Module 

1-La gestion et le métier de gestionnaire

Gérer implique de comprendre des concepts de base et de les mettre en application.

La musicienne ou le musicien de jazz, avant d’improviser ou de créer de nouvelles pièces

musicales, doit maîtriser le langage qui l’unit aux autres musiciens.

C’est la même chose en gestion : le gestionnaire doit faire ses gammes et apprendre le langage de
la gestion!

Commençons par les deux premiers concepts de base : la gestion et l’organisation.

Qu’est-ce que la gestion?

Gestion vient du latin gerere, qui veut dire « action de gérer ». La gestion correspond, à
l’origine, à l’administration des organisations. Elle s’est développée dans les années 1950 pour
englober les questions de management et de direction. La gestion renvoie donc à la conduite des
organisations.

Et qu’est-ce qu’une organisation?

Une organisation est, en sciences sociales, un groupe social formé d’individus en interaction,
ayant un but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les
connaissances peuvent diverger. Il peut s’agir d’une entreprise privée, bien entendu, mais une
organisation peut aussi, par exemple, être une administration publique, un syndicat, un parti
politique ou une association.

Gérer implique également de savoir distinguer et relier les différentes fonctions de gestion de
l’entreprise :

 management,
 marketing,
 finance,
 comptabilité,
 gestion des opérations et de la production,
 gestion des ressources humaines et
 gestion des technologies de l’information.

Le management

aviez-vous que le mot « management » ne vient pas de l’anglais mais de l’italien, à savoir du mot
« maneggiare », qui signifie originairement « mener un cheval par la bride ».

De nos jours, le mot « management » est employé pour référer à plusieurs choses aux
significations interreliées mais différentes.
On l’emploie, par exemple, pour référer à un groupe de personnes : la classe des patrons
d’entreprise, ou le « management » de telle ou telle organisation.

Le mot « management » est aussi utilisé pour désigner ce que font ces personnes, à savoir le
métier de dirigeant.

Le mot « management » est aussi employé pour référer à « l’art » plus ou moins grand que
possèdent ceux qui exercent ce métier de dirigeant. Selon le chercheur Henry Mintzberg, « le
management » est l’art que « pratiquent » ces personnes. Cet art du management nécessite de
mobiliser à la fois :

 de la réflexion,
 de l’analyse,
 de l’expérience,
 de la collaboration,
 de la proactivité,
 de l’énergie personnelle
 ainsi que des connaissances et des savoirs divers.

Finalement, le mot « management » peut être employé pour référer au corpus de connaissances
qu’on développe pour soutenir le perfectionnement de cet art. Ce corpus de connaissances est
enseigné principalement dans les écoles dites de « management ». Il est constitué de techniques,
de règles, de normes, mais également d’habiletés et de compétences qui permettent de
comprendre les problématiques auxquelles font face les organisations contemporaines.

Le problème avec les différentes significations précédentes est qu’elles mettent trop
exclusivement l’accent sur l’activité de direction. Le management inclut évidemment l’art de
diriger, mais il inclut aussi beaucoup d’autres types d’activités et d’arts. Il est donc préférable de
définir le management comme un ensemble d’activités interreliées les unes aux autres dans le but
de produire des extrants précis pour des clients précis.

En effet, au-delà de l’activité de diriger, le management inclut quatre autres familles d’actions
additionnelles.

D’abord, l’action de planifier, qui consiste à organiser selon un plan ou une méthode les activités
qu’un acteur pourrait autrement accomplir de façon spontanée, c’est-à-dire sans plan ou sans
méthode.

Deuxièmement, l’action d’organiser, qui consiste à structurer socialement, juridiquement et

technologiquement l’action individuelle ou collective.

Troisièmement, l’action de décider, qui consiste tout autant à choisir, à juger et à trancher.

Et pour finir, l’action de contrôler, qui consiste à mettre en place tous les mécanismes
d’identification des défauts et de correction de ceux-ci pour produire les résultats attendus
(comme par exemple l’atteinte des objectifs ou la réalisation d’une mission).
Les activités de management peuvent donc être regroupées selon ces cinq types d’action :
Planifier, Organiser, Décider, Diriger et Contrôler. On utilise souvent l’acronyme 1PODDC pour
les désigner toutes et se rappeler le nom de chacune d’entre elles. On parlera donc parfois du
PODDC d’une entreprise pour simplement dire la gestion de cette entreprise, le management de
cette entreprise ou l’administration de celle-ci.

Maintenant que nous avons défini ce qu’est le management, voyons quel est son objet. On
pourrait penser qu’il s’agit d’une chose. Ce sont en effet presque toujours des choses que l’on
nomme pour identifier « ce que l’on gère ».

Des exemples de ces choses sont :

 des organisations (comme quand on parle de la gestion des organisations);

 des employés (comme quand on parle de la gestion des ressources humaines);
 de l’argent (comme quand on parle de la gestion de ses épargnes);
 du temps (comme quand on parle de la gestion du temps);
 du stress (comme quand on parle de la gestion de son stress), etc.

Toutes ces expressions, où on définit l’objet du management comme une chose, sont en fait des
formules métonymiques. Une métonymie est une figure de style dans laquelle on remplace un
terme par un autre. Par exemple, quand on invite quelqu’un à boire un verre, ce n’est
évidemment pas le verre qu’on l’incite à boire, mais ce qu’il y a dedans!

Mais de la même façon, quand on dit que les managers gèrent des organisations, ce qu’on veut
vraiment dire, c’est qu’ils gèrent les activités que font ces organisations, afin de s’assurer que
celles-ci, ces activités-là, produisent les résultats attendus.

Quand on dit que les managers gèrent des employés, ce qu’on veut dire, c’est qu’ils tentent de
mieux planifier, de mieux organiser, décider, diriger et contrôler les actions et l’emploi du temps
de ces employés.

Pour le dire autrement, le management porte toujours sur des actions et jamais sur des choses.

Quand on gère une organisation de fabrication et de vente de meubles, comme celle qui vous a
été présentée et qui sera utilisée tout au long de cette formation, que se trouve-t-on à gérer? Eh
bien, on gère les activités d’achat des ressources dont on aura besoin pour fabriquer ces meubles,
les activités de fabrication de ces meubles, les activités de vente des meubles fabriqués et,
finalement, les activités de transformation de ces ventes en profits. On ne gère ni les meubles
eux-mêmes, ni les machines, ni les employés, ni les profits…

1
Le modèle des 4 P a été proposé initialement par Jérôme McCarthy (1960) puis vulgarisé et rendu populaire par Philip Kotler
dans les années 70.
Références :
 McCarthy, J. (1960). Basic marketing: a managerial approach, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.
 Kotler, P. (1972). Marketing Management: Analysis, planning, and control, 1re édition, Prentice-Hall.
Toutes les activités gérées (les achats de ressources, la fabrication de meubles, la vente des
meubles, la comptabilisation des résultats de ces ventes, etc.) correspondent à autant de fonctions
de l’organisation.

Le management est une fonction organisationnelle parmi d’autres. Le fait qu’elle porte toujours
sur les actions des autres fonctions de l’organisation pourrait donner à penser qu’elle se situe au-
dessus de celles-ci. Pourtant, le management n’est pas seulement l’affaire des dirigeants mais de
tous les employés de l’organisation. Il est réparti dans l’ensemble de l’organisation, au sein de
toutes et chacune de ses fonctions.

Si on étudie le management, on devra s’engager non seulement dans un questionnement sur les
façons les plus efficaces d’exercer chacune des activités du PODDC, mais on devra le faire en
s’interrogeant sur les responsabilités des organisations quant au devenir économique, social,
écologique et moral de nos sociétés. C’est dire la complexité de l’étude du management et
l’ouverture d’esprit qu’elle requiert.

Le marketing

Le mot « marketing » vient du verbe anglais « to market », qui signifie « faire son marché », et la
terminaison « ing » renvoie à la notion de mouvement. Marketing, ou « mercatique » en français,
signifie donc « l’action de mettre en marché ».

Le concept « marketing » apparait aux États-Unis dans les années 1910 pour désigner tout
simplement un ensemble de techniques de vente et de gestion.

À partir des années 20, les théoriciens ont développé trois approches successives du marketing :

 La première est une approche fonctionnelle. Elle est centrée sur la commercialisation et
consiste à déterminer les prix, les marchés, la publicité et l’emballage pour des produits.
 La seconde approche, l’approche institutionnelle, sépare radicalement les fonctions de
marketing et de production. Selon cette approche, les consommateurs et les vendeurs
influencent directement ou indirectement les décisions de l’entreprise.
 Enfin, l’approche la plus récente, celle du marketing management propose aux
organisations de coordonner leurs pratiques marketing afin d’atteindre leurs objectifs.

Le marketing est associé à de nombreux préjugés et c’est un terme qui peut être utilisé de façon
péjorative. Il est parfois assimilé à de la manipulation, ou à l’inverse, il est vu comme une
fonction vide, ne nécessitant aucune compétence.

Or, le marketing contemporain prend en compte une vision spécifique des échanges. Ceux-ci
doivent être équitables et impliquer de la création de valeur pour chacune des parties
prenantes à la consommation que sont l’organisation et le consommateur bien sûr, mais aussi les
détaillants, les fournisseurs, les acteurs gouvernementaux, en somme, tous les partenaires de
l’organisation.
La pratique du marketing management doit donc prendre en considération deux éléments
importants :

 le premier, c’est l’établissement de relations équitables avec les différents partenaires;

 le second, c’est la prise en compte des conséquences de ces pratiques sur toutes les
parties prenantes de l’organisation, mais aussi sur la société au sens large.

La pratique du marketing management comprend trois grands groupes d’activités

séquentielles.

Tout d’abord, le marketing d’études consiste à faire le lien entre, d’une part, les performances
commerciales et marketing de l’organisation et, d’autre part, l’analyse de son environnement.

Ensuite, le marketing stratégique regroupe les activités qui sont liées à la création de produits,
de services et d’expériences. Il consiste à définir le public cible ainsi que le positionnement ou
l’image que l’organisation souhaite véhiculer auprès de ce public.

Pour finir, le marketing opérationnel ou marketing mix regroupe les activités de planification
des politiques et de leur mise en œuvre. Ces politiques sont regroupées par Philip Kotler sous
l’appellation des 4P, pour politiques de Produit, Prix, Place et Promotion.

La démarche marketing est un processus itératif : l’analyse continue des données, associée au
marketing d’études, permet à l’organisation de réajuster sans cesse sa proposition de valeur, à
savoir ses décisions stratégiques et ses politiques.

En quoi consiste le marketing dans une entreprise de fabrication et de vente de meubles,

comme RSM Mobilier?

Eh bien, il s’agit tout d’abord d’analyser les tendances du marché du meuble au Québec, au
Canada, mais aussi dans le monde entier. Le marketing consiste aussi à analyser les données
commerciales ainsi que les besoins et attentes des clients actuels et potentiels de l’entreprise.

Ces analyses vont permettre aux gestionnaires de prendre des décisions stratégiques liées à
l’identification des publics cibles et au positionnement concurrentiel de l’entreprise sur son
marché.

Le marketing consiste aussi à planifier et à coordonner la mise en œuvre des politiques

opérationnelles. Cela correspond par exemple à développer le catalogue des produits, les prix, les
conditions générales de vente, la distribution et le plan de communication afin de faciliter la
vente de ces meubles auprès des clients.

Les gestionnaires en marketing doivent collaborer avec l’ensemble des gestionnaires des
autres fonctions de l’organisation :

 avec la fonction management, ils définissent les principales décisions stratégiques et les
principaux axes de la planification marketing;
  ils collaborent avec les fonctions de design, de recherche et développement et de gestion
des opérations et de la production pour s’assurer de concevoir les produits, services et
expériences souhaités;
 la collaboration avec les fonctions finance et comptabilité consiste à budgétiser la
planification marketing et à évaluer sa performance et son impact sur la santé de
l’organisation;
 avec la fonction ressources humaines, les gestionnaires en marketing forment le
personnel et le motive à vendre les produits, services et expériences de l’entreprise;
 finalement, la collaboration avec la fonction technologies de l’information a pour but de
développer la diffusion, voire la conception des produits, services et expériences par le
biais de programmes de reconnaissance clients, de sites internet transactionnels,
d’applications mobiles ou de tout autre outil numérique.

La comptabilité
Qu’est-ce que la comptabilité?

La comptabilité est un système d’organisation de l’information financière. Il permet de classer et

d’enregistrer des données de base chiffrées. Ces données servent à présenter des états financiers
reflétant une image fidèle de la situation financière, des flux de trésorerie et du résultat d’une
entreprise.

La comptabilité sert aussi d’outil de gestion dans la conduite des affaires de l’entreprise.

Qui sont les utilisateurs de l’information comptable?

Les utilisateurs de l’information comptable peuvent être répartis en trois groupes :

 Les utilisateurs internes, comme les dirigeants et les gestionnaires.

 Les dirigeants et les gestionnaires utilisent l’information comptable pour planifier, évaluer et
contrôler les opérations de l’entreprise.
 Les utilisateurs externes ayant un intérêt direct dans l’entreprise, comme les investisseurs et les
créanciers. Les investisseurs ont besoin d’information sur le rendement de l’entreprise; et les
créanciers, comme la banque, ont surtout besoin d’information sur sa solvabilité.
 Les utilisateurs externes ayant un intérêt indirect dans l’entreprise sont généralement
l’administration fiscale et les pouvoirs publics, comme l’autorité des marchés financiers, les
clients, les employés et les syndicats.

La comptabilité se divise en deux champs liés, qui répondent aux besoins des différents
utilisateurs : la comptabilité de management et la comptabilité financière.

La comptabilité de management est un système d’information comptable qui outille les

gestionnaires en informations pertinentes pour la prise de décisions de gestion. Ces informations
permettent de planifier les objectifs, d’identifier les moyens, d’organiser les opérations, d’évaluer
la performance et de contrôler les écarts.
La comptabilité financière a pour objectif ultime la préparation d’états financiers dressés
conformément à un ensemble de normes de comptabilisation et de présentation de l’information
que l’on appelle normes comptables. Ces états financiers donnent une image instantanée de la
réalité financière de l’entreprise et communiquent des informations utiles pour la prise de
décisions économiques.

Ces deux champs fournissent la base à d’autres champs connexes comme la fiscalité, le contrôle
interne et l’audit.

Afin de mieux comprendre le rôle de la comptabilité dans une entreprise de fabrication et de

vente de meubles, on vous présente une image simplifiée des deux principaux états financiers de
RSM Mobilier : le bilan et l’état des résultats, ainsi qu’une analyse de quelques ratios financiers.

Le bilan

Le bilan a pour objectif de communiquer de l’information sur les actifs, les passifs et les capitaux
propres de l’entreprise.

Les actifs sont les ressources économiques sur lesquelles l’entreprise exerce un contrôle et qui
sont susceptibles de lui procurer des avantages économiques futurs. Par exemple, les stocks de
meubles, les machines de production et le matériel de transport. Ces actifs sont financés par des
passifs et des capitaux propres.

Les passifs sont les obligations, y compris les dettes, qui incombent à l’entreprise et dont le
règlement nécessite le transfert d’avantages économiques. Par exemple, les sommes dues aux
fournisseurs, les emprunts bancaires et les différentes charges à payer.

Les capitaux propres, appelés aussi l’actif net ou l’apport des propriétaires, correspondent au
total de l’actif diminué du passif.

L’état des résultats

L’état des résultats a pour objectif de communiquer de l’information sur la performance de

l’entreprise. Il permet d’évaluer le bénéfice net ou la perte nette de l’entreprise.

Le bénéfice net (ou perte nette) est égal aux produits moins les charges. Ici, les produits sont les
sommes reçues ou à recevoir au titre de l’exploitation courante en contrepartie des meubles
vendus. Les charges correspondent aux coûts liés à l’exploitation courante. Par exemple, les
salaires, les frais de livraison et les intérêts sur emprunts bancaires.

Les ratios financiers

Afin d’analyser les états financiers, les gestionnaires, les investisseurs et les créanciers recourent
au calcul de ratios financiers. Prenons trois exemples de ratios.
Le ratio de solvabilité (appelé aussi ratio du fonds de roulement) est égal aux Actifs à court
terme divisés par les Passifs à court terme. Dans le cas de RSM Mobilier, ce ratio est égal à
1 690 sur 775, soit 2,18 fois. Ce ratio signifie que RSM Mobilier gère bien son fonds de
roulement et qu’elle est capable de payer ses passifs à court terme sans aucun problème.

Le rendement de l’actif est égal au Bénéfice net divisé par le Total des actifs. Dans le cas de
RSM Mobilier, ce ratio est égal à 452 sur 4 647, soit 9,7 %. Ceci signifie que RSM Mobilier
rentabilise bien ses actifs et qu’elle est donc performante.

Le ratio d’endettement est égal au Total des passifs divisé par le Total des passifs et des capitaux
propres. Pour RSM Mobilier, ce ratio est égal à 1 547 sur 4 647, soit 0,333. Cela signifie que
RSM Mobilier finance ses activités par endettement à raison de 33,3 %.

Les comptables doivent collaborer avec l’ensemble des gestionnaires des autres fonctions de
l’organisation.

La collaboration avec la fonction management vise principalement à déterminer les coûts de

production des produits (c’est-à-dire les meubles), à élaborer les prévisions budgétaires et à
s’assurer de leur réalisation à travers les contrôles budgétaires.

La collaboration avec la fonction TI consiste à mettre en place et à maintenir un bon système de

contrôle interne pour prévenir et détecter les erreurs, les fraudes et tout autre type de
détournement de fonds.

La collaboration avec la fonction finance consiste à fournir des chiffres pertinents pour assurer
l’analyse et la planification financière concernant les investissements et les stratégies de
financement.

Enfin, la collaboration avec la fonction ressources humaines consiste principalement en la

comptabilisation de la paie.

La finance

Le mot « finance » est dérivé du verbe « finer », qui signifie, au 13e siècle, « finir une
transaction » et « payer » et, à partir du 16e siècle, le mot « finance » désigne les « affaires
d’argent ».

La finance d’entreprise couvre toutes les décisions ayant des implications financières.
Généralement, presque toutes les décisions prises au sein de l’entreprise présentent un aspect
financier et touchent ainsi à la finance d’entreprise.

La gestion financière vise une utilisation optimale des ressources financières de l’entreprise tout
en tenant compte des objectifs de ses propriétaires. En théorie financière moderne, l’objectif
principal de ces derniers est la maximisation de la valeur de l’entreprise et pas seulement la
maximisation de la richesse de ses actionnaires.
La finance d’entreprise traite trois grandes décisions. Je les aborderai dans l’ordre chronologique
de leur déroulement.

La première grande décision concerne le choix des investissements. Une entreprise qui
n’investit pas est appelée à disparaître. Les entreprises investissent dans des projets seulement si
elles espèrent une rentabilité des capitaux supérieure à leurs coûts, avec un minimum de
rentabilité acceptable par ses propriétaires. En finance, il existe plusieurs critères que l’entreprise
peut utiliser pour l’aider dans ses choix d’investissement.

La deuxième grande décision concernele choix de financement. En effet, après avoir choisi le
projet dans lequel investir, il sera temps de chercher le mode de son financement. Le coût moyen
de ces différentes sources de financement influence évidemment la rentabilité des
investissements de l’entreprise. Plus le coût de financement est élevé, plus il sera difficile pour
l’entreprise d’atteindre le minimum de rentabilité acceptable par ses propriétaires.

Finalement, la dernière grande décision concerne le versement des dividendes. L’entreprise qui
a investi en recourant à du financement interne et externe s’attend à générer des profits qui
serviront entre autres à rémunérer ses propriétaires. En fait, l’entreprise qui génère des profits, ou
encore des flux monétaires excédentaires, a généralement deux solutions. L’une des solutions est
de réinvestir ces fonds dans de nouveaux projets d’investissement et l’autre solution est de
retourner cet argent aux propriétaires sous forme de dividendes. La question est alors de savoir
combien on réinvestit dans l’entreprise et combien on verse de dividendes aux propriétaires.

Ces trois décisions ont fourni une base à partir de laquelle les chercheurs ont construit plusieurs
modèles et théories de la finance moderne.

Depuis sa création et jusqu’au temps t0, RSM Mobilier a dû prendre des décisions
d’investissement et de financement qui lui ont permis de bien s’installer au Québec. L’entreprise,
comme l’être humain, a un cycle de vie. Après sa création, elle croît jusqu’à arriver à maturité,
puis, elle entre dans une phase de déclin. À t0, RSM semble poursuivre sa croissance.

D’un autre côté, Richard semble incapable de contrôler les dépenses de l’entreprise. Pourtant,
depuis quelques années, l’entreprise n’a pas réalisé de nouveaux investissements pour pouvoir
mieux répondre aux besoins du marché. Elle a pu maintenir ses ventes en raison seulement de la
force de son réseau de distribution.

RSM Mobilier finance 33,2 % de ses actifs par des dettes. Le taux d’endettement moyen dans le
secteur des meubles est de 40 %. Nous pouvons conclure que l’entreprise est sous-endettée et
qu’elle possède encore une marge pour financer ses nouveaux investissements par l’endettement.
Le bénéfice d’exploitation couvre largement les intérêts payés sur la dette, ce qui minimise le
risque de défaut de l’entreprise auprès de ses créanciers.

Rappelez-vous que presque toutes les décisions dans l’entreprise présentent un aspect
financier. L’ensemble des gestionnaires des autres fonctions doit alors collaborer avec le
gestionnaire financier. Par exemple :
  la collaboration avec la fonction marketing peut concerner la fixation des prix des
produits ou le financement d’une campagne de publicité;
 la collaboration avec la fonction production peut concerner l’achat d’un équipement ou la
sous-traitance d’une partie de la production;
 la collaboration avec la fonction ressources humaines peut concerner la décision
d’investir dans la formation du personnel pour améliorer sa productivité;
 finalement, la collaboration avec la fonction technologies de l’information peut concerner
l’évaluation de l’implantation d’un système de gestion ou de production.

La gestion des opérations et de la production (GOP)

La gestion des opérations était anciennement appelée la gestion de la production. Plusieurs

personnes utilisent invariablement les termes « production » et « opération ».

Il est, par contre, complètement faux d’associer la gestion des opérations exclusivement aux
usines, chaînes de montage et machineries et, par le fait même, aux opérations de fabrication de
biens tangibles. La majorité des concepts traités en gestion des opérations possèdent une origine
dans le domaine de la fabrication, mais on retrouve, de plus en plus, ces concepts dans le secteur
des services.

Dans le sens moderne, la gestion des opérations est apparue au 18e siècle avec la révolution
industrielle. On parle principalement de trois écoles de pensée. La première est l’école
scientifique, où tout peut être observé et mesuré avec les mathématiques. Cette école est toujours
à la mode, surtout avec le développement continu des technologies de l’information. On
retrouve, dans cette école de pensée, le père de la gestion scientifique, Frederick Winslow
Taylor, Henri Fayol, Frank B. Gilbreth, Henry Gantt et Henry Ford.

La deuxième est l’école humaniste, où l’humain se trouve au centre du processus. Dans cette
école, on retrouve les travaux d’Elton Mayo et d’Abraham Maslow.

La troisième école est l’école logistique, où la gestion des opérations va au-delà de la création
des biens et services pour intégrer tous les maillons de la chaîne de création de la valeur.

La gestion des opérations est l’ensemble des activités directement en lien avec la création des
biens et services offerts par une organisation. Définissons alors la production comme l’ensemble
des opérations qui transforment des ressources, qu’on appelle intrants, en produits et/en services
appelés extrants, créant ainsi de la valeur ajoutée.

La gestion des opérations consiste à planifier, à organiser, à diriger et à contrôler les activités
créant de la valeur ajoutée à partir de ressources ou d’intrants. Les extrants peuvent aussi bien
être tangibles, quand on parle de biens, qu’intangibles, quand on parle de services. Les
ressources utilisées sont généralement représentées par le modèle des 5 M : matières premières,
main-d’œuvre, machines, méthodes d’opération et milieu environnant.

L’objectif ultime de la gestion des opérations consiste alors à livrer la quantité demandée avec la
quantité attendue au moment et au lieu convenus, avec les coûts les plus justes possibles.
Alors, en quoi consiste la fonction gestion des opérations dans une entreprise de fabrication et de
vente de meubles? Plusieurs aspects de la gestion des opérations se retrouvent dans ce genre
d’entreprise, allant de la conception du système de production jusqu’à l’exploitation de ce
système. La gestion de la production joue un rôle majeur pour promouvoir une organisation du
travail plus souple et un système de production adapté à la production en petits lots et aussi à la
personnalisation de masse. Le délai de livraison est un enjeu crucial dans l’industrie des meubles
étant donné la variété croissante de la demande.

Les opérations de production sont à l’entreprise ce que le moteur est à une voiture. Par contre,
sans les autres fonctions de l’entreprise, le « moteur » de l’entreprise ne peut créer aucune valeur
ajoutée.

Les gestionnaires en opérations de production doivent collaborer avec les gestionnaires

financiers de l’entreprise pour établir le budget nécessaire au maintien des activités de
production et pour effectuer les analyses financières des propositions d’investissement. Le défi
majeur est de réduire au maximum les coûts tout en maintenant un niveau acceptable de qualité.

Ils collaborent également avec les gestionnaires en marketing de l’organisation pour concevoir
ou renouveler les gammes de produits. Ils doivent communiquer les délais de production ou de
service aux gestionnaires en marketing afin de donner aux clients des devis réalistes quant au
délai de livraison des commandes.

Les gestionnaires en opérations de production collaborent aussi avec la fonction des ressources
humaines dans la gestion de la main-d’œuvre, qui représente un intrant de base du système de
production. Cette collaboration prend surtout place dans le processus d’embauche, de formation
du personnel et des relations de travail.

Les gestionnaires en opérations de production collaborent également avec les autres fonctions de
soutien. Ils collaborent, par exemple, avec le service de comptabilité pour réajuster le système de
production à partir des rapports sur les coûts des intrants, les pertes et les stocks. Ils collaborent
aussi étroitement avec le service des achats en lui communiquant les informations sur l’état des
stocks. Et ils sont aussi en lien direct avec le service à la clientèle pour améliorer de façon
continue la fiabilité et la compétitivité de l’entreprise.

La gestion des ressources humaines

D’abord, il faut savoir que la gestion des ressources humaines regroupe deux notions. La
première, la « gestion », qui correspond à l’action de gérer, d’administrer ou de coordonner. La
notion « ressources humaines » que l’on désigne par d’autres mots : employés, salariés,
personnel, main-d’œuvre, partenaires ou associés.

Ensuite, nous devons distinguer deux concepts : la gestion des ressources humaines (GRH) ou
la fonction ressources humaines (fonction qu’on appellera RH).

La GRH regroupe l’ensemble des activités de planification, d’organisation du travail, de

reconnaissance et de développement. Elle regroupe aussi la gestion de carrière, la rémunération,
l’évaluation de la performance, la gestion de la santé et de la sécurité au travail, la gestion des
relations de travail ou encore la gestion de la diversité au sein d’une organisation.

Ensuite, les organisations ont toutes une « fonction RH », qui désigne les responsabilités
d’encadrement des personnes. Elle existe indépendamment de la présence ou de l’absence d’un
service des ressources humaines.

De la révolution industrielle à aujourd’hui, la GRH a grandement évolué. On peut retenir trois

principales approches. La première, l’approche universaliste, veut que les meilleures
pratiques de GRH aient un effet positif chaque fois qu’on les applique. Deuxièmement,
l’approche contingente suggère que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent s’aligner
avec d’autres facteurs de l’organisation et particulièrement la stratégie. Troisièmement,
l’approche configurationnelle, quant à elle, met en valeur des ensembles de pratiques plutôt
que des pratiques individuelles. Suivant cette idée, la synergie entre les pratiques et leur
interaction avec la stratégie organisationnelle conduirait à une meilleure performance de
l’organisation.

Nous définissons la GRH comme l’ensemble des activités liées à l’adaptation des ressources
humaines, à l’acquisition et au développement des compétences. La GRH regroupe aussi la
mobilisation, la motivation et la coopération permettant à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins, tant en quantité qu’en qualité, pour assurer la
performance de son organisation.

En quoi consiste cette fonction?

On peut distinguer deux grands rôles de la gestion des ressources humaines.

D’abord, un rôle plus opérationnel, qui consiste à représenter les intérêts et les droits des
employés auprès de la direction. Ce qui inclut aussi la gestion des activités quotidiennes, telles
que la paie, l’embauche ou la santé et la sécurité au travail.

Ensuite, un rôle stratégique, qui correspond à la gestion des changements, à la réorganisation du

travail ou encore à l’implantation d’une stratégie de GRH alignée et adaptée à son
environnement.

Quel lien peut-on faire entre la GRH et le cas?

On ne gère pas les ressources humaines de la même façon dans une PME qu’une multinationale.
La GRH dans une PME (comme RSM Mobilier) se distingue par certaines caractéristiques.

1. D’abord, il y a l’omniprésence du propriétaire, qui a souvent de la difficulté à déléguer, qui veut

tout décider, ce qui « centralise » la fonction RH. Le dirigeant teinte les décisions par sa
personnalité et ses valeurs, ce qui aura un effet sur les politiques et les pratiques de gestion de
ressources humaines. Le défi pour RSM Mobilier sera de trouver une manière appropriée de
partager les responsabilités de GRH entre les différents intervenants de l’organisation.
 2. Ensuite, le manque de formalisation des décisions en matière de gestion des ressources
humaines peut entraîner à long terme la frustration des employés puisqu’ils ne sont pas tous
traités équitablement.
3. Puis, l’absence d’une personne compétente en GRH, c’est-à-dire qui a la connaissance des lois
du travail, des méthodes ou des techniques liées à la gestion du personnel, peut occasionner des
difficultés dans une gestion équitable et efficace.
4. Enfin, le peu de ressources disponibles, qu’elles soient techniques, financières ou matérielles, et
le manque de temps pour bien gérer les ressources humaines représentent aussi un défi.

En quoi la gestion des ressources humaines se distingue-t-elle de la gestion des autres

fonctions dans une entreprise?

Eh bien, la GRH est une fonction éclatée puisque tous les cadres des autres fonctions sont tenus
pour responsables, du moins en partie, de la qualité de la gestion des ressources humaines dans
leur équipe.

Enfin, la collaboration avec la gestion des opérations permet de disposer de personnel compétent
qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.

La collaboration avec la fonction finance permet de mieux justifier l’apport des ressources
humaines comme un investissement plutôt qu’une dépense.

Enfin, la collaboration avec la fonction marketing permet de se différencier de la concurrence en

créant une marque employeur.

La gestion des technologies de l’information (TI)

On désigne par l’expression « technologies de l’information », ou plus communément « TI »,

l’ensemble des technologies matérielles et logicielles dont une entreprise a besoin pour
accomplir ses activités. Le terme « technologies » fait ici référence à un ensemble d’outils,
d’équipements et de techniques utilisés pour produire, stocker, manipuler et transmettre des
données ou des informations.

Les TI comprennent donc un ensemble d’équipements tels des ordinateurs, des téléphones
intelligents, des lecteurs de codes à barres. On compte aussi des logiciels, comme les systèmes
d’exploitation, comme Windows ou Linux, des suites bureautiques, comme Microsoft Office, et
aussi des logiciels spécialisés, comme les gestionnaires de la relation client, communément
appelés DCRM, ou des progiciels de gestion intégrée, dont on va reparler au module 4.

Au cours des 40 dernières années, les organisations ont constamment accru leur utilisation des
TI. Bien que les premiers ordinateurs ont fait leur apparition dans les années 1940, c’est au cours
des années 1980 que les entreprises vont doter leurs employés d’ordinateurs personnels. Ces
ordinateurs ont par la suite été connectés entre eux pour former des réseaux d’entreprise. Une
autre révolution technologique a débuté au milieu des années 90, avec le déploiement d’Internet.
Les employés d’une organisation peuvent maintenant accéder à des informations à jour, en temps
réel, où qu’ils soient à travers le monde.
La fonction qu’on appelle « système d’information », vise à gérer un ensemble de composantes
interreliées qui recueillent, stockent, traitent et diffusent de l’information au sein d’une
organisation.

Les données sur les clients, les produits, les commandes, les employés, même les flux monétaires
vont se retrouver au sein de ces systèmes d’information.

Bien qu’un système d’information ne soit pas nécessairement informatisé, c’est-à-dire stocké et
accessible par des ordinateurs, l’informatisation est devenue la norme de nos jours. Il est assez
difficile d’envisager une entreprise qui soit capable d’opérer sans s’appuyer de façon
substantielle sur les technologies de l’information.

Il convient ici de distinguer les termes « système d’information » et informatique.

L’informatique, soit le matériel et les logiciels, est les outils avec lesquels on construit un
système d’information. Pour vous aider, les auteurs Laudon et Laudon proposent une analogie
intéressante avec une maison. Il faut des outils et des matériaux pour construire une maison, mais
une pile de matériaux ne constitue pas une maison pour autant. Bref, un système d’information,
c’est un assemblage judicieux de technologies de l’information qui permet à l’entreprise
d’accomplir sa mission.

Dans une entreprise manufacturière, les TI sont présentes partout. On peut de prime abord en
distinguer trois types : en premier lieu, les systèmes de bureautique comme les ordinateurs du
personnel, les logiciels de traitement de texte ou de courrier électronique. De nos jours,
pratiquement tout employé a accès à un ordinateur et à un téléphone intelligent. En deuxième
lieu, les logiciels spécialisés auxquels l’entreprise a accès pour réaliser ses opérations : le
système comptable, le répertoire de clients avec leurs coordonnées, par exemple. Il ne faudrait
pas oublier, en troisième lieu, les systèmes de production eux-mêmes, qui sont habituellement
informatisés et connectés aux réseaux d’entreprise.

Module 2-La relève et la transformation numérique

Contenu

 Marketing : La conception d’une nouvelle proposition de valeur grâce à l’intégration des

technologies numériques
 Gestion des technologies de l’information : Les risques et les enjeux liés à l’acquisition de TI
 Gestion des ressources humaines : Les incidences sur les personnes et l’organisation du travail
 Gestion des opérations et de la production : Les décisions stratégiques, tactiques et
opérationnelles associées à la transformation
 Finance : Les principales décisions d’investissement et de financement
 Comptabilité : Les effets de la transformation numérique sur les indicateurs comptables de
gestion des ressources
 Management : Une lecture stratégique de la transformation numérique
Les impacts de la transformation numérique

Six mois ont passé. Sofia veut faire de RSM Mobilier une entreprise plus avant-gardiste. Pour y
arriver, elle a mis sur pied un ambitieux plan de développement et a acheté de nouveaux
équipements. Son but? Innover et optimiser la production.

Les transformations opérées par Sofia nécessitent des décisions et des actions de la part de
chaque fonction de l’entreprise :

 Le marketing devra élaborer le design d’une nouvelle proposition de valeur et évaluer

son impact sur le modèle d’affaires de l’entreprise;
 Du côté de la gestion des technologies de l’information, on devra définir les
investissements en équipements matériels et logiciels pour mettre en œuvre la
transformation numérique;
 En gestion des ressources humaines, il faudra développer et acquérir de nouvelles
compétences et améliorer l’efficacité de l’organisation du travail;
 La gestion des opérations et de la production s’occupera d’informatiser les procédés de
production afin d’augmenter l’efficacité de l’usine et d’optimiser les coûts logistiques et
de fabrication;
 Développer des tableaux de bord pour gérer les stocks, les créances clients et la trésorerie
relèvera de la comptabilité;
 Pour ce qui est de la finance, on s’attardera à définir les critères décisionnels pour
engager les investissements nécessaires;
 Et en management, on mesurera les impacts de ce plan de développement et de la reprise
familiale sur les différentes catégories d’action du management.

Vous comprendrez que gérer implique de coordonner des ressources, humaines et matérielles,
afin de créer un produit économiquement et socialement utile.

Mais pour y arriver, ce n’est pas une mince tâche! On doit répondre à plusieurs questions très
concrètes : que faut-il faire? quand et comment le faire? et qui le fera?

Gérer, c’est donc trouver des solutions adéquates à des problèmes existants en mobilisant des
savoirs, tacites et pratiques, formalisés et normalisés; en développant des habiletés et des
compétences dans et à travers l’action; en collaborant avec des individus aux intérêts et aux
valeurs variés et en maîtrisant la parole.

Oui! La parole sera nécessaire pour déléguer et orienter l’action. Cela demande une bonne dose
de curiosité et d’écoute.

Enfin, la gestion est une pratique complexe puisque le gestionnaire est appelé à prendre des
décisions dans des contextes qui changent constamment. Il n’existe pas de « recette » : rien ne
nous assure qu’une stratégie qui a eu du succès dans le passé en obtiendra dans le futur.
Le marketing

Le plan de relève, tel qu’envisagé par Sofia et Marie, repose sur la transformation numérique de
RSM Mobilier. Mais comment se traduit la transformation numérique d’un point de vue
marketing et qu’est-ce que cela implique?

L’avènement d’Internet et des technologies numériques a bouleversé les stratégies marketing des
organisations et, comme vous avez pu le constater, contribue à faire émerger ou à faire évoluer
les modèles d’affaires.

En modifiant substantiellement le comportement des consommateurs, Internet a également

profondément transformé l’approche marketing.

Grâce à l’intégration des technologies numériques, les organisations disposent d’approches

innovantes pour fournir de la valeur aux clients et peuvent également améliorer leurs processus
et activités internes, impactant ainsi leur efficience et leur profitabilité.

La transformation numérique comporte néanmoins de nombreux enjeux organisationnels. Au

niveau de la fonction marketing, elle requiert le recours à de nouvelles compétences, internes et
externes, ainsi qu’une refonte complète de la vision client, ce qui implique bien souvent une
réorganisation de l’équipe et des processus internes. Plus que jamais, les fonctions marketing et
technologies de l’information doivent collaborer étroitement.

Qu’entend-on par « une nouvelle vision client »?

 Tout d’abord, la phase numéro 1 de la transformation numérique, d’un point de vue marketing,
c’est la création d’un site Internet, qu’il soit ou non marchand. Or, Internet n’a pas de frontière
et est accessible à tous… Il a fallu 15 ans à la télévision pour atteindre 50 millions d’utilisateurs
dans le monde. Internet a dépassé ce seuil en trois ans. Internet permet donc de démultiplier les
clients potentiels en quelques clics…
 Internet, c’est aussi la possibilité de communiquer et de vendre en direct au plus grand nombre.
Cet accès direct aux clients ou consommateurs finaux modifie la structure des réseaux de
distribution des produits et services, mais permet aussi à toutes les organisations de dialoguer
et de collecter des informations pour enrichir leurs connaissances des clients et mieux adapter
leurs offres.
 Enfin, les médias numériques ont modifié le parcours de décision du consommateur et
multiplient de ce fait les occasions d’interactions ou « moments de vérité » entre une
organisation, une marque et ses clients. C’est donc tout un champ de nouvelles possibilités pour
enrichir l’expérience client et faire en sorte qu’elle soit « omnicanal », c’est-à-dire intégrée sur
plusieurs canaux de distribution et de communication, qu’ils soient physiques ou numériques!

En somme, le numérique permet d’accéder à de nouveaux segments de clients et de démultiplier

plus facilement les propositions de valeur, en adéquation avec les besoins (explicites ou
implicites!) de ces nouveaux segments. Ces nouvelles sources de création de valeur représentent
l’un des moteurs les plus importants de la régénération ou génération des modèles d’affaires ou
modèles de revenus contemporains.
Concrètement, comment se traduit la transformation numérique pour RSM Mobilier?

 Le développement d’un site Internet marchand va permettre à RSM Mobilier d’élargir

considérablement son marché potentiel :
1. Premièrement, en sortant de la vente exclusive aux entreprises ou organisations, qu’on
appelle vente B2B ou « Business to Business », et en vendant ses produits au grand
public, qu’on nomme plus communément vente B2C ou « Business to Consumers ».
2. Deuxièmement, en accédant aux marchés étrangers, notamment le marché américain.
 Le site Internet marchand peut également permettre à l’entreprise de mieux contrôler ses prix
de vente et ses coûts de distribution en rationalisant le poids des grossistes et détaillants dans le
chiffre d’affaires.
 Il modifie considérablement le rôle des vendeurs. Ces derniers pourront se concentrer
exclusivement sur des comptes majeurs et proposer des services additionnels qui ne peuvent
être offerts qu’en « face à face », comme par exemple, l’agencement et le conseil sur mesure.
Ces services pourraient d’ailleurs être payants et générateurs de valeur à la fois marketing et
financière.
 Dans le même ordre d’idées, le site Internet peut être le point de départ du développement de
nouveaux produits et services dans le cadre d’une expérience globale de marque. La gestion des
données clients pourra contribuer à alimenter les décisions marketing et à optimiser
l’expérience client à chacune des cinq étapes du parcours de décision du consommateur. Par
exemple, à l’image d’IKEA, pourquoi ne pas proposer aux clients un logiciel gratuit pour
l’agencement des espaces de bureaux afin de faciliter la préparation de l’achat?

Par contre, la transformation numérique implique de prendre de nombreuses décisions en lien

avec plusieurs questions :

 De quelles nouvelles compétences avons-nous besoin?

 De quels investissements avons-nous besoin?
 Prenons-nous la décision d’internaliser ou d’externaliser la conception du site? Sa maintenance?
 Comment intégrer ce développement majeur au sein de l’équipe actuelle?

Toutes ces questions engagent le succès de la transformation numérique de RSM Mobilier.

La gestion des technologies de l’information (TI)

Dans la présentation, on voit que Sofia et Marie souhaitent investir dans les technologies de
l’information pour améliorer la productivité et développer de nouveaux canaux de distribution.
Elles ne sont pas les seules : chaque année, les entreprises du Québec investissent plusieurs
dizaines de milliards de dollars en TI.

Pourquoi investir dans les TI? Selon Smith, McKeen et Singh, l’objectif le plus fréquemment
évoqué est l’augmentation de l’efficacité. Il s’agit de réduire les délais, d’éliminer des activités
sans valeur ajoutée ou encore de réduire les coûts d’opération. Selon la littérature scientifique,
ces projets sont populaires à cause de leur horizon à court terme, au faible risque perçu et aux
impacts plus facilement mesurables des projets.
Une autre raison d’investir en TI est de chercher à développer des nouvelles capacités
organisationnelles. Une entreprise qui vend uniquement par des distributeurs peut développer un
site Web transactionnel afin d’offrir ses produits directement aux consommateurs. Une usine
pourrait aussi choisir d’acquérir des équipements de production de nouvelle génération afin
d’étendre la gamme de produits offerts ou encore de produire une plus grande variété de produits
sur les mêmes équipements. Ces projets ont typiquement un horizon de planification à long
terme et vont nécessiter des investissements substantiels. Le risque est donc forcément plus
élevé.

On distingue deux grandes activités dans l’acquisition des TI, soit l’approvisionnement et
l’implantation. L’approvisionnement réfère à la définition des besoins, au choix des
technologies, à la sélection des fournisseurs et à la négociation des contrats. Quant à
l’implantation, elle vise à installer et adapter la technologie, ainsi qu’à la connecter et à l’intégrer
avec les autres technologies des autres systèmes utilisés dans l’entreprise.

Bien que l’approvisionnement et l’implantation demeurent des éléments critiques en matière

d’investissement dans de nouvelles technologies, bon nombre d’entreprises ne disposent pas de
toutes les compétences pour réaliser elles seules ces activités. C’est particulièrement le cas des
petites et moyennes entreprises, nos PME, qui, habituellement, ont seulement une petite équipe
dédiée aux TI. Dans ces situations, on va généralement recourir à l’externalisation. Ça consiste à
confier une ou plusieurs de ces activités à une firme externe qui dispose des compétences
recherchées.

La transformation numérique souhaitée par Sofia et Marie présente les caractéristiques d’un
changement qui vise à développer de nouvelles capacités organisationnelles. Il s’agit d’un plan
assez audacieux, qui comporte toutefois plusieurs risques en matière de TI. Examinons-les.

D’une part, on vise à développer un nouveau site transactionnel. Pour qu’il soit fonctionnel et
efficace, celui-ci devra être connecté simultanément à la gestion des produits en inventaire, aux
systèmes de gestion des comptes clients ainsi qu’aux systèmes comptables et financiers de
l’entreprise. Si l’une ou l’autre de ces interconnexions est inadéquate, le site transactionnel ne
pourra atteindre ses objectifs. Puisque l’entreprise n’a pas d’expérience en matière de commerce
électronique, il sera extrêmement important qu’elle s’entoure de gens qui vont avoir les
compétences nécessaires pour l’épauler.

D’autre part, l’entreprise souhaite installer de nouveaux équipements de production. Ceux-ci

vont permettre de fabriquer une plus grande variété de produits. Avant de le faire, les dirigeants
doivent tout d’abord établir des objectifs clairs en termes de productivité. On pense au nombre
d’unités par heure produites, mais aussi au coût de production par unité. Ceci va permettre
ensuite de choisir la bonne technologie pour atteindre leurs objectifs : celle-ci n’est pas
nécessairement la moins chère, la plus récente, ou encore celle qui est le plus à la mode.

Finalement, soulignons que la transformation numérique proposée requiert de gérer

simultanément plusieurs projets d’implantation de nouvelles technologies dans les différentes
fonctions de l’entreprise. Il s’agit d’un défi particulièrement important puisque les ressources et
le temps des gestionnaires sont limités.
La gestion des ressources humaines

Le plan de relève, tel qu’envisagé par Sofia et Marie, repose sur la transformation numérique de
RSM Mobilier. Quels sont les objectifs de la transformation numérique du point de vue de la
GRH? Qu’est-ce que cela implique?

On peut distinguer deux objectifs.

Le premier consiste à accroître la productivité du personnel tout en assurant la qualité du produit.

Le second vise l’amélioration de l’organisation du travail, notamment au niveau de son
efficacité.

De ces objectifs, on peut décliner deux types d’interventions :

 les interventions touchant les personnes

 et celles touchant l’organisation du travail.

Pour les interventions touchant les personnes, on peut retenir :

1. D’abord, la planification des RH, qui propose une démarche de prévision des besoins en matière
de personnel et de la disponibilité de celui-ci. Les besoins s’expriment par le nombre d’emplois
(hausse ou baisse); la disponibilité, par les écarts de compétences (avant versus après la
transformation) pour trouver les solutions appropriées au niveau du recrutement d’employés à
l’externe, les mouvements de personnel pour redéployer les employés au bon endroit
(adéquation formation-emploi) et prévoir les remplacements en fonction des nouveaux besoins.
2. La deuxième intervention touchant les personnes consiste à former et développer des
compétences pour s’assurer que les employés ont les compétences requises et cerner les
besoins en formation de l’organisation. Chaque technologie nouvelle transforme les
compétences et la nature du travail à réaliser.
3. Troisièmement, la description des postes ou des compétences des employés pour assurer, au
besoin, la révision des structures salariales pour respecter l’équité interne et aussi l’égalité en
matière d’emploi.

On doit également envisager des interventions au niveau de l’organisation du travail. Les

nouveaux équipements, la plateforme transactionnelle modifieront les façons de faire. On
recherchera une plus grande mobilité de fonctions, de la polyvalence et une autonomie accrue.

En plus de ces interventions, pour s’assurer que la transformation numérique soit réussie, on
devrait avoir, en tant que personne responsable de la GRH, quatre préoccupations :

 La première : l’entreprise doit s’appuyer sur un processus de planification des RH simple et

centré sur l’action.
 La seconde : la transformation numérique implique une formalisation des pratiques
organisationnelles, dont celles de GRH. Ce qui représente un défi pour une PME où les
pratiques sont peu structurées.
 Il faut aussi mettre les employés à contribution puisqu’ils possèdent des connaissances et des
compétences quant à ce qui fonctionne bien ou moins bien dans l’organisation.
  Il faut aussi reconnaître la peur des employés d’être remplacés ou la peur que les emplois
soient menacés!

Quels liens peut-on faire avec le cas?

La transformation numérique qui sera pilotée par Marie occasionnera des changements dans les
compétences requises pour faire le travail, donc répondre aux nouvelles exigences des postes, où
les tâches seront transformées par l’ajout des équipements numériques et de la plateforme
transactionnelle.

À part Marie, personne ne semble avoir une excellente maîtrise des outils numériques. Puisque le
changement passe par la direction, une partie des employés (les plus anciens ou les plus
expérimentés) peuvent ne pas être très réceptifs face à cette transformation numérique.

Aussi, la GRH n’est pas soutenue par une structure formelle, ceci est dû notamment à la taille
réduite de l’organisation et de l’équipe de direction. Ce qui représente tout un défi! Par exemple,
des descriptions plus formelles des tâches devraient être envisagées pour que la rémunération des
vendeurs soit alignée avec les nouvelles exigences.

De plus, il n’y a pas de stratégie connue de rétention de la main-d’œuvre. Les employés ont
tendance à rester dans l’entreprise, car l’environnement de travail semble plutôt collaboratif. Par
exemple, le personnel de vente semble faire preuve d’autonomie dans le partage de solutions
dans l’environnement traditionnel (avant la transformation). On ne sait pas s’ils le seront encore
dans l’environnement numérique.

Il n’existe pas non plus de programme de développement des compétences propre à

RSM Mobilier pour s’assurer que le personnel de production ait les compétences pour utiliser le
nouvel équipement. On ne semble pas avoir réfléchi non plus à des formations lors de
l’implantation de ce projet de transformation numérique pour que les vendeurs soient à l’aise
avec l’utilisation de la plateforme transactionnelle.

La transformation numérique changera la façon de produire les meubles, d’une façon de faire
plus artisanale à une production plus industrielle, ce qui nécessitera de la polyvalence et une
nouvelle cadence de production, mais Sofia ne croit pas aux interrelations entre les différentes
expertises, ce qui peut limiter la réussite de cette transformation.

La gestion des opérations et de la production (GOP)

La transformation numérique de RSM Mobilier impactera les décisions prises en gestion des
opérations. Alors, voyons par quoi cette transformation se traduira dans le processus de prise de
décisions de cette entreprise.

La transformation numérique des entreprises apporte des changements radicaux tout au long de
la chaîne logistique, dont les maillons sont essentiellement composés d’usines, de centres de
distribution, d’entrepôts et de points de vente. Aujourd’hui, on parle de l’industrie 4.0, appelée
aussi usine 4.0 ou smart factories, où tout est interconnecté de façon intelligente et performante.
Au niveau de la chaine logistique, la numérisation des procédés permet, entre autres,
d’informatiser et d’automatiser les tâches manuelles qui alourdissent les processus de gestion et
de production. Cette transition numérique a plusieurs avantages. Elle permet entre autres
d’augmenter l’efficacité de l’usine en éliminant les temps morts, de réduire les coûts logistiques
ou ceux liés à la gestion des stocks et ainsi, d’augmenter la rentabilité de l’entreprise et sa
compétitivité sur les marchés à l’export. Elle permet aussi d’accélérer le lancement de nouveaux
produits sur le marché et de diminuer les erreurs et le temps de réponse au client, améliorant
ainsi le niveau de service. Cette transformation aura certainement des conséquences sur le
processus décisionnel, tant au niveau stratégique que tactique ou opérationnel.

Au niveau stratégique, la transition numérique peut changer la façon de concevoir les produits et
processus. C’est le cas notamment de la conception de produits assistée par ordinateur et du
prototypage rapide. Cette transformation peut aussi influencer le choix et la planification de la
capacité. La localisation des installations, l’aménagement des lieux et l’achat des équipements,
etc. Ces décisions stratégiques, dont l’effet est sur le long terme, sont cruciales et ont un impact
indéniable sur la détermination des prix, des délais et de la qualité des produits.

Au niveau tactique, l’implantation du plan numérique peut toucher plusieurs décisions qui ont
une portée plutôt à moyen terme, comme par exemple les décisions qui ont trait à la gestion de la
demande, à la planification de la production, à la gestion des stocks et au choix des fournisseurs
et des transporteurs.

Enfin, au niveau opérationnel des décisions, dont l’impact est à court terme, comme la gestion
des horaires, l’ordonnancement, l’exécution, la vérification de la qualité et le contrôle des
fournisseurs peuvent elles aussi être impactées par cette transformation.

On assiste de plus en plus à la création de plusieurs modèles décisionnels de recherche

opérationnelle applicables aux prévisions, à la planification de la production, à la gestion des
stocks, à la gestion de projets et à d’autres secteurs de la gestion des opérations. Les grands flux
de données sont à l’origine de la création de plusieurs logiciels d’analytique d’affaires et de
modèles d’analyse et de simulations basés sur les méthodes quantitatives et statistiques. Il faut
néanmoins noter que les entreprises qui s’orientent vers l’usine 4.0 ont plusieurs défis à relever,
dont la cybersécurité, l’engagement de grands investissements et aussi l’acquisition de nouvelles
compétences, notamment en programmation, en sécurité informatique ou en analytique des
données.

À la suite de l’arrivée des deux sœurs à la direction, RSM Mobilier a vu un changement majeur
dans son processus décisionnel. Le passage au numérique a évidemment un impact majeur sur
les décisions qui touchent directement la gestion des opérations de l’entreprise, tant stratégiques,
tactiques qu’opérationnelles.

Voilà ce qui a été décidé. Sur le plan stratégique, Sofia a mis sur pied un ambitieux plan de
développement où une nouvelle gamme de produits vendue exclusivement en ligne a été
développée. Un site Internet international a aussi été créé afin de pouvoir vendre aux États-Unis
et possiblement en Europe. De plus, des nouveaux équipements ont été achetés dans l’optique
d’innover et d’optimiser les coûts de production. Finalement, des investissements sous forme de
subvention de programme d’informatisation et sous forme d’endettement auprès des banques ont
été engagés pour assurer cette transformation.

Sur le plan tactique : en perçant le marché des États-Unis et en vendant les produits directement
aux consommateurs et non seulement aux entreprises ou à des grossistes ou détaillants,
l’entreprise a dû certainement revoir sa gestion de la demande et des stocks ainsi que sa
planification de la production. RSM Mobilier a aussi dû négocier des ententes avec des
transporteurs, étant donné que les volumes ainsi que les distances sont de plus en plus grands.
Sur le plan opérationnel, des décisions qui touchent essentiellement la gestion du site Internet et
la manipulation des données ont dû être prises pour assurer l’opérationnalisation des nouvelles
politiques stratégiques et tactiques.

La comptabilité

Le plan de développement envisagé par Marie et Sofia représente un changement majeur. Il

nécessite l’établissement de budgets prévisionnels détaillés, une gestion rigoureuse des stocks,
des créances clients et de la trésorerie et une analyse continuelle de l’évolution de la situation
financière. Comme dans une cabine de pilotage, la comptabilité joue le rôle de tableau de bord et
fournit les indicateurs nécessaires à la bonne gestion des ressources.

Les principaux éléments d’actifs qu’une entreprise doit gérer sont les stocks, les créances clients
et la trésorerie. Le comptable garde toujours à l’esprit que la gestion de ces actifs est d’abord
conforme à la stratégie de l’entreprise et ensuite, permet de minimiser les coûts et de maximiser
les profits.

Gestion des stocks

L’objectif de la gestion des stocks est d’avoir les articles au moment et à l’endroit où l’entreprise
en a besoin, au coût le plus faible possible. La gestion systématique des stocks vise à trouver le
point d’équilibre entre les coûts d’entreposage et les coûts de rupture de stock.

Gestion des créances clients

L’objectif de la gestion des créances est de permettre à l’entreprise de réaliser de meilleurs

résultats. Pour que la gestion de ses créances soit efficace, l’entreprise doit trouver un point
d’équilibre entre le risque de refuser du crédit à un client solvable (c’est-à-dire des pertes
éventuelles de revenus) et le risque d’accepter un client dont la cote de solvabilité est faible
(c’est-à-dire des pertes éventuelles de recouvrement).

Pour atteindre ce point d’équilibre, l’entreprise doit instaurer une politique de crédit et une
politique de recouvrement.

Gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie comporte deux volets : la planification et la protection de la trésorerie.

 1. L’objectif de la planification est de maintenir un niveau optimal de la trésorerie afin de
maximiser le rendement de l’entreprise. Pour ce faire, l’entreprise doit établir un budget de
trésorerie et des états de flux prévisionnels de trésorerie. Une planification inadéquate de la
trésorerie peut entrainer l’insolvabilité et, à la limite, une remise en question de la survie de
l’entreprise.
2. L’objectif de la protection est de conserver le patrimoine de l’entreprise, dont la trésorerie fait
partie. Pour ce faire, l’entreprise doit se doter d’un système de contrôle interne.

La transformation numérique de RSM Mobilier entraîne des coûts importants. On met l’accent,
ici, sur les ratios clés qui permettent de surveiller la gestion des stocks, des créances clients et de
la trésorerie. Le calcul des ratios est effectué en se basant sur les chiffres présentés dans le bilan
et l’état des résultats à la fin de l’année fiscale, soit plusieurs mois après le virage numérique.

1. Le Ratio de rotation des stocks

Le Ratio de rotation des stocks reflète la relation qui existe entre les stocks et le volume
des marchandises vendues durant une période.

Le Ratio de rotation des stocks est égal au Coût des ventes divisé par les Stocks moyens.

Dans le cas de RSM Mobilier, les stocks ont connu une rotation d’environ 11 fois au
cours de l’année, comparativement à une rotation d’environ 12 fois lorsque Richard a
cédé la gestion à ses filles. Cette diminution indique une augmentation du délai
d’écoulement des stocks, et par conséquent, une augmentation des coûts d’entreposage.
Ceci doit alerter les gestionnaires afin de prendre des décisions permettant d’optimiser le
processus de production.

2. Le Ratio de rotation des créances clients

Le Ratio de rotation des créances clients reflète le nombre moyen de fois où les créances
clients ont été enregistrées et recouvrées au cours d’une année.

Le Ratio de rotation des créances clients est égal au Chiffre d’affaires divisé par les
Créances clients moyennes. Dans le cas de RSM Mobilier, les créances clients ont connu
une rotation de 7,6 fois au cours de l’année, comparativement à une rotation de 6,3 fois
au moment où Richard a cédé l’entreprise à ses filles. Cette augmentation signifie que le
délai moyen de recouvrement des créances clients a diminué, ce qui peut paraître positif à
première vue. Cependant, ceci reflète simplement la nouvelle politique de recouvrement
immédiat des ventes en ligne.

3. Le Ratio de liquidité immédiate

Le Ratio de liquidité immédiate mesure le niveau de disponibilité de la trésorerie pour

honorer les engagements courants de l’entreprise. Il permet par exemple de voir si
l’entreprise est capable de payer ses employés et ses fournisseurs.
 Le Ratio de liquidité immédiate est égal aux (actifs à court terme – les stocks) divisés par
les passifs à court terme.

Initialement, le ratio de liquidité de RSM Mobilier était de 1,98. À la suite de la

transition, ce ratio est passé à 1,15. Ainsi, l’entreprise dispose de 1,15 $ pour chaque
dollar de dettes à court terme et demeure capable d’honorer ses engagements. La baisse
de la liquidité s’exprime par deux faits :

o premièrement, les salaires à payer et les achats à crédit auprès des fournisseurs ont
beaucoup augmenté;
o deuxièmement, la subvention gouvernementale a été utilisée pour payer
l’investissement au plan numérique et non pour financer les activités courantes.

La finance

Le plan de relève envisagé par Sofia et Marie nécessite de prendre des décisions majeures en
termes d’investissements. Sur quels critères doivent se baser ces décisions d’investissements?

Toute entreprise rencontre un éventail d’investissements possibles. Chacun de ces

investissements constitue un choix. La finance d’entreprise fournit aux dirigeants un ensemble de
critères, permettant de distinguer les bons des mauvais investissements. Je vais mettre ici
l’accent sur trois des critères les plus utilisés en entreprise :

1. Premièrement, le délai de récupération (DR).

Le délai de récupération est la période de temps nécessaire pour que l’entreprise récupère
le montant investi. L’entreprise accepte un projet si le délai de récupération est inférieur à
un certain délai critique. Si votre délai critique est de 3 ans, alors que le délai de
récupération du montant investi est de 4 ans, alors le projet ne sera pas accepté.

2. Deuxième critère, la valeur actuelle nette ou encore la VAN.

La VAN d’un investissement est la différence entre la valeur actualisée des flux
monétaires futurs générés par l’investissement et son coût. L’entreprise accepte un
investissement si sa VAN est positive. Si le coût de votre projet est de 100 000 $ et la
valeur actualisée des flux futurs générée par l’investissement est de 120 000 $, la VAN
sera alors égale à 20 000 $, soit 120 000 – 100 000 $. Elle est donc positive. Le projet
sera alors accepté.

3. Le troisième critère, c’est le taux de rendement interne (TRI).

Le TRI est étroitement lié à la VAN. En effet, le TRI est le taux qui rend la VAN d’un
investissement égale à zéro. L’entreprise accepte un projet d’investissement si son TRI
est supérieur au taux de rendement minimum exigé par ses propriétaires. Si les
propriétaires exigent un taux de rendement minimum de 15 % sur un projet, alors que son
TRI est de 12 %, ce projet ne sera alors pas accepté.
Une fois que les dirigeants ont fait leur choix d’investissement, ils doivent chercher le
financement adéquat. La meilleure source de financement est celle qui répond au besoin de
l’entreprise à moindre coût. Il existe une hiérarchie dans les préférences financières des
dirigeants. C’est dans ce sens que l’autofinancement, qui est une source de financement interne,
et les subventions, une source de financement externe, occupent la première place dans l’ordre
des préférences des dirigeants, et ce, en raison de leurs coûts.

Six mois plus tard, au temps t1, RSM Mobilier a vu un changement majeur à la suite de l’arrivée
des filles à la direction. Leur décision de passer au numérique a évidemment un impact majeur
sur les finances de l’entreprise, tant sur les entrées que les sorties d’argent. Pour que cette
transformation numérique soit réalisée, les filles ont dû prendre des décisions d’investissement et
des décisions de financement.

1. Les décisions d’investissement : il s’agissait principalement de l’achat de nouveaux

équipements permettant la production de produits innovants à un meilleur coût et de la
réalisation d’un site Internet marchand permettant de vendre à distance et de conquérir
principalement le marché américain. Avant d’accepter ce projet d’investissement, les
filles avaient décidé qu’elles n’accepteraient ce projet que si elles pouvaient récupérer le
montant investi dans une période de 5 ans, c’est le délai critique de récupération. Les
calculs de leur gestionnaire financier ont montré que le délai de récupération sera égal à
4 ans si rien ne change dans l’environnement. Les filles avaient alors accepté ce projet.

L’autre investissement concerne le fonds de roulement. Les stocks ont dû passer de

158 M$ à 295 M$ entre t0 et t1, soit un taux de croissance de 86,7 %. L’achat des
nouveaux équipements a augmenté la capacité de production de l’entreprise, lui
permettant de constituer un niveau de stock plus important dans le but de pouvoir
répondre à la demande croissante des clients canadiens et américains.

2. Quant aux décisions de financement, il s’agit de financer la transformation numérique.

Les filles ont dû alors faire des choix de financement. Un comportement rationnel doit se
traduire par des choix qui minimisent le coût de financement. C’est ce que les filles ont
fait. Elles ont réussi à obtenir une subvention dont le coût est nul. Ensuite, elles ont pu
aller chercher un emprunt bancaire dont le coût est évidemment plus cher que la
subvention, mais beaucoup moins cher que les capitaux privés.

L’effet immédiat de la transformation numérique est la conquête du marché B2C au Canada et

aux États-Unis, profitant ainsi de la dépréciation du dollar canadien par rapport au dollar
américain. L’impact sur les ventes est immédiat et considérable, puisqu’en six mois, le taux de
croissance des ventes est de 20,8 %. Cependant, cette augmentation des ventes n’a pas été assez
profitable pour l’entreprise puisque les charges ont augmenté de 23,5 %, dépassant ainsi le taux
de croissance des ventes. Le bénéfice n’a alors augmenté que de 0,6 %. RSM Mobilier aurait pu
mieux faire si elle avait mieux contrôlé ses coûts de production et ses dépenses d’exploitation.
Le management

Toutes les fonctions d’entreprise qui ont regardé le cas RSM Mobilier s’entendent pour voir un
changement majeur dans le plan de relève que Marie et Sofia sont en train de mettre en œuvre.
La tâche du management est de prendre la mesure de tout ce que les autres fonctions constatent
et de reformuler tout cela, non pas dans les termes spécifiques de l’une ou l’autre fonction, mais
dans des termes plus génériques, qui envisagent les choses dans leur ensemble (ce qu’on appelle
le niveau « stratégique »).

Le management, nous l’avons dit, consiste à Planifier, à Organiser, à Diriger, à Décider et à

Contrôler (ce qu’on appelle très souvent par les premières lettres de chacun de ces verbes, à
savoir le PODDC). La façon qu’a le management d’appréhender ce qui se passe, au sein d’un
changement comme celui que nous avons à analyser ici, consiste donc à se demander quels sont
les éléments du PODDC qui sont impliqués dans le changement majeur envisagé par Marie et
Sofia.

Au niveau de la Planification, il s’agira de nommer, par exemple, le plan principal ou les plans
principaux qui sont affectés par ce changement.

Au niveau de l’Organisation, il s’agira de prendre la mesure des changements opérés aux rôles de
tout un chacun ainsi qu’aux profils de compétence y afférents, qui, tous ensemble, forment les
structures de l’entreprise.

Au niveau de la Direction, nous ne pourrons passer à côté du transfert intergénérationnel, au

niveau de la haute direction de l’entreprise, qui provoque tout ce remue-ménage.

Au niveau de la Décision, ce qu’il faudra examiner est le système managérial par lequel les
décisions collectives de changement radical se sont prises, une fois le transfert de direction
accompli.

Et enfin, au niveau du Contrôle, nous aurons à identifier les mécanismes de contrôle mis en
œuvre pour s’assurer du succès des décisions prises.

Le plan principal affecté par la révolution numérique mise en œuvre par Marie et Sofia, à RSM
Mobilier, c’est la mission de l’entreprise. Ce plan consiste à nommer le plus précisément et
utilement possible qui sont les clientèles visées par l’entreprise, les besoins de ces clients qu’on
cherche à satisfaire et les moyens par lesquels on leur offre de satisfaire leurs besoins en termes
de produits et de services offerts. Dans le cas qui nous intéresse, ce n’est pas tant au niveau des
produits offerts que le changement envisagé est majeur, mais au niveau des services offerts. On
passe d’une relation de vente interpersonnelle à une relation de vente médiatisée par une
plateforme numérique. Et les clients visés changent aussi. On ne vend plus à des distributeurs
mais aux clients finaux eux-mêmes, dans la plupart des cas. Comme ces changements à la
mission sont nombreux et d’importance, c’est l’ensemble de tous les autres plans de l’entreprise
qui se trouvent impactés, puisque si on change la nature de ce qu’on fait, tous les moyens mis en
œuvre pour réaliser ce plan fondamental se trouvent aussi mis en question.
Pour ce qui est des structures affectées par le changement, ce sont les structures de production
par exemple qui seront dorénavant assistées par ordinateur et qui, donc, se trouvent à changer.
Les structures de distribution changent aussi via l’introduction d’une plateforme Web de vente
numérique. Les structures de gestion financière et de comptabilité sont affectées, quant à elles,
par l’ampleur des emprunts contractés pour financer la révolution numérique entreprise. Et enfin,
les structures de la fonction technologies de l’information sont elles aussi impactées puisqu’il
faudra dorénavant maintenir de nouveaux instruments numériques mis en œuvre. Étant donné
tous ces changements aux structures, à peu près tous les postes et donc tous les profils de
compétence de chacun de ces postes de travail seront affectés par la révolution numérique. On
parle donc aussi d’un changement gigantesque au niveau de l’Organisation et pas seulement au
niveau de la planification, ce qui nous montre bien, a fortiori, comment des changements en
apparence anodins à un plan stratégique de l’importance de la mission d’entreprise peuvent se
traduire par une multitude d’autres changements au niveau des structures organisationnelles.

Le transfert intergénérationnel a donné lieu à un transfert de la direction de l’entreprise du père à

Sofia (ça, c’est de façon officielle), puis, de façon informelle, de Sofia à Marie, sans que
l’ampleur de ce changement informel n’ait été vraiment pris en compte consciemment par tout le
monde.

Pour ce qui est, maintenant, du processus décisionnel… Il devait à l’origine être de type
paternaliste, avec le leader fondateur de RSM Mobilier, Richard, agissant de façon autoritaire,
mais en bon père de famille, envers ses employés tout autant qu’envers ses propres enfants. Ce
processus centralisé de prise de décision collective aurait dû normalement se transformer en
système consultatif, lors du transfert générationnel. Cela ne s’est cependant pas fait. La forte
envie de Marie d’impacter le futur de l’entreprise, combinée à la passivité relative de Sofia à
exercer l’autorité reçue de façon forte, au désir de Sofia de se sauvegarder le maximum de temps
pour sa famille ainsi qu’au désir du père que les deux filles et pas seulement Sofia reprennent son
entreprise ont fait que c’est Marie, pas Sofia, qui s’est trouvée en pratique à prendre des
décisions. Marie les a prises de façon plus autoritaire que consultative, quoique de façon
informelle, en imposant implicitement ses vues d’abord à sa famille et ensuite aux employés.

Enfin, pour ce qui est des mécanismes de contrôle, on se rend compte que, bien que des
processus préventifs ou proactifs aient été mis en place pour bien considérer tous les détails de ce
que la révolution numérique chez RSM Mobilier impliquerait, aucun mécanisme de contrôle n’a
été mis en œuvre pour s’assurer de l’efficacité des actions mises en œuvre (par opposition à la
simple efficience de celles-ci). Ce qu’on a véritablement cherché à contrôler est si ce qu’on allait
faire serait bien fait (en vérifiant, par exemple, si ce qu’on allait faire était possible à faire, et de
quelle façon). Ce qu’on n’a pas vraiment cherché à contrôler est le risque de faire ce qu’on
voulait faire, par opposition au risque de continuer comme avant ou de faire autre chose.

On a ainsi escamoté la question de savoir si ce qu’on voulait faire était vraiment la meilleure des
choses à faire, car on ne l’a comparée à aucune autre série d’actions possibles. Tout semblait à
prendre ou à laisser.

Module 3-La crise
Contenu

 Comptabilité : L’analyse et l’interprétation d’états financiers et des principaux ratios associés

 Marketing : La formalisation d’un diagnostic marketing
 Gestion des technologies de l’information : L’identification des principaux écueils de la
transformation numérique
 Gestion des ressources humaines : L’examen des facteurs de réussite et d’échec de la conduite
du changement
 Gestion des opérations et de la production : Les enjeux liés à la gestion des coûts de stock
 Management : Une synthèse du diagnostic de la crise sous l’angle du PODDC

Le diagnostic de la crise

Trois années après le lancement de la transformation numérique, l’entreprise vit une importante
crise.

Sofia reproche à Marie d’avoir mal géré le budget du changement. Elle envisage des solutions :
ce sera la clé sous la porte ou le repreneur?

Dans la série de vidéos suivante, chaque fonction de l’entreprise vous donnera son point de vue
sur les causes internes et externes de cette crise. Cet exercice vous permettra de saisir à quel
point il est important…

 de comprendre les transformations de l’environnement concurrentiel d’une entreprise afin

d’identifier des problèmes et des occasions à saisir;
 de mesurer les impacts financiers et humains des décisions stratégiques;
 de considérer les intérêts des parties prenantes;
 de réviser sa planification stratégique;
 de conduire le changement organisationnel afin de réduire les coûts de production;
 d’optimiser les stocks;
 et de bien financer et recapitaliser.

À travers les vidéos, vous constaterez que gérer, c’est complexe! Cela veut dire :

 formaliser le bon diagnostic;

 rechercher le maximum de solutions réalistes et pragmatiques aux problèmes existants;
 choisir un ensemble de critères sur lesquels comparer les solutions retenues;
 évaluer les conséquences et le degré d’opposition à ces solutions;
 retenir la solution optimale;
 et revenir sur la solution choisie par des retours d’information et des mesures de contrôle.

Pour y arriver, on doit donc être en mesure de :

 générer et traiter de l’information;

 informer et mobiliser un ensemble de personnes;
  réagir à des conflits et des perturbations et intervenir;
 et assurer la progression de l’entreprise par des idées nouvelles.

On vous le disait : la gestion, c’est rempli de défis!

La comptabilité

Trois ans après la relève familiale, RSM Mobilier traverse une crise majeure.

Comment expliquer cette crise d’un point de vue comptable?

Lorsque des signaux de crise se font ressentir pour une entreprise, une analyse de certains
comptes des états financiers, comme le bilan ou l’état des résultats, ainsi que l’analyse de ratios
financiers permettront facilement de voir la détérioration de la situation financière et aideront les
gestionnaires à visualiser les postes où la détérioration est plus marquante.

Comme vous pouvez le remarquer dans le bilan, en t2, RSM Mobilier :

 ne dispose plus de liquidités dans sa caisse et a un découvert bancaire de 80 000 dollars;

 les créances clients ont augmenté de 550 000 à 730 000 dollars en raison de
l’insolvabilité de certains clients, qui passent aussi par des difficultés financières;
 les stocks dans ses entrepôts ont augmenté de 295 000 à 430 000 dollars, reflétant le recul
des ventes dû à la concurrence;
 enfin, l’augmentation des actifs à long terme montre que l’entreprise a continué à investir
pour l’agrandissement de son usine et l’achat de machinerie et d’équipements de
transport.

Au niveau de ses passifs :

 vous remarquez que les dettes envers les fournisseurs ont augmenté de 624 000 à 860 000
dollars, ce qui reflète les problèmes de liquidités et le resserrement des conditions de
règlement exigées par ses fournisseurs;
 vous remarquez aussi que l’entreprise a continué à s’endetter auprès de sa banque
puisque l’emprunt bancaire a augmenté de 4 millions 500 000 à 4 millions
800 000 dollars. Ceci entraîne entre autres des frais d’intérêts supplémentaires.

Au niveau de l’état du résultat :

 malgré un taux de change américain favorable et les investissements réalisés, le chiffre

d’affaires global incluant les ventes américaines a baissé de 4 millions 230 000 dollars à
3 millions 900 000 dollars;
 le coût des ventes a augmenté de 2 millions 385 000 dollars à 2 millions 990 000 dollars.
Ceci reflète entre autres une mauvaise gestion des coûts de production;
 et comme expliqué précédemment dans le bilan, l’alourdissement de l’endettement a
augmenté les frais financiers de 53 000 à 104 000 dollars;
  enfin, l’indicateur le plus marquant de la crise est la chute du résultat net, qui passe d’un
bénéfice de 455 000 dollars à un déficit de 349 000 dollars.

Interprétation des ratios :

 Le ratio de solvabilité de RSM Mobilier passe de 1,33 à 0,84. Cela signifie qu’au moment
de la crise, les dettes à court terme dépassent les actifs à court terme. Cela affecte
considérablement la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements courants.
 Le ratio de rendement de l’actif devient négatif puisque le résultat net est négatif. Ceci
signifie que les actifs de l’entreprise ne sont plus rentables et traduit bien sa détresse
financière.
 Le ratio d’endettement passe de 68,8 % à 74 %. L’entreprise devient fortement endettée
puisqu’elle finance ses activités par endettement à hauteur de 74 %. L’endettement
excessif amène la banque à renégocier des clauses plus restrictives sur les emprunts et
rend la gestion financière de l’entreprise encore plus difficile.
 Le ratio de rotation des stocks reflète, lui aussi, la chute des ventes chez RSM Mobilier.
En effet, il est passé de 11 fois à 8 fois en trois ans. Cette diminution de la rotation des
stocks implique une augmentation du délai d’écoulement des stocks et l’augmentation
des coûts d’entreposage.
 Le ratio de rotation des créances clients a aussi diminué de 7,6 fois à 6,1 fois en trois ans.
Cette diminution signifie que le délai moyen de recouvrement des créances clients a
augmenté et reflète les difficultés financières de ses clients. La crise est là pour tout le
secteur du mobilier.
 Le ratio de liquidité immédiate a également chuté de 1,15 fois à 0,69 fois. Ce chiffre
alarmant montre que RSM Mobilier ne dispose plus que de 69 cents pour chaque dollar
de dette courante. Autrement dit, RSM Mobiliser ne dispose plus de liquidité suffisante ni
pour le paiement immédiat des salaires de ses employés ni pour le règlement de ses dettes
envers ses fournisseurs. La situation est donc assez critique.

Enfin, il convient de noter que bien que RSM Mobilier comptabilise correctement ses recettes en
monnaie étrangère en les convertissant en dollar canadien au taux en vigueur à la date des
transactions, l’entreprise n’a pas établi de stratégie pour se prémunir contre les risques de
variations des taux de change. Ceci peut considérablement alourdir ses pertes s’il arrive que le
dollar américain se déprécie face au dollar canadien.

Le marketing

Trois ans après la relève familiale, RSM Mobilier traverse une crise majeure.

Comment expliquer cette crise d’un point de vue marketing?

Pour comprendre et agir, il est nécessaire de formaliser un diagnostic. Le diagnostic marketing

de l’organisation sur son marché à un temps donné est un exercice dynamique, qui doit être
réalisé en continu. Il permet à l’organisation de réviser et d’adapter ses décisions. C’est le
Système d’Informations Marketing mis en place par l’organisation qui permet de collecter des
informations nécessaires à la formalisation du diagnostic.
Le diagnostic marketing met en perspective le diagnostic interne de l’organisation, c’est-à-dire
ses forces et faiblesses, avec les menaces et opportunités du diagnostic externe du marché sur
lequel l’organisation opère ses activités.

Il s’agit d’identifier les enjeux majeurs de l’organisation et ses avantages concurrentiels, à

partir de l’élaboration d’une matrice Forces-Faiblesses/Menaces-Opportunités.

Plusieurs outils permettent de structurer le diagnostic externe et d’identifier les facteurs-clés de

succès de l’industrie :

 Tout d’abord, l’analyse du macro-environnement permet d’identifier des facteurs

contextuels qui influencent ou peuvent influencer l’activité de l’entreprise. Le modèle
PESTEL permet de structurer le diagnostic du macro-environnement : il s’agit de
recenser des variables en lien avec l’environnement Politique, Économique, Social,
Technologique, Écologique ou Légal.

Les analyses de l’offre et de la demande déterminent les facteurs structurels du marché.

Le modèle de l’intensité concurrentielle développé par Michael Porter en 1980 est un
outil souvent mobilisé. Il consiste à recenser les menaces et opportunités émanant des
cinq forces de l’environnement concurrentiel :

o la concurrence directe;
o les substituts et nouveaux entrants qui constituent la concurrence indirecte;
o les fournisseurs;
o et enfin, les clients qui constituent la demande.

 Le diagnostic interne consiste à analyser les forces et faiblesses de l’organisation au

regard des menaces et opportunités de l’environnement.

Ces forces et faiblesses renvoient aux décisions stratégiques reliées au ciblage et au

positionnement des marques et des produits, services et expériences, mais aussi aux
décisions opérationnelles en lien avec les quatre politiques du mix marketing.

Quel est le diagnostic marketing de RSM Mobilier au moment de la crise?

 Tout d’abord, l’évolution des technologies numériques a favorisé l’arrivée de nouveaux

entrants sur le marché du mobilier de bureau : RSM Mobilier doit donc affronter une
pression concurrentielle beaucoup plus importante que par le passé, composée de
nouveaux concurrents étrangers. En effet, si Internet a permis à RSM de développer ses
ventes à l’export, il a aussi ouvert les portes aux concurrents asiatiques et européens.
Internet a également favorisé la perméabilité entre les marchés professionnels et
grand public; là aussi, ce qui a profité à RSM a profité aux concurrents du marché grand
public qui ont développé leurs gammes de mobilier de bureau vers le segment corporatif.

Grâce à la délocalisation de la production et aux économies d’échelle, ces nouveaux

entrants pratiquent des prix de vente très agressifs.
  Ensuite, la mondialisation et le numérique ont modifié la demande. Les clients peuvent
désormais comparer en quelques clics toutes les offres et tous les prix. Ils échangent sur les
réseaux sociaux. Ils partagent des avis. Le prix est devenu un facteur-clé de succès : pour
survivre, toutes les entreprises du secteur doivent pouvoir proposer des prix compétitifs.
 Malgré un taux de change favorable entre le dollar américain et le dollar canadien, les ventes de
RSM Mobilier, qui avaient progressé à la suite du plan numérique des filles, commencent à
reculer aux États-Unis. Les prix de vente pratiqués restent trop élevés par rapport à la
concurrence, que ce soit sur le marché professionnel ou le marché grand public.
 La stratégie d’écrémage adoptée par RSM, associée à un positionnement basé sur le design, la
qualité et le « made in » Québec, limite le potentiel de ventes de l’entreprise et n’est plus en
phase avec le marché.
 D’autres faiblesses pénalisent également l’image de la marque grand public de RSM : les
« bugs » techniques trop fréquents du site marchand, le manque d’efficience du service clients,
ou encore les nombreux messages d’insatisfaction des clients sur les réseaux sociaux, qui ne
sont pas traités.
 Enfin, le poids des gammes « Grand public », qui est de plus en plus considérable dans les
volumes de vente, alors qu’elles sont moins rentables que les gammes destinées aux
professionnels.

C’est donc bien la conjugaison de facteurs contextuels et structurels, associée à des choix
stratégiques et à des difficultés d’opérationnalisation de plusieurs politiques marketing, qui a
conduit à un recul des ventes et surtout à l’érosion de la rentabilité de RSM Mobilier.

La gestion des technologies de l’information (TI)

Après trois années, les efforts consacrés à la transformation numérique mettent en péril la survie
de l’entreprise. Ces résultats étaient-ils prévisibles ou même évitables?

Lorsqu’on cherche à implanter de nouvelles technologies, et en particulier de nouveaux systèmes

informatiques, il est fréquent de faire appel à des experts externes, par exemple des consultants,
des intégrateurs, des employés contractuels. Il est aussi fréquent de blâmer ces ressources
externes lorsque l’implantation prend plus de temps que prévu, s’avère plus coûteuse que prévu,
ou encore est plus complexe que prévu.

Le recours à l’externalisation permet de pallier un certain manque d’expertise à l’interne. Ce

n’est toutefois pas une panacée. L’expertise externe coûte cher, ce qui augmente les coûts de la
transformation, réduit la rentabilité, et augmente le délai pour que l’entreprise obtienne un retour
sur son investissement. De plus, l’externalisation est elle-même une compétence, c’est-à-dire que
l’entreprise doit être capable de déterminer ses besoins réels, de sélectionner les bons
fournisseurs et de gérer ses relations avec ceux-ci. Howard (2018)* note que les chances de
succès sont plus élevées lorsque les ententes d’externalisation sont structurées de façon que les
intérêts du prestataire de services soient alignés avec ceux du client.

Pour réussir une transformation numérique, l’entreprise doit également s’assurer de mettre en
place de bonnes pratiques de gestion des connaissances. Ainsi, l’ensemble du personnel doit
avoir la formation et l’expérience requises pour utiliser les nouvelles technologies adéquatement.
Il faut ainsi prévoir des périodes de formation et de rodage, une documentation appropriée et
développer nos propres experts à l’interne.

Il est aussi fréquent de constater que les augmentations de productivité prennent du temps à se
manifester après l’adoption d’une nouvelle technologie. La notion de courbe d’apprentissage
permet de comprendre, mais aussi d’illustrer ce phénomène. Développée par l’ingénieur Paul
Wright dans les années 1930, elle illustre la relation entre la production cumulée, d’une part, et
les facteurs de production utilisés pour produire une unité supplémentaire, d’autre part. Bref,
pour devenir efficace, on doit utiliser un nouveau processus ou une nouvelle technologie durant
un certain temps.

RSM Mobilier a ainsi commis plusieurs erreurs typiques d’entreprises qui se lancent rapidement
dans l’acquisition de nouvelles technologies. On a voulu déployer plusieurs systèmes en même
temps : des nouvelles technologies de production, une plate-forme numérique pour les ventes et
aussi des nouveaux canaux de distribution. Il s’agit d’une stratégie qui était très exigeante et
aussi très risquée, même pour une entreprise qui disposerait d’une grande expérience en
intégration de nouvelles technologies. Or, RSM Mobilier étant relativement novice en la matière,
il s’agissait d’un pari hasardeux, même à la limite de l’imprudence.

La direction a eu recours à une stratégie d’externalisation pour développer des systèmes en

parallèle, afin de progresser rapidement sur plusieurs fronts. Toutefois, les activités des experts
externes n’ont pas été bien planifiées et coordonnées, si bien que l’intégration des différentes
composantes s’avère très difficile. Les bonnes pratiques en gestion des TI recommandent que
l’implantation soit faite de façon modulaire, avec de la formation, des tests et une période de
rodage pour chacun des modules. RSM a fait développer plusieurs systèmes en parallèle, puis, a
tenté de les intégrer sans que ceux-ci soient pleinement fonctionnels. On se retrouve donc dans
une situation assez inconfortable où on ne sait pas combien de temps et d’argent il va falloir
investir pour que les systèmes deviennent pleinement opérationnels.

Pour se tirer d’affaire, il ne faut plus chercher à prendre des raccourcis. On doit développer une
expertise et des connaissances à l’interne. Si des experts externes sont utilisés, ils doivent l’être
en soutien au personnel de l’entreprise, pour l’accompagner. De plus, la direction doit poser un
regard lucide sur le degré d’efficacité des systèmes existants. En fonction de la performance
actuelle, est-il réaliste de penser que les technologies choisies vont permettre d’atteindre les
cibles de productivité? Si tel est le cas, il faut persévérer et régler tous les problèmes un à la fois;
dans le cas contraire, il faut envisager des solutions alternatives.

La gestion des ressources humaines

rois ans après le plan de la relève familiale, RSM Mobilier traverse une crise majeure.

Comment expliquer cette crise d’un point de vue de la GRH?

Pour évaluer le potentiel de réussite ou d’échec de la conduite du changement sur les ressources
humaines, nous devons poser quatre questions :
Le changement est-il nécessaire? Au cours d’un changement, le personnel peut se demander
pourquoi on fait ce changement. Ici, on renvoie à la légitimé du changement, aux raisons le
justifiant, pour comprendre la logique et l’objectif à atteindre.

Répond-il aux besoins des employés? Cette question permet aux employés de mieux évaluer si
la proposition de changement correspond à leurs besoins. Les employés auront besoin qu’on leur
explique en quoi le changement est LA meilleure chose à faire pour eux, pour l’organisation et
pour leur travail. Les employés et les autres membres de l’organisation ont besoin de savoir dès
le début du projet ce qui va leur arriver, ils veulent avoir des réponses à leurs préoccupations, ce
qui est tout à fait normal. Ils veulent connaître les effets du changement, les bénéfices qu’ils
peuvent en tirer ou au contraire, la menace qu’il peut représenter. Ici, on veut susciter
l’engagement des employés.

Quel est le soutien offert par la direction? Ici, on renvoie à la mise en place du changement,
aux ressources disponibles pour mettre en œuvre ce changement, au temps, à l’expertise et à la
présence de la direction pour accompagner les personnes dans ce changement.

Quelles sont les compétences des gestionnaires pour la légitimation, l’implantation et

l’appropriation du changement? La réussite d’une transformation nécessite que le pilote du
projet ait les compétences appropriées. Les employés ont besoin de se sentir en confiance et de
connaître les compétences des gestionnaires dans ce projet de transformation.

Ces questions amènent aussi à réfléchir à des activités de soutien pour aider les employés à
accueillir le changement, les accompagner et favoriser leur engagement et leur participation. Ces
activités de soutien seront associées aux phases de préoccupations des employés face au
changement. Par exemple, en début de projet, des préoccupations centrées sur l’impact sur soi
devraient engendrer des activités liées à l’écoute active et aux échanges pour abaisser le niveau
d’inquiétude. En cours de projet, des inquiétudes centrées sur le soutien offert se traduiront plutôt
par des activités de formation des employés.

Quels liens peut-on faire avec le cas? On se rend compte que les facteurs d’échec concernent
essentiellement la dimension humaine. Plus les impacts sur les personnes sont nombreux, plus
les risques d’échec du changement augmentent. C’est ce que l’on observe chez RSM Mobilier.

D’abord, on comprend que les étapes de la transformation numérique ont été gérées en silos. La
conception du plan de transformation a été pilotée par Marie, mais la phase de communication,
elle, a été assurée principalement par Sofia, en sa qualité de DG. Ici, le problème est que le plan
de communication a porté uniquement sur la transformation comme telle, par exemple l’achat
d’équipement, l’obtention de subvention du programme d’informatisation, le changement
d’image de RSM par un site Web. Le plan de communication n’a pas abordé le changement du
point de vue humain : la participation des employés à cette transformation, le temps que prendra
ce virage numérique, les ressources mises à la disposition des employés. On n’a pas pris le temps
d’expliquer aux employés en quoi le changement était nécessaire et en quoi la transformation
numérique serait positive pour eux et leur travail.
Un autre facteur expliquant la crise résulte des compétences disponibles pour gérer cette
transformation numérique. Nous savons que Marie manque de rigueur dans ses projets, ce qui
sème des doutes sur le pilotage réussi de la transformation numérique puisque l’on note une
mauvaise estimation des coûts, qui s’avèrent être plus élevés que prévu, et des problèmes
techniques sur la plateforme transactionnelle. Aussi, il ne semble pas y avoir eu
d’accompagnement des employés ou de plan de formation, alors que ce changement est
synonyme de nouvelles compétences.

Enfin, le fait que le plan numérique soit mis en pause montre que la phase d’implantation a été
sous-estimée. Un projet pilote de plus petite envergure aurait pu limiter les écueils et aurait
permis d’impliquer des employés pour assurer le transfert des connaissances nouvelles.

La gestion des opérations et de la production (GOP)

D’un point de vue opérationnel, comment peut-on expliquer la crise majeure que RSM Mobilier
a connue trois ans après la transformation numérique et quelles solutions peut-on envisager pour
faire face à cette crise?

La gestion des stocks représente un défi majeur dans toute entreprise de meubles. Les stocks
(matières premières, produits en cours, composants, produits finis et produits en transit) sont des
produits placés en attente d’une utilisation future. Ils sont très importants pour répondre aux
besoins des clients; faire face aux variations saisonnières de la demande; diminuer le risque de
rupture de stock; minimiser le nombre de commandes et bénéficier des remises sur de grandes
quantités achetées. Une bonne gestion des stocks a pour objectif de minimiser les différents coûts
tout en assurant un bon service à la clientèle. Les coûts liés à la gestion des stocks sont
traditionnellement regroupés en quatre catégories :

1. Premièrement, le coût de possession des stocks ou coût de maintien des stocks, comme
par exemple le coût d’immobilisation du capital, le coût d’entreposage et le coût de
dépréciation du stock.
2. Deuxièmement, le coût de passation de commande ou de lancement de la production. On
retrouve dans cette catégorie les coûts administratifs engagés, les frais de contrôle des
commandes, les coûts de préparation du lancement, etc.
3. Troisièmement, le coût d’acquisition. Pour un article acheté, le coût d’acquisition inclut
le prix d’achat, les frais d’approvisionnement, de transport et de manutention; pour un
article fabriqué, le coût d’acquisition comprend principalement le coût des matières
premières et de la main-d’œuvre. Et finalement, le coût de rupture des stocks : ce coût est
déterminé en quantifiant, entre autres, le manque à gagner découlant d’une commande
non satisfaite et la détérioration de l’image de marque de l’entreprise.

Pour optimiser l’ensemble de ces coûts, on peut par exemple rationaliser le catalogue des
produits offerts afin de recentrer les efforts de gestion sur les produits les plus rentables. On peut,
à ce niveau, classer les produits selon la méthode ABC (ou loi de Pareto). Les articles de
classe A représentent près de 20 % des articles entreposés et une valeur financière entre 60 % et
80 % de la valeur totale des stocks. Les articles de classe B représentent de 15 % à 40 % des
articles entreposés et une valeur financière entre 15 % et 20 % de la valeur totale des stocks. Et
les articles de classe C représentent de 40 % à 75 % des articles entreposés et une valeur
financière maximale de 20 % de la valeur totale des stocks. Cette méthode permet aux
entreprises de se focaliser sur les articles qui génèrent le plus de valeur ajoutée.

On peut aussi, toujours dans le processus d’optimisation des coûts, externaliser les opérations à
faible valeur ajoutée ou pour lesquelles l’entreprise n’a pas les compétences nécessaires pour les
faire. On peut aussi renégocier les contrats avec les fournisseurs afin d’obtenir des remises sur de
plus grandes quantités achetées. Une autre façon d’optimiser serait de mettre l’accent sur la
gestion de la qualité.

Trois ans plus tard, RSM Mobilier se retrouve en période de crise après, entre autres,
l’introduction de nouveaux concurrents étrangers pratiquant des prix agressifs. Donc, malgré un
taux de change favorable entre le dollar américain et le dollar canadien, les ventes ont chuté face
aux bas prix de vente de la concurrence, et ce, sur les deux marchés : professionnel et grand
public. Alors comment expliquons-nous cette crise du point de vue de la gestion des opérations?

Il est vrai que la concurrence a joué un rôle important dans la baisse de la rentabilité de
l’entreprise, mais il n’en reste pas moins vrai que RSM Mobilier n’a pas réussi sa gestion des
stocks puisque les charges ont augmenté. Les coûts de la transformation numérique (achat de
machinerie et d’équipement de transport, entre autres) étaient finalement plus élevés que prévu,
ce qui a augmenté de façon exponentielle les coûts d’acquisition et de possession des stocks. La
rotation des stocks a diminué et le délai d’écoulement des stocks a augmenté, ce qui a fait
augmenter les coûts d’entreposage. Des bugs techniques fréquents ont fait en sorte que le coût de
lancement de la production et les temps improductifs augmentent. Une conséquence assez
évidente de ces augmentations des coûts de production : les prix offerts par RSM Mobilier ne
sont plus suffisamment compétitifs sur le plan international, ce qui a fait baisser les ventes et
ainsi la rentabilité de l’entreprise.

Face à une telle situation, RSM Mobilier n’a pas d’autre choix que d’optimiser l’ensemble de ses
coûts de gestion des stocks. Les deux sœurs ont d’abord décidé de sous-traiter et donc transférer
une partie de leurs opérations à d’autres entreprises. L’externalisation, quoique nécessaire, selon
les deux sœurs, pourrait par contre augmenter davantage les coûts et baisser le niveau de contrôle
des opérations sous-traitées : revers de la médaille! Finalement, cette stratégie d’externalisation
n’a pas permis à RSM Mobilier de sortir de la crise.

Le management

Comment expliquer, du point de vue du management, la crise majeure que traverse

RSM Mobilier trois ans après le début de la mise en œuvre de la révolution numérique
entreprise?

Deux types de causes peuvent être envisagées pour expliquer ce qui peut bien causer des
événements dramatiques comme ceux qui affectent RSM Mobilier.

Certaines de ces causes sont extérieures à l’entreprise et l’affectent à la façon d’un déterminisme
externe. Ce sont ces causes-là que le diagnostic marketing a tenté de mettre en évidence, dans la
partie externe du diagnostic. Nous ne reviendrons pas ici sur ce diagnostic externe, dans la
mesure, comme je l’ai dit, où la fonction marketing l’a déjà accompli. Nous reviendrons par
contre, dans la conclusion de la présente section, sur ce que l’impact de causes extérieures à
l’entreprise peut vouloir dire sur le caractère volontariste ou émergent de la stratégie d’une
entreprise.

L’autre type de causes pouvant expliquer ce qui est arrivé chez RSM Mobilier procède d’un
diagnostic interne des forces et des faiblesses de l’entreprise que les mésaventures expérimentées
révèlent. Nous insisterons particulièrement sur les faiblesses puisque c’est un résultat négatif
qu’on veut expliquer au bout du compte. Tout cela, afin de pouvoir le corriger à l’avenir pour
qu’il ne se répète plus. À cet égard, chaque fonction a sa propre expertise pour évaluer certaines
de ces forces et faiblesses internes (à savoir celles qui tombent dans le domaine d’expertise de
chacune des disciplines sous-jacentes à chacune de ces fonctions d’entreprise). L’expertise que
possède le management pour identifier ces forces et ces faiblesses concerne le PODDC lui-
même, cet ensemble d’activités interreliées les unes aux autres qui, ensemble, servent à gérer
l’entreprise et/ou l’une ou l’autre de ses fonctions ou de ses opérations.

La contribution que le management peut faire à ce diagnostic interne des forces et des faiblesses
de l’entreprise consiste donc principalement à identifier laquelle (ou lesquelles) des activités du
PODDC ont failli à la tâche pour expliquer ce qui se passe chez RSM Mobilier : la Planification?
l’Organisation? la Décision? la Direction? ou le Contrôle?

Il nous semble, quant à nous, que c’est l’activité de contrôle qui a causé le plus de problèmes à
l’entreprise. Le « C » du PODDC est suivi de près par le manque de prise en compte de ce qui
était en train de se passer au niveau de la direction, après la passation des pouvoirs du père aux
filles au début de la transformation numérique.

Je ne crois pas que les choses auraient nécessairement changé pour le mieux si le système
décisionnel avait été plus participatif ou consultatif (ou même si le père était resté au pouvoir et
avait continué à maintenir une forme paternaliste de prise de décision collective).

Tout cela s’est traduit par un changement de mission qui s’est avéré ambitieux, en raison du
nombre de changements structurels qu’il imposait. Mais la vérité est qu’on ne saura jamais si ces
changements étaient les seuls envisageables (et donc si c’était vraiment une erreur que d’avoir
fait ce choix), précisément parce que le processus de contrôle proactif de la décision ne s’est pas
intéressé à comparer l’option retenue à d’autres possibilités.

Cela dit, il est bien certain qu’il y a toujours un aspect de hasard et de chance dans toute
entreprise humaine. Le PODDC de RSM Mobilier aurait pu souffrir des mêmes faiblesses dans
un contexte plus favorable et l’entreprise aurait pu tirer son épingle du jeu. Inversement,
certaines autres entreprises avec des faiblesses en apparence bien plus grandes que celles de
RSM Mobilier peuvent passer au travers d’épreuves similaires, dans la mesure où les événements
externes ne sont pas d’ordre à exposer aussi directement les faiblesses de ces entreprises. Ce que
tout cela veut dire, en d’autres mots, est que tout aussi volontariste que puisse sembler être le
processus de formulation et d’implantation des stratégies, il dépend pour une bonne part du
hasard. La malchance de faire une grande transformation au moment où l’environnement devient
mauvais. C’est pour prendre ce phénomène en compte que les théoriciens du management en
sont venus à dire que même s’il y a une évidente composante volontariste au processus
stratégique, même s’il y a des gens aux commandes qui prennent des décisions, ce qui fait
évoluer la stratégie des entreprises ne dépend pas seulement de la volonté des personnes, et
encore moins de la seule volonté des dirigeants. Toutes sortes d’autres facteurs entrent en ligne
de compte : le hasard, les erreurs petites et grandes des uns et des autres, qui s’avèrent
bénéfiques ou néfastes pour l’entreprise, etc.

Pour rendre compte de l’importance de ces autres facteurs, les théoriciens du management
préfèrent parler de stratégies émergentes pour expliquer comment évoluent les firmes, tout cela
afin de bien rappeler à tout le monde qu’une entreprise reste toujours une aventure, et que les
aventures humaines restent toujours en partie imprévisibles, ce qui en fait précisément des
aventures.

Module 4-L’arrivée des nouveaux actionnaires

Contenu

 Finance : Les raisons du recours à des investisseurs privés

 Marketing : La régénération du modèle d’affaires
 Gestion des opérations et de la production : Les décisions de délocalisation et de sous-traitance
 Gestion des technologies de l’information : L’implantation d’un progiciel de gestion intégrée
 Gestion des ressources humaines : Les enjeux humains liés au nouveau modèle d’affaires
 Management : Le changement de gouvernance

Le plan de reprise

Après avoir rencontré plusieurs investisseurs, les deux sœurs ont décidé de céder 51 % du capital
de RSM Mobilier à un couple de gens d’affaires, Alice et Martin. Les deux acheteurs cherchent à
redresser l’entreprise et prennent désormais leur place aussi bien dans le capital-action de la
compagnie que sur les lieux.

Le duo est convaincu qu’il faut centrer les efforts sur les produits les moins chers à produire,
quitte à faire de plus en plus d’assemblage. Face à l’arrivée des nouveaux actionnaires, Richard
se désole de voir l’œuvre de sa vie vendue, mais aussi de voir des employés quitter et d’autres se
faire congédier, ce qui fait que le savoir-faire artisanal disparaît peu à peu.

Une fois de plus, nos professeurs vous livrent une série de « regards croisés » sur les décisions
stratégiques prises par les deux nouveaux actionnaires.

À travers leurs observations, vous constaterez que la gestion repose sur des manières d’agir et de
penser qui s’inscrivent dans un système économique et sociopolitique qui a son histoire et ses
valeurs… La financiarisation de l’économie et sa logique du gain financier maximal à court
terme, les croyances aveugles dans les vertus des outils, des techniques et des technologies sont
autant de phénomènes contemporains sur lesquels il est important de s’interroger.
Et vous? Que pensez-vous de ces manières d’agir et de penser?

La finance

Pour quelles raisons Sofia et Marie n’ont pas d’autre solution que de recourir à des investisseurs
privés? Quels sont les avantages de cette forme de financement?

Les décisions de financement dans l’entreprise concernent principalement le choix de la

combinaison dettes-capitaux propres. Le résultat de ce choix traduit la structure financière de
l’entreprise, appelée aussi structure du capital. Sur le marché, il existe plusieurs catégories de
dettes et plusieurs formes de capitaux propres. La dette est synonyme d’emprunt, alors que les
capitaux propres font référence aux titres de propriété, ou encore aux actions. La dette entraîne
une série de paiements, habituellement l’intérêt et le remboursement du capital. Par contre, les
détenteurs des capitaux propres ont droit aux flux monétaires restants après le paiement de tous
les autres engagements contractés par l’entreprise. C’est pourquoi les actionnaires sont
rémunérés après les créanciers de l’entreprise.

Comme nous l’avons déjà noté, les dirigeants ont généralement des préférences financières. Ils
préfèrent souvent le financement interne au financement externe, et le financement par dettes au
financement par capitaux propres. Ces préférences sont étroitement liées au coût du financement
et au besoin de garder le contrôle de l’entreprise entre les mains de ses propriétaires. Notons à ce
sujet que le financement par capitaux propres est plus cher que le financement par dettes et qu’il
entraîne généralement une perte plus ou moins importante du contrôle.

Les institutions financières ne financent pas toutes les entreprises. L’acceptation ou le refus
d’une demande de financement dépend de plusieurs critères. Par exemple, la capacité
d’endettement d’une entreprise est un critère incontournable dans un dossier de crédit. Elle est
fonction des dépenses et des revenus générés par l’exploitation. Le taux d’endettement constitue
un autre indicateur de la bonne santé financière de l’entreprise. Plus ce taux est élevé, plus le
risque de défaut sera élevé et plus il sera difficile pour l’entreprise d’obtenir un emprunt.

Pour sortir de la crise, les entreprises sont condamnées à innover, à repenser leur modèle
d’affaires et à se restructurer afin de regagner la confiance de tous les partenaires, y compris les
partenaires financiers. Or, le dilemme est que l’entreprise a besoin d’argent pour investir dans ses
actions, alors qu’en période de crise, elle manque souvent de fonds et lutte pour sa survie.
Comme l’autofinancement n’est pas possible, l’entreprise doit se tourner vers des sources de
financement externes.

Comme l’endettement bancaire est la source de financement externe la moins chère, Sofia et
Marie ont rencontré leur banquier. La rencontre n’a pas été fructueuse, car le banquier a jugé le
risque de défaut de RSM Mobilier assez élevé par rapport au niveau de risque acceptable par la
banque. Ce jugement est dû au taux élevé d’endettement et au faible niveau de revenus générés
par l’exploitation.

Les filles n’ont alors pas d’autre choix que de chercher des investisseurs privés qui croient au
potentiel de l’entreprise. Elles ont alors rencontré plusieurs groupes d’investisseurs. Il faut noter
ici que les investisseurs privés cherchent souvent des entreprises ayant de bons projets
d’investissement mais manquant de fonds. Certains des groupes rencontrés souhaitent tout
simplement racheter la compagnie à un prix dérisoire, d’autres, en prendre le contrôle sans
participer à la gestion.

Les filles ont finalement choisi un couple de gens d’affaires, Alice et Martin, fiers détenteurs de
MBA et ayant déjà redressé plusieurs entreprises. Ils se portent acquéreurs de 51 % des actions,
ce qui correspond à un montant d’argent suffisant pour pouvoir encore améliorer l’organisation
du travail tout en payant les créances les plus importantes de l’entreprise.

La conséquence immédiate de l’acquisition par Alice et Martin de 51 % des actions est la perte
du contrôle de RSM Mobilier par les filles. Alice et Martin vont contrôler le conseil
d’administration et vont pouvoir restructurer l’entreprise en mettant en place une direction plus
compétente, et en changeant les politiques et les pratiques de l’actuelle direction. La
restructuration peut être bénéfique et permettre à l’entreprise de reprendre sa croissance après la
crise. Par exemple, la rationalisation du catalogue de produits, le licenciement de certains
employés ainsi qu’une meilleure optimisation de la production grâce à la délocalisation et à la
sous-traitance pourraient apporter de la valeur à RSM Mobilier et faire d’elle une compagnie
profitable.

Le marketing
Comment les deux nouveaux actionnaires envisagent-ils de sortir RSM Mobilier de la crise?

Pour sortir de la crise, l’organisation n’a pas d’autre choix que de repenser son modèle d’affaires.

La régénération du modèle d’affaires nécessite que les gestionnaires réfléchissent et apportent

des réponses aux questions suivantes :

 Qui sont nos clients? Quels sont leurs besoins non ou mal satisfaits?

Plus précisément, pour chaque catégorie de clients, quelles sont leurs aspirations? Quels
sont leurs problèmes? Quels sont les bénéfices qu’ils recherchent? Et ce, à chaque étape
de leur parcours de décision.

 En tenant compte de ces besoins, quelle proposition de valeur puis-je leur proposer? Plus
précisément, quels produits, services ou expériences? Quelles solutions? Quels créateurs de
bénéfices?
 Quels canaux de distribution et de communication vais-je mobiliser?
 Quel type de relation est-ce que je veux créer et entretenir avec ces clients?
 Quels sont les revenus susceptibles d’être générés par ma proposition de valeur dans ces
conditions?
 De quelles ressources ai-je besoin pour délivrer cette proposition de valeur?
 Quelles sont les activités que je dois maîtriser? Et quelles sont celles que je peux externaliser
grâce à des partenaires-clés?
 Enfin, quels sont les coûts reliés à l’organisation dans ces conditions?
Un modèle d’affaires optimal doit être désirable, faisable mais aussi viable, compte tenu des
facteurs contextuels et structurels du marché sur lequel on opère :

 Désirable car la proposition de valeur doit être suffisamment concurrentielle pour attirer et
fidéliser les clients;
 Faisable dans le sens où l’organisation doit impérativement posséder les ressources, maîtriser
les activités et nouer des alliances stratégiques pérennes, à même de délivrer la proposition de
valeur;
 Enfin, viable, dans la mesure où les revenus doivent bien évidemment excéder les coûts!

En quoi consiste la régénération du modèle d’affaires de RSM Mobilier, tel qu’envisagée par les
deux actionnaires, Alice et Martin?

1. Tout d’abord, les clients ou publics-cibles restent inchangés. Par contre, le nouveau modèle
d’affaires prend en compte les attentes de ces deux clientèles en termes de prix et de cadence
de renouvellement des collections. D’autres besoins pourraient être envisagés en lien avec la
personnalisation, le conseil, la livraison, le montage, le partage social, etc.
2. La proposition de valeur repose sur des changements au niveau de l’offre commerciale. La
rationalisation des gammes de produits, conjuguée à la délocalisation de la production et à la
sous-traitance, va permettre de proposer des prix de vente plus attractifs. Le fait de conserver
l’usine d’assemblage au Québec peut permettre à l’entreprise de renouveler plus fréquemment
ses collections à partir de composants mobiliers de base, voire même de proposer des produits
« customisés ». Par exemple, le client pourrait créer son propre fauteuil de bureau, en
sélectionnant des options de formes et de couleurs. En rationalisant les coûts de production,
RSM peut développer de nouveaux services créateurs de valeur, comme le conseil ou encore
l’aide au montage et à l’aménagement. La poursuite de la transition numérique peut amener
l’entreprise à offrir différentes options de livraison, inviter ses clients à partager leurs idées,
leurs photos, leurs avis et conseils, voire même à cocréer de nouvelles collections.
3. Si la force de vente constitue un canal important pour accéder à la clientèle professionnelle, le
site marchand, les réseaux sociaux, voire même le développement d’une application mobile,
constituent des canaux de communication numériques pertinents pour rejoindre le grand
public. Pourquoi ne pas envisager même à terme un réseau de magasins physiques?
4. Tout comme la force de vente avec la clientèle professionnelle, la connaissance client acquise
par la gestion des données numériques permettra de personnaliser la relation client. Cette
personnalisation renforce l’attachement à la marque et favorise la fidélisation de la clientèle.
5. Le développement des nouveaux services et des produits customisés devrait générer du chiffre
d’affaires additionnel, tandis que la rationalisation des catalogues produits et des coûts de
production devrait améliorer la rentabilité de l’entreprise.
6. La question des partenaires est essentielle : au-delà des prestataires logistiques, il serait
intéressant de s’associer avec d’autres fabricants de mobilier qui proposent des catégories de
produits complémentaires, ou encore des prestataires de services en agencement, décoration
ou design d’intérieur.

L’objectif est d’enrichir au maximum l’expérience client à moindre coût et de développer des
avantages concurrentiels.
La gestion des opérations et de la production

L’arrivée des nouveaux actionnaires s’est concrétisée par une redéfinition du modèle d’affaires
de RSM Mobilier. Ce nouveau modèle d’affaires sous-tend notamment la délocalisation et la
sous-traitance d’une partie des opérations, dans le but d’optimiser les coûts de gestion des stocks.

Toute entreprise doit décider de sa localisation au moment de sa création mais aussi plus tard
durant son existence, par suite d’une expansion ou d’une refonte globale de la stratégie
d’opération. Les décisions de localisation sont des décisions stratégiques et ont des répercussions
importantes sur toutes les autres décisions.

La percée des produits provenant des pays asiatiques et même européens, à faibles coûts de
production, ont poussé plusieurs entreprises nord-américaines à prendre la décision de
délocaliser leurs opérations ou une partie de leurs opérations vers les pays émergents. Souvent, la
décision de délocalisation (offshoring) est motivée par la recherche d’une main-d’œuvre à faible
coût.

Souvent, la décision de délocalisation (offshoring) est motivée par la recherche d’une main-
d’œuvre à faible coût.

Parmi les avantages d’une délocalisation, on peut citer l’avantage économique : la main-d’œuvre
dans le pays d’accueil est généralement moins coûteuse que dans le pays d’origine. Cela permet
de baisser les coûts de production et ainsi de réaliser des profits plus importants. Aussi, il est
possible que les coûts d’acquisition de la matière première et des composants soient plus faibles,
ce qui réduit davantage les coûts de gestion des stocks. On peut aussi citer l’avantage fiscal. En
effet, le pays d’accueil peut octroyer des avantages fiscaux à l’entreprise qui s’implante, par
exemple l’exonération d’impôts. Souvent, le coût fiscal dans les pays d’accueil est moins élevé
que dans le pays d’origine.

Plusieurs modèles mathématiques ont vu le jour pour aider les gestionnaires à choisir le ou les
meilleurs sites pour délocaliser leurs opérations, l’objectif étant d’optimiser l’ensemble des coûts
de la chaîne logistique. En recherche opérationnelle, on parle de problème de localisation (ou
facilities location problem).

Bien que la délocalisation ait des avantages concurrentiels et économiques notables, et pour
l’entreprise, et pour le pays d’accueil, il ne faut néanmoins pas sous-estimer ses inconvénients.
En effet, délocaliser peut parfois être synonyme de licenciements et de pertes d’emplois dans le
pays d’origine, de délais de livraison plus lents, de détérioration de la qualité des produits offerts
et du niveau de satisfaction des clients et dans des cas, on peut même parler d’une atteinte à
l’image de marque de l’entreprise qui délocalise. Aussi, pour compenser la hausse des coûts de
transport, les entreprises vont généralement augmenter le volume de production, augmentant
ainsi les coûts de gestion des stocks.

Comme l’optimisation des coûts entamée au temps 2 n’a pas permis à RSM Mobilier de se
remettre de la crise, et que la capacité d’endettement de l’entreprise est épuisée, les deux sœurs
ont finalement décidé de vendre 51 % des actions aux deux nouveaux actionnaires, Alice et
Martin. Ces derniers, qui n’ont, pour le moment, aucun sentiment d’attachement à l’entreprise et
aux employés, ont redéfini le modèle d’affaires et les stratégies d’opérations. Les différentes
décisions prises étaient dans le but d’offrir des prix concurrentiels en optimisant les coûts de
production. La plus grande décision fut de délocaliser la production et de ne garder à Montréal
que l’opération d’assemblage, ce qui a eu comme conséquence immédiate le licenciement de
certains employés qui étaient à l’emploi de cette entreprise depuis le début. Cette décision de
délocaliser la sous-traitance réduira les coûts d’acquisition (comme les coûts de la main-d’œuvre
et des matières premières). Aussi, le catalogue a été rationalisé. RSM Mobilier détient en stock
moins de références-produits semi-finis. La personnalisation ne se fait qu’à la réception de la
commande client. Cette stratégie permettra de réduire les coûts d’entreposage et de dépréciation
des stocks.

Les nouveaux actionnaires ont continué sur la même voie de la transition numérique en
implantant un progiciel de gestion qui leur permet de coordonner l’ensemble de leurs activités de
marketing et de vente, de planification de la production, de la distribution, de
l’approvisionnement, de gestion des ressources humaines, etc.

Le fait de conserver l’opération d’assemblage au Québec en délocalisant les autres opérations

comporte des avantages par rapport à la situation où tout est délocalisé : cela permet entre autres
un meilleur contrôle de la qualité, où RSM Mobilier peut conserver son empreinte finale; un
meilleur délai de livraison, où le produit fini sera livré de Montréal, ce qui permettra
certainement de réduire l’incertitude et les risques de retard; et une meilleure connaissance de la
clientèle et donc la possibilité d’offrir des services additionnels, comme le design, la livraison et
le conseil.

La gestion de la technologie de l’information

La direction de l’entreprise estime que l’implantation d’un progiciel de gestion intégrée

permettra à l’entreprise d’améliorer son efficacité. En quoi consiste ce type de logiciels et quels
en sont les principaux avantages?

Un progiciel de gestion intégrée, parfois aussi appelé système de gestion d’entreprise ou encore
ERP, qui est en fait l’acronyme de l’appellation anglaise enterprise resource planning, c’est un
gros système informatique qui intègre toutes les facettes des activités et des processus de
l’entreprise : la comptabilité, les ventes, les finances, la fabrication, le transport, la logistique,
pour pouvoir les coordonner plus étroitement et diffuser l’information de façon cohérente à
toutes les fonctions d’entreprise.

Un progiciel de gestion intégrée modélise plusieurs processus de base, comme la prise de

commandes ou la planification des livraisons, de façon que les activités soient faites de la même
façon pour tous les clients. Ces opérations sont réalisées au sein des systèmes opérationnels de
l’entreprise. Toutefois, il est fréquent que les systèmes de connaissances, de gestion ou même
stratégiques soient intégrés au sein du progiciel de gestion intégrée de l’entreprise.

L’un des principaux avantages des PGI est qu’ils permettent de consolider l’ensemble de
l’information sur les opérations de l’entreprise, et qu’ils permettent de soutenir les principaux
processus d’affaires. Ils remplacent souvent un ensemble de systèmes informatiques spécialisés
disparates. En contrepartie, ce sont des logiciels imposants et leur implantation nécessite du
temps, des investissements et, surtout, de bonnes pratiques de gestion du changement.

Au cours des années 2000, l’implantation d’un PGI nécessitait l’achat et l’installation d’une
infrastructure physique, dont du câblage, des ordinateurs et de nombreux serveurs. Maintenant, il
existe une foule d’options, notamment sous forme d’applications Web ou encore par
l’infonuagique. Une entreprise est ainsi en mesure de choisir l’option qui lui convient le mieux
en fonction de critères définis, tels le coût d’acquisition, ses besoins en sécurité de l’information
ou encore la compatibilité avec les applications qu’elle utilise déjà.

Il existe deux grands types de PGI. D’une part, les PGI génériques, capables de s’adapter à
pratiquement n’importe quel type d’entreprises. Ils sont très versatiles et polyvalents, mais on
considère qu’ils sont généralement dispendieux. De plus, un effort important de personnalisation
doit être fait durant l’implantation pour modéliser chaque processus de l’entreprise. D’autre part,
il existe des PGI dits spécialisés, donc conçus soit pour des petites entreprises ou pour une
industrie spécifique. Ils sont souvent mieux adaptés et nécessitent donc moins de
personnalisation. Toutefois, ils souffrent parfois de certaines limitations propres au secteur
d’activité, et leur rigidité peut compliquer certaines innovations au niveau des processus
d’affaires.

Dans le cas de RSM Mobilier, l’implantation d’un PGI est une solution adaptée au problème de
la fragmentation des systèmes d’information organisationnels. Plutôt que de devoir connecter un
grand nombre de systèmes disparates, on utilise d’imposants progiciels pour supporter tous les
processus d’affaires. On remplace ainsi plusieurs systèmes à l’aide d’un seul, plus gros. De plus,
les PGI sont conçus pour être facilement connectés à des modules ou à des applications externes.
Ce n’est pas le cas pour tous les logiciels de gestion indépendants.

Toutefois, les PGI ne sont pas une panacée pour autant. Pour qu’ils soient utiles, une entreprise
doit disposer de processus d’affaires bien définis et être en mesure de les exécuter correctement.
Autrement dit, ils sont de peu d’utilité lorsque chaque employé a sa propre façon de faire les
choses.

Le choix d’un PGI est particulièrement cohérent avec les efforts de rationalisation des activités et
des processus entrepris par la nouvelle direction de RSM Mobilier. Encore faut-il mettre en place
un processus rigoureux de sélection pour choisir la bonne application et s’adjoindre les bonnes
ressources externes pour assurer la réussite du projet.

En particulier, l’entreprise devra déterminer comment connecter ce nouveau système avec les
différents outils développés au cours de sa transformation numérique.
La gestion des ressources humaines
L’arrivée des nouveaux actionnaires, Alice et Martin, aura quels impacts sur la gestion des
ressources humaines?

L’arrivée des nouveaux gestionnaires force l’organisation à revoir ses méthodes traditionnelles
de GRH. La transformation de l’économie, la transformation numérique et les besoins en
nouvelles compétences posent des enjeux stratégiques en matière de GRH et des défis importants
à l’égard de toutes les activités de GRH, telles que la dotation, la formation et la rémunération et
la gestion des relations employés-employeur.

Ce sera l’occasion de réaligner la GRH sur la nouvelle mission de l’organisation, la nouvelle

stratégie d’affaires et les changements des environnements externe et interne. On peut retenir
trois idées importantes :

1. Premièrement, dans un contexte d’affaires mondial, il devient important pour les dirigeants de
développer une culture organisationnelle basée sur des valeurs soucieuses du bien-être réel et
durable des personnes. Il ne faut pas être préoccupé seulement par des valeurs économiques.
2. Deuxièmement, les entreprises doivent adopter des politiques, des activités et des pratiques de
GRH cohérentes avec la nouvelle stratégie d’affaires. Les activités de GRH sont des outils de
communication, de coordination et de mobilisation du personnel qui peuvent aider l’entreprise
à atteindre ses objectifs d’affaires en optimisant sa capacité à attirer les bonnes personnes ayant
les bonnes compétences.
3. Troisièmement, la stratégie de GRH d’une organisation doit s’aligner aussi sur les stratégies des
autres fonctions de l’organisation. Par exemple, si l’on opte pour une stratégie de vente à bas
prix, on pourra décider de délocaliser une partie des emplois pour réduire les coûts de
production, donc ici réduire la masse salariale.

Quels liens peut-on faire avec le cas?

Eh bien… L’arrivée des nouveaux gestionnaires chez RSM Mobilier a créé une tempête, du
point de vue de la GRH, ayant des répercussions tant sur les employés que sur les emplois.

D’abord, la présentation du nouvel organigramme suppose que la mission de l’organisation a

changé et que sa stratégie d’affaires est davantage axée sur un leadership par les coûts, orientée
vers le court terme et les produits moins chers à produire. Ce changement aura des effets directs
sur l’organisation du travail, où l’on transforme la production artisanale de A à Z. On observe
aussi une perte de compétences et de savoirs, puisque des employés quittent volontairement
l’entreprise et que d’autres corps d’emplois sont supprimés. Du point de vue légal, enfin, les
nouveaux actionnaires devront bien connaître leurs obligations en vertu de la Loi sur les normes
du travail au Québec, notamment pour les préavis à donner dans le cas de la fin d’emploi, l’avis
de cessation d’emploi ou de mise à pied d’employés.

Aussi, cette stratégie d’affaires aura des impacts sur les attitudes et les comportements des
employés. Il y a beaucoup de mouvements de personnel, par exemple, des départs volontaires,
des suppressions d’emplois, la redéfinition des tâches pour garder uniquement l’assemblage à
Montréal, une crise de confiance des employés à cause de la gestion inadéquate de cette
transformation numérique amorcée au départ par les filles de Richard.

Enfin, le dernier lien qu’on peut faire est la poursuite de la transformation numérique avec
l’implantation d’un progiciel de gestion intégrée que l’on appelle ERP, notamment par le
développement d’un module de gestion des paies et des avantages sociaux pour mieux contrôler
les coûts associés à la masse salariale.

Le management

Les autres fonctions de l’entreprise ont très bien mis en évidence la nature, les forces et les
faiblesses de l’approche des nouveaux dirigeants, Alice et Martin. Ce que le regard du
management peut apporter d’original, en sus de tous ces regards particuliers, c’est ce que l’entrée
en scène de ces nouveaux dirigeants entraîne en termes de changement de gouvernance.

La gouvernance, c’est la façon par laquelle l’action de GOUVERNER s’exerce, dans une
institution donnée, par opposition à l’action d’administrer cette même institution. On définit
souvent la gouvernance ou le gouvernement des firmes comme le « management du
management ».

Le management, comme nous l’avons vu, porte sur les différentes fonctions et opérations des
firmes, et produit pour ce faire tous les plans, politiques, structures, décisions, motivation, climat
organisationnel et mécanismes de contrôle nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

La gouvernance des firmes, quant à elle, consiste à embaucher les plus séniors des officiers
supérieurs de l’institution gouvernée, à évaluer leur travail; à approuver les plans stratégiques et
les politiques générales les plus importantes, que le management doit lui soumettre avant de les
implanter; à approuver les états financiers et autres rapports d’activité produits; à embaucher les
vérificateurs externes chargés de donner leur avis au Conseil sur ces rapports, etc.

Les théoriciens de la gouvernance distinguent trois grandes formes que peut prendre la
gouvernance dans les entreprises :

 la gouvernance familiale;
 la gouvernance managériale (souvent appelée capitalisme industriel et, parfois,
gouvernance technocratique);
 et enfin, la gouvernance financière (souvent appelée capitalisme financier et, parfois,
gouvernance actionnariale).

La gouvernance familiale, typique des PME, est une forme de gouvernance où un parent a
initialement fondé une entreprise et s’affaire à la faire grandir et à la maintenir en bonne santé
avec très souvent l’intention de la transmettre à ses enfants ou ses petits-enfants. Dans ce genre
de structure, même les employés, particulièrement les employés de longue date, deviennent
membres de la famille. La gouvernance s’y exerce très souvent de façon plus informelle que dans
les deux autres formes de gouvernance, tant en raison de la taille (souvent plus petite) de ces
entreprises que parce que les liens humains informels y sont souvent si importants qu’ils priment
sur tout lien plus officiel qu’on voudrait implanter par ailleurs.

On passe de la gouvernance familiale à la gouvernance managériale quand les familles acceptent

de bureaucratiser les façons de faire de leur entreprise, comme prix à payer pour faire grandir
celle-ci, et acceptent de passer les rênes de la gestion quotidienne de leur entreprise à des
managers professionnels. Tout devient alors plus officiel, mais aussi plus professionnel dans ce
deuxième type de gouvernance. Mais si le côté souvent informel de la gouvernance familiale
disparaît, l’actionnariat familial ou individuel diffus peut rester très présent. Si c’est le cas, ceci
permet souvent à l’entreprise de rester focalisée sur sa prospérité à moyen et à long terme ainsi
que sur sa simple capacité à bien survivre, plutôt que sur la rentabilité à court terme de façon
maximaliste.

La troisième forme de gouvernance, la gouvernance financière, est celle qui privilégie justement
la rentabilité financière de l’entreprise à court terme.

Deux facteurs favorisent le passage à ce type de gouvernance ou son émergence :

 la présence dominante, au conseil d’administration, d’actionnaires qui ont des impératifs

financiers personnels ou corporatifs à court terme qui les font opter pour ce type de
gouvernance;

et/ou

 l’adhésion à des idées qu’on appelle souvent « néo-libérales » et qui encouragent les
gouvernants à penser le bien de l’entreprise en termes de rentabilité financière
maximaliste et à court terme plutôt qu’à moyen ou long terme.

Dans le cas de RSM Mobilier, on observe le passage d’une gouvernance familiale à une
gouvernance de type financière. La raison de ce passage est que les nouveaux actionnaires de
RSM Mobilier sont dans le business de reprendre des entreprises, de régler leurs problèmes les
plus criants afin de les revendre à profit à des actionnaires qui, eux, peut-être, penseront à
nouveau en termes de rentabilité à plus long terme et pour toutes sortes d’autres parties prenantes
que les actionnaires.

On pourrait penser que le fait qu’Alice et Martin sont des managers professionnels indique que le
passage ne se fait pas d’une gouvernance familiale à une gouvernance financière, mais d’une
gouvernance familiale à une gouvernance managériale. La raison pour laquelle nous ne croyons
pas que ce soit le cas est qu’on n’observe pas de formalisation et de bureaucratisation de
l’entreprise autant que des mesures qui n’ont de sens que pour assurer le retour à la plus grande
rentabilité possible le plus rapidement possible. Les impératifs qui dominent le comportement
d’Alice et de Martin sont en ce sens principalement financiers. Ils ne sont purement
administratifs que de façon ancillaire, et donc secondaire. C’est pourquoi il est préférable de
parler ici de passage d’une gouvernance familiale à une gouvernance financière, plutôt que du
passage d’une gouvernance familiale à une gouvernance managériale.
Module 5-Problématiques contemporaines

Contenu

 La gestion des connaissances

 L’innovation
 La créativité
 La mobilisation du personnel
 La transformation des relations du travail et de l’emploi
 L’internationalisation des marchés
 La gestion de la diversité culturelle
 La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

Les thématiques

Le monde de l’entreprise évolue sans cesse. De nouvelles problématiques apparaissent et

poussent le gestionnaire à s’adapter, à se questionner et à apprendre. Quelques-unes de ces
problématiques seront abordées dans les capsules suivantes. Elles renvoient à une, à plusieurs,
voire, pour certaines, à toutes les fonctions des organisations. Elles constituent autant d’enjeux
pour les gestionnaires d’aujourd’hui et de demain.

Nous vous invitons à les visionner et à cultiver votre curiosité, une qualité essentielle pour un
gestionnaire!

La gestion des connaissances

Il est, de nos jours, inconcevable de parler de gestion dans les organisations et de gestion de
ressources humaines sans évoquer une ressource essentielle, qui se rapporte au capital
immatériel : la connaissance. Cette ressource stratégique est au cœur des pratiques managériales
qui vont permettre aux organisations d’atteindre leurs objectifs et d’assurer le maintien de leurs
avantages concurrentiels.

Ainsi, on peut retenir deux finalités au management des connaissances :

1. Une finalité patrimoniale, qui répond au besoin de préserver les connaissances critiques des
organisations. Cette finalité est intimement liée aux enjeux de la capitalisation des
connaissances;
2. Une finalité d’innovation durable, qui répond à la question de l’apprentissage organisationnel
ainsi qu’aux processus de circulation et de partage des connaissances au sein des groupes, des
équipes et de l’organisation dans son ensemble.

Il existe plusieurs définitions du management des connaissances. Nous en citerons deux, celle de
Prax (2012), qui illustrent deux facettes importantes de ce concept.

 La première, dite fonctionnelle, s’attarde au cycle de création de la connaissance. Selon cette

perspective, le management des connaissances renvoie à l’action de : « […] manager (gérer) le
 cycle de la connaissance depuis l’émergence d’une idée : formalisation, validation, diffusion,
réutilisation, valorisation […] » (Prax, 2012 : 19).
 La deuxième définition, opérationnelle, renvoie à la façon de mobiliser les ressources
organisationnelles. Selon cette perspective, le management des connaissances renvoie à l’action
de « [c]ombiner les savoirs et les savoir-faire dans les processus et produits de l’organisation
pour créer de la valeur […] » (Prax, 2012 : 19).

Pourquoi devrait-on se préoccuper de la gestion du transfert de connaissances?

Le départ massif à la retraite de la génération des baby-boomeurs soulève des défis de taille pour
les organisations en matière de gestion de la main-d’œuvre. Ces défis concernent autant la
préservation des savoirs qui fondent l’expertise des organisations que l’acquisition des nouveaux
savoirs, qui leur permettent de s’adapter aux besoins constamment changeants de leur
environnement. De nombreux défis sont bien sûr associés à la gestion et au transfert de
connaissances. Des défis liés à la réplication des connaissances.

 En effet, la réplication est souvent complexe, car il est difficile de reproduire les conditions
assurant leur efficacité. Une réplication réussie des connaissances indique que l’entreprise
possède de bonnes routines d’apprentissage.

 Le deuxième défi est associé à l’imitation et à la protection des connaissances : « C’est la

facilité d’imitation ou non qui détermine la perte et le maintien d’un avantage
concurrentiel ». La dimension tacite de certaines connaissances rend difficile leur
imitation pour les concurrents. Parallèlement, l’organisation gagnerait à rendre ces
connaissances explicites pour la préservation de son patrimoine de connaissances,
notamment lorsque survient le départ des travailleurs expérimentés.

De plus, la protection de la propriété intellectuelle soulève un certain nombre de défis liés

au partage des expertises et à une production de plus en plus collaborative des
connaissances. Par exemple, le travail en équipe permet de mettre à profit différentes
expertises, mais soulève tout de même des questions liées à la propriété des
connaissances.

 Le troisième défi, lui, est associé à la préservation et au partage des connaissances.

Nous avons, d’une part, la rétention des savoirs tacites : les savoirs tacites que possèdent les
travailleurs sont souvent ceux qui font l’identité singulière d’une organisation et qui lui assurent
son avantage distinctif. C’est pourquoi leur identification est cruciale.

Il y a aussi le partage des savoirs entre les membres : les organisations performantes sont celles
qui ont réussi à développer des mécanismes permettant le partage des connaissances entre les
individus et les équipes. L’engagement de l’organisation est, à ce titre, primordial.

Si l’on s’attarde maintenant sur la question du comment. Comment les organisations peuvent
améliorer la gestion et le transfert de connaissances?
Parmi les moyens que les organisations pourraient mettre en place pour éviter la perte des savoirs
au départ des travailleurs expérimentés, nous avons toute la question des mécanismes d’échanges
interpersonnels (tel que le mentorat, le coaching, les communautés de pratique). Il y a aussi toute
la question de la documentation des tâches ou encore des activités qui permettent de renforcer
une culture de partage et d’échange de connaissances.

Nous pouvons citer trois facteurs facilitant le management des connaissances dans les
organisations dans un contexte de départ massif à la retraite :

 le premier facteur est lié à l’engagement des dirigeants, donc le leadership des dirigeants;
 le deuxième facteur est lié au développement des capacités organisationnelles en lien avec le
management des connaissances;
 enfin, la gestion appropriée des ressources humaines.

Mais qu’est-ce que cela implique pour la pratique du gestionnaire?

La fonction de gestion des connaissances regroupe plusieurs activités permettant aux

gestionnaires de mettre en place des outils et des stratégies pour favoriser les échanges et la
circulation des connaissances entre les employés.

En lien avec cette fonction, les gestionnaires doivent se poser les questions suivantes :

 Quelles sont les dimensions de la gestion des connaissances qui sont importantes à considérer
pour mon organisation?
 Quels sont les mécanismes dont nous disposons (comme organisation) pour renouveler,
diffuser, intégrer et conserver les connaissances?
 La culture de mon organisation est-elle propice au partage des connaissances?
 Avons-nous les outils nécessaires pour connaître l’expertise de nos employés?
 Quels sont les obstacles à la circulation et au partage des connaissances entre nos employés? Et
entre nos unités?

Pour terminer, je reviendrai sur les défis futurs de ce domaine. Le management des
connaissances doit continuellement s’adapter aux développements technologiques et à tous les
nouveaux procédés qui permettent aux organisations de préserver leurs savoirs critiques tout en
permettant de développer de nouveaux savoirs essentiels au maintien de leur avantage
concurrentiel.

Module 5-Problématiques contemporaines

Bonjour! Mon nom est Marina Frangioni. Je suis professeure d’entrepreneuriat à la TÉLUQ et je
vais vous présenter une capsule sur l’innovation.

Alors, qu’est-ce que l’innovation, la créativité ou l’invention? Comment se développent-elles et

qui en sont les acteurs?

Je vous propose une petite définition de l’innovation ainsi qu’un bref aperçu de son évolution.
De façon très générale, l’idée est l’élément qui vient en premier. On voit un problème et on
commence à penser à des solutions pour résoudre ce problème : c’est l’idée. Par la suite, on tente
d’inventer des produits, des services qui viennent résoudre ce problème : c’est le stade de
l’invention. Si l’on reste à ce stade-ci, de l’invention, alors, il n’y pas d’innovation. L’innovation,
c’est la capacité de mettre en marché une invention. C‘est pour cela que Nicolas Tesla est
considéré comme un inventeur et non pas comme un innovateur, car ses innovations n’ont pas
été mises en marché.

Un autre concept très proche de l’innovation est la créativité. En effet, pour penser à de nouvelles
façons de faire ou à de nouveaux produits, il faut être créatif. C’est-à-dire qu’il faut pouvoir
conceptualiser de nouvelles choses qui seront, d’une part, utiles et, d’autre part, acceptées par
tous. Les entrepreneurs sont particulièrement créatifs, car ils voient des occasions d’affaires pour
développer de nouveaux éléments. Ils ont également besoin de leur créativité pour trouver
comment mettre leurs nouveautés en marché. On peut citer l’exemple de Steve Jobs, Elon Musk,
qui n’ont rien inventé en tant que tel, mais qui ont trouvé une façon de mettre en marché des
idées.

En bref, l’innovation, c’est la capacité d’une entreprise à développer de nouveaux produits ou

services qui n’existaient pas, et surtout la capacité de les mettre en marché.

Il existe principalement deux types d’innovation : l’innovation de rupture, qui vient changer
complètement un marché – par exemple on peut citer l’avion, qui a changé radicalement les
moyens de transport à son époque – et l’innovation incrémentale, qui est l’amélioration continue
d’un produit. On peut citer les téléphones intelligents, où l’on est déjà rendu à la 6e, 7e ou
10e version d’un même produit.

Alors, pourquoi l’innovation est-elle importante pour les entreprises? Parce qu’en fait, c’est le
moteur du développement économique. L’innovation permet à l’entreprise de toujours occuper
une place de choix sur son marché. En fait, elle lui permet d’être un leader. L’innovation
n’interpelle pas uniquement les entrepreneurs, mais également les gestionnaires. De plus en plus,
les gestionnaires doivent favoriser le développement de la créativité au sein de leurs équipes en
leur fournissant des conditions favorables et des environnements de travail adéquats.

Le défi est de taille, car si la créativité semble désirée par tous, sa mise en œuvre est plus
problématique et demande la remise en question de certaines habitudes de gestion au niveau de
la planification, de l’organisation, de la direction ou du contrôle. On assiste même à une volonté
dans certaines entreprises de former des intrapreneurs. Mais comment, par exemple, laisser une
grande liberté d’action aux employés, tout en assurant un contrôle qui permette l’atteinte des
objectifs fixés? De plus, au niveau des défis de gestion, l’innovation ne se fait pas au 21e siècle
comme elle se faisait au 19e! Il faut donc adapter les méthodes à cet égard.

Prenons l’analogie des technologies 1.0, 2.0, etc. Dans la conception 1.0, on est dans une
innovation de type étapiste. Cela veut dire que l’on a généralement un laboratoire plus ou moins
secret avec des chercheurs qui travaillent au développement d’une technologie, avec une
protection très forte de la propriété intellectuelle qui est liée à l’invention. C’est ce que l’on
appelle un brevet. Ceci conduit généralement à un effet pervers qui est un blocage de la diffusion
de l’innovation, parce que toute la stratégie de l’entreprise est basée sur l’exploitation de ce
brevet. Ainsi, celle-ci n’a pas intérêt à mettre de l’avant beaucoup d’innovation, mais plutôt à
protéger celle qu’elle a trouvé de façon qu’elle devienne un avantage concurrentiel sur le
marché.

Dans la conception 2.0 et dans la mesure où les sciences et les technologies sont de plus en plus
complexes, il devient difficile d’avoir tous les spécialistes d’une technologie ou d’une science au
sein d’une même entreprise. Dans sa version 2.0, on parle d’une innovation de partenariat, où
l’on a toujours une culture d’experts, avec des spécialistes qui vont travailler à l’innovation.
Cependant, comme il y a plus de complexité, les recherches vont être partagées entre un
ensemble d’entreprises partenaires. On assiste alors à des partenariats industriels et de recherche
où chacun des partenaires développe une partie du produit et donc une partie de l’innovation. Les
brevets sont également partagés ainsi que les royautés qui y sont associées.

Dans une autre version subséquente de l’innovation, on parle d’innovation ouverte, soit la
version 3.0. Celle-ci est un peu à l’opposé de l’innovation 1.0, où la culture du secret de
l’innovation prime. Dans une culture ouverte ou 3.0, on échange ses découvertes. Ainsi, les
entreprises travaillent désormais avec des centres de recherche, des gouvernements pour
développer un produit et le mettre plus rapidement sur le marché. On assiste à une gestion plus
proactive des brevets. Par exemple, au lieu de bloquer l’innovation et d’empêcher les autres
entreprises d’utiliser nos brevets, dans cette version 3.0, l’innovation peut être développée par
une entreprise pour être utilisée, selon certains accords, par d’autres entreprises. Il y a alors une
plus grande ouverture des recherches vers le monde extérieur à l’entreprise et une plus grande
fluidité de l’innovation.

Encore plus loin, on s’est rendu compte que l’innovation peut provenir des scientifiques, certes,
mais aussi qu’elle peut provenir des utilisateurs de technologies. Je donne l’exemple du kite
surfing, qui est né d’un besoin des usagers de s’adonner à la pratique du surf même quand il n’y
a pas de vent ou de vagues. Ces derniers ont donc combiné deux savoirs, soit celui de la voile et
celui du surf pour créer un nouveau produit. On ne parle plus d’experts scientifiques ni de
technologues, mais d’usagers dont l’expertise est directement liée aux besoins et à l’usage d’un
produit.

Partager, développer quelque chose avec les usagers, cela se fait dans un contexte où les
technologies sont relativement matures. Cela veut dire qu’on connaît bien la technologie. Quand
une technologie est bien développée et comprise, alors on va se concentrer à développer ses
usages. Le téléphone intelligent est encore un bon exemple. Ce n’est pas une technologie
tellement nouvelle, mais les usages qu’il permet, comme gérer sa santé, gérer ses applications
automobiles, elles, sont des nouvelles applications. Du coup, la propriété intellectuelle devient
plus collective, on s’en va dans des économies de type partage.

Voilà, c’est ce qui conclut ce petit tour d’horizon sur l’innovation! Je vous remercie et vous
souhaite un bon cours!
La créativité
Comment développer la créativité à partir du concept d’innovation ouverte?

Voilà la question que se posent les organisations aujourd’hui!

 Pour être plus compétitives, améliorer la qualité de leurs produits et services, créer de nouveaux
produits et services, toutes les organisations insistent sur l’importance de la créativité de leurs
équipes!
 La créativité est un potentiel (d’une équipe ou d’une personne) qui donnera lieu à l’émergence
d’idées créatives, de nouveaux produits, de nouveaux services, d’innovations dites
organisationnelles.

Alors, comment développer cette créativité?

 On parle de plus en plus d’innovation ouverte pour développer la créativité. L’entreprise doit
s’ouvrir sur l’extérieur, aller chercher les talents et les idées créatives là où elles se trouvent… et
pas toujours à l’intérieur de l’organisation!
 Les entreprises revoient donc leur mode d’organisation du travail et développent de nouvelles
modalités, comme le télétravail en espace de coworking – ou le travail collaboratif –, dans des
télécentres ou autres lieux hors de l’entreprise. De fait, les organisations mettent actuellement
en place des espaces de travail ouverts. Elles abolissent les cloisons entre les travailleurs et elles
sont aussi de plus en plus souvent intéressées à placer des salariés dans des espaces de
coworking.

La collaboration et la diversité vues comme sources de créativité

C’est une nouvelle vision de la créativité et de l’innovation comme processus de

« pollinisation » : les idées circulent et développent la créativité et l’innovation.

 On peut ainsi parler d’un processus d’apprentissage par la collaboration, les échanges, le
réseautage, ce qui peut se produire dans les bureaux ouverts, comme dans les espaces de
coworking.
 On met en évidence l’importance de ce que l’on a appelé le « learning by doing, using and
sharing »,… c’est-à-dire, apprendre en faisant des choses, en utilisant, en partageant dans
l’entreprise, le réseau, le secteur.

 Ces échanges, cette collaboration avec une diversité de personnes serait source de
créativité, car la diversité des personnes renvoie à une diversité d’idées, de compétences.

On peut penser à une équipe composée d’hommes blancs formés à la même école. Elle
aura vraisemblablement moins d’idées originales et créatives qu’une équipe diversifiée,
avec des hommes et des femmes, de formations, d’âges, d’origines et de cultures
différentes…

L’ouverture et la collaboration avec l’extérieur de l’entreprise est aujourd’hui vue comme une
bonne manière d’aller chercher les connaissances, les idées, les compétences que l’on n’a pas
nécessairement DANS l’organisation. Et les espaces de coworking sont une des formules
possibles pour y parvenir, tout comme les espaces ouverts dans l’organisation.

Comment définir ces tiers-lieux, incluant les espaces de travail collaboratif, qui peuvent être
source de créativité?

Pour être un tiers-lieu, il faut que ce modèle de partage de connaissances et de collaboration soit :

 Neutre, donc ni à la maison ni chez l’employeur, d’où l’appellation de tiers-lieu de Oldenburg;

 L’espace doit aussi être libre d’accès, donc, ouvert à tous sans aucune restriction quant à
l’activité exercée;
 Il doit faciliter les rencontres et les échanges, c’est-à-dire que la configuration du lieu doit être
propice à la conversation, avec la présence de salles de réunion notamment – mais surtout de
lieux de convivialité, comme les espaces réservés à la pause-café ou au lunch par exemple;

Les espaces de coworking peuvent être une solution qui permet de travailler à distance, mais
sans nécessairement se retrouver tout seul à son domicile. Le principe consiste à louer un
espace ou des locaux à plusieurs, en encourageant le réseautage et l’échange de
connaissances. Il s’agit de lieux qui sont destinés à stimuler la créativité, l’esprit d’initiative et
l’innovation.

 On peut penser notamment aux Fab labs, qui sont des laboratoires collectifs propices aux
échanges de connaissances et de réseautage avec différentes personnes appartenant à un
domaine professionnel (très souvent le Web, les TIC, les arts numériques). Cela peut susciter de
nouvelles idées de produits ou de services, etc.
 L’autre modèle est celui des Living lab. C’est un lieu de rencontre et d’échange plus ouvert, avec
comme objectif premier de développer un projet innovant en commun. Alors, cela peut
dépasser le cadre de l’organisation, couvrir un territoire, et cela donnera lieu à un sentiment de
reconnaissance et d’engagement pour les salariés à qui l’entreprise permettra de participer à de
tels projets, qui sont souvent plus fréquents dans les domaines des technologies de
l’information et des secteurs créatifs.

Le coworking en chiffres maintenant

 Dans le monde, le nombre d’espaces a été multiplié par 32 en 10 ans. Le mouvement s’accélère
clairement partout, y compris au Québec.
 Si on regarde dans le monde, en 2013, on comptait 2 423 espaces.
 En 2017 : 13 800 espaces de travail, selon l’organisation Deskmag.
 Le Canada compte près de 200 espaces de coworking. Le Québec compte à lui seul plus de
90 espaces de coworking (plus d’une cinquantaine dans la région de Montréal, environ 7 à
Québec et 27 dans les régions et les banlieues).
 Ces espaces ont augmenté de plus de 30 % en un an autour de la région de Montréal (une
cinquantaine d’espaces en août 2018 contre 35 en 2017).
 À Montréal, le premier a été créé en 2008 dans le Mile-End. Le mouvement est donc encore
assez récent, mais le nombre augmente sans cesse et de plus en plus d’entreprises s’y
intéressent, à Montréal, mais de plus en plus aussi en région, où de petites et moyennes villes
veulent, en fait, avoir de tels espaces sur leur territoire.
Qu’est-ce que cela change dans le métier de gestionnaire?

Les gestionnaires doivent apprendre à faire confiance à leurs salariés, à leurs équipes, même s’ils
ne sont pas directement sous leurs yeux, dans l’organisation, mais ils bénéficieront de ce fait
d’avantages en termes de créativité et de développement des talents et de l’innovation.

En conclusion

 Les espaces de coworking sont créés dans le cadre de ce que l’on appelle l’économie de
partage, qui promeut les modes de travail collaboratifs pour développer la créativité et
l’innovation…
 Mais pour cela, il faut prévoir les ressources financières, les infrastructures matérielles, mais
surtout l’animation du lieu pour assurer les échanges qui vont permettre de développer la
créativité et l’innovation.

La mobilisation du personnel

Le monde du travail a connu au cours des dernières décennies des transformations importantes,
qui incitent les organisations à déployer des nouvelles stratégies pour demeurer compétitives.
Dans une économie du savoir où se développent des nouveaux moyens de production et de
communication, le capital humain constitue désormais l’une des principales richesses des
organisations. En effet, ce sont désormais les compétences et les connaissances de la main-
d’œuvre qualifiée qui constituent des voies importantes d’innovation et de créativité. Ce contexte
exige de nouvelles modalités de gestion des ressources humaines, non seulement pour attirer et
retenir les talents, mais aussi et surtout, pour les mobiliser dans l’activité de travail.

Parmi les nombreuses définitions qui se sont employées à définir la mobilisation, nous retenons
celle de Michel Tremblay et Thierry Wils, qui a fait école. Ils décrivent la mobilisation au sens
large comme une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non
de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur
organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.

La mobilisation du personnel suscite un intérêt certain dans les organisations depuis une
vingtaine d’années, puisqu’elle est considérée comme une avenue pour concilier les exigences
organisationnelles et les attentes des travailleurs. En effet, les nombreuses mutations qui ont
marqué la société québécoise au cours des dernières décennies ont complexifié non seulement la
réalité des organisations, mais également les manières de vivre le travail. Des nouvelles valeurs
d’émancipation personnelle, d’équilibre de vie et d’authenticité émergent, qui se traduisent chez
les travailleurs par des nouvelles attentes expressives et relationnelles envers l’activité de travail.
Les travailleurs sont nombreux à vouloir s’épanouir dans le travail tout en préservant un certain
équilibre de vie.

Les pratiques de gestion qui contribuent à la mobilisation du personnel sont donc considérées
comme des voies pour répondre à la fois aux exigences des organisations et à celles des
travailleurs. Le gestionnaire a évidemment un rôle important à jouer dans le déploiement de
telles pratiques. La littérature scientifique et professionnelle regorge de conseils à l’attention des
gestionnaires souhaitant déployer des pratiques de gestion mobilisatrices.

Au niveau de la dotation, une attention particulière devrait être portée à l’adéquation entre les
besoins organisationnels et les intérêts personnels et professionnels des employés. Au moment de
l’embauche, par exemple, on devrait valoriser les compétences des candidats, mais également
leurs caractéristiques individuelles, leur savoir-être et leurs valeurs prosociales.

La formation et le développement des compétences peuvent également contribuer à la

mobilisation du personnel. Les gestionnaires devraient privilégier les formations qui contribuent
à développer les habiletés pour un poste donné, mais également celles qui contribuent à
développer la professionnalité des employés ainsi que leurs compétences personnelles.

De nombreuses marques de reconnaissance immatérielles peuvent également être déployées par

les gestionnaires pour souligner la contribution d’un employé. Cela peut se manifester par des
comportements témoignant de l’appréciation d’un salarié, par des mots pour le féliciter ou encore
par des symboles honorifiques pour reconnaitre ses réalisations. Les pratiques d’aménagement
du temps de travail peuvent également être perçues comme des signes de confiance. Ces marques
de reconnaissance peuvent stimuler l’engagement affectif envers l’organisation, renforçant ainsi
le lien de confiance entre les parties.

Les pratiques d’évaluation peuvent également être mobilisatrices. Les formes d’évaluation qui
permettent d’apprécier la contribution personnelle au regard des objectifs organisationnels ou
encore les évaluations de groupe qui stimulent la coopération sont autant d’exemples qui peuvent
contribuer à mobiliser le personnel.

Au-delà des pratiques, le gestionnaire peut également contribuer à la mobilisation du personnel

en exerçant un leadership de type mobilisateur. Le leader mobilisateur adopte un style de gestion
sensible, positif, en adéquation avec les valeurs organisationnelles. Son discours est porteur
d’une vision signifiante et rassembleuse. Tel un coach, le leader mobilisateur accompagne
l’employé dans la quête de pouvoir sur son activité de travail. Il valorise la contribution
individuelle, où tout un chacun, peu importe sa place dans l’organigramme, est considéré comme
un maillon déterminant du succès organisationnel.

En plus des pratiques de gestion et du leadership, plusieurs autres leviers sont à la disposition du
gestionnaire afin de stimuler la mobilisation de la main-d’œuvre. Les différentes lectures que
nous vous proposons à la fin de cette capsule vous permettront d’enrichir votre portefeuille de
compétences pour relever ce défi.

Afin de favoriser la réflexivité dans la pratique professionnelle, nous vous proposons également
des lectures qui mettent en lumière certaines limites associées aux pratiques contemporaines de
gestion. Car si certaines favorisent l’engagement dans le travail, d’autres, au contraire, ont été
associées, dans la littérature scientifique, aux risques psychosociaux du travail. Ceux-ci sont
définis par Michel Gollac et Marceline Bodier comme des risques pour la santé mentale,
physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et
relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. Il importe que le
gestionnaire soit sensibilisé à ces risques, afin de déployer des pratiques organisationnelles
favorisant l’établissement de milieux de travail sains, qui contribuent au bien-être des
travailleurs.

La transformation des relations du travail et de l’emploi

C’est un leitmotiv et un air bien connu : le travail se transforme, les relations entre les
gestionnaires et travailleurs se mutent et le marché de l’emploi se précarise. Mais qu’en est-il
réellement? Quelles sont les tendances affectant les relations du travail, l’emploi et les
organisations actuellement? Lors de cette capsule, nous vous proposons trois clés de lecture
concernant les facteurs environnementaux qui ont transformé les relations du travail lors des
dernières années et trois tendances qui affecteront le travail et l’emploi dans les prochaines
décennies.

La première clé de lecture est une trame de fond générale dans les sociétés occidentales. Il s’agit
de la mondialisation économique. Bien que la mondialisation ait des origines anciennes, on situe
habituellement sa phase la plus récente aux années 1980. Ce phénomène a comme corolaire
l’ouverture des marchés, l’approfondissement des échanges commerciaux et les
dérèglementations douanières et financières. Concernant les conséquences sur le travail et sur
l’emploi, la mondialisation a considérablement affecté nos économies nationales et a fait baisser
la proportion des industries manufacturières par rapport aux autres secteurs, notamment les
services. Bien que des opportunités de développement de nouveaux marchés se présentent pour
certaines franges de l’économie, on peut soutenir que la mondialisation met en concurrence de
façon plus aiguë travailleurs, industries et entreprises de différents pays.

La seconde clé de lecture concerne les taux de syndicalisation et les résultats de la négociation
collective. Le Québec fait figure de système stable avec environ 38 % de couverture syndicale,
mais on remarque tout de même une baisse générale de la syndicalisation dans les pays
occidentaux. Par exemple, aux États-Unis en 2016, seulement 12 % de la main-d’œuvre était
couverte par des accords collectifs. En 1980, ce taux atteignait 25 %. En ce qui concerne les
conventions collectives, on a observé une augmentation de la flexibilité, la stagnation des
salaires et la baisse de la protection sociale. Ces concessions consenties par les salariés sont liées
à l’augmentation de la concurrence et à l’ouverture des marchés.

La troisième clé de lecture a trait à l’emploi dit « atypique », c’est-à-dire les statuts d’emploi
autres que le travail à temps plein avec un contrat à durée indéterminée. Peu présents avant les
années 1980, l’explosion de ces statuts est partie intégrante du marché du travail actuel. On
retrouve généralement dans ces catégories : l’emploi à temps partiel, contractuel, à durée
déterminée, le travail indépendant ou le travail d’agence. Selon les données de l’Institut de la
statistique du Québec, 35,9 % des travailleurs au Québec en 2018 se retrouvaient dans la
catégorie dite des « travailleurs atypiques ». Ces statuts offrent des avantages pour les salariés,
mais sont généralement associés à une protection sociale plus faible que l’emploi typique.

Les tendances qui affecteront le travail et l’emploi dans les prochaines années sont nombreuses,
mais on peut en identifier trois principales :
Premièrement, la robotisation, l’utilisation des technologies et des systèmes de l’information sont
des phénomènes qui vont transformer massivement le marché du travail. On fait référence
souvent à cela par le terme « Industrie 4.0 » ou « Quatrième révolution industrielle », c’est-à-dire
l’utilisation des données numériques, l’automatisation et la robotisation dans la production. On
peut aussi lier à ces changements la hausse du travail « sur demande » (ex : Über, Task Rabbit ou
Foodora) aussi appelé « capitalisme de plateforme ». Ces transformations comportent à la fois
des menaces et des opportunités pour les travailleurs. Menaces, car il y a des risques de pertes
d’emplois, d’intensification du travail et de « déshumanisation » du travail qui contribuent à
augmenter les problèmes de santé et de sécurité. Ils peuvent aussi entrainer la flexibilisation du
lien d’emploi et un contrôle plus accru des processus de production et du travail. Elles
comportent aussi des opportunités telles que la création de nouveaux emplois plus qualifiés,
nécessitant de grandes connaissances et des compétences avancées. De plus, elles peuvent offrir
un plus grand contrôle sur la vie au travail par le biais des nouvelles technologies ou par
l’adoption du télétravail.

La seconde tendance est la polarisation à l’intérieur du marché du travail et des organisations.

Selon certaines études, les emplois du futur et la demande en compétences se polariseront, c’est-
à-dire qu’il y aura une plus grande demande pour les travailleurs avec de hautes compétences
(ex : ingénieurs), mais aussi pour ceux peu qualifiés (ex : travailleurs de la restauration). Ce fossé
ferait disparaitre les emplois moyennement qualifiés associés au secteur manufacturier, autrefois
considérés comme la colonne vertébrale de la classe moyenne. La gestion de ces tendances pose
plusieurs questionnements pour la formation dans un contexte de rareté de main-d’œuvre où
certains emplois seront moins en demande alors que celle pour d’autres explosera.

La dernière tendance est la croissance des inégalités au travail, dans les sociétés en général et les
besoins en représentation collective qui en découlent. Depuis les thèses de l’économiste français
Thomas Piketty qui postulaient l’accroissement inévitable des inégalités, la plupart des acteurs
du monde du travail, les gouvernements et les organisations internationales se préoccupent de ces
polarisations quant à la richesse possédée par les individus. Cela affecte aussi les relations du
travail car, historiquement, le syndicalisme et les politiques publiques étaient perçus comme des
facteurs de réduction de ces inégalités. L’Organisation de coopération et de développement
économiques (OCDE), dans un rapport de 2018, a d’ailleurs fait l’éloge du syndicalisme comme
réducteur d’inégalités. Demeurent aussi la question des inégalités de genre, d’origines ou liées
aux handicaps. Les remèdes pour réduire ces fossés, que ce soit par la représentation collective
ou par les politiques gouvernementales, se doivent encore d’être imaginés.

L’internationalisation des marchés

Les territoires possibles pour la vente de nos biens et services ne se limitent plus aux villages et
aux villes avoisinantes. Aujourd’hui, les produits voyagent d’un pays à l’autre, d’un continent à
l’autre, traversent des océans et font littéralement le tour de la planète.

Le transport aérien, permettant la livraison du fret en une seule journée, a augmenté massivement
le transport de marchandises et les distances parcourues par les produits. Les technologies de
télécommunication permettent de développer de nouveaux créneaux, tels que l’exportation de
services.
Dans cet environnement international en constante évolution, où se positionnent nos
organisations?

L’internationalisation consiste, pour l’organisation, à se développer en dehors de ses frontières.

Le degré et la nature de cette expansion dépendent des caractéristiques de l’industrie, telles que
le type de produit, l’homogénéité ou non de la demande et le nombre de concurrents.

Elle peut prendre la forme d’une offre standardisée (sur le produit, le conditionnement, la
distribution ou la publicité) ou, au contraire, d’une offre spécifique en fonction des particularités
locales.

Plusieurs organisations s’internalisent plus elles bénéficient d’économies d’échelle. Elles

peuvent répartir les dépenses en recherche et développement ou en marketing sur un plus grand
nombre de produits vendus. Cela permet également de répartir les risques entre plusieurs zones
géographiques, de bénéficier des nouveaux débouchés et peut aussi conduire à une réduction des
prix grâce à l’avantage comparatif que permet la spécialisation.

Il existe cinq niveaux d’internationalisation : l’exportation, la filiale étrangère, l’entreprise

multinationale, l’entreprise transnationale et, finalement, l’entreprise mondiale.

 L’exportation est la forme la plus simple et la plus répandue d’internationalisation. Les

produits sont fabriqués dans le pays d’origine et, ensuite, sont vendus à l’étranger
directement ou par un intermédiaire.

Toute organisation qui souhaite exporter son produit ou importer des composantes se voit
devant de multiples interrogations. Y aurait-il un attrait pour mon produit dans le pays
étranger avec les facteurs de production dont je dispose? Est-ce que je serai en mesure de
répondre à la demande? Quels sont les coûts de transport? Le prix souhaité est-il
compétitif? Le taux de change en vigueur est-il avantageux?

Avant de prendre sa décision finale, l’organisation doit également tenir compte des
réglementations et des tarifs douaniers qui lui seront imposés.

 Les filiales étrangères, de leur côté, impliquent la création d’entreprises de production ou

de commercialisation, dans le pays étranger, qui seront par la suite contrôlées par
l’organisation mère. La réussite de ces filiales repose bien souvent sur la création de
partenariats (via l’octroi de licences ou de franchises) avec des entreprises locales qui ont
l’avantage de bien connaître leur environnement.

Les entreprises multinationales, transnationales ou mondiales poussent l’internationalisation à un

niveau supérieur.

 L’entreprise multinationale se compose de plusieurs filiales qui bénéficient d’un certain

degré d’autonomie. Chaque filiale, tout en maintenant une offre standardisée, adapte
certains aspects de sa production en fonction des spécificités locales. Les restaurants
 McDonald, qui ajustent leur menu en fonction des pays où ils se trouvent, est un bon
exemple d’entreprise multinationale.
 L’entreprise transnationale, essentiellement, optimise la localisation de ses activités en
fonction des particularités de chaque pays. Par exemple, les sites de production ou les
centres d’appels sont souvent relocalisés dans les pays où la main-d’œuvre est abondante
et les salaires plus faibles. L’accès aux ressources naturelles ou encore les incitatifs
fiscaux seront aussi pris en considération par l’entreprise transnationale quant à son choix
de localisation.
 Finalement, l’entreprise mondiale n’existe que lorsque les facteurs clés de succès sont
identiques dans tous les pays et que la demande est homogène. L’organisation propose
alors une offre standardisée et n’est plus identifiée à un pays précis. Apple est un bon
exemple d’entreprise mondiale.

L’internationalisation occupe une place importante dans l’économie mondiale, suscitant, par la
même occasion, de nombreuses critiques.

Le choix d’une organisation de chercher de nouveaux débouchés à l’étranger suscite deux

réactions contraires : alors que certains louangent l’expansion et les retombées économiques
futures, d’autres s’inquiètent de voir cet investissement créer des emplois à l’étranger plutôt que
localement.

Au même titre, l’arrivée de firmes étrangères sur le territoire national est souvent bien vue parce
qu’elle permet la création de nouveaux emplois. Toutefois, lorsque l’investissement consiste au
rachat d’une entreprise, plusieurs s’inquiètent des répercussions sur l’économie locale.

Le développement des échanges internationaux et l’interdépendance des économies mondiales

conduisent à une internalisation plus forte des entreprises. Il ne reste qu’à vous de trouver votre
place et à devenir un joueur clé sur la scène mondiale.

La gestion de la diversité culturelle

Si on regarde la démographie du Québec sur la longue durée, on observera un territoire dont la

diversité était essentiellement amérindienne jusqu’au 17e siècle et qui s’est francisée de plus en
plus (de 1608 à 1759), pour ensuite s’angliciser de 1759 à 1850 et se refranciser encore de 1850
à nos jours. Le Québec d’aujourd’hui est une société à la fois plus francophone, mais aussi plus
multiculturelle que jamais, où la jeunesse voyage non seulement pour le plaisir, mais pour
étudier, faire carrière, se marier et avoir des enfants. Dans cette société de plus en plus diverse, la
demande de valoriser cette diversité et les problèmes qui surgissent du fait qu’on ne la valorise
pas assez (ou qu’on la valorise trop ou qu’on la valorise mal) se font aussi sentir. C’est le cas
dans l’entreprise, c’est le cas à l’école, c’est le cas à l’hôpital, c’est le cas dans les médias et dans
les organismes culturels, etc.

Comment gérer tout cela? C’est ce à quoi s’emploient à réfléchir les praticiens et les théoriciens
de la gestion de la diversité culturelle.
Ce à quoi tout ce beau monde réfléchit, c’est à classifier les différents types de différences
culturelles pour apprendre à s’y reconnaître dans cette diversité, et aussi à différencier ce qui
relève des différences individuelles de tempérament et ce qui relève de différences culturelles
proprement dites.

Ce à quoi les praticiens et les théoriciens de la diversité culturelle s’occupent aussi, c’est à
inventer, évaluer, expliquer ou critiquer différentes « recettes de gestion » pour mieux tirer profit
de tout ce que cette diversité a à offrir, ou pour éviter les pièges dans lesquels peuvent tomber les
personnes qui ne sont pas au fait de ce que ces différences peuvent impliquer.

Plus précisément, savoir gérer la diversité culturelle, c’est, par exemple :

 Savoir mieux identifier des opportunités d’affaires ou des menaces aux façons de faire
présentes créées par cette diversité culturelle. C’est savoir quand accorder des
accommodements et des exceptions à une règle, pour raison de différence culturelle, et
quand faire appliquer la même règle pour tous.
 C’est aussi savoir varier ses façons de négocier quand on a affaire à des cultures
différentes, mieux varier ses styles de direction dans des équipes multiculturelles ou
mieux s’adapter aux circonstances quand on doit vivre en situation d’expatriation.
 Savoir gérer la diversité culturelle, c’est savoir mieux tirer parti de la diversité des
perspectives culturelles pour prendre de meilleures décisions et/ou pour innover plus et
mieux.
 Et finalement, savoir gérer la diversité culturelle, c’est, sans pour autant se noyer dans le
relativisme éthique, avoir une idée plus complexe de ce que ce en quoi consiste être
« moral » et « juste », dans un contexte de diversité culturelle.

Plus concrètement encore, ce que cela peut vouloir dire que de savoir gérer la diversité culturelle
est, par exemple :

 Savoir qu’il y a de nouveaux produits à inventer ou à vendre pour satisfaire les goûts
différents des uns et des autres, ou même, pour faire découvrir de nouveaux goûts et de
nouveaux usages à des gens qui ne s’imaginaient même pas qu’ils existaient et qu’ils
pourraient aimer cela.
 Savoir gérer la diversité culturelle, c’est aussi savoir qu’on arrive à l’heure pile (ni plus
tôt ni plus tard) si on ne veut pas indisposer des Suisses, par exemple, avec qui on veut
faire affaire, alors qu’on doit apprendre à tolérer des « retards » de quelques minutes qui
pourraient nous sembler insupportables si nous étions des Suisses voulant faire affaire
avec le reste du monde.
 C’est savoir que si l’embauche avec des tests et des critères objectifs peut parfois
empêcher la discrimination négative, elle peut aussi empêcher parfois la diversification
d’un milieu de travail, et qu’il faut donc reconnaître que s’il existe définitivement des
discriminations qui sont négatives, il pourrait y en avoir d’autres qui seraient franchement
positives.
 Savoir gérer la diversité culturelle, c’est savoir qu’une même stratégie, qu’une même
politique, qu’un même commandement ou qu’une même structure organisationnelle sera
souvent interprétée de façon différente selon les cultures.
Apprendre à gérer la diversité culturelle :

 C’est donc apprendre à faire les choses autrement que ce que nous aurions pourtant pu
croire « naturel »;
 C’est réaliser que ce qui nous semble naturel n’est souvent que des croyances ou des
façons de faire auxquelles nous nous sommes habitués au fil du temps.

Apprendre à gérer la diversité culturelle, c’est non seulement s’habituer à de nouvelles pratiques
(celles des autres), mais c’est aussi prendre plaisir à avoir plus d’une corde à son arc, tant pour
percevoir et interpréter le monde que pour agir dans le monde et avec les autres.

Jusqu’à quel point, cependant, faut-il valoriser la diversité? Et est-ce que la diversité s’oppose à
l’originalité et à la spécificité? Ne devenons-nous pas tous pareils à force de vouloir être tout
pour tous?

Dans la mesure, par exemple, où on crée de l’avantage concurrentiel en créant de la différence, il

y a certainement des façons de gérer la diversité qui pourraient aller à l’encontre de la
construction de compétences distinctives.

Comment donc gérer la diversité culturelle sans se perdre dans tout cela? Comment devenir
cosmopolite sans devenir apatride? Comment préserver sa spécificité sans pour autant se fermer
sur soi-même et sur les autres?

Plus on réfléchit sur ce que gérer la diversité culturelle veut dire, et plus on voit à quel point c’est
à la fois compliqué et stimulant.

Après tout, le défi de se connaître soi-même et de devenir pleinement soi-même n’est-t-il pas à la
fois de se différencier le plus possible des autres, tout en apprenant pourtant à devenir de plus en
plus universel, et de plus en plus humain?

La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

Face à l’urgence climatique et à l’ampleur des pertes de biodiversité, les entreprises sont
appelées à assumer de nouvelles responsabilités sociales et environnementales, qu’elles soient de
grandes multinationales ou de petites et moyennes entreprises (PME).

Les risques sociétaux que nous affrontons collectivement imposent aux gestionnaires de
reconsidérer leurs pratiques, leur modèle d’affaires, voire les finalités poursuivies par leur
organisation.

À cet égard, les innovations qui sont expérimentées actuellement dans le domaine de la
responsabilité sociale des entreprises (RSE) apportent des solutions à ces défis en leur permettant
de mitiger les impacts sociaux et environnementaux de leurs activités.

Ce domaine d’innovation nécessite de nouvelles compétences qui seront très prisées à l’avenir
par les employeurs, d’où l’importance de se sensibiliser et de se former à la RSE.
La responsabilité sociale des entreprises (RSE), qu’est-ce que c’est?

La responsabilité sociale de l’entreprise est une réponse aux grands changements économiques et
sociaux que nous observons aujourd’hui, que ce soit la mondialisation des économies, les
changements climatiques, les problèmes de sous-développement et de mal-développement, des
migrations qui en découlent, de la corruption endémique qui affaiblit nos institutions
démocratiques, etc.

Pour ce faire, la RSE contribue à une représentation élargie de l’environnement dans lequel
évoluent les entreprises en considérant les implications sociales, économiques, écologiques et
même politiques de leurs activités, et en soulevant la question de leur capacité à prendre en
charge ces différentes dimensions dans leur processus de gestion.

La RSE : pourquoi?

Avant d’être un champ structuré par des référentiels, tels que la norme ISO 26 000 sur la
responsabilité sociale des organisations, adoptée en 2010, la RSE fut un débat, voire une
controverse portant sur le rôle des entreprises et leur légitimité à prendre en charge des enjeux
sociaux et environnementaux.

On se rappellera de la doctrine de Milton Friedman, rendue célèbre par un article publié en 1970
dans le New York Times Magazine, selon laquelle la seule responsabilité sociale de l’entreprise
est de réaliser des profits.

Selon lui, les hommes d’affaires ne disposaient ni des compétences nécessaires ni de la légitimité
pour prendre en charge le bien commun.

Depuis, de nombreux concepts et notions ont été proposés, discutés. La notion de « parties
prenantes », introduite en 1984 par R. Edward Freeman, aura grandement contribué à clarifier ce
débat, en situant l’entreprise au cœur des interactions sociales.

Aujourd’hui, la responsabilité sociale de l’entreprise s’apparente à un espace de régulation, qui

prend assise sur plusieurs conventions internationales, et qui fait parfois intervenir des acteurs
indépendants issus de la société civile, pour s’assurer de la conformité de certains outils de
gestion, tels que les codes de conduite pour les fournisseurs.

À l’avenir, cet espace de régulation est voué à s’épanouir du fait de l’adoption de législations
nationales, qui obligent les acheteurs institutionnels et les grands donneurs d’ordres à
s’approvisionner de façon responsable.

C’est le cas notamment de la Loi québécoise sur le développement durable et de sa Stratégie

gouvernementale, qui imposent, depuis 2008, à chaque ministère et organisme public de se doter
d’un plan d’action incluant des objectifs de consommation et de production responsable.

Aujourd’hui, la responsabilité sociale et l’éthique se déclinent dans toutes les fonctions de

l’entreprise, que ce soit la stratégie d’affaires, la gestion des ressources humaines, les
approvisionnements, le marketing, la conception et la distribution des produits et des services,
etc.

Ces considérations peuvent même inciter certains investisseurs à privilégier la « performance

sociétale » de l’entreprise par rapport à sa « performance financière ».

Mentionnons le cas de l’entreprise canadienne Suncor qui a adopté une « Stratégie Climat », à la
demande de ses actionnaires, par laquelle elle s’engage à prendre un leadership dans la transition
énergétique. Dans cette lignée, Suncor a annoncé, le 13 février 2019, son intention d’installer
d’ici 2020 un réseau pancanadien de 50 bornes de recharge ultra rapide pour véhicules
électriques.

Vous l’aurez compris, à l’avenir, les gestionnaires n’auront d’autres choix que de considérer les
impacts sociaux et environnementaux de leurs entreprises, de les mitiger ou mieux encore, de
contribuer positivement au développement durable de nos sociétés.

Le champ de la responsabilité sociale de l’entreprise propose un vaste choix d’outils qui peuvent
les aider à relever ces défis sociétaux en leur permettant, par exemple, de contrôler les risques de
violation du code du travail, et plus généralement des droits humains dans leur chaîne
d’approvisionnement ou encore, de réduire les émissions de gaz à effet de serre de leurs activités.