Culture D Entreprise Et Management

RUBAT Fanny
Date de création : 01.06.2005

Date de dépôt : 20.06.2005
Niveau : BAC + 3
Culture d'entreprise et Management

_____________________________________________ Management et Culture d’Entreprise
1
Sommaire :
Naissance du concept de la culture d’entreprise----------------------------------------------------------3
Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------------------5
I - Comprendre la Culture d’entreprise -------------------------------------------- 6
A - Définition de la culture d’entreprise ----------------------------------------------------------------7

B - Les composantes de la culture d’entreprise--------------------------------------------------------8
C- Les caractéristiques de la culture d’entreprise----------------------------------------------------- 11
D - Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise aujourd’hui ------------------------ 12
II - Culture d’entreprise et Management, une synergie : Le Knowledge

Management-------------------------------------------------------------------------- 15
A - Gestion de la connaissance, un facteur clé de succès ----------------------------------------- 16

1- Définition du Knowledge Management ------------------------------------------------- 16
2 - Une méthode performante ---------------------------------------------------------------- 17
3 - Les bénéfices de la gestion des connaissances ----------------------------------------- 18
B - Knowledge Management et culture d’entreprise----------------------------------------------- 19

1- Définition de la connaissance et ses différentes formes ------------------------------ 19
2 - Aborder un changement au sein de l’organisation ------------------------------------ 20
III- Manager et Management ---------------------------------------------------- 24
A- Le Manager dans l’entreprise ---------------------------------------------------------------------- 25

1 - Les rôles du Manager----------------------------------------------------------------------- 25
2 - Les décisions du Managers : 4 types de décisions ------------------------------------- 27
3 - Les univers de relations ------------------------------------------------------------------- 31
2
B - Les lois du Management ------------------------------------------------------------------------- 32

C - Les méthodes d’objectivation------------------------------------------------------------------- 36
D - Les variables du Management ------------------------------------------------------------------ 37
E - Les conflits ----------------------------------------------------------------------------------------- 38
F - Exemples concrets de l’implication de la culture d’entreprise ---------------------------- 39
1 - Audit de culture ------------------------------------------------------------------------------- 39

2 - Les procédures -------------------------------------------------------------------------------- 40
3 - Développement du « potentiel d’action » des individus ------------------------------- 40
4 - Le projet d’entreprise ------------------------------------------------------------------------ 41
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
Annexes ------------------------------------------------------------
Les sept étapes du processus méthodologique du Knowledge Management -------------------- A1

Pyramide des Besoins : Maslow -------------------------------------------------------------------------- A2
Les processus de la gestion de la connaissance -------------------------------------------------------- A3
3
Naissance du Concept de la Culture d’Entreprise
Afin de comprendre et de pouvoir définir ce concept, des spécialistes tels que des Ethnologues,
Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchés sur la définition exacte du
terme « culture », de manière à pouvoir le découvrir et l’adapter dans le contexte de l’entreprise.
Ils sont remontés à l’origine du mot par le biais d’études sur les représentations sociales, pour en
analyser son évolution et essayer d’en donner une définition adaptée au monde de l’entreprise.
Paru tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du 19° siècle, c’est au 20° siècle que
cette notion apparaît en France.
La notion de culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations
sociales, des modèles de comportements, ce que les anthropologues appèleront « une
personnalité de base ».
Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit apparaître différents

thèmes ainsi que des termes nouveaux tels que :
projets d’entreprise, Management participatif, étique, qualité … qui se réfèrent à une nouvelle
vision du phénomène « entreprise », au travers de son histoire, de ses valeurs etc…
Cette notion était jusqu’alors méconnue, puisqu’elle laissait place à des priorités qui s’orientaient
autour de l’économie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu à peu sa place.
On s’aperçoit alors, que les responsabilités des managers évoluent.
Elles passent d’un aspect strictement économique à une responsabilité humaine et sociale.
Responsabilité strictement économique, dans le sens où ils disposaient d’une forte culture
professionnelle qui visait la rentabilité, l’augmentation de la productivité pour obtenir une
croissance toujours plus élevée des chiffres de l’entreprise, qu’ils en avaient perdu tout « état
d’âme » avec leurs collaborateurs. L’essentiel étant la réussite et l’augmentation perpétuelle de la
compétitivité et du chiffre d’affaires de l’entreprise, ils en avaient oublié les valeurs essentielles au
travail.
Aujourd’hui, les managers doivent également adopter une responsabilité Humaine et sociale, pour
mener à bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige à :
• s’interroger sur leur rôle au sein de l’entreprise et vis-à-vis de leurs collaborateurs,
• de faire le point sur leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent
• et de s’auto-analyser quant aux pratiques qu’ils mettent en œuvre
4
Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considération l’importance, et

l’utilité de la Culture d’Entreprise.
Ayant progressivement découvert que l’entreprise fonctionnait par les compétences des individus,
des rapports qu’ils entretenaient entre eux, il est apparu que l’entreprise possédait une culture
propre à elle-même, qui était caractérisée par un « flou » impalpable.
A travers l’évolution de cette notion, les dirigeants se sont aperçus que les rapports verbaux et
non verbaux étaient créés par l’entreprise elle-même. Ils comprennent par la suite, que diriger ne
signifie plus ordonner, mais désormais, c’est donner un sens au niveau des responsabilités, des
valeurs humaines …
C’est la raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise ont voulu explorer et développer une
nouvelle vision de l’entreprise pour amener peu à peu, les collaborateurs à entreprendre des
actions collectivement pour arriver à la réussite de l’entreprise ensemble.
Il a fallut définir des étapes de manière à structurer et mener à bien cette nouvelle orientation. Il
fallut en dégager :
• La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennité

• La réalité : une structure sociale avec des règles et des lois
• Les modalités : fonctions, rôles, structures adaptées à ces modalités …
Ces étapes sont nécessaires à définir puisque le marché évolue aussi, tout comme son
environnement qui se fait de plus en plus complexe et exigent
5
Introduction :
Nous tâcherons dans cette étude, de comprendre concrètement le terme Culture d’Entreprise.
Dans une première partie nous la définirons à travers ses composantes, ses caractéristiques et son
évolution. Nous montrerons pourquoi, aujourd’hui, les entreprises considèrent ce critère comme
fondamental dans leur stratégie et ce qui a permis une telle évolution de « mentalité » au sein des
organisations.
Dans une deuxième partie, nous ferons le parallèle entre culture d’entreprise et Management.
Nous constaterons que ces deux éléments sont complémentaires et permettent une synergie
quant au développement et performances de l’entreprise.
Nous analyserons cet aspect sous l’angle du Knowledge Management et mettrons en évidence les
éléments ressemblants et complémentaires à la culture d’entreprise.
Dans une troisième et dernière partie, nous analyserons le rôle du Manager dans l’organisation,
l’évolution de son poste et sa place au niveau de l’entreprise.
Nous mettrons en évidence les contraintes auxquelles il doit faire face, le poids de ses décisions,
et les moyens dont il dispose pour mener à bien son rôle de Manager.
Afin d’illustrer nos arguments nous citerons quatre exemples concrets : audit de culture, les
procédures, le développement du « potentiel d’action » de ses équipes, et son rôle dans le projet
d’entreprise.
6
-I-
COMPRENDRE
LA CULTURE D’ENTREPRISE
7
I - COMPRENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE
A - Définition de la Culture d’Entreprise
La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description de l’organisation, à

travers son contenu, et ses caractéristiques spécifiques à l’entreprise.
Selon M. Thévenet, auteur La Culture d’entreprise, elle se regroupe sous trois aspects qui
permettent d’affiner et de mieux comprendre de sens de la définition.
1- C’est un ensemble de références
Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une
recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles
2- C’est une notion de partage dans l’organisation
Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise
3- Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise
«La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des

situations que l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de
références selon leur niveau d’efficacité.
Deuxièmement, chaque entreprise est confrontée à des problèmes caractéristiques […] Mais, il
existe des moteurs à la culture liés aux relations entre la société et son environnement, il s’agit de
trouver ce qui est propre à l’entreprise et pas forcément pertinent pour toute autre société. »
La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les

interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’est pas de définition précise.
Pour E. Schein, auteur de Organizational Culture and Leadership, 1985, dont la définition est
largement reprise dans la littérature, il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise
et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert,
inventés et développés en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et
7
d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et
donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de
penser en relation à ces problèmes »
B - Les composantes de la culture d’entreprise
Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur lesquels
elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise.
Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se
réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles, sont
construites dans le présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et
l’évolution de la culture de l’entreprise.
Nous mettrons en évidence les composantes de la culture de l’entreprise à travers une collecte
d’informations théorique qui permettra d’observer les domaines où la culture semble résider.
1- La tradition
a) L’histoire de l’entreprise
L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque selon la
définition de M. Thévenet , « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au
long de l’histoire ».
Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses décisions, à
l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise,
aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux Dirigeants, et aux
stratégies employées.
Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de l’histoire de
l’entreprise.
8
b) Les créateurs de l’entreprise ou Héros
Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, en
tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles et les
valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après.
Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa formation, son
expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à comprendre plus précisément le
contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise.
Bien souvent, le créateur de l’entreprise est représenté comme un figure emblématique, de part
les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité.
Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise.
Et puis l’on distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent,
vendent et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982)
Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple.
c) Les Mythes
Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à

une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif (…)
De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications
tautologiques ». Il s’agit d’histoires, d’anecdotes qui relatent des faits significatifs.
2- Le Métier
Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise puisqu’elles

concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité.
On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du cœur de l’entreprise),
nous nous situons entre la culture de l’entreprise et la stratégie qu’elle utilise.
Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier. Il est vrai qu’il
existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à associer la compétence
au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre
des décisions, à traiter la réalité.
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Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il s’agit

d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié à l’activité, le métier lié au savoir-faire et
le métier lié aux façons de faire. Cette dernière représente la capacité d’accorder plus
d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera
plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.
3- Les Valeurs
Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues.

Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des codes externes existants.
Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient déclarées ou non
dites : c’est le credo de l’entreprise.
Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des supports de
communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis
aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires.
M. Thévenet distingue trois types de valeurs :
• Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les
discours de l’aval et la communication institutionnelle externe
• Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros », des dirigeants, dans le
choix de « ce que l’on estime être une réussite »
• Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans certaines procédures de
gestion, d’évaluation budgétaire …
Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur comportement
face à des situations précises et de manière habituelle également.
4- Les Rituels de l’entreprise
Selon Moscovici, Directeur d'études à l'Ecole des hautes études en sciences sociales, et Directeur
du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la Maison des sciences de l'homme à Paris, ce
sont des « activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont
pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux
événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue
au gré des modes. »
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Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’expriment au
travers de repas ou de célébrations particulières (départ à la retraite …).
5- Les Symboles
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient
explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule
l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de
l’organisation.
Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont toutes liées les unes au
autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise.
C - Caractéristiques de la Culture d’Entreprise
Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son
identification. Les traits culturels sont divers, à la fois matériels et immatériels. Ainsi, leurs
caractéristiques sont les suivantes :
• Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de

l'organisation, les attitudes, les gestes, les façons d'agir, les rites, les signes et les
styles de vie, l'activité à l'intérieur de l'entreprise.
• Caractère Normatif : les règles, les normes, les références, l’ éthique
• Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs,

philosophie, identité, personnalité.
• Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé.
• Caractère Psychosocial : adhésion, appartenance, cohésion, groupe,

communication
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• Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise, image des

produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise et
des personnes.
• Caractère Variable : s’adapte à chaque période
Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une entreprise, vous
pouvez vous poser les questions suivantes :
• Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise ?
• Qu’est ce qui est important ?
• Qui reçoit les promotions ?
• Quel genre de comportement est apprécié ?
• Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ?
Vous obtiendrez une approche simplifiée de la culture appliquée au sein de l’entreprise, qui vous
permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les critères primordiaux sur lesquels
l’entreprise axe sa stratégie et son développement.
D – Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise
Très souvent exposé dans la littérature managériale, il résulte que la culture d’entreprise provient
à la fois de variables externes à l’entreprise mais aussi de variables internes.
Variables externes dans le sens où elles prennent en considération des facteurs socio-
économiques qui expliquent les phénomènes organisationnels, et par conséquent débouchent sur
la culture d’entreprise.
Variables Internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs propres à elle-même.
Ces variables permettent de comprendre et d’observer l’orientation théorique et pratique que met
en œuvre et qu’applique l’entreprise.
Elles permettent également de prendre en considération les éléments constitutifs du monde du
travail en général pour s’en inspirer dans le but de créer sa propre culture.
Nous pouvons alors déduire que la culture d’entreprise est issue du contexte social, puisqu’elle
permet de résoudre les problèmes inhérents à la société.
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Pour R.Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise Organisation Culture et Développement »

la culture d’entreprise « c’est une affaire de société ».
Il note une interdépendance entre l’entreprise elle-même et son environnement (qui est considéré
ici comme la Société en général).
Nous pouvons donc déduire, que l’entreprise est une sorte de « mini Société » se situant au sein
de la Société elle même, puisqu’elle est composée de sa propre culture, de ses valeurs tout en
intégrant les valeurs propres à chaque individu participant au développement de celle-ci.
Elle témoigne aussi des grands changements effectués au dehors de l’organisation, tels que des
chocs économiques, l’évolution du marché ou bien de la consommation (consommation de
masse, par exemple), qui se répercutent par la suite dans différents départements internes à
l’entreprise, qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société ou au monde du
travail.
Il faut noter l’importance de ces évolutions de marché sur l’entreprise, puisqu’elles modifient les
logiques commerciales actuelles provenant du consommateur et/ou du producteur.
Ces fluctuations de marché ont permis aux entreprises de s’interroger sur leurs faiblesses, leurs
fragilités et, par conséquent, leur ont permis de prendre en considération au sein de leur politique
d’entreprise et de développement, le concept de la culture d’entreprise.
Celui-ci permet au salarié d’avoir un fort sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de
références, qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la
productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise.
Or, nous savons qu’il n’ait pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans le
cadre de son travail.
En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance, c’est
pourquoi nous lui adresserons le terme de « multi-appartenance », puisqu’il fait à la fois partie
d’une famille, d’une association, d’un état et enfin d’une entreprise.
Selon B. Massiera, auteur de La culture d’entreprise en France – entre globalisation et localisation
du Management- , l’individu « chercherait à assouvir son besoin d'appartenance sans être
dépendant. Cependant, une telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens,
qui se trouvant au coeur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des règles fixes et
de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par
la suite de la culture d'entreprise consiste à essayer de mettre les individus sous dépendance et de
créer des accoutumances.”
Nous nous trouvons ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de l’entreprise
créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de favoriser les salariés à la
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créativité, à l’innovation. Or, ce concept, les inclus dans un système qui leur demande une
innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives
à la culture d’entreprise établi.
Nous notons également, que trés souvent nous évoquons le marché de l’entreprise en pensant
développement externe à celle-ci. Mais, l’entreprise crée et révèle aussi un marché interne à elle
même, puisque désormais elle ne fournit plus seulement un travail , mais aussi une carrière, une
formation, une synergie en faveur de la Recherche, tout en assurant une fonction centrée sur la
production.
Nous pouvons affirmer que l’entreprise ne se résume plus seulement à des aspects formels, mais
prend aussi en considération les attentes de ses salariés. Celles-ci constituent des “moteurs”
fondamentaux pour le comportement humain, en vue d’une satisfaction mutuelle.
Satisfaction personnelle, puisque le salarié se verra attribuer les responsabilités qui lui
permettront d’évoluer au sein de l’entreprise, et par conséquent de développer une carrière.
Satisfaction pour l’entreprise, puisque nous savons que plus un salarié dispose de responsabilités
qui lui permettent d’évoluer et qui sont en adéquation avec ses compétences et son évolution de
carrière, plus il développera un sentiment d’auto-satisfaction, de fierté, et donc de motivation qui
permettra d’augmenter la productivité et la rentabilté de l’organisation.(voir Maslow)
Tout ceci explique que l’entreprise a tendance à développer une attention particulière pour ses
salariés de manière à effectuer un suivi individualisé pour chaque employé en vue de lui
proposer des formations, des conseils, des évolutions et gestions de carrière adéquates en tenant
compte de ses attentes personnelles ; d’où une évolution du management, tout en restant en
adéquation avec les valeurs résidentes au sein de l’organisation, les capacités et attentes des
membres de l’entreprise.
14
- II –
CULTURE D’ENTREPRISE ET
MANAGEMENT, UNE SYNERGIE :
LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
15
II - CULTURE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE

SYNERGIE : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
A - Gestion de la connaissance, un facteur clé de succès
Pour comprendre le développement de cette fonction, nous nous appuierons sur des travaux
effectués par l’ancien PDG de RAS Consulting Group (Denver), Daniel C Renson.
D’après ses travaux, le Knowledge Management est un système complexe puisqu’il englobe les
différentes composantes d’une organisation, tel que la communication, la culture d’entreprise et la
technologie.
Des analystes ont démontré que le Knowledge Management est un facteur de développement et
de succès très important pour l’entreprise, puisqu’il peut s’appliquer individuellement ou bien à
l’ensemble de la société. Il consiste en un partage de la connaissance (à contrepartie motivante
pour les détenteurs de connaissances) qui permet de créer un avantage concurrentiel dans la
mesure où il développe une capacité d’apprentissage constante et évolutive, par conséquent, la
Gestion de la Connaissance s’impose à toutes les entreprises pour des résultats de performance.
D’après Daniel C Renson, le Knowledge Management consiste en « ‘fabriquer’ de la connaissance
(utile), de l’échanger, de la transférer et de la mettre à disposition (au bon moment) de ceux qui, à
chaque niveau de l’entreprise, la recherchent pour construire les avantages compétitifs du
positionnement exigé par les stratèges »
1) Définition du Knowledge Management
Le Knowledge Management désigne un ensemble de concepts et d'outils permettant aux

membres d'une organisation de travailler ensemble et de faire ce lien capital entre informations
disponibles, production de connaissances et développement des compétences individuelles,
collectives et organisationnelles.
Ce lien est devenu capital car la nature du travail a changé. Les composantes de l'environnement
économique de l'entreprise sont maintenant en perpétuelle évolution et lui impose d'être capables
de développer des qualités d'adaptation permanente. La clé de cette capacité d'évolution réside
dans le développement des compétences de ses ressources humaines, c’est pourquoi, le
Knowledge Management est devenu un enjeu stratégique capital pour de nombreuses entreprises.
16
Le fonctionnement de l'ensemble n'est possible que si une véritable culture de coopération

s'instaure dans l'entreprise. L'entreprise doit veiller à mettre en place des systèmes incitatifs
poussant les salariés à partager leurs connaissances ; cet objectif représente, en lui-même, un
important changement culturel.
Le Knowledge Management a des fonctions multiples puisqu’il traite de :
• La gestion et développement des connaissances,

• L’économie de la connaissance
• La gestion des savoirs et compétences de l'entreprise
• La valorisation et enrichissement du capital immatériel
• Du développement de la mémoire active de l'entreprise
• La capitalisation et partage des savoirs
Et a pour finalités :
• L'amélioration de la gestion des Ressources Hum aines de l’entreprise

• La capitalisation et le partage des connaissances (savoirs et savoir-faire) de l'entreprise
• Le développement du capital humain et structurel
• Des avantages stratégiques pour l’entreprise :
Augmentation de la réactivité
Innovation développement de produits nouveaux
Amélioration de la relation client
2) Une Méthode Performante
Comme tout projet d’entreprise, un projet de Knowledge Management est orienté à partir de la
stratégie définie par la direction générale (lancer des produits nouveaux, la qualité de service,
organiser la mobilité des ressources humaines …). Cette réflexion conduit à déterminer les
activités et les personnes concernées (processus transversaux, fonctions ou métiers)
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La méthode s’établit en deux phases :
Identification
CAPITALISATION Collecte
Structuration
Dissémination
Appropriation
PARTAGE
Partage
Création
La première phase de capitalisation est axée sur un recensement et une organisation des
informations contenues dans le champ des connaissances du projet. Elle a pour but de capitaliser
les connaissances.
La seconde phase de partage repose sur le "capital humain". En effet la performance de

l’organisation équivaut à la capacité des hommes à acquérir et à utiliser la connaissance en
utilisant les technologies de l’information. Cet échange se trouvera amplifié grâce au partage entre
les individus.
Vous trouverez en annexe, les sept étapes du processus méthodologique du Knowledge

Management pour plus de précision (A1)
3) Les Bénéfices de la Gestion des Connaissances
Selon Daniel C Renson, la gestion de la connaissance sert à rapprocher de ce que l’on souhaite
trouver dans le bilan par rapport aux efforts de recrutement, de formation, de mise à disposition
d’outils de communication performants, etc.
Il cite les bénéfices suivants :
« - réduit les erreurs et les redondances ;
- accélère la résolution des problèmes ;
- facilite la prise de décision ;
- améliore les produits de la recherche ;
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- minimise les coûts ;

- autonomise les travailleurs ;
- favorise l’initiative valorisante ;
- enrichit les relations avec la clientèle ;
- relève les standards des produits et services ;
- surclasse l’entreprise par rapport à ses concurrents. »
B - Knowledge Management et culture d’entreprise
1) Définition de la Connaissance et ses différentes formes
Il faut comprendre par le terme connaissance ici, la somme des expériences vécues et accumulées
par un individu. Elle est propre à chacun, et sert à imaginer des solutions dans le but de résoudre
des situations à caractères difficiles.
La connaissance est un facteur clé de succès, comme nous l’avons explicité précédemment, c’est
pourquoi il convient de l’analyser précisément à travers ses différentes formes.
Tout d’abord, la connaissance peut se présenter de manière explicite et implicite.

• Explicite, puisqu’elle fait référence à la culture d’entreprise à travers ses
caractéristiques. Elle est formulée par l’usage des codes, des symboles … qu’impose la
culture d’entreprise de manière à faciliter la communication et la diffusion.
C’est la culture d’entreprise qui va « créer » ses symboles qui serviront par la suite de références,
donc de connaissances et d’appui pour les individus.
Elle est nommée « basée objet », lorsqu’il s’agit de chaînes de symboles (mots, chiffres,
formules..) et/ ou d’objets physiques (équipement, signalétique, modèles, documents …)
Elle est appelée « basée règlement », quand la connaissance est codifiée sous formes de règles, de
routines, de procédures …
Nous notons ici, que la connaissance Explicite fait référence à la définition même de la culture
d’entreprise, dans le sens où elle décrit l’organisation, à travers son contenu, ses caractéristiques
spécifiques à l’entreprise, ses composantes et les références auxquelles elles se rattachent.
19
• Connaissance Implicite, puisqu’elle n’est pas codifiable. Elle joue un rôle important
dans l’innovation, la révision des processus.
Elle se manifeste dans l’action, par des essais, et des erreurs. Nous pouvons dire que c’est la
phase qui met en pratique l’apprentissage et qui tolère plus ou moins les erreurs.
L’entreprise a donc tout intérêt de la stimuler (pour encourager les collaborateurs à innover), de la
conserver, par le biais de vidéo puisqu’elle n’est pas codifiable, dans le but également que les
nouveaux collaborateurs se l’approprient et l’assimilent. Ils copieront le « modèle » et acquerront
un savoir complémentaire au cours de dialogues informels.
Le manager se voit alors attribuer une nouvelle fonction, celle de transformer la connaissance
implicite en explicite, puis de véhiculer les éléments significatifs d’un niveau organisationnel à un
autre.
Dans leur livre « The Knowledge Creating Company », Nonaka et Takuchi ont mis en évidence 4
modes au cours desquels la connaissance organisationnelle se crée au travers des conversions et
interactions entre les connaissances implicites et explicites :
- socialisation : le partage des expériences crée une connaissance implicite sous la forme
de modèles mentaux partagés et d’acquisition de pratiques d’exception ;
- externalisation : activée par le dialogue, la connaissance implicite devient explicite par le
biais de récits, analogies et métaphores ;
- combinaison : les éléments disparates en provenance de l’externalisation peuvent donner
lieu à un second niveau de connaissance explicite élaborée après quelques habiles combinaisons ;
- internalisation : il s’agit de l’assimilation d’une connaissance explicite par les individus et
groupes qui, par la répétition, identifient cette pratique comme faisant partie de leurs habitudes
professionnelles et sociales.
2) Aborder un changement au sein de l’organisation
Aujourd’hui, le changement est un thème central du management, puisque selon les

entrepreneurs l’environnement de l’entreprise change, donc il convient de s’adapter en effectuant
des changements au sein de l’entreprise elle-même pour quelle puisse rester en adéquation avec
son environnement.
Mais bien souvent, le changement est vécu plus comme un frein que comme un facteur de
réussite pour l’entreprise. Quelque fois il apparaît une certaine peur dans le fait « d’afficher » trop
explicitement sa culture d’entreprise, dans le sens où elle pourrait empêcher de regarder vers
l’avenir et de faire les changements nécessaires à son évolution pour rester en adéquation avec la
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culture déjà instaurée. Dans cette situation, la culture intervient comme un patrimoine à préserver
et est délicat de le modifier puisque jusqu’à présent cette méthode à porter ses fruits.
Or, aujourd’hui nous sommes dans une société où le consommateur est de plus en plus exigent et
dispose d’un large choix de concurrence.
Pour rivaliser avec ce marché toujours plus compétitif, il s’agit de « remettre à jour » sa culture
d’entreprise de manière à ce qu’elle reste initiale à la précédente tout en sachant évoluer avec les
attentes du moment (des consommateurs, de l’éthique de l’entreprise, du respect de
l’environnement…)
C’est pourquoi, pour effectuer un changement culturel au niveau de l’entreprise, nous vous
proposons de voir les quatre étapes ci-dessous
Tout d’abord, il s’agit de motiver son personnel pour favoriser la créativité, et de faire en
sorte que chacun participe à la création de la nouvelle culture d’entreprise.
Pour cela, il s’agit de bien informer son personnel en lui expliquant le « pourquoi » du
changement, comment il sera aborder, et les moyens dont dispose l’entreprise pour mener à bien
son objectif de changement.
Il conviendra également d’insister sur l’importance des échanges d’informations entre le
personnel et les différents services de manière à avoir un effet de cohésion et « d’appropriation »
entre le personnel et l’objectif à réaliser.
Dans un second temps, il s’agit d’améliorer les interactions entre le personnel et ses
connaissances.
Aujourd’hui, connaître les composantes d’une entreprise ne suffit plus, il faut comprendre
comment fonctionne l’entreprise, par quels moyens, quelles méthodes, et comprendre comment
le personnel utilise ses connaissances pour les mettre au profit de l’entreprise.
Dans un troisième temps, il s’agit de connaître les différents processus, qu’il s’agisse de la
production, de la vente, de la distribution …
La seule connaissance du produit lui-même ne suffit plus. Il convient de prendre en compte
chaque étape constitutives du produit (de sa conception à sa commercialisation) dans le but de
connaître les différents niveaux où il est possible d’intervenir pour effectuer le changement, des
économies, une meilleure performance et par conséquent, de meilleurs résultats au niveau
financier comme au niveau compétitif.
21
Et enfin, dans un quatrième temps, l’évolution du rôle du manager, qui n’est plus de
commander et de contrôler. Il s’agit pour lui, de savoir écouter son personnel, de déceler les
nouvelles compétences de ses collaborateurs et les tendances du marché pour pouvoir guider au
mieux son équipe.
Il doit comprendre les éléments distingués, que ce soit au niveau des opportunités ou menaces du
marché et en effectuer une analyse.
Le rôle primordial du manager est de savoir anticiper pour mieux répondre et guider les
collaborateurs dans leurs démarches opérationnelles.
Anticiper aussi, les différentes réactions auxquelles il peut être confronté, et par conséquent
entraîner l’entreprise.
Aujourd’hui, les informations recueillies proviennent des marchés sur lequel agit l’entreprise et
non plus seulement de la Direction. Autrement dit, l’information touche tous les maillons de la
chaîne (de l’employé à la Direction). Donc, tout membre du personnel de l’entreprise est une
source d’information à différents niveaux qui permet d’alimenter les données nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise (communication interne, éléments du marché …)
Le lien entre le Gestion des connaissances, donc le « nouveau Management » et la culture

d’entreprise s’effectue à différents niveaux :
Tout d’abord, parce qu’il permet un apprentissage continue, on revient alors à la définition de M.
Thévenet « La culture se construit selon un processus d’apprentissage. »
D’autre part, le lien apparaît dans le sens où cette nouvelle forme de management est considérée
comme une source de solution aux problèmes de l’entreprise (restructuration, acquisition et
fusion …) Nous voyons ici, un autre point commun à la culture d’entreprise, qui est également
perçu dans ce sens là.
Le partage des connaissances, l’efficacité et la productivité que véhicule « ce nouveau
management » stimule la reconnaissance, favorise le sentiment de fierté et d’appartenance à
l’entreprise dans laquelle le personnel contribue à son évolution positive et performante.
Si l’on se réfère à la pyramide de Maslow, on s’aperçoit qu’avec ce principe nous traitons la haute
partie de la pyramide, à savoir la reconnaissance (Besoin d’estime) et l’autosatisfaction (Besoin
d’auto-accomplissement (cf : Pyramide des besoins : Maslow A2)
La culture d’entreprise permet différents bénéfices à la fois pour l’entreprise mais aussi pour le
personnel.
Au niveau de l’entreprise, les bénéfices que l’on repère sont
22
• L’image de l’entreprise est valorisée, sur l’ensemble de ses produits mais agit
également comme un complément au niveau de la communication et de la publicité
de l’entreprise
• Facilite le contact avec les différents partenaires politiques et commerciaux de
l’entreprise en répondant aux problèmes environnementaux
Selon M. Thévenet, il y a trois aspects majeurs qui relient la culture au Management

Tout d’abord, « la culture évoque ce qui est « relativement » stable et permanent et évolue
lentement. Le Management est habitué au vocabulaire de la réactivité, de la flexibilité et de la
rapidité d’action »
Ensuite, « la culture évoque des représentations, visions, modes de perception de la réalité […]
conduisant aux comportements et aux actions. Dans le management nous sommes plutôt à la
recherche des bonnes façons de faire, des solutions rationnelles qui génèrent des résultats
concrets »
Et le troisième aspect, « la culture évoque le fonctionnement collectif de l’organisation et le
résultat des interactions entre les membres de l’organisation et entre l’organisation et son
environnement »
Nous constatons ici, que les trois aspects cités par M. Tévenet, sont en complètes adéquations
avec le Knowledge Management, par conséquent, la culture d’entreprise détient un rôle très
important au niveau du management des hommes mais aussi de l’entreprise elle-même.
23
- III –
MANAGER
ET
MANAGEMENT
24
III – MANAGER ET MANAGEMENT
A – Le Manager dans l’Entreprise
1 - Les rôles du Manager
Nous l’avons vu précédemment, le Management prend une place considérable au sein de

l’entreprise, ce qui explique l’évolution de son rôle et de ses acteurs.
Le rôle du Management aujourd’hui est de permettre de résoudre des problèmes internes ou
externes à l’entreprise par le biais de l’utilisation des compétences. Il s’agit de faire référence à la
stratégie de l’entreprise ainsi que de veiller à respecter l’éthique de celle-ci pour faire en sorte que
les prises de décisions des managers restent cohérentes par rapport aux éléments constitutifs et
directifs de l’entreprise.
Le rôle du manager est multiple puisque l’on peut citer les rôles interpersonnels, informatifs, et
décisionnels.
• Les rôles interpersonnels
Le manager effectue le rôle d’agent de liaison entre de nombreux acteurs et contacts comme
par exemple entre collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs...
Il détient la place centrale entre la hiérarchie et les collaborateurs assurant le flux de
communication à la fois ascendant mais également descendant. Il a un rôle primordial au niveau
de la communication interne à l’entreprise, puisqu’il alimente les diverses sources d’informations
de l’entreprise.
Il a un rôle de Leader, qui détient deux fonctions. La première, est celle d’assumer une partie de
la responsabilité du travail de ses collaborateurs. Il doit savoir motiver ses équipes et savoir
concilier les besoins individuels avec les objectifs à réaliser.
La deuxième fonction est celle d’être « l’inspirateur et le moteur de tout mouvement de culture »
Kotter et Hesket.
Le manager détient un certaine assurance et une forme de charisme qui lui permettent de
modifier le fonctionnement de son équipe, et par conséquent d’instaurer une sorte de « sous
culture » relative à son équipe, ce qui peut être une source d’expérimentation pour une
modification de la culture d’entreprise.
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Le manager détient également un rôle de symbole, au niveau externe à l’entreprise. C’est lui qui
représente l’entreprise dans ses démarches, ses négociations et ses relations extérieures à
l’entreprise. Il est également le symbole au niveau interne de l’entreprise, puisqu’il représente un
département, une agence, un réseau …
• Les rôles liés à l’information
Le manager a un rôle d’observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe.
Il l’analyse et prépare ses collaborateurs en fonctions des informations recueillies et de ses
prévisions de manière à avoir une forte réactivité.
Il a un rôle de « diffuseur » d’information. Il recueille les informations nécessaires à l’évolution
de son équipe et de l’entreprise, trie ses informations et les adapte en fonction des destinataires et
véhicule les données au sein de l’organisation
Il a un rôle de « feed back », puisqu’il doit rendre des comptes à sa hiérarchie et lui faire part
des informations recueillies, et des actes effectués, avec les collaborateurs, les partenaires ….
• Les rôles décisionnels
Le Manager doit prendre constamment des décisions qui l’engage lui, ses collaborateurs et
l’entreprise. Il doit prendre des décisions au niveau de la structure qu’il doit gérer (l’adapter aux
changements et évolutions, faire des projets … (rôle d’entrepreneur)) au niveau des contraintes
et des résolutions de problèmes auxquels il doit savoir faire face (rôle de régulateur), doit savoir
négocier des contrats, ou des affaires avec ses partenaires (rôle de négociateur), doit savoir
répartir les ressources, le personnel qualifié en fonction des tâches à réaliser et en effectuer une
évaluation (rôle de gestionnaire de ressources)
Savoir prendre des décisions pour un manager est une fonction capitale de son poste, c’est
pourquoi, dans cette partie, nous analyserons le lien qu’il existe entre la culture d’entreprise et le
Management à travers la prise de décision.
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2 - Les décisions du Managers : 4 types de décisions
Selon les travaux effectués par R. Michit, auteur du livre Conflit, Professeur Universitaire et
Consultant, il existe quatre types de décisions : la décision au niveau de la prédestination, la
décision classique, la décision multicausale, et la décision et le chaos.
La décision au niveau de la prédestination, fait référence à la fatalité.
Les comportements des individus sont confortés par l’existence d’organisations (assistance
sociale, partenaires, les supérieurs, …) qui développent chez les individus un phénomène de
repos, de soutien, de dépendance, par rapport à ces organismes et par conséquent, une
diminution des capacités de créativité et de responsabilité, et par conséquent son autonomie.
Nous citerons un exemple tiré des travaux de R. Michit afin d’avoir une compréhension plus
concrète de ce type de décision « On rencontre cette attitude de confiance providentielle, au détour d’une
discussion avec un haut manager d’une banque (filiale d’une maison mère), qui répond avec sérieux et conviction,
lorsque ses collaborateurs lui annoncent des résultats comptables déficitaires qui mettent en péril certain sa caisse
régionale : « de toute façon la caisse Nationale ne peut pas nous laisser tomber » »
La décision classique
Elle fait référence aux individus qui font appelle à leurs connaissances et à leur système de
raisonnement pour prendre une décision.
Selon R. Michit, l’individu qui est capable de ce type de décision « raisonne selon une logique
rationnelle en conduisant un processus décisionnel linéaire et finalisé par le progrès ou les fins
dernières »
L’individu est libre d’effectuer sa décision, de réaliser ses choix. Il est responsable de ses actes et
doit ou devra en rendre compte à ses supérieurs, à un moment donné et assumer sa décision en
cas d’erreur.
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La décision multi-causale
Ce type de décision démontre que lorsqu’un individu prend une décision, il est soumis à une loi
que l’on nommera la loi de l’individu, qui se réfère à quatre types de causes :
• Sa position sociale, qui se réfère ici à l’univers de production.

Cet univers fait référence aux compétences de l’individu dans son travail (forces et faiblesses), et
se réfère également aux phases de conception, de fabrication, d’utilisation et de commercialisation
de l’objet réalisé par l’entreprise.
La position sociale, fait donc référence à la situation professionnelle de l’individu et à ses
compétences au sein de l’entreprise.
Tout individu reçoit un statut provenant de la Société, de part son rôle professionnel, ses
missions, ses responsabilités …, ce qui lui permet d’appartenir à un groupe de référence qui est
similaire à l’univers de l’individu de part ses ressources financières, culturelles, sociales …
• Son système de valeurs, qui, celui-ci provient de la culture de l’individu.

Il est relatif à l’éducation que l’individu a reçu, aux valeurs psychologiques et culturelles qui lui
ont été inculquées.
Le système de valeurs renvoie à une première strate qui fait référence à la représentation sociale
de l’individu. La seconde strate appartient à tout ce qui est en lien avec l’idéologie de l’individu,
au niveau économique, politique, religion et philosophique. La troisième strate, elle est du
domaine des apprioris fondamentaux.
• Son système de connaissances et de raisonnement

Tout ce qui dépend des connaissances, fait référence au schéma de pensées de l’individu, sa
manière de décrire les objets, etc …
Tout ce qui dépend du raisonnement, fait référence à la capacité de développement logique que
possède l’individu. Ce système est donc relatif à l’idéologie (économique, politique, religieuse) de
l’individu. En résumé, il fait référence aux apprioris fondamentaux.
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• Son potentiel d’action
C'est-à-dire la capacité de l’individu à prendre une ou des décisions. Elle peut être immédiate dans
ce qui aboutira à une décision d’action, elle peut être future (intention de faire) il s’agira alors,
d’un décision de délibération.
Afin d’analyser son potentiel d’action, dans la capacité d’enchaînement des décisions, le manager
peut s’aider du modèle de Rasmussen qui définit précisément les trois composantes du potentiel
d’action, à savoir : la perception (constituée de 4 éléments), les enjeux importants et la
hiérarchisation.
Dans la décision multi-causale, il y a présence du « feed back », c’est à dire, que la personne en
effectuant une action ou une décision, aura un retour de son action sur sa personne. Elle
bénéficiera de son effet ou en subira les conséquences, mais influera sur l’émetteur.
1- Prise de décision
Emetteur Récepteur
3 – Feed Back
4- Effet sur le récepteur

donc sur les actions 2 – Exécution de la décision
futures (continue sur cet Objet
axe ou diffère sa
trajectoire)
La décision et le chaos
C’est lorsque l’on prend conscience que la décision prise était de l’ordre du multi-causale et que
notre capacité de rationalité était limitée pour pouvoir effectuer cette action. Notre capacité de
rationalité limitée n’étant pas suffisamment adaptée pour gérer une quantité de données trop
importantes, la décision nous conduit à l’échec.
Il résulte que l’individu n’est pas libre dans sa capacité à être un individu décideur, dans le sens où
il ne peut pas se détacher de son appartenance sociale aussi bien au niveau de ses comportements
que de sa dynamique d’action, pour être toujours en cohésion avec la culture entretenue par le
milieu d’appartenance.
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Nous retrouvons ici le lien entre la culture et le management, puisque la culture conduit à une
certaine normalisation. Elle crée des principes normatifs à travers les pensées, les comportements,
qui font que finalement, la culture renvoie vers une norme et empêche toute sorte de créativité
puisqu’elle dicte les règles et les lois de l’entreprise. Le manager doit donc être capable d’être
créatif, de prendre des décisions mais en restant toujours dans l’élément créé par la culture
d’entreprise et faire en sorte de ne pas sortir de ce contexte sous risque de ne plus être en
adéquation avec la culture communiquée. Il est donc libre de prendre des décisions mais sans
l’être complètement puisqu’il est contraint de rester dans la structure créée par la culture
d’entreprise.
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3 – Les Univers de Relations
Tout manager ou individu est constamment dans un objectif de relation précis. Ce peut être la
production, nous l’avons vu plus haut, cet univers fait référence aux compétences de l’individu, à
son professionnalisme, à l’entreprise, de part le travail qu’il effectue.
Il y a également, l’univers de relation appelé « échange d’être », qui lui est de domaine de la
convivialité, de l’amitié …
Nous distinguons l’univers de relation du « maximum d’intérêt », qui lui fait apparaître
seulement une partie de l’individu en vue de son évolution. Dans cet univers, le manager ou
l’individu peut cacher des informations, des stratégies en vue de lui permettre d’évoluer seul.
Et puis pour terminer, il y a l’univers de la « protection », qui révèle la totalité de la personne
tout comme dans la situation de l’échange d’être.
Il est impératif de bien comprendre ces quatre univers de relations puisque notre travail sera axé
autour de ces éléments.
La prise de décision est une tâche principale et primordiale dans la fonction de Management.
Managers, collaborateurs, partenaires et clients sont en constamment en train d’effectuer des
échanges entre eux en vue de communiquer. C’est pourquoi, pour prendre une décision, le
manager doit savoir sortir du principe de subjectivité pour effectuer sa décision de manière
objective.
Ici, nous touchons le paradoxe du management.
Transmet un message
Emetteur Récepteur
Objet
Les individus doivent être objectifs quant à la tâche, la décision, qu’ils ont à accomplir. On dit
que le management se situe dans un paradoxe puisque la notion de subjectivité intervient entre les
personnes, au niveau des relations de part leurs échanges, leurs expériences … qu’ils
entretiennent. Néanmoins, pour être appliqué correctement le management doit être déterminé
par des relations d’objectivité. Or, l’objet est déterminé par la subjectivité des personnes.
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Pour sortir de ce paradoxe, il existe des lois et des méthodes qui permettront au manager de sortir
du principe de subjectivité pour acquérir une objectivation dans la prise de ses décisions.
B- Les Lois du Management
1- La loi d’incertitude
Chaque individu se situe constamment dans l’un des quatre univers de relations : la production, la
protection, le maximum d’intérêt, et l’échange d’être.
Il peut passer d’un univers à l’autre en une fraction de seconde mais se situera toujours dans un
seul univers au moment T
Cette loi est une loi d’incertitude dans le sens où l’on ne sait jamais précisément dans quel univers
se trouve notre interlocuteur. Sachant qu’il existe « seulement » quatre possibilités, il devient donc
« plus aisé » pour le manager, d’anticiper les réactions de son interlocuteur par rapport à chaque
univers, lors d’un entretien par exemple.
2- La loi du Principe de Subjectivité
Tout récepteur ayant reçu un message fait preuve d’interprétation du message, puisqu’il fait
référence à son expérience.
La communication est subjective lorsque le récepteur va se mettre en centre de vérité, c'est-à-dire,
qu’il va donner son avis, son opinion, va évaluer le message à partir de ses valeurs, de son statut
social, ses expériences …
Si un individu se place et reste dans le centre de vérité, alors il produira de la subjectivité.
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Cette loi est effectuée en deux étapes :
Communication L’individu se place Centre de Vérité

spontanée
interprète
Fondement de la L’individu sort

subjectivité des Evalue le message
échanges
Effectue des hypothèses de

Objectivité causes
positives
négatives
Hypothèses de solutions
conseils
propositions
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La seconde étape :
Transmet un message
Emetteur Récepteur
Expérience Expérience
Centre
d’intérêt
Certitude de Application de la Prend une

choix décision décision
Il existe toujours un écart parce que parfois la méthode d’application est différente
de la décision prise.
3- La loi de fonctionnement ou de structure
Cette loi fait référence à de la communication productive entre l’émetteur et le récepteur
Emet un message
Emetteur Récepteur
ZONE D’ABSTRACTION
Doit s’adapter au langage du Récepteur

pour éviter l’interprétation Traduit le
message
Il conviendra donc au manager d’avoir un langage qui corresponde à celui de son récepteur de
manière à ce qu’il n’y ait pas d’interprétation possible relative au message, mais une
compréhension exacte de l’objet du message.
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L’abstraction est une loi qui permet de déterminer les caractéristiques des objets et des personnes.
Elle permet d’observer la réalité selon deux schémas :
• Le schéma opératoire concret, qui est relative « au terrain »

• Le schéma opératoire formel, qui fait référence à l’administratif.
Le premier schéma va se caractériser par la capacité de description d’un objet, d’une personne,
de manière exacte et précise en présence de son corps physique.
Le second schéma, fait référence à la capacité de description de l’individu mais en l’absence
physique de l’objet.
Les moyens mis en œuvre par cette loi seront réalisés à l’aide de récits :
Le 1er récit, qui va raconter superficiellement le message
Le 2ème récit, qui va être un peu plus objectif
Le 3ème récit, où l’on va chercher à atteindre la décision prise et ce que l’interlocuteur a ressenti.
Le 4ème récit, qui permettra d’avoir une perception exacte des éléments. Nous les mettrons en lien
et les hiérarchiserons.
4- La loi de l’individu (se référer au chapitre précédent au niveau de la décision multi-

causal)
5- La loi de la situation, c’est le fait de mettre toujours en relation trois éléments

(l’émetteur, le récepteur, et la décision, l’objet …) : La Triade
6- Le questionnement de l’action
Il s’agit d’entendre et d’écouter l’individu durant quatre récits successifs mais à échelle de temps
séparée.
Le 1er récit mettra la personne en maximum d’intérêt ou bien en protection
Il s’agira de savoir ce qu’il s’est passé, et d’avoir une première approche des éléments de
l’événement
« Qu’est ce qu’il c’est passé ? »
Le 2ème récit, plongera la personne dans l’univers de la production, puisqu’il s’agira d’aborder
chronologiquement des points de l’événement de façon un peu plus précise. Il y aura alors une
demande de confiance mutuelle importante pour mener à bien le travail.
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Le manager aura recours à la reformulation et en demandant la validation du message reçu, de

manière à éviter l’interprétation. « en fait … »
Le 3ème récit, consiste en l’identification de la décision prise, l’individu sera toujours en production
Le 4ème récit, est l’analyse du processus décisionnel, consiste à comprendre les perceptions qu’a
ressenti son interlocuteur lors de la décision, les enjeux de la situation qui pour lui étaient
importants, comment il hiérarchiserait ses enjeux …
Dans cette dernière phase, il s’agit pour le manager d’objectiver l’action ou la décision prise ainsi
que le comportement de la personne.
C - Les Méthodes d’objectivation
1- Le débat
C’est le fait de constituer des groupes de personnes de manière à ce qu’ils prennent une décision.
Nous remarquerons dans cette méthode qu’il y a une notion de polarisation qui débouchera sur
un leadership. A travers les différents groupes, il y aura toujours un individu qui se détachera du
lot et qui « mènera le jeu », ce qui peut devenir une source de conflit par la suite.
2- L’explicitation du processus décisionnel
Il s’agit d’avoir recours à la méthode des récits.

Le premier récit sera imprécis et l’individu aura tendance à se situer dans l’univers de protection
et de maximum d’intérêt. Lors du second récit, il s’agira de faire basculer l’individu dans l’univers
de production avec une tendance à rechercher l’exactitude des faits, ce qui permettra d’aboutir à
la recherche de décision (pourquoi cette décision ? comment l’individu s’est il senti lors de la prise
de décision ? que s’est il passé par la suite ?)
La clé de la réussite du processus est de réussir à objectiver le récit puis la situation, puis l’action.
Il s’agira d’établir un questionnement de manière à comprendre exactement le déroulement de
l’action.
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3- La technique de résolution de problèmes
Cette technique permet de définir quels sont les éléments qui constituent le problème.
La deuxième étape est d’arriver à le caractériser précisément et par conséquent, d’évaluer ces
éléments.
Une fois déterminer précisément, le manager procèdera à l’analyse qui en permettra la résolution
D - Les Variables du Management
Elles permettent de comprendre comment s’effectue la délégation, la loi de l’autorité, le

développement et l’évaluation des compétences.
ETAT
Loi d’autorité Loi d’autorité
Délègue, donne une tâche à réaliser

DELEGANT DELEGATAIRE
Effectue la tâche à réaliser

contrainte Développe des
compétences
contrainte
établit applique
Evalue
l’activité
CONTRAT
Définit
l’activité
ACTIVITE Contrôle
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E - Les conflits
En cas de conflit, le manager aura recours à trois méthodes, mai s auparavant il convient de
préciser que 75 % des conflits n’ont pas de solution.
1- La Négociation
Lorsque l’on aborde le thème de la négociation, il faut y ajouter la notion de compromis. Le

compromis inclus la polarisation, qui elle entraîne une insatisfaction des individus.
Elle peut générer du conflit, parce qu’une partie peut se sentir négliger par rapport à l’autre.
2- Le raisonnement, une forme de médiation
Le manager essaiera de trouver une solution en essayant de faire en sorte que les parties restent
raisonnables, il y aura alors, une notion de partage.
Or, les relations entre individus sont déterminées par du pouvoir, même s’il n’est pas permanent.
Ce pouvoir peut prendre des aspects d’ordre physique ou moral.
Néanmoins, la médiation fait abstraction de toutes formes de pouvoir, ce qui entraînera une
abstraction de pouvoir, donc une discussion, qui pourra se répercuter sous forme de frustration
pour l’une ou l’autre des parties, donc engendrer une forme de mécontentement.
Cette méthode peut être également génératrice de conflit
3- Le rapport de force
Dans ce type de cas, la perte reste toujours supérieure au gain. C’est un conflit de type
endémique, c'est-à-dire que l’on croit avoir résolu le conflit, mais il revient en permanence.
Ces lois et méthodes d’application permettront au manager de mettre en place :

• Un management charismatique : il sera de type hiérarchique et fera apparaître une
subordination affective.
• Un management scientifique, c'est-à-dire réalisé par des experts
• Un management participatif, qui attribuera des relations de responsabilité à l’ensemble
du personnel
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F - Exemples concrets de l’implication de la culture d’entreprise
A travers cette étude, nous avons démontré où se situait la culture d’entreprise au niveau de
l’entreprise elle-même, et la place qu’elle détenait par rapport au management.
Afin de renforcer notre analyse, nous allons observer à travers des exemples concrets comment
culture d’entreprise et management sont mis en synergie pour un résultat performant.
1- Audit de culture
D’après M. Thévenet « c’est un constat dont les résultats doivent conduire à des améliorations.
L’audit de culture est le constat de la réalité d’une culture à un moment donné, orienté vers des
actions parce qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de l’entreprise dans le sens de la
performance ».
Pour conduire un audit de culture, il est préférable d’avoir recours à un expert. C’est pourquoi,
nous pouvons faire le constat aujourd’hui, qu’un grand nombre de cabinets de consulting sont
présents et sollicités par les entreprises en vue de résoudre des problèmes de l’entreprise, d’aider à
la prise de décisions importantes qui font évoluer l’entreprise dans une nouvelle orientation …
Le consultant apporte un « œil extérieur » à la situation actuelle, des méthodes qui peuvent être
connues ou inconnues de l’entreprise mais qui apporteront des résultats de part l’emploi et
l’utilisation des moyens employés.
Il permettra d’effectuer un premier constat par le biais d’un recueillement d’informations du
département ou du service concerné.
Il procèdera au deuxième et troisième récit de manière à posséder les éléments dans leur
exactitude pour mener avec efficacité son analyse.
Il sollicitera le personnel du département concerné un à un pour en dégager les fonctions, le
métier, les valeurs propres à chacun et celles relatives à l’entreprise.
Cette méthode permettra de connaître « la position sociale » et le « système de valeurs » des
individus.
Une fois dégagé ces éléments, le consultant s’attachera à comprendre et à analyser « le système de
connaissance et de raisonnement » des individus.
Il évaluera si la situation dans laquelle se trouve le département est en adéquation avec ses
fonctions et la culture de l’entreprise.
Ce travail permet d’analyser les compétences de chacun, de mieux comprendre l’organisation (qui
fait quoi ? et comment ? qui est en relation avec qui ? et pourquoi ?) et pour permettre à chaque
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membre de l’équipe de voir et de comprendre les racines des références qu’ils partagent, et par
conséquent, de prendre conscience des problèmes existants et de se confronter à la réalité et à la
situation actuelle de l’entreprise.
2- Les procédures
Après avoir établit l’audit de culture, le consultant analysera le système de fonctionnement quant
aux procédures utilisées.
Il s’agira de comprendre comment les membres effectuent leurs tâches et par conséquent de
définir précisément et avec exactitude la manière dont le personnel procède (le temps passé, les
obligations juridiques, les responsabilités engagées, qui vérifie ou valide la décision ? …)
Cette démarche consiste à faire le bilan des procédures actuelles en vue de les actualiser, de les
moderniser voir de les simplifier.
Cette analyse intervient surtout au moment de la fusion ou d’une acquisition d’une entreprise.
Cette démarche a pour objectif de faire « une gestion de la culture » pour permettre aux gens de
fonctionner ensemble, autour de systèmes de gestion, de politiques communes …
Il y aura alors un examen du « système de valeurs » de l’entreprise acquise ou en fusion, pour faire
en sorte de réduire ou d’éviter l’affrontement des systèmes de représentations, donc des tensions
au sein de l’entreprise.
Nous pouvons dire que la culture intervient dans la perception des situations et de la gestion des
conflits.
3- Le développement des fonctions et des compétences, donc du Potentiel

d’Action des individus
L’analyse du consultant va permettre de développer ou bien d’aborder des situations de manière

différentes pour l’entreprise, ce qui jouera par la suite, sur sa compétitivité, son adaptation son
environnement, si elle envisage une diversification ou non, l’innovation de l’entreprise …
Il s’agira pour le consultant de créer une référence nouvelle, ou bien de la mettre en lumière, si
elle était déjà présente au sein de l’organisation. Ainsi, les collaborateurs effectueront leur
« potentiel d’action » (prise de décision, comportements, agissements …) en se référant aux
modes de fonctionnements dans l’entreprise tout en cherchant à respecter la référence nouvelle,
devenue commune, pour faire face à des situations problématiques et/ ou conflictuelles.
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4- Le projet d’entreprise
Nous retrouvons ici, le constat de la culture d’entreprise actuelle et la situation de l’entreprise

Le projet d’entreprise a pour but d’agir sur l’ensemble des quatre univers de relation (position
sociale, système de valeurs, système de connaissance et de raisonnement et potentiel d’action)
en vue de clarifier l’entreprise et de créer des axes de progrès pour son devenir.
Le projet d’entreprise intervient lorsqu’il y a présence d’un « flou » sur les axes et les
directions que prend l’entreprise et qui auront une incidence sur son futur.
C’est une démarche qui demande du temps, de la patience, de la rigueur de manière à faire le
point sur les contraintes et les exigences que possède l’entreprise.
Le projet d’entreprise aura pour but de faire une « collaboration progressive de références clés
pour encadrer l’avenir » M. Thévenet
D’après ce même auteur, la culture détient une place déterminante pour la réalisation du
projet d’entreprise : « c’est la base de la démarche par la prise en compte des références
existantes qu’il s’agit de confronter à l’avenir, à la vision des dirigeants et à la discussion des
membres de l’entreprise. »
Pour mener à bien le projet d’entreprise, il s’agira « d’utiliser la culture comme une ressource,
de toujours la confronter à la réalité des problèmes ou de l’avenir, et de chercher à agir là où
c’est le plus simple avant de tenter le plus difficile » M. Thévenet
41
Conclusion :
Cette étude nous permet de dire que la culture sert à guider l’entreprise en lui permettant de
s’appuyer sur un ensemble de références et de représentations partagées par la totalité de
l’organisation.
Elle permet aux collaborateurs selon M. Thévenet de « réévaluer les approches du changement
dans les organisations, en prenant en compte la réalité telle qu’elle est et non pas telle que nous
voudrions qu’elle soit, elle suggère d’utiliser les ressources de la réalité ».
La culture d’entreprise est une sorte de reflet de l’état actuel de la société dans laquelle nous
vivons, puisqu’elle met en évidence les comportements, les mentalités des individus mais à une
échelle plus petite puisqu’elle se concentre sur une entreprise. Autrement dit, la culture
d’entreprise sert à imager les valeurs de notre société actuelle mais au sein d’une organisation.
Se pourrait il que pour changer ou sensibiliser des comportements tels que l’environnement, la
santé, etc , nous sensibilisions d’abord les entreprises, qui par la suite seraient des modèles
d’application pour la société ?? Ne pourrions nous pas nous adresser en premier lieu aux
organisations pour faire prendre conscience de l’état actuel des choses, plutôt que de diffuser une
« information sourde » au grand public ? Peut être que les entreprises peuvent être considérées
comme un moyen d’incitation, de sensibilisation, et d’influence auprès du grand public par le biais
de leur profitabilité ?
42
ANNEXES
43
LES SEPT ETAPES DU PROCESSUS METHODOLOGIQUE DU

KNOWLEDGE MANAGEMENT
Étape 1 phase capitalisation : Identification

Définition des savoirs et savoir-faire que l'entreprise souhaite valoriser
Étape 2 phase capitalisation : collecte

Définition des sources des connaissances (le quoi), des acteurs (qui) et des moyens de la
collecte (quand, où, comment)
Ensuite l'organisation de la collecte peut se faire selon 3 modes : centralisé, décentralisé
ou intermédiaire :
- centralisé : 1 seul acteur ou groupe d'acteurs alimente et structure le recueil de
connaissances
- décentralisé : chaque acteur alimente le recueil de connaissances. Il possède une
autonomie de moyens techniques d'alimentation (Internet/Intranet) mais aussi une
responsabilité de fiabilité des informations qu'il apporte
- intermédiaire : semi-centralisé avec des acteurs clés jouant un rôle de
facilitateur
Etape 3 phase capitalisation : structuration

Tri et organisation des informations au sein d'un référentiel des connaissances.
Puis modélisation et codification des connaissances en éléments manipulables par un
système d'information.
Cette étape est indissociable du choix technologique et demande l'assistance d'experts en
modélisation et en "NTIC" (nouvelles technologies de l'information)
Etape 4 phase capitalisation : dissémination

Une fois les connaissances choisies et structurées, elles doivent être diffusées.
La tendance est à une diffusion large avec la fourniture de moyens d'accès faciles :
messagerie électroniques, pages intranet…
44
Deux modes de diffusion en "flux poussé" :

- diffusion d'une information de mise à disposition de connaissances
- fourniture directe d'informations aux utilisateurs qui ont préalablement déclarés
leurs centres d'intérêts
Il est indispensable de compléter cette étape par des activités de régulières de mise à jour des
connaissances diffusées ou rendu accessibles.
Etape 5 phase partage : appropriation

Chaque acteur donne un sens aux informations qu'il reçoit et il les assimile.
Etape 6 phase partage : échange de connaissances et d'expériences

Cette étape de partage proprement dit est délicate car elle se heurte à des comportements
de rétention de l'information.
Une formation permanente et une culture d'ouverture sont les fondements des étapes 5
et 6. Sans elles les technologies de l'information n'apporteront que peu de valeur ajoutée.
Etape 7 phase partage : création

Ce n'est qu'après une pratique de partage que la création de connaissances nouvelles peut
apparaître.
Les habitudes de travail en groupes de projet et la formation action permettent de
s'inscrire dans un processus d'apprentissage collectif et de finaliser de nouveaux savoir-
faire.
45
Pyramide des Besoins : Maslow
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses
besoins.
Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5
niveaux. Ce classement correspond à l'ordre dans lequel ils apparaissent à l'individu; la
satisfaction des besoins d'un niveau engendrant les besoins du niveau suivant.
L'idée est qu'on ne peut agir sur les motivations "supérieures" d'une personne, qu'à condition
que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites.
46
Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont des besoins de survie liés à la nature humaine comme respirer,
se nourrir, dormir, se loger … . A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d'entre nous,
toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence
d'appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à
son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne.
Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points suivants :
Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du logement ...

La nourriture - le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments, les risques de
pénurie ...
Le mode de vie dans son ensemble - équilibre général du mode de vie …
Les besoins de sécurité
Les besoins de sécurité proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous à être protégé
physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent
une part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à nos
craintes, nos peurs et nos anticipations qu'elles soient rationnelles ou non.
Les besoins de sécurité évoluent avec les époques et l'environnement de la société. Aujourd'hui
les besoins de sécurité sont principalement liés aux thèmes suivants :
• La sécurité de l'emploi
• La sécurité des revenus et des ressources
• La sécurité physique -violence, délinquance, agressions ...
• La sécurité morale et psychologique
• La sécurité et la stabilité familiale
• La santé …
47
Les besoins d'appartenance
Les besoins d'appartenance sont les besoins d'amour et de relation entre les personnes.
Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il soit social, relationnel ou statutaire.
Le premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d'intégration à un groupe.
Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.
Les besoins d'estime
Les besoins d'estime est le besoin de considération, de réputation et de reconnaissance, de gloire,

de ce qu'on est par les autres ou par un groupe d'appartenance.
La mesure de l'estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne.
C'est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
Les besoins d'auto-accomplissement
Le besoin d'auto-accomplissement est le besoin de se réaliser, d'exploiter et de mettre en valeur

son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie.
Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus.
Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de développer ses
compétences et ses connaissances personnelles ; pour d'autres ce sera le besoin de créer,
d'inventer, de faire ; pour d'autres ce sera la création d'une vie intérieure...
48
49
Les processus de la gestion de la connaissance (Lethbridge, 1994 ; Fayyad, 1996)
Collecte et rassemblement - incitation, - recherche, - entrée de données
Synthèse - analyse, - contextualisation, - création de

données
utilisables
Stockage - liens, - indexation, -filtrage
Communication - partage, - collaboration (et outils de-), -

décisions en
groupe.
Distribution - notification, - invitation, - publication
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Remerciements :
Je remercie Monsieur Robert Michit, qui m’a accueilli dans son cabinet de Consultant pour que je
puisse mettre en application les connaissances théoriques enseignées.
Je le remercie également pour m’avoir donné des informations, répondre à mes questions et me
prêter ses travaux afin d’établir mon Mémoire.
Je remercie également tous les Managers qui ont répondu à mes questions concernant leur
manière d’exercer le Management, et pour me donner leur opinion concernant la Culture
d’entreprise, au sens large.
Je les remercie également pour m’avoir donné leur opinion concernant mon Mémoire.
51
Sources :
• Internet :
www.manageris.com
www.extense.com
http://membres.lycos.fr/honline/manager.htm
http://membres.lycos.fr/honline/maslow.htm
www.interef.com/ateliers/grh-demain/fiches/culture.htm
www.projekt.admin.ch/proxis/rahen/ablage/kulturf.pdf
http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html
www.strategie-aims.com/angers05/res99-904rd.pdf
http://ocsima.neuf.fr
www.commentcamarche.net/entreprise/km.php3
www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp
www.knowledgeboard.com/bin/item.cgi?id=106782&d=pmd
• Presse :
Présence – magazine d’information économique des entreprises de la région Grenobloise – N°

173 – Mai 2005
L’As Patrimonial – le journal du spécialiste – Mars/ Avril 2005
La culture d’entreprise – Maurice Thévenet
Représentations sociales et prises de décisions – Thèse Robert Michit
• Stage :
Pour valider l’année de MCO Classique, nous devions effectuer un stage dans un cabinet de
Consultant, à Grenoble. J’ai choisi d’effectuer un stage qui soit en relation avec le Management
pour pouvoir mettre en application les théories que nous avons apprises, pour avoir une
approche concrète de ce métier, et pour recueillir des informations nécessaires à l’établissement
de mon Mémoire.
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Résumé
La culture peut être considérée comme un « réservoir de références relativement stables
utilisables comme points forts pour résoudre des problèmes et assumer des évolutions » M.
Thévenet
Nous constatons que la culture d’entreprise réside au niveau du système de valeurs de l’entreprise,
puisque l’on y retrouve les traits de la culture et les références de l’entreprise.
Résidant au niveau du système de valeurs, elle intervient à la fois au niveau du système de
connaissances et de raisonnement, sur le potentiel d’action de l’entreprise et sur sa position
sociale. La culture est une référence au niveau de la formalisation des connaissances et du
raisonnement au sein de l’entreprise.
Chaque entreprise dispose d’une démarche bien particulière pour aborder les situations
auxquelles elle est confrontée, d’où le lien avec le système de raisonnement, qui fait appelle aux
références dont dispose l’entreprise et qu’elle doit véhiculer.
Nous dégageons également le lien avec le système de connaissances, qui lui, est en relation
directe avec les références de l’entreprise.
Il en découle naturellement que le « potentiel d’action » sera en adéquation avec le système de
valeurs et les références recueillies lors du « raisonnement » (de la réflexion pour la prise de
décision)
Nous nous référons à l’approbation de la décision par la hiérarchie, qui effectue ici, un rôle de
contrôle d’application et de respect des références véhiculées par la culture.
Dans ce troisième niveau d’intervention de la culture au niveau du management, nous nous
référons à l’image que diffuse l’entreprise au sein de son environnement extérieur (image du
consommateur, la politique de communication cohérente avec le système de valeurs de
l’entreprise)
Les agences publicitaires et de communication, l’ont bien compris, il s’agit de créer un univers
propre à l’entreprise et de la faire évoluer à travers cet axe. La modification de cet axe pourrait
remettre en question la crédibilité de l’entreprise et son positionnement. C’est pourquoi, il est
difficile de créer un axe de communication, de le faire adhérer par le public. Cette démarche
demande beaucoup de temps, puisqu’elle permettra au consommateur d’identifier l’entreprise par
une couleur, une musique, un slogan… C’est pourquoi, en changer, est assez risqué.
Mais l’entreprise diffuse également son image d’un point de vue intérieur, par rapport à son
personnel. C’est cette image qui contribuera aux membres de l’entreprise d’être représentés à
l’extérieur de l’entreprise et donc d’avoir de l’estime pour l’organisation, une fierté
d’appartenance.
53
54
Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de
communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté
(…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou
indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1).
On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit
d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et
n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc
pas être qualifiées de vente ou de cession.
La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués,
ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la
propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici
aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la
personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des
règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la
propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée
en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.
Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme

français des contrats de droit d’auteur ?
Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L.

131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent
décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la
durée des droits concédés.
L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés :
« la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une
publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du
CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés,
la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.
La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.
Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer
à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.
La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article
L. 122-7 du CPI.
On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence
Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue.
Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la
traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.
L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être
exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus
aujourd’hui ou mis au point dans le futur. »
L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être
expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle
doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a
été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs
allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus
stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.
Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation
audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par
la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être
interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques
d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.
L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée,
sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ».
L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation
audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat
relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de
l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative
Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui
faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents.
La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats
d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le
bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorisée.
Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des
obligations ?
L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur
l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner
toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte
Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur
l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image
des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque
d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le
commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son
acceptation (5).
La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans
l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure
d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une
œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de
droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à
permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction
et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans
valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura
vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant
est alors définie par la législation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les
utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le
cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
privé ou public.
Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
impérative ?
Droit à la paternité
N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité
devient obligatoire à partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la
paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité,
prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui
permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée
toute référence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au
nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à
renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra
toujours se faire reconnaître comme auteur (7).
Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire
reconnaître sa paternité.
En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de
paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la
présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le
système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité
des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne
foi des utilisateurs.
Droit au respect
Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit
d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications
qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur.
L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un
recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle
qu’elles lui porteraient préjudice.
Droit de retrait
Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de
l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de
mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions
différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment
consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.
Droit de divulgation
Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits
exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite
dérivée.
Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la
nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais
c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre
préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial)
n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?
L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois

l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une
seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne
concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des
services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation
de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information,
article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première
mise à disposition respecte l’épuisement.
Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas
d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement
toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du
titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des
fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent.
Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et
les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des
marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de
produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre
la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les
réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des
Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre
l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.
Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?
Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les
contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité
des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports
déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les
conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses
prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat.
Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une œuvre contrefaisante.
Notes
1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème
éd. 2003.
2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit
d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL,
mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.
3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-
J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.
4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété

Littéraire et Artistique, note 280.
5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.
6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.
7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de
thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).
8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)
10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale
des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.

2431, article 89.
12. L132-1 Code de la Consommation

Culture D Entreprise Et Management

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RUBAT Fanny

Date de création : 01.06.2005

Culture d'entreprise et Management

I - Comprendre la Culture d’entreprise -------------------------------------------- 6

A - Définition de la culture d’entreprise ----------------------------------------------------------------7

II - Culture d’entreprise et Management, une synergie : Le Knowledge

A - Gestion de la connaissance, un facteur clé de succès ----------------------------------------- 16

B - Knowledge Management et culture d’entreprise----------------------------------------------- 19

III- Manager et Management ---------------------------------------------------- 24

A- Le Manager dans l’entreprise ---------------------------------------------------------------------- 25

B - Les lois du Management ------------------------------------------------------------------------- 32

1 - Audit de culture ------------------------------------------------------------------------------- 39

Les sept étapes du processus méthodologique du Knowledge Management -------------------- A1

Naissance du Concept de la Culture d’Entreprise

Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit apparaître différents

Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considération l’importance, et

• La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennité

I - COMPRENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE

A - Définition de la Culture d’Entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description de l’organisation, à

1- C’est un ensemble de références

2- C’est une notion de partage dans l’organisation

Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise

3- Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise

«La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des

La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les

B - Les composantes de la culture d’entreprise

b) Les créateurs de l’entreprise ou Héros

Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à

Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise puisqu’elles

Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il s’agit

Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues.

4- Les Rituels de l’entreprise

C - Caractéristiques de la Culture d’Entreprise

• Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de

• Caractère Normatif : les règles, les normes, les références, l’ éthique

• Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs,

• Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé.

• Caractère Psychosocial : adhésion, appartenance, cohésion, groupe,

• Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise, image des

• Caractère Variable : s’adapte à chaque période

D – Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise

Pour R.Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise Organisation Culture et Développement »

II - CULTURE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT, UNE

A - Gestion de la connaissance, un facteur clé de succès

1) Définition du Knowledge Management

Le Knowledge Management désigne un ensemble de concepts et d'outils permettant aux

Le fonctionnement de l'ensemble n'est possible que si une véritable culture de coopération

Le Knowledge Management a des fonctions multiples puisqu’il traite de :

• La gestion et développement des connaissances,

• L'amélioration de la gestion des Ressources Hum aines de l’entreprise

2) Une Méthode Performante

La méthode s’établit en deux phases :

La seconde phase de partage repose sur le "capital humain". En effet la performance de

Vous trouverez en annexe, les sept étapes du processus méthodologique du Knowledge

3) Les Bénéfices de la Gestion des Connaissances

- minimise les coûts ;

B - Knowledge Management et culture d’entreprise

1) Définition de la Connaissance et ses différentes formes

Tout d’abord, la connaissance peut se présenter de manière explicite et implicite.

2) Aborder un changement au sein de l’organisation

Aujourd’hui, le changement est un thème central du management, puisque selon les

Le lien entre le Gestion des connaissances, donc le « nouveau Management » et la culture