bien transversales
(relatives au management en général). Elles sont également hétérogènes selon
le type de ressource (matérielle, financière, humaine, informationnelle). Enfin
l’hétérogénéité de ces connaissances tient aussi à leur niveau d’élaboration et
à leurs objectifs (comptabilité =/= théorie des marchés internes du travail).
* terme de « fonction » : Henri Fayol, père fondateur de la gestion qui a écrit
en 1916 le livre « administration industrielle et générale ». Dans ce livre, il
tente d’expliquer ce qu’est une entreprise et comment la diriger (=
l’administrer). Il définit 6 fonctions : administrative, technique, financière,
commerciale, comptable, sécurité. Son résumé de la fonction administrative :
P.O.C.C.C (Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler).

2. Le concept d’organisation
D’après Elie Cohen (économiste, directeur de recherche au CNRS), la gestion se
définit par « la maîtrise des problèmes théoriques ou empiriques, cognitifs ou
opératoires, posés par la mise en œuvre d’un potentiel, càd d’un ensemble de
ressources diversifiées réunies au sein d’une organisation ».
Le concept d’organisation possède deux sens distincts : d’une part l’action de
structurer, de mettre de l’ordre en vue de l’atteinte des objectifs fixés. D’autre
part, le résultat de cette action. Dans ce cas, l’organisation est une entité
cohérente et autonome. Ce terme englobe les entreprises mais également
d’autres entités (administration, hôpital, université, musée, mairie…). On
distingue quatre grands domaines dans la théorie des organisations : le courant
sociologique, managérial, les théories psychologiques et les approches
économiques.
Dès qu’un projet dépasse les capacités d’un individu unique, se pose le
problème de l’organisation. Dans la littérature, l’organisation est par exemple
définie par « une unité sociale avec un but », « des systèmes ouverts
consistants en les activités entrelacées d’un certain nombre d’individus »,
« l’ensemble des processus qui permettent la réalisation d’une potentialité »
ou encore « la transition entre le monde conceptuel du projet et le monde
matériel de la réalisation ». L’organisation est une réponse aux problèmes de
l’action collective, mais cette réponse est complexe.
De nombreux d’auteurs ont cherché à définir une typologie des organisations.
Parmi ces typologies, celle d’Amitai Etzioni classe les organisations en fonction
de deux critères : le pouvoir qui règne dans cette organisation (entre les
supérieurs et les subordonnés), et le type d’engagement des subordonnés qui
peut être positif ou négatif.
Exemples :
- Pouvoir coercitif et engagement aliéné : Prison
- Pouvoir utilitaire et engagement calculateur : Entreprise
- Pouvoir normatif et engagement moral : Eglise
Le problème de l’organisation, c’est donc de faire coopérer ensemble plusieurs
individus ayant des intérêts divergents (patrons et employés par exemple).

3. Les concepts de management et d’efficacité/efficience

a. Management
Le management (du latin manus) se définit par l’art/la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler en
mettant en œuvre les moyens techniques, financiers et humains. Cette mise en
œuvre supposant l’articulation des quatre activités de base du management :
planification, organisation, activation (ou animation), contrôle.
 b. Efficacité/efficience
En gestion on distingue les deux concepts : on dira qu’une entreprise est
efficace, si elle se révèle apte à atteindre ou approcher les objectifs fixés.
L’efficacité s’apprécie uniquement par rapport à des objectifs de référence,
quelle que soit leur formulation (augmentation du chiffre d’affaire, de la
productivité, amélioration des ventes, de la qualité). L’efficience quant à elle
renvoie à la notion de productivité, càd que son appréciation met en rapport la
production obtenue par rapport aux ressources consommées. L’efficience
cherche donc à évaluer la maîtrise par l’entreprise des processus technico-
économiques qu’elle conduit. Ces deux concepts peuvent fonctionner de pair :
par exemple, l’amélioration de la compétitivité des prix sur un marché est un
signe d’efficacité et d’efficience. Mais l’efficacité et l’efficience peuvent
également diverger : si une entité a un objectif d’augmentation de son chiffre
d’affaire à court terme, et remet en service des équipements anciens pour
atteindre cet objectif, elle sacrifie donc l’efficience au profit de l’efficacité.

Quatre exemples de connaissances de gestion

1. La théorie du cycle de vie du produit

Cette idée d’une vie du produit (naissance, croissance, déclin, mort) a
rencontré un très vif succès à partir du moment où elle a été formalisée par la
théorie du cycle de vie du produit (fin des années 1950). On distingue en
général 5 phases :
- La conception. Dans cette phase, on réalise des études et des
expérimentations (on créé le concept). On peut également construire un
prototype, faire des essais. Cette phase sans vente ne dégage aucun produit
monétaire, mais coûte cher en ressources.
- Le lancement. Cela correspond à l’introduction du produit sur le marché. C’est
un moment hautement critique, car le succès du produit va dépendre de
l’accueil du public. En effet, il peut s’en suivre des conséquences radicales pour
l’entreprise (par exemple le succès de l’Airbus A320 a été le moteur du
développement d’Airbus Industries). Cette phase ne rapporte pas beaucoup
d’argent et est même sujet au déficit.
- La croissance. Phase où la production et la ventes s’accroissent. Cette phase
commence à produire les premiers bénéfices.
- La maturité. Phase caractérisée par l’arrivée à un plateau de la croissance, et
un maintien d’un bon niveau de vente. Cette phase n’est pas brillante sur le
plan commercial, mais peut conduire à des marges très substantielles pour
l’entreprise, car elle a compensé ses charges fixes grâce à la production
cumulée, et les coûts supplémentaires sont très réduits. C’est une phase de
grande profitabilité.
- Le déclin. Dans cette phase, les résultats se dégradent, puis le produit se
marginalise ou est retiré.

Cette théorie a eu un succès considérable, aussi bien auprès des chercheurs,

des consultants, des décisionnaires en entreprise, car cette théorie permet de
décrire, comprendre et prévoir les interactions entre un marché et un produit.
Par conséquent elle peut aider l’entreprise à mieux gérer le présent, à déployer
des stratégies, à fixer des politiques et à conduire ses actions à court, moyen et
long terme.
On peut être amené, dans certains cas, à prendre en compte une 6 ème phase.
C’est une phase dite de relance, où le produit reste bien présent sur le marché
malgré qu’il n’y ait aucune communication faite autour de ce produit. Mais, le
caractère ancien et traditionnel d’un produit n’est jamais un gage de pérennité.
Il faut cependant rester critique quant à cette théorie, sans nier son intérêt (sa
capacité à rendre compte d’un grand nombre d’observations empiriques). Il y a
donc certaines exceptions par rapport à cette évolution linéaire : le micro-
ordinateur, Coca-Cola, les poupées Barbie, mais on peut s’interroger sur
l’identité du produit (évolution du nom, etc.). Il y a également des relances de
produits dus à des événements externes (le poêle à charbon après la crise de
l’énergie par exemple).

2. Le principe de l’analyse des écarts

Ce principe est une démarche d’évaluation, qui suppose :
- Des objectifs préalables
- Des normes ou standards traduisant ces objectifs en termes concrets
- Des indicateurs de mesure (pour comparer réalisation et prévision)
La mise en évidence d’écarts n’est intéressante que pour en déduire des
recommandations aptes à être corrigées (causes et responsabilités).
Exemple :
Soit un atelier de production qui a une consommation matière de 3 000 000€
(6 000 tonnes au prix de 500€/t).
Consommation constatée à la fin du mois : 3 465 000€
 Prix unitaire de la tonne : 500€ -> 550€
 Ecart sur matière : 465 000€
Cet écart cache 2 phénomènes :
- La dérive du prix unitaire de la tonne : + 50€
- Un écart sur la quantité consommée : + 300 tonnes
  Ecart sur coût (zone 1) : 6000 * 50 = 300 000€
 Ecart sur quantité (zone 2) : 300 * 500 = 150 000€
 Ecart mixte (zone 3) : 300 * 50 = 15 000€
 Ecart global : sommes des 3 zones (465 000€)
Faut-il réaliser une analyse des écarts compte tenu du coût de l’analyse ?
Un écart ne doit être analysé et interprété que si les bénéfices attendus de
l’analyse sont supérieurs au coût qu’elle engendre.
Exemple :
On considère un procédé répétitif quelconque :
Ca : coût d’analyse (600€), Cc : coût de correction (450€), P : perte (3750€)
Pour déterminer s’il faut réaliser une analyse ou non, il faut calculer
l’espérance de coût :
 E(a1) = 600 * 0,8 + 1050 * 0,2 = 690€
 E(a2) = 0 + 3750 * 0,2 = 750€
Il faut donc réaliser l’analyse (60€ de moins).
La réalisation de l’analyse dépend donc des probabilités :
Si p passe à 0,1
 E(a1) = 600 * 0,9 + 1050 * 0,1 = 645€
 E(a2) = 0 + 3750 * 0,1 = 375€
Dans ce cas, il ne faut pas réaliser l’analyse (330€ de plus).
En conclusion, lorsqu’un directeur se fonde sur son expérience pour décider de
procéder ou non à une analyse, il revient à faire intuitivement ce calcul de
probabilités et d’espérance (il combine des coûts, des bénéfices et des
probabilités).

3. Le modèle du point mort (Analyse « coût - volume – profit »)

C’est un schéma de référence pour étudier les relations entre le volume de
production d’une entreprise, ses coûts de production, et ses résultats
financiers. Ce modèle est particulièrement adapté pour traiter les problèmes
de dimensionnement des investissements (capacité de production à prévoir
pour une usine, capacité d’accueil pour un équipement collectif).
Exemple :
Soit une entreprise, dont le volume d’activité Q augmente :
 Prix de vente : p
 Quantité produite : Q
 Chiffre d’affaire : V = p * Q
Les charges augmentent de façon différenciée :
 Coûts/Charges fixes : F
 Coûts qui sont indépendants de l’activité (impôts, …)
  Coûts/Charges variables proportionnels : CVP
 Coûts qui évoluent avec la production (matières premières, …)
 Soit v les CVP par unité produite on a CVP = v * Q
 Coût total : CT = F + CVP = F + v * Q
Le point mort correspond alors au volume de production/d’activité pour lequel
l’entreprise ne réalise ni gain, ni perte. Elle couvre alors strictement ses coûts
par son chiffre d’affaire. On a donc :
 Ventes = coût total
 V = CT
 p*Q=F+v*Q
 Q0 = F / p – v

* L’origine du coût total n’est pas 0, c’est l’origine des charges fixes.
* Droite du coût total parallèle à la droite des charges variables.
* Droite des charges fixes parallèle à l’axe des abscisses.
Le modèle du point mort attire l’attention sur la question de la maîtrise par
l’entreprise des charges fixes qui est au centre de toutes les discussions sur le
dimensionnement des investissements. Des opérateurs voient souvent trop
grand, et mettent en place des installations surdimensionnées, qui génèrent
des coûts fixes que l’activité future ne permettra jamais de compenser
(MMArena par exemple).
Application :
Soit une entreprise qui fabrique un produit :
 Frais fixes : 1000€
 Frais variables unitaires : 2,1€
 Prix de vente : 3€
 Point mort : 1111 unités (1000 / 3 – 2,1)
La notion de point mort est très importante car elle commande la sensibilité du
bénéfice à une petite variation d’activité.
 Si 1200 unités/an :
- Chiffre d’affaire CA = 1200 * 3 = 3600€
- Bénéfice B = 3600 – (1000 + 1200 * 2,1) = 80€
 Si CA diminue de 5% :
- B = 3420 – 1000 - 1140 * 2,1 = 26€
Soit une baisse de 67,5%

 Si 1500 unités/an :
- CA = 1500 * 3 = 4500€
- B = 4500 – (1000 + 1500 * 2,1) = 350€
 Baisse identique du CA de 5% :
- B = 4275 – 1000 – 1425 * 2,1 = 282,5€
Soit une baisse de 19,3%
La même baisse d’activité se traduit par une chute de 67,5% ou de 19,3% du
bénéfice, selon que l’activité se situe à 8% (1200 – 1111 / 1111) au-dessus de
son point mort, ou à 35% (1500 – 1111 / 1111) au-dessus de son point mort.
Dans le 1er cas cela se traduit par un effondrement du bénéfice pour le premier,
et une simple baisse pour le deuxième. Donc, plus une entreprise est proche de
son point mort, plus elle est sensible à une baisse de son chiffre d’affaire. Par
conséquent, toute politique industrielle, quelle qu’elle soit, doit être appréciée
en fonction de son impact sur le point mort de l’entreprise. Si elle élève le point
mort plus vite que le niveau d’activité, le risque industriel augmente. Si en
revanche, elle abaisse le point mort, le risque industriel diminue, l’entreprise
est plus stable.
 4. La matrice d’activités du BCG (Boston Consulting Group)
Cette méthode suppose un découpage de l’activité de l’entreprise en DAS
(Domaines d’activités stratégiques).
On suppose qu’on a découpé l’activité d’une entreprise en DAS. On va
caractériser chaque DAS avec deux variables :
- Le taux de croissance du marché : rend compte de l’attrait/l’intérêt du DAS
- La part de marché relative : caractérise la position de l’entreprise face à sa
concurrence (Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent le
mieux placé)
Exemple :
Soit une entreprise qui fabrique des montres :
 DAS 1 : Montres de poche classiques
 DAS 2 : Montres bracelet automatiques classiques
 DAS 3 : Montres bracelet chronographe automatiques
 DAS 4 : Montres de plongée
 DAS 5 : Montres à quartz
* Axes des abscisses vers la gauche
* Cercle proportionnel à la part de marché de l’entreprise pour le DAS

 Vedettes : rapportent beaucoup mais coûtent très cher (comme les

stars de cinéma). Donc, niveau de vente élevé mais nécessite des
investissements importants. Les vedettes d’aujourd’hui sont les
vaches à lait de demain.
 Vaches à lait : rapportent beaucoup et coûtent peu cher. Elles
procurent donc beaucoup de liquidités car l’entreprise a une position
concurrentielle favorable et ne nécessite pas d’investissements
considérables.
  Dilemmes : faible part de marché relative de l’entreprise et taux de
croissance élevé. L’entreprise doit faire un choix : soit l’entreprise
soutient ses dilemmes (faire des efforts d’investissement) pour
augmenter sa part de marché (transition vers vedettes), soit elle les
laisse tomber (ressources insuffisantes).
 Poids morts : activités en phase de déclin (retrait ou marginalisation).

La stratégie d’entreprise
 Concept et définition
 Au sens strict, la stratégie est un concept applicable uniquement dans
des situations de forte concurrence. Ce concept a attiré les managers
uniquement depuis les années 1970 (choc pétrolier notamment), car
c’est à cette époque que la concurrence s’intensifie considérablement.
 2 facteurs déterminants :
- Le ralentissement du taux de croissance de la plupart des marchés
- La plus grande sophistication des entreprises (formations)
 Quand les marchés sont en croissance, toutes les entreprises peuvent
espérer croître, tandis que quand ils stagnent, les entreprises se
prennent des parts du marché entre eux par la concurrence
 Origine du concept : domaine militaire. Maintenant appliqué dans tous
types de domaines (politique, jeux, commerces…)
 Dans tous ces domaines : acteurs stratégiques qui anticipent et tiennent
compte des actions et réactions des autres
 La stratégie englobe les grandes décisions pour rendre efficace et
intelligible les processus qui permettent de répondre aux grandes
questions : que produire (biens, services…) ? Pour quels marchés ?
Quelles relations entretenir avec l’environnement (clients, fournisseurs,
banques…) ? Quelle structure adopter ?
 2 conceptions dominantes :
- La stratégie définie comme les grands choix relatifs au couple produit –
marché (appelée stratégie marketing)
- La stratégie définie comme les grands choix relatifs aux structures
internes et aux relations externes.
 Définition : « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les
domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et
 allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. »
 2 niveaux :
- La stratégie de groupe (corporate strategy) détermine les domaines
d’activités de l’entreprise
- La stratégie concurrentielle (business strategy) qui met en œuvre au
sein d’un domaine retenu les manœuvres à appliquer pour s’intégrer à la
concurrence du marché

 La démarche d’analyse stratégique

 Premiers modèles dans les années 1960
 Modèle très répandu : le modèle S.W.O.T. qui confronte son entreprise à
la concurrence en évaluant la plus ou moins grande adaptation des
compétences et ressources propres de son entreprise aux contraintes
que lui imposent son environnement. On procède à une analyse interne
et externe :
- Strengths
- Weaknesses
- Opportunities
- Threats

 Ce modèle est adapté à l’analyse des stratégies concurrentielles

 Beaucoup de modèles mais chacun respecte une structure ordonnée en
5 étapes :
 - La segmentation stratégique : identifier les domaines ou segments
d’activités pertinents et homogènes du point de vue de la stratégie et de
l’allocation des ressources à partir de laquelle on construira cette
stratégie. Passage du niveau « corporate » au niveau « business »
- L’analyse concurrentielle : pour chaque DAS, elle analyse les
caractéristiques intrinsèques du domaine (potentiel de développement,
taux de croissance du marché, taux moyen de rentabilité…) et détermine
les ressorts essentiels de la concurrence. Concerne la stratégie
« business »
- La construction d’un avantage compétitif : pour chaque DAS, créer un
avantage concurrentiel durable fondé sur une des 2 stratégies possibles
(stratégie de coût ou de différenciation). Concerne la stratégie
« business »
- Les voies de développement stratégique : on distingue l’intégration
verticale vers l’amont (racheter un distributeur) et/ou l’aval (racheter un
distributeur) ; la diversification géographique ou globalisation ; la
diversification liée ; la diversification conglomérale. Elles peuvent relever
d’une croissance interne ou externe. Retour au niveau « corporate »
- Le management d’un portefeuille diversifié d’activités : dès qu’une
entreprise est diversifiée sur plusieurs DAS, se pose le problème du
management de ses activités. Cela permet de formaliser une
organisation générale sur 2 dimensions principales : la valeur des
activités et la position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses
domaines. Toujours au niveau « corporate »

a. La segmentation stratégique
 La segmentation stratégique s’appuie sur une analyse des compétences
requises pour être compétitif dans un segment donné. On cherche à
effectuer le découpage qui permettra l’allocation des ressources la plus
judicieuse
 Segmentation par découpage et par regroupement :
- Découpage : à partir de l’entreprise et son ensemble, chercher les DAS
qui caractérisent son activité. Résulte d’une analyse des différences
- Regroupement : à partir des services ou produits de l’entreprise, les
regrouper entre DAS. S’appuie sur les analogies
 DAS : Les produits ou services qui mettent en jeu les mêmes
compétences, qui relèvent de la même combinaison de facteurs clés de
succès, ou qui ont des concurrents identiques
 Critères de découpage et regroupement :
- Le type de clientèle concernée : on distingue les produits/services
destinés aux industriels de ceux réservés au grand public. Également sur
possible sur critères sociologiques (sexe, âge…)
- La fonction d’usage : on recherche si les produits/services issus des
activités que l’on compare satisfont les mêmes besoins
- Les circuits de distribution : (souvent pertinent) savoir négocier avec les
marchands et grandes surfaces
- La concurrence : des concurrents identiques pour 2 produits souvent à
l’origine de leur regroupement dans une DAS
- La technologie : si existence de 2 produits de technologies différentes,
elles sont souvent placées dans 2 DAS différentes
- La structure des coûts : la part relative des coûts partagés et des coûts
spécifiques permettent de regrouper ou non 2 DAS
 On aboutit à une photographie des activités de l’entreprise à un instant
donné (statique) donc besoin de la mettre à jour régulièrement car les
segmentations sont évolutives
 Difficulté : raisonner à la bonne échelle (ni trop fine, ni trop agrégée)
b. L’analyse concurrentielle
 Porter redéfinit l’activité de la stratégie (acquérir et conserver un
avantage concurrentiel) : « L’intensité de la concurrence qui prévaut
dans un secteur, n’est ni une coïncidence, ni le fait d’un hasard
malheureux, elle prend racine dans la structure économique
fondamentale du secteur et dépasse de loin le seul comportement des
concurrents existants. »
 L’évolution de la concurrence dans un DAS dépend de 5 forces
fondamentales qui déterminent la rentabilité d’un secteur :
- La menace de nouveaux entrants
- L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants
- La pression exercée par des produits de remplacement
- Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La menace des nouveaux entrants
 Dépend des éventuels obstacles à l’entrée et de la réaction à laquelle
l’entrant potentiel peut s’attendre de la part des firmes installées. Ainsi,
s’il y a des obstacles importants ou des risques de représailles des autres
firmes, cette menace sera faible
 Obstacles à l’entrée :
- La différenciation des produits : si les produits sont différenciés
(caractéristiques spécifiques), ce sera un obstacle à l’entrée pour le
nouvel entrant car les consommateurs sont habitués aux autres produits
- La réalisation d’économies d’échelle : on observe une diminution du
coût unitaire de production lorsqu’il y a augmentation du volume de
production. Obstacle car le nouvel entrant démarre par de petites
quantités donc pas d’économies d’échelle comparé aux autres firmes
installées : il faut donc démarrer avec de grandes quantités mais cela
nécessite un grand besoin financier
- Les besoins en capitaux : des secteurs se caractérisent par la nécessité
de posséder d’importants besoins en capitaux, ce qui peut freiner les
nouveaux entrants
 - Les coûts de transferts : l’entrée suppose un coût de recyclage de la
main d’œuvre, de l’acquisition de nouveaux de équipements…
- L’accès aux circuits de distribution : il faut avoir accès à un circuit de
distribution pour le vendre, il faut donc convaincre le distributeur de lui
allouer une place suffisante dans les rayons, ce qui peut être un obstacle
- Des contraintes techniques ou technologiques : l’entreprise installée
peut avoir déposé un brevet qui lui assure la propriété du produit, le
contrôle du marché des matières premières, le nouvel entrant ne peut
pas s’installer
- La politique publique : contraintes institutionnelles voulues par les
législateurs
 2 réactions possibles des firmes installées, qui dépendent de leur
comportement passé et de leurs moyens financiers :
- Réaction passive : ne fait rien
- Réaction agressive : déclenche une guerre des prix
L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants
 Le nombre d’entreprises installées et le poids de chacune d’elles :
chaque entreprise va avoir tendance à effectuer des manœuvres afin
d’obtenir une position plus avantageuse (firmes mutuellement
dépendantes). Il se peut qu’à la suite d’une décision d’une entreprise,
cela se répercute sur les autres entreprises (guerre des prix ou campagne
de pubs)
 Le taux de croissance du secteur : si le marché croît, chaque entreprise
peut obtenir sa part et la rivalité est donc faible. A l’inverse, si le marché
stagne, la rivalité est exacerbée
 L’existence de coûts de stockage : quand le produit sur le marché n’est
pas vendu, il doit être stocké, mais cela a un coût élevé, ce qui va inciter
le déclenchement de guerres de prix pour écouler ces stocks
 L’absence de différenciation du produit : mobilité de la clientèle plus
importante donc la rivalité aussi (guerre des prix)
 L’existence d’obstacles à la sortie : si de tels obstacles existent, une
entreprise ne peut se retirer et doit donc mener une guerre des prix. Par
exemple, l’entreprise possède des actifs liés à des besoins spécifiques
non transposables à d’autres activités, ou elle peut être bloquée par des
règles institutionnelles
La pression exercée par les produits de remplacement
  Les produits de remplacement limitent la marge de liberté de
l’entreprise notamment en matière de fixation des prix. Cette marge est
d’autant plus faible que le degré de substitution est important
 Elasticité – prix croisée de la demande : Variation relative de la demande
du bien x / Variation relative du prix du bien y
 Si la valeur de l’élasticité - prix croisée est nulle, cela veut dire que les
produits ne sont pas substituables
 Si la valeur de l’élasticité – prix croisée est comprise entre 0 et 1, cela
veut dire que les produits sont peu substituables
 Si la valeur de l’élasticité – prix croisée est égale 1, on parlera de
substituabilité unitaire
 Si la valeur de l’élasticité – prix croisée est comprise entre 1 et infini, cela
veut dire que les produits sont fortement substituables
 Si la valeur de l’élasticité – prix croisée est égale à l’infini, cela veut dire
que les produits sont parfaitement substituables
Le pouvoir de négociation des clients
 Le nombre de clients et le poids de chacun d’eux dans le chiffre d’affaires
de l’entreprise : certaines entreprises ont une part importante de leur
chiffre d’affaire qui provient des achats de leurs clients
 Le caractère répété ou occasionnel des achats : si l’achat est occasionnel,
le client n’a pas l’information sur la qualité du produit ni sur les prix de
tous les offreurs potentiels
 La menace crédible d’intégration : par exemple, General Motors fabrique
une partie de ses propres équipements, et le reste est fabriqué par des
entreprises dont elle est cliente, ce qui lui donne un poids important vis-
à-vis de cette entreprise (menace de tout fabriquer soi-même)
 L’absence de différenciation du produit : le client a plus de facilités à
changer de fournisseur, ce qui accroît son pouvoir (à l’inverse, si le client
est fidélisé, il aura plus de mal à changer)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
 Le nombre de fournisseurs et le poids de chacun d’eux dans le chiffre
d’affaires de l’entreprise : si une entreprise a un seul fournisseur, elle
impose sa loi
 Le caractère répété ou occasionnel des achats
 La menace crédible d’intégration
 La différenciation du produit : si le fournisseur est à l’origine de l’élément
de différenciation du produit, il possède un grand pouvoir

 Tous ces facteurs n’interviennent pas avec la même acuité dans chaque
activité du secteur. Une analyse structurelle du secteur a justement pour
objectif de faire ressortir quels sont les facteurs qui influencent de
manière déterminante la concurrence
 La connaissance de cette analyse structurelle est le point de départ à
partir duquel on pourra déterminer quelle stratégie mettre en place

 La construction d’un avantage compétitif

 Elle s’opère à partir des caractéristiques du contexte concurrentiel. Un
avantage compétitif est un atout valorisable par le marché qui permettra
à l’entreprise de maintenir durablement un niveau de performance
élevé. Elle passe par la mise en œuvre d’une des 2 stratégies de bases
que sont :
- La domination par les coûts
- La différenciation
 On constate, à partir de la position des firmes dans un grand nombre
d’industries différents, on s’est aperçu que 2 types de firmes réalisent
des bonnes performances :
- Celles qui occupent une petite part du marché et qui appuient leur
position stratégique sur la construction d’une différence valorisée par la
clientèle
- Celles qui ont construit leur position stratégique sur une taille
importante : la réalisation des économies d’échelle et qui pratique une
politique de prix agressive
 a. La domination par les coûts
 Objectif : conquérir une grosse part de marché
 Elle peut signifier des investissements massifs (prix agressifs,
équipements…) permettant de consolider la part de marché
 Une fois cette part consolidée, rationalisation des achats
 Cette stratégie permet de se protéger des 5 forces de la concurrence :
- Rivalités entre firmes existantes : en cas de conflit, la faiblesse des coûts
permettra de continuer à réaliser du profit quand les autres n’en feront
plus
- Pouvoir des clients : la faiblesse des coûts permet de pratiquer des prix
bas
- Pouvoir du fournisseur : les prix bas permettent de supporter une
légère augmentation du fournisseur
- La menace de nouveaux entrants : la faiblesse des coûts constitue un
obstacle à l’entrée dissuasifs
- La menace de produits substituables : la faiblesse des coûts permet de
pratiquer des prix bas, ce qui protège des produits substituables
 Limites :
- On s’expose à une riposte des concurrents en termes de différenciation
- S’il y a guerre des prix, cela peut aller loin
 Il faut tout mettre en œuvre pour conserver l’avantage technologique ou
commercial qui nous a permis de conquérir cette grande part du marché

b. La différenciation
 Objectif : faire en sorte que le produit offert soit perçu comme unique
par le consommateur (stylo Pilot par exemple)
 Peut être réalisé par des caractéristiques réelles, physiques du produit
(voiture berline ou coupé sport, SAV Darty, …) ou illusoires (emballages,
publicité, …)
 On distingue la différenciation verticale et horizontale :
- Différenciation verticale : si les produits étaient vendus au même prix,
tous les consommateurs voudraient acheter le même produit
- Différenciation horizontale : même si les produits sont vendus au même
prix, il n’y a plus l’unanimité des consommateurs
 Cette stratégie permet de se protéger des 5 forces de la concurrence :
- Rivalités entre firmes existantes : la fidélité des consommateurs les
rendent beaucoup moins sensibles au prix
- Pouvoir des clients : faible pouvoir des clients puisqu’ils ne disposent
pas ailleurs du même produit (différencié)
- Pouvoir des fournisseurs : la différenciation permet de réaliser des
profits confortables, ce qui permet de faire face aux exigences des
fournisseurs (qui ont un pouvoir relativement important surtout s’ils sont
à l’origine de l’élément de différenciation)
- La menace de nouveaux entrants : la fidélité de la clientèle et le
caractère unique du produit constituent des obstacles à l’entrée
dissuasifs
- La menace de produits substituables : Il n’existe pas, par définition, de
produits substituables proches
 Limites :
- Part de marché qui reste faible
- Risque de surcoûts de production
- Risque d’usure de la différenciation (copies du produit par exemple)

c. Enlisement dans la voie médiane

 Enlisement dans la voie médiane (terme de Porter) : une firme qui
s’engage dans les 2 stratégies de base à la fois
 Quelque soit le domaine pris en considération, cette firme sera
désavantagée par rapport à celles qui ont choisi clairement une stratégie
de base
 Pour cette raison, on rencontre très peu de firmes enlisées dans cette
voie médiane
 Néanmoins il en existe quelques-unes pour 2 raisons :
 - Cela peut traduire la direction de l’entreprise, qui n’arrive pas à choisir
entre les 2 stratégies
- Une firme enlisée dans la voie médiane n’est pas toujours condamnée :
- Elle peut avoir la chance d’être positionnée dans un secteur où
toutes les entreprises sont enlisées dans la voie médiane (donc à égalité
avec les autres)
- La situation financière de l’entreprise dépend du degré de
maturité du secteur : quand le secteur est à maturité, une entreprise qui
a choisi clairement une stratégie de base possède un grand avantage
concurrentiel par rapport à une entreprise enlisée dans la voie médiane.
En revanche, lorsque le secteur est en pleine croissance, les entreprises
enlisées dans la voie médiane sont moins désavantagées car tout le
monde fait du profit
 Il y a donc opposition entre ces 2 stratégies

 Les voies de développement stratégique

 Il faut examiner le potentiel compétitif apporté par l’intégration
 L’intégration verticale : elle se traduit par l’acquisition de nouvelles
compétences, et par un renforcement du potentiel concurrentiel de
l’entreprise dans son activité d’origine. Elle peut résulter de :
- La constitution d’un avantage concurrentiel lié à une meilleure gestion
des approvisionnements (intégration en amont) ou des débouchés
(intégration en aval) : Michelin qui rachète des implantations d’hévéa
(arbre fournissant le caoutchouc) en Afrique, par exemple
- La différenciation accrue par rapport à la concurrence dans l’activité
initiale : rachat d’un distributeur avec une plus grande qualité de produit,
par exemple
- La maitrise de technologies complémentaires dans une même filière de
production, mais concernant des étapes différentes du processus de
fabrication : production de fils et de câbles chez Michelin, par exemple
- La réduction des coûts de production liée à la combinaison d’utilisations
de technologies distinctes
 L’intégration géographique ou globalisation : lorsque l’entreprise sort de
son marché dominant et s’attaque à une autre zone dont les facteurs
clés de succès sont différents. Il faut choisir un mode de configuration
pour l’intégration. D’après Porter, « le mode de configuration global doit
permettre à l’entreprise d’organiser à l’échelle mondiale ses activités ».
 On oppose de manière classique, la configuration concentrée et la
configuration dispersée :
- Configuration concentrée : traduit la concentration des activités sur un
ou plusieurs pays (Lego produit la quasi-totalité de ses jouets au
Danemark et exporte sa production, par exemple). Très grosses
économies d’échelles et grande indépendance dans la production
industrielle
- Configuration dispersée : traduit le fait qu’une stratégie globale peut
aussi relever d’une dispersion des activités. Elle implique toutes sortes
d’investissements à l’étranger : sacrifice des économies d’échelles mais
meilleure réponse aux marchés locaux. Une telle configuration est
adoptée pour renforcer le marketing et la commercialisation à l’échelle
locale. Elle s’observe aussi dans les industries où les coûts de stockage et
de transport sont élevés (produits pharmaceutiques et alimentaires, par
exemple)
 La diversification liée : elle correspond à un regroupement d’entreprises
n’appartenant pas au même secteur, mais ayant des activités qui
présentent des liens entre elles (techniques, commerciales, …). Permet
de partager certains coûts et compétences. L’acquisition d’entreprises
diversifiées permet, quand deux entreprises emploient des actifs
similaires, de réaliser des gains de productivité par la mise en commun
de ces actifs. L’ensemble des gains générés est appelé économie
d’envergure ou de champ. Par exemple, BSN (aujourd’hui Danone) a
regroupé dans les entrepôts les pâtes Panzani et les gâteaux de la
Générale Biscuit
 La diversification conglomérale : elle correspond à des rapprochements
d’entreprises présents sur des secteurs sans liens avec les autres.