MSE 101

« Management des organisations »

Séance de regroupement n°1
Septembre 2022

Prérequis :
- Public bac+2.
- Option proposée aux auditeurs inscrits en licence générale ou en licences professionnelles.
- Option proposée aux auditeurs inscrits à certains certificats de compétence ou Bachelor spécifiques.

Objectifs pédagogiques :

Finalités de la formation : permettre à l'auditeur d'acquérir les éléments essentiels pour la compréhension et la mise en œuvre
d'outils de gestion des processus et d'outils de gestion de l'organisation afin d'atteindre la performance attendue.

Finalités pédagogiques :
- Inciter à la recherche documentaire
- Développer le travail de groupe
- Renforcer les capacités d'analyse
- Restituer le travail d'un groupe de travail
- Développer la culture de l'enregistrement écrit

Capacités et compétences visées :

- Connaître les principales formes des organisations
- Comprendre la complémentarité entre division des tâches (la structure) et re-coordination (les processus). Comprendre les
dynamiques historiques de développement des organisations
- Comprendre les grandes fonctions et les rôles respectifs
- Connaître l'approche processus d'une organisation
- Savoir mettre en œuvre des outils de gestion de processus (liens à la démarche Qualité, liens avec le BPR)

Contenu général du cours : (à titre indicatif et en cours de modification)

I. Éléments d'histoire du management et définitions

- Du marchand donneur d'ordre à l'entrepreneur capitaliste (1800-1900)
- La production poussée vers le marché par la grande entreprise (1900-1945)
- La consommation de masse (1945-1975)
- Vers une "personnalisation évolutive de masse" (1975-2005)
II. Une représentation de l'activité de l'entreprise
- De la PME à la multinationale
- Les formes d'organisation - structures
- Une cartographie des processus
- Principes et formes d'organisation de l'entreprise
- L'interaction entre processus et structure
III. Implication de la qualité dans l’organisation
- Outils de la qualité et système de management par la qualité
- Les attentes des parties prenantes
- L’intégration des systèmes de management qualité, sécurité et santé au travail, environnement
- Les outils de management des risques
IV. Outils de gestion et de qualité par les processus
- Généralisation interne de l’interface client-fournisseur
- La mesure de la performance durable
- Mise sous contrôle et amélioration permanente
- Amélioration (Kaysen) et reconception des processus (BPR)

Modalités : des cours, des travaux dirigés, des supports vidéos, des ouvrages et des articles.

Examen : questions de cours, études de cas et modélisation BPMN.

Nombre de crédits enseignements ECTS : 6 crédits

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Objectifs de la séance 1 :
- Mise en perspective historique et rétrospective du management
- Quelques définitions, management, organisation, structure organisationnelle, parties prenantes, etc.

Mots clefs et concepts fondamentaux : mangement – entreprise - organisation – industrie – marché – marchand - révolution industrielle –
production – fabrique – consommation – offre – activité – capitaux – actionnaires - taylorisme – fordisme – fayolisme –
opérations/fonctions/recommandations/devoirs – objectifs – OST – OAT – division verticale – division horizontale – The one best way – Five
dollars a day – POCCC – configuration organisationnelle – sommet stratégique – centre opérationnel – ligne hiérarchique – technostructure –
support logistique – cycle de l’exploitation – cycle du renouvellement – acteurs – parties prenantes – associés – clients – fournisseurs – Etat.

Auteurs : A. Smith, J. Rojot, F-W. Taylor, H. Ford, H. Fayol, M. Weber, A. Chandler, H. Mintzberg, A. Beitone, Y-F. Livian, A. Diemer, R. Aïm, E.
Mayo, A. Maslow, C. Bernard, D. Mac Gregor, F. Herzberg, R. Cyert, A-P. Sloan, P. Drucker, O. Gélinier, F. Emery, E. Trist, W-R. Scott, H. Simon,
J. March, M. Crozier, J. Le Carré, J. Galbraith, J. Woodward, P. Lorange.

Bibliographie :
- Jean-Michel PLANE : « Management des organisations »
- Raymond LEBAN : « Management de l'entreprise : principes et meilleures pratiques - Edition 2eme 2005 »
- Luc BOYER : « 50 ans de ... Management des organisations »
- Yvon PESQUEUX : « Organisations : modèles et représentations »

Plan du premier regroupement

Présentation générale du cours................................................................................................................ 4

Partie I - Éléments d'histoire du management et définitions .................................................................... 4
Section A - Mise en perspective historique et rétrospective du management ....................................................... 5
1. Du marchand donneur d'ordre à l'entrepreneur capitaliste et producteur (1800-1900) ..................................... 5
2. La production poussée vers le marché par la grande entreprise (1900-1945) ................................................... 10
3. Consommation de masse et changements de logique industrielle en germe (1945-1975) ................................ 15
4. Vers une « personnalisation évolutive de masse » (1975-2005) ........................................................................ 16
Section B - Définitions de base ........................................................................................................................... 20
1. Management ....................................................................................................................................................... 20
2. Organisation et structure organisationnelle ....................................................................................................... 21
3. Entreprise ............................................................................................................................................................ 23
4. Parties prenantes ................................................................................................................................................ 24

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 Photo 1 - Chaine de montage Ford

Photo 2 - Chaine de montage Foxconn

Photo 3 - Brasserie de Bourbon – ©T. Hoarau

Origines du management ? Comment définir et décrire une organisation ? Et l’entreprise ?

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Présentation générale du cours
Après une présentation de l’histoire du management, puis un rappel de plusieurs définitions sur les organisations, l’entreprise, les acteurs qui
en sont parties prenantes, la trame adoptée aborde ensuite les questions de représentation de l’activité de l’entreprise susceptible de
permettre d’atteindre les objectifs assignés, puis la cartographie des processus sera présentée. Au passage, avec les questions d’organisation,
sont évoqués les formes et les structures de l’entreprise pour mettre en évidence l’interaction entre processus et organisation. Est ensuite
abordée les outils pour la gestion des processus, notamment la mesure de leur performance, la mise sous contrôle et l’amélioration
permanente des processus. Il s’agit de maîtriser et de fiabiliser les processus organisationnels qui font vivre l’entreprise, au service de ses
clients. Dans une dernière partie, les outils de gestion de l’organisation seront détaillés et présentés sous un angle opérationnel. La mesure
de la performance organisationnelle et l’alignement de l’organisation clôtureront ce cours.

Ce cours constitue une première approche pour modéliser et optimiser l’organisation à l’aide de processus. Dans la seconde partie de ce cours,
plusieurs exercices, s’appuyant sur des logiciels à vocation professionnelle, seront abordés afin de permettre à chaque apprenant de se
familiariser avec la mise en œuvre des processus organisationnels. Un certain nombre de simplifications pourront ici ou là surprendre le
lecteur averti de la complexité de la réalité des entreprises et de leur fonctionnement. Les puristes pourront aussi regretter certains raccourcis
discutables, empruntés aux seules fins de rendre le contenu accessible et intelligible en première approche. Il restera au lecteur à accepter que
tout n’a pu être dit ici. Dans cet esprit, des pistes d’approfondissement et une bibliographie sont proposées.

Partie I - Éléments d'histoire du management et définitions

Dans cette première partie, un regard historique et une rétrospective sur la naissance du management seront abordés pour essayer de
comprendre le fonctionnement d’une organisation. Les deux derniers siècles seront brièvement présentés d’un point historique en distinguant
quatre périodes :
- Le XIXe siècle : qui a vu naître l’entreprise industrielle capitaliste.
- La première moitié du XXe siècle : période de production standardisée « poussée vers le marché » par la grande entreprise.
- Les « trente glorieuses » : consécutives à la Seconde Guerre mondiale (1947-1975), période de la consommation de masse et d’un
infléchissement de la logique industrielle dominante, de concert avec un mouvement de multinationalisation et de diversification de
ladite entreprise.
- Le dernier quart du XXe siècle : période de globalisation et recentrage, ainsi que de « réduction des antagonismes industriels », au
sens où la personnalisation et l’évolutivité des offres sont de mieux en mieux conciliées avec la production de masse, le tout sur
révolution de l’information.
Puis sera exposé le cadre politique et environnemental qui s’est imposé aux entreprises. Enfin, plusieurs définitions viendront enrichir et
clôturer cette première partie.

Des dimensions pour caractériser l’activité de l’entreprise :

- A sa création, une entreprise choisit :
o Les activités économiques qu’elle souhaite commercialiser, notamment les produits et les services ;
o Les relations qu’elle entretient avec les parties prenantes à ses activités, clients, personnel et actionnaires (ou apporteurs
de capitaux), qui composent un triangle stratégique.
- Tout au long de son développement, elle peut être amenée à faire évoluer ses choix.
- Elle se constitue et gère un portefeuille d’activités économiques en ciblant des prospects et en leur proposant des offres
commerciales afin de répondre à leurs attentes.
- Elle adopte une structure organisationnelle adaptée à son activité en associant un système de management prévoyant la répartition
du travail et les responsabilités. Avec ses actionnaires, l’entreprise laisse entrevoir le rapport de force concernant la répartition, tant
de la valeur que du pouvoir. Avec son personnel, elle entretient des relations contractualisées basées sur des lois et des règlements
sociaux.

En reliant les choix sur ces différentes dimensions, on fait ainsi apparaître à chaque époque, la rétrospective d’un « modèle d’activité ».

Des éléments pour caractériser le contexte :

- L’entreprise interagit avec des parties externes et son environnement qui est susceptible de l’influencer. L’environnement peut être
présenté sous forme de trois dimensions : technique, économique et sociale.
- Pour chacune des périodes décrites dans la première partie de cours, il sera montré comment l’évolution des technologies, des
économies nationales et des échanges internationaux peuvent influencer les marchés.
- Au niveau du contexte social, les lois et les institutions créées seront traitées pour encadrer le travail tout au long de ces différentes
périodes.

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 Contexte technico-économique

Technologies. Economies nationales (croissance, prix,

emploi, réglementation et action de l’Etat). Géopolitique
des échanges internationaux

Marchés et dynamiques sectorielles

Contexte
social

Aspects technico-économiques du « modèle d’activité »

Aspects humains du « modèle d’activité »

Figure 1 – Interaction contexte/management

Section A - Mise en perspective historique et rétrospective du management

En tout temps, l’homme, seul ou en groupe, a cherché à organiser le travail qui lui apportait les ressources nécessaires. Au XVI et XVIIèmes
siècles, l’artisanat et le commerce étaient des activités intégrées à la vie familiale. Avec la révolution industrielle, l’artisanat se voit supplanter
par la fabrique, la manufacture et enfin l’usine. Les modes d’organisation s’adaptent à l’ère industrielle (XVIII et XIXèmes). Le management né
réellement au siècle suivant, « Le vingtième siècle restera comme le siècle du management », écrivait Henry Mintzberg.

1. Du marchand donneur d'ordre à l'entrepreneur capitaliste et producteur (1800-1900)

Les hommes ont vécu une bonne partie du deuxième millénaire dans des économies fondées sur une agriculture majoritairement autarcique
et un artisanat local. Avec le développement des villes, la fin du Moyen Âge a vu apparaître des marchands citadins et sédentaires, utilisant les
services d’artisans ruraux pour transformer des matières premières en produits finis qu’ils vendaient souvent loin des frontières. Ces
entrepreneurs marchands ont ainsi enlevé aux artisans producteurs le contrôle des produits et des processus et le contact direct avec le client.

a) Première révolution industrielle et « premier » cycle économique long

La seconde moitié du XVIIIe siècle en Grande-Bretagne, au XIXe siècle en Europe et aux Etats-Unis ont vu l’essor de l’industrialisation, c’est-à-
dire le développement de fabriques ou manufactures utilisant des machines. Par exemple, les premières machines à tisser ont fait leur
apparition en Angleterre dès les années 1790. Dans les années 1850, les techniques de transmissions mécaniques vont permettre
l’automatisation.

Salle de peigneuses Heilmann pour la laine, de Barclay, Armand Kohl 1889

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Sous le triple effet du progrès technique, du dynamisme démographique et de l’urbanisation, de nombreux marchés sont nés et ont été
rapidement développés par de nombreuses nouvelles entreprises. L’extraction du charbon, la construction mécanique et la sidérurgie sont
devenues les moteurs de la croissance, en relais du textile.

Extraction du charbon par des enfants

En 1817, Stephenson invente la locomotive à vapeur. Le chemin de fer bouleverse les économies car il réduit les délais et les coûts de
transport. Il stimule la métallurgie, permet aux régions de se spécialiser. Il change aussi les mentalités. A partir de 1850, apparaissent les
premiers navires à vapeur (les steamers) qui ont des coques en acier et qui sont propulsés par des roues à aubes puis des hélices. La
« révolution des transports », l’essor du chemin de fer et des bateaux à vapeur, a accéléré le processus en ouvrant aux producteurs des
marchés beaucoup plus vastes. Le commerce international a fait un bond, les exportations mondiales étant multipliées par six entre 1830 et
1880.

Locomotive à vapeur (1860-1865) construite par la Compagnie de Fives-Lille (dépôt de Gamaches, Somme). Source : Larousse

À partir de 1873 est intervenue une longue récession1. Le développement des secteurs nés de la première vague de progrès technique s’est
essoufflé tandis que la concurrence des « pays neufs » se faisait sentir (Canada, Australie, ...). Cette récession, accompagnée d’une
concurrence accrue des pays émergents a provoqué un chômage important, de nombreuses faillites, une baisse des prix agricoles et un
protectionnisme sensible.

b) Industrialisation et modèle de la « fabrique »

Les activités industrielles durant toute cette période étaient relativement simples et les entreprises centrées autour de « l’entrepreneur
producteur » qui avait pris le risque d’immobiliser du capital pour exploiter un procédé technique. Il est ainsi apparu utile de développer des
méthodes de gestion de production.

A lire : http://www.linflux.com/2015/la-fabrique-du-musee-le-musee-de-la-fabrique/

Dans ce contexte de croissance forte, le principal défi était de pouvoir accroître la production de manière à ce qu’elle puisse suivre la
demande. D’où les théories de Taylor sur la productivité des salariés et l’organisation scientifique du travail. Des propositions reçues avec
réserves par peur du chômage.

1 Récession : phénomène de ralentissement du rythme de la croissance économique.

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Si elle concernait principalement la production, l’innovation a aussi touché la distribution avec dès 1850, la création du « Bon Marché » par
Aristide Boucicaut.

Avec la création du magasin Au Bon Marché d’Aristide Boucicaut en 1852, la notion de “shopping” arrive en France.

Des prix fixes et particulièrement bas pour séduire une plus large clientèle.

Alors que les petits commerçants vendent des articles chers, sur-mesure, et en pièces uniques, les Grands Magasins proposent quant à eux des
articles dorénavant étiquetés, vendus à prix fixes et particulièrement bas pour séduire une plus large clientèle, et plus particulièrement issue
de la classe moyenne. Toutes les femmes peuvent à présent se procurer une robe magnifique digne d’un grand couturier à un prix défiant
toute concurrence.

Le choix est grand, les articles sont bien réapprovisionnés et souvent renouvelés, les catalogues mis à disposition permettent de promouvoir
les enseignes et leurs produits, et la stratégie de vente donne envie d’acheter et de revenir dans ces grands magasins. La publicité est
notamment très utilisée par ces grandes enseignes qui s’en servent pour attirer toujours plus de clients.

Source : http://www.france-hotel-guide.com/fr/blog/les-grands-magasins/

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 c) L’actionnaire entrepreneur

L’actionnaire se confondait le plus souvent avec l’entrepreneur. Ainsi, en écho aux succès industriels, de grandes fortunes se sont édifiées
(Friedrich Alfred Krupp, John D. Rockefeller, Adolphe Schneider, ...), sans avoir à supporter charges sociales, fiscalités, ... Pendant cette
période, le libéralisme économique s’est avéré une règle quasi-absolue.

Les gouvernements, qui sont partisans d’Adam Smith, appliquent le libéralisme économique. Ils n’interviennent pas dans l’économie et laissent
jouer la loi du marché. Les entrepreneurs sont à recherche de capitaux pour investir. Certains puisent dans le patrimoine familial. D’autres
s’adressent aux banques qui se développent (banques de dépôts, banques d’affaires). Enfin, de plus en plus de patrons créent des sociétés
anonymes, le capital nécessaire est divisé en actions qui sont vendues à la bourse. L’actionnaire possède une part de l’entreprise et reçoit une
part des bénéfices sous forme de dividende.

d) Naissance du salariat et paternalisme patronal

Rapprochés par leur rassemblement dans les fabriques et par leur condition commune de salarié, les ouvriers ont pris conscience de leur
existence en tant que corps social. Des grèves ont eu lieu et ont été généralement violemment réprimées.

Pour faire accepter la mutation industrielle par les ouvriers, les entrepreneurs les plus dynamiques ont développé une gestion des personnels
qualifiée de « paternaliste » dans laquelle l’entreprise se préoccupe de construire des logements, fournit des aides sociales ou culturelles. Une
logique de « ville autour de l’usine » (Michelin, Creusot-Loire, ...).

Les cités Michelin sont des ensembles de petites maisons construites par l'entreprise Michelin, dès le début du siècle et surtout après la
Première Guerre mondiale, pour loger la population ouvrière, essentiellement dans la ville de Clermont-Ferrand. 8 000 logements ont ainsi été
réalisés entre 1909 et 1980. Les logements sont dotés du confort moderne et, en général, pourvus d'un petit jardin. Vers 1980, ce parc de
logements représente 12% de l'ensemble des logements de la commune.

Dans les années 1980, Michelin renonce au paternalisme social qui l'avait conduit à prendre en charge des équipements pour tous les besoins
de la vie de son personnel (habitat, écoles, magasins, équipements sportifs, clinique et maternité, etc.) ; par ailleurs, des plans sociaux
successifs réduisent très sensiblement le nombre de salariés de l'entreprise à Clermont-Ferrand. Elle se sépare de son parc de logements en le
cédant soit aux occupants, soit à un organisme local d'HLM (OPAC).

Source : « Les cités Michelin », « Les écoles Michelin », « Les coopératives Michelin », etc.

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Affiche recrutement : Michelin acteur d’une politique sociale innovante

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 2. La production poussée vers le marché par la grande entreprise (1900-1945)
a) Deuxième révolution industrielle et « croissance-dépression folle »

Le tournant du siècle a été marqué par le développement de nouvelles technologies très diffusantes, celles de la production et des applications
du pétrole et de l’électricité. Facteurs de bouleversements de l’industrie, ces technologies ont également touché la vie quotidienne des
citoyens.

Quelques dates clefs :

- 1900 Inauguration de l’Exposition Universelle de Paris : toute la zone où est érigée la Tour Eiffel fait l’objet d’un réaménagement
urbain. Parmi les édifices construits se trouvent le Petit Palais et le Grand Palais, qui continuent aujourd’hui d’accueillir des
expositions.
- 1901 L’inventeur italien Guglielmo Marconi (1874–1937) : réalise la première transmission transatlantique sans fil, une réussite qui
ouvre la voie à l’invention de la radio et du téléphone.
- 1902 Georges Méliès (1861–1938) : dirige le film Voyage dans la Lune. Ce film emblématique, précurseur du film de science-fiction,
impressionne le public international avec ses techniques de montage et photomontage révolutionnaires, qui créent l’illusion d’un
voyage dans l’espace.
- 1909 Le « Modèle T » de l’entreprise nord-américaine Ford : est la première automobile fabriquée en série sur une chaîne de
montage.
- 1915 Le physicien Albert Einstein (1878–1955) : publie sa théorie de la relativité générale, qui pour la première fois remet en cause
la loi universelle de la gravitation énoncée par Isaac Newton.

La croissance n’a été interrompue que par des crises de surproduction courtes entre 1900 et 1929. Pendant les « années folles » (1919-1929),
la production industrielle de la France a triplé. Les Etats-Unis sont montés très fortement en puissance : détenteurs de la moitié des réserves
d’or mondiales et de la seconde flotte marchande, ils ont investi l’Europe et imposé leur modèle de crédit à la consommation, tout en restant
protectionnistes.

La crise de 1929 a, par contre, duré dix ans. La demande ne peut pas suivre l’offre, car la productivité a cru plus vite que les salaires. La bourse
s’est écroulée entraînant la faillite de nombreuses banques (5000 aux USA). En freinant consommation et investissement, l’arrêt du crédit a
amplifié la crise industrielle dans un terrible effet multiplicateur. Le chômage a bondi, 25% de la population active aux USA. Le réflexe
protectionniste a été fulgurant : droits de douane portés à 50% aux USA.

La grande crise de 1929

Les remèdes keynésiens n’ont permis qu’un redémarrage timide des économies (New Deal de Roossevelt, Front Populaire, ...).

b) Essor de la grande entreprise et modèle de la production standardisée intégrée

Concernant les structures du marché, les trois premières décennies du début du XXe siècle ont vu la constitution, à côté de la multitude des
PME familiales et avec le soutien des banques, de très grandes entreprises industrielles. Les raisons de la concentration de l’industrie sont
d’ordre technico-économique.

Dans les industries de base comme la sidérurgie, elles tiennent à la taille critique élevée des équipements. Dans les industries de réseaux (rail,
téléphonie, ...) elles tiennent au caractère de monopole naturel. Dans l’automobile ou d’autres industries de biens de consommation, elles
tiennent à l’introduction d’un système de production de masse intégrée, appliquant les principes de l’OST, utilisant les techniques de
l’assemblage à la chaîne et disposant des premières machines-outils capables de produire des pièces véritablement standardisées (cf. infra).

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 c) La naissance du management de l’école classique

Trois auteurs posent les principes de l’école classique : Taylor, Ford et Fayol.

i - Frederick-Winslow Taylor (1856-1915)

Idée principale : son ouvrage de référence est « Principles of Scientific Management » 1911. Taylor est un des précurseurs de la théorie des
organisations. Il propose de rationaliser le comportement de l’homme afin d’augmenter sa productivité sans fatigue supplémentaire tout en
améliorant son salaire.

L’Organisation Scientifique du Travail repose sur 4 principes :

- Etudier scientifiquement le travail des ouvriers à partir d’une décomposition, d’une délimitation et d’un chronométrage des
opérations à réaliser. Cette analyse du travail permet de définir des procédés de travail précis (ordre et nature des tâches
élémentaires à réaliser dans un laps déterminé) et des conditions de travail optimales.
- Sélectionner scientifiquement les ouvriers sur la base de critères pour chaque poste de travail et les perfectionner par un
entrainement.
- Faire appliquer par l’ouvrier les règles de comportement nécessaire à l’exécution de tâches standardisées et au respect des normes
retenues en termes de qualité et en délai.
- Développer la coopération entre la direction et ouvriers dans la mesure où chaque acte d’un ouvrier est défini et suivi par un
contremaitre.

La division scientifique du travail et la standardisation des produits : une optimisation de la manière de travailler et une analyse scientifique,
à savoir un découpage de la production en opérations élémentaires simples et la rationalisation des modes opératoires, permettent d’élever la
vitesse de réalisation et d’éviter les pertes de temps (élévation du débit, baisse des coûts et augmentation des volumes de production).
L’efficacité des gestes et les standards de performance, permettent de séparer :
- Le travail opérationnel : qui transforme la matière pour en faire des produits,
- Le travail fonctionnel : qui prépare, coordonne et contrôle.

Trois concepts importants en découlent :

- La division horizontale du travail : décomposition/parcellisation des tâches et spécialisation, "The one best way", (obtenir la
meilleure façon de faire). Cf. Clarlie CHAPLIN, Les temps modernes.
- La division verticale du travail : introduction des "cols blancs" et des "cols bleus", "The right man on the right place", (la bonne
personne à la bonne place). On distingue clairement la conception et l’exécution.
- La rémunération : le salaire au rendement, "piece rate pay system" (à la tâche), conception économique de la motivation, salaire
différentiel avec un chronométrage des tâches.

La hiérarchisation pyramidale du pouvoir est justifiée par des raisons d’efficience. Cette Organisation Scientifique du Travail OST, figée pour
des longues périodes de temps, est possible grâce à l’hypothèse de stabilité de l’environnement.

ii - Henri Ford (1863-1947)

L’entrepreneur Henri Ford a contribué à imposer le modèle d’organisation taylorien en y apportant trois innovations :
- Le travail à la chaine : qui accentue la division du travail et le contrôle de son rythme,
- La standardisation : poussée des biens pour réaliser des économies d‘échelle,
- Le principe du "five dollar a day" : permet de fidéliser les travailleurs par des salaires supérieurs à ceux du
marché, mais aussi d’en faire des consommateurs.

Le taylorisme et le fordisme sont encore très utilisés dans l’industrie ou dans les services :
- Les usines d’automobiles Ford (début du XXème siècle) : ont été le principal exposant de ce modèle jusqu’à l’avènement de la chaine
de production. Usine Ford dans le Michigan,
- Le travail à la chaine chez Mac Donald’s,
- Les centres d’appels (call center).

Concentrant les artisans devenus ouvriers en un même lieu et en les spécialisant, les fabriques ont rendu nécessaires des fonctions
« d’administration de l’entreprise ». Henri Fayol les a formalisées.

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 iii - Henri Fayol (1841-1925)

Henri Fayol est un ingénieur français issu de l’école classique des organisations. I dirigea une société minière pendant une trentaine d’année,
société au bord de la faillite qu’il redressa. Il constata que les dirigeants avaient des compétences techniques mais aucune formation leur
permettant d’administrer une entreprise. Il préconisa qu’un enseignement administratif soit dorénavant prodiguer dans les écoles
d’ingénieurs.

L’apport d’Henri Fayol : il est considéré comme le père du management moderne. La gestion, une profession à part entière. Grâce à son
expérience de terrain, il établit des principes simples et efficaces d’organisation, d’administration et de gestion.

L’Organisation Administrative du Travail (OAT) :

- Dans son ouvrage de référence publié en 1916, « L’administration industrielle et générale », Fayol développe ses principes
d’organisation. OAT : se résume à une classification des fonctions essentielles de l’entreprise et des principes d’administration.
- Classification des six opérations ou fonctions essentielles ou activité principales dans l’entreprise : il rationnalise et formalise les
concepts modernes de gestion. Ces fonctions sont toujours présentes quel que soit la taille de l’entreprise :
□ Opérations techniques : production, fabrication, etc.
□ Opérations commerciales : achats, ventes, etc.
□ Opérations financières : recherche et gérance de capitaux, etc.
□ Opérations de sécurité : protection des biens et des personnes, etc.
□ Opérations de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, etc.
□ Opérations administratives : prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle.
- Les opérations administratives ou la fonction administrative (management) : dans le cadre de l'activité "administrative",
l'administrateur, que l'on appelle aujourd'hui le gestionnaire ou le manager, exerce cinq fonctions essentielles. En fait, il constata
que ces fonctions étaient initialement délaissées. Il les décrira en utilisant les 5 infinitifs suivants POCCC :
□ Prévoir/planifier : ie anticiper, scruter l’avenir et dresser le programme d’action,
□ Organiser : munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement (ressources humaines, financières et
matérielles). Fayol ne décrit dans son ouvrage que l'aspect ressources humaines, qu'il appelle "corps social",
□ Commander : faire fonctionner le personnel, indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social,
□ Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts de manière à faciliter le fonctionnement et le succès,
□ Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. Signaler les fautes et les
erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour.

14 recommandations qui seront ses principes de gestion :

- La division du travail : la spécialisation permet à l'individu d'accumuler l'expérience, et d'améliorer en permanence ses qualifications. Il peut être de
ce fait plus productif. Produire plus et mieux avec le même effort ;
- L’autorité : c’est le pouvoir de commande et le pouvoir de se faire obéir ;
- La discipline : c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux
conventions établies entre l’entreprise et ses agents ;
- L’unité de commandement : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ;
- L’unité de direction/sens : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ;
- La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent, d’un groupe
d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise, que l’intérêt de la famille doit passer avant celui de l’un de ses membres, que l’intérêt
de l’Etat doit primer sur celui du citoyen ou d’un groupe de citoyens ;
- La rémunération du personnel : correspond au prix du service rendu. Elle doit être équitable, et autant que possible, donner satisfaction à la fois au
personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’entreprise ;
- La centralisation/décentralisation : trouver la mesure qui donne le meilleur rendement.
- La hiérarchisation/chaîne scalaire/ligne d'autorité : est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs ;
- L’ordre : Fayol distingue deux ordres, l’ordre matériel et l’ordre social. Pour que l’ordre matériel règne, il faut :
o Qu’une place soit réservée à chaque objet et que tout objet soit à la place qui lui a été assignée ;
o Qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée (The right man in the right place).
- L’équité : le personnel doit être encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable. Il
faut qu’il soit traité avec bienveillance. L’équité résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice ;
- La stabilité du personnel : en général, le personnel dirigeant de l’entreprise prospère est stable. Celui des entreprises malheureuses est instable.
L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement ;
- L’initiative : amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une manière quelconque est une source de force pour l'organisation. Aussi faut-il
encourager et développer le plus possible cette faculté. Toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est
infiniment supérieur à celui qui ne le sait pas ;
- L’union du personnel/esprit de corps : l’union fait la force, ce proverbe s’impose à la médiation des chefs d’entreprise. Le Management doit cultiver
l'harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l'organisation. Il doit veiller au moral de ses employés afin de développer un esprit d'équipe
nécessaire à la réussite de toute organisation.

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Henri Fayol subdivise chaque fonction (POCCC) en "devoirs". Ainsi la fonction de "Commandement" comprend 8 devoirs :
- Avoir une connaissance approfondie de son personnel,
- Éliminer les incapables (!),
- Bien connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents,
- Donner le bon exemple,
- Faire des inspections périodiques du corps social,
- Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l'unité de direction et la convergence des efforts,
- Ne pas se laisser absorber par les détails,
- Viser à faire régner dans le personnel, l'activité, l'initiative et le dévouement.

Dans cette carte heuristique, on met en évidence :

- Les 5 fonctions administratives ou de management : PO3C,
- Les 5/6/8 fonctions/activités principales : techniques/commerciales/financières/comptabilité/marketing/sécurité à remplacé
logistique,
- Les 14 principes de gestion : avec une mise en corrélation des écoles et mots clefs auxquels ils s’y rapportent.

En résumé : la pensée d’Henri Fayol est tournée vers les dirigeants et l’amélioration des aspects administratifs de l’entreprise.

àAujourd’hui encore, les décideurs et les managers doivent mettre en œuvre/assurer ces missions.

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 d) Le management organisateur face à l’actionnaire roi

Rapidement les grandes entreprises se sont diversifiées. Général Motors s’est développée dans la production de tracteurs dans les années 20
et dans celle des réfrigérateurs dans les années 30.

Histoire de Général Motors : https://fr.wikipedia.org/wiki/General_Motors

Croissances externes et diversification ont provoqué des problèmes de management important. Ainsi, une nouvelle catégorie de dirigeants,
distincts des propriétaires et recrutés pour leur expertise en matière d’organisation est apparue et s’est imposée : l’exemple le plus parlant est
Alfred Prichard Sloan, artisan du rattrapage de GM face à Ford.

Ce fut d’abord un employé mécontent chez Hyatt, une usine de roulements à billes du New Jersey. Jeune diplômé
du Massachusetts Institute of Technology, Alfred Pritchard Sloan y dessine de nouveaux produits. Mais il
démissionne, car il juge la gestion calamiteuse. Et en effet la faillite ne tarde pas. Il convainc alors son père,
propriétaire d’un grand magasin, de racheter son ex-boîte. C’est chose faite, pour 5 000 dollars. Dirigée selon ses
idées, Hyatt se porte vite beaucoup mieux.

En ce début du XXe siècle, pressentant l’explosion du marché automobile, Sloan transforme sa firme en
équipementier pour Oldsmobile, Ford et General Motors. En 1916, sa grosse PME rentre dans l’orbite de ce dernier
client, dont l’expansion est phénoménale. Le rachat est conclu pour 13 millions de dollars, une fortune pour Sloan !
Mais le deal lui permet aussi d’accéder aux hautes instances de GM. Mécontent, là encore, de la gestion du patron,
William Durant, qui privilégie la valeur boursière, il se rapproche d’un autre gros actionnaire, Pierre Du Pont de
Nemours. Durant une fois écarté, Sloan devient vice-président de GM en 1920 puis P-DG en 1923. Il a alors 48 ans. Une nouvelle vie
commence, puisque son règne à la tête du plus grand constructeur automobile mondial va durer trente-trois ans.

Autonomie de gestion. A son arrivée, Chevrolet, la plus grosse marque du groupe, éprouve de telles difficultés que sa suppression est
évoquée. Sloan renverse la situation en débauchant dès 1923 l’un des managers des usines Ford. Quelques années plus tard, Chevrolet produit
plus que Ford ! Cette réussite spectaculaire incite Sloan à formuler sa doctrine, qui sera longtemps considérée comme la bible du management
moderne. Son premier apport concerne l’organisation. Il le théorise sous la forme d’un rapport, « L’étude d’organisation », dont les préceptes
de gestion, aujourd’hui de rigueur, sont alors des innovations. Tout d’abord, il subdivise le groupe et accorde l’autonomie à ses cinq marques :
Chevrolet, Oakland (qui deviendra Pontiac), Oldsmobile, Buick et Cadillac. Chacune d’entre elles s’adresse à une clientèle précise. Leurs
dirigeants ont toute latitude pour atteindre les objectifs fixés, les résultats étant contrôlés une fois l’an. Parvenu au sommet de la pyramide,
Sloan s’efforce donc de limiter son propre pouvoir et de répartir les responsabilités, afin d’accélérer les prises de décision. Il centralise
pourtant les départements fonctionnels (droit, finance, R & D, publicité), qui travaillent pour toutes les marques du groupe. Pour parfaire cette
organisation, qui donne à GM un avantage sur Ford et Chrysler, Sloan établit une passerelle transversale entre marques en mutualisant
l’information.

Style de rêve. Deuxième apport : la stratégie commerciale. Si Ford a inventé la « voiture pour tous », son obsession de la productivité l’a
ensuite empêché de renouveler fréquemment ses modèles. La Ford T est ainsi produite dix-neuf ans durant. Sloan, lui, s’assure la même
productivité que son rival, mais il perçoit les limites de la voiture unique et standardisée. Il veut vendre de l’originalité, solliciter la
gourmandise du client, répondre à son désir de « standing ». Véritable révolution, le « sloanisme » crée une politique commerciale qui n’est
plus fondée sur le besoin essentiel de l’acheteur (circuler). Le PDG, qui a décidément le nez creux pour recruter, place en 1927 Harley Earl à la
tête d’un nouveau département, Art & Colors. Le tout premier bureau de style… Fils d’un carrossier qui fournissait en voitures sur mesure le
tout-Hollywood des années 1920, Earl va inventer le bréviaire de la séduction automobile.

Sous sa houlette, le style des modèles de GM change chaque année. Pour mettre en œuvre cette stratégie, baptisée l’« obsolescence
planifiée », Earl conçoit les voitures en intégrant au départ la possibilité d’en modifier l’aspect sans changer les pièces très coûteuses (coque
centrale, vitres…). Il peut ainsi opérer à un rythme annuel le lifting qui n’intervient plus de nos jours qu’une ou deux fois dans la vie d’un
modèle.

Sous l’égide de Sloan, l’industrie automobile devient alors cousine du show-business : GM présente ses modèles sur des podiums itinérants, les
« Motorama », et fait rêver avec ses prototypes uniques, les « dream-car ». Mister Earl (que la presse surnomme « Misterl », comme un super-
héros), puis le styliste Bill Mitchell fait naître après-guerre « les belles américaines » aux robes chantournées dotées d’ailes arrière géantes. Le
petit constructeur Preston Tucker et quelques critiques lucides et indépendants font alors remarquer que, sous l’avalanche d’effets spéciaux,
la technique marque le pas. En Europe, où le public est plus exigeant, les filiales de GM (Opel et Vauxhall) pâtiront d’ailleurs de ce relatif
immobilisme juste après le départ de Sloan, en 1956, à 81 ans. Sous son règne, General Motors a cependant connu une fabuleuse prospérité,
passant de 12 à 52% de l’immense marché américain. Libéralisme instinctif. Durant sa longue carrière, Sloan a si bien muselé les rivaux de GM
que son seul véritable adversaire fut l’Etat, dont les lois antitrust menaçaient son groupe de démembrement. L’un des rares éclats de cet
homme discret intervint pendant la grande crise, lorsqu’il se déchaîna contre le New Deal de Roosevelt, qui choquait son libéralisme instinctif.
En 1963, il publia ses mémoires (« My Years with General Motors »), encore étudiés dans nombre d’écoles de management. Il laisse aussi une
fondation portant son nom (lutte contre le cancer, bourses d’études…). Quant à l’homme, l’un de ses associés l’a ainsi décrit : « Autolubrifié,
silencieux et qui porte la charge ». Comme un roulement à billes…
Source : Robert Puyal, www.capital.fr

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 e) Le personnel « charge sociale administrée »

Comme en matière économique avec les lois anti-trust, la législation s’est constituée en matière sociale provoquant la naissance des « charges
sociales ». Des lois de 1919 ont permis la négociation de conventions collectives et la journée de huit heures. Les assurances contre le
chômage, la maladie et la vieillesse ont été accordées en France en 1928. En 1936 est instauré la semaine de congés payés et l’élection de
délégués ouvriers.

Ainsi, la gestion du personnel naît avec pour seule préoccupation l’aspect administratif. Ensuite vient se greffer la notion de ressource humaine
avec par exemple Elton Mayo.

3. Consommation de masse et changements de logique industrielle en germe (1945-1975)

a) Croissance exceptionnelle et « leadership américain »

Durant cette période, la croissance a été très forte. De 1945 au début des années 70, le monde a connu une croissance économique
spectaculaire. En termes réel, le produit national brut mondial est passé de l’indice 100 en 1950 à l’indice 170 en 1960, et 270 en 1970. Les
échanges internationaux sont devenus une variable décisive du jeu économique. Grâce aux puissants systèmes sociaux, les revenus salariaux
ont bénéficié des gains de productivité permettant une véritable consommation de masse (automobile, électroménagers, ...).

L’Etat devenu Etat-Providence est un acteur essentiel de la vie économique, par ses politiques budgétaire et monétaire (nationalisation,
soutien à la consommation, ...).

b) La « production poussée » en perte d’universalité

La production poussée est la production d’articles en grande quantité destinée à un public demandeur. Ce qui permettait des cycles de vie
longs, des délais de conception encore plus long.

30 ans de Peugeot 205 : la genèse d'un sacré numéro

Source à lire : http://www.challenges.fr/automobile/dossiers/30-ans-de-peugeot-205-la-genese-d-un-sacre-numero_2981

Mais, face à la saturation de certains marchés (électroménagers, ...) naît le marketing. Cette démarche part des besoins des consommateurs et
aboutit à la conception et la fabrication de produits ou services capables de répondre à ses besoins avec la naissance de la différenciation,
surcoût pour le consommateur et mais individualisation des produits.

Parallèlement, se développe, au Japon dans un premier temps, la production au plus juste. Des économistes se sont aperçus que n’importe
quel processus est occupé par quatre types d’activités :
- La fabrication.
- Le contrôle.
- Le transport.
- Le stockage.
Pour ces économistes, seule la fabrication est créatrice de valeur. Il faut donc, au bout du compte produire à la commande afin d’obtenir un
flux continu (méthodes Kanban2, SMED3, ...).

2Kanban : méthode de gestion des stocks « juste-à-temps », le Kanban est une étiquette qui matérialise une commande à honorer.
3SMED (Single Minute Exchange of Die) : a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série, et permettre de réduire la taille de lot minimale. Elle a
été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
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 c) Développement multinational de la grande entreprise

Dans un environnement aussi stable et prévisible que celui des trente glorieuses, les grandes entreprises surtout américaines sont devenues
multinationales. Leur puissance est venue se mêler à celle des Etats. A cette époque, c’est surtout pour vendre plus que les entreprises
deviennent internationales, exemples : General Motors, Coca Cola, etc.

Le GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) est fondé à Genève le 30 octobre 1947 par 23 pays représentent près du 80% du commerce
international. Il se caractérise par une grande souplesse qui lui permet d'admettre des « clauses de sauvegardes » et des unions douanières
comme le Marché commun pour rétablir le libre-échange. Après plusieurs négociations, appelés « rounds », visant à abolir les
contingentements, il donne lieu à trois grands rounds. Le « Dillon round » qui se termine en 1962 par une réduction de 20% des droits. Le
« Kennedy round » (1964-1967) qui prévoit l'adoption d'un code antidumping et l'abaissement de 35% des droits de douane. Le « Nixon
round » ou « Tokyo round » (1973-1979) qui abaisse les droits de 25 à 30% et enraye les tendances protectionnistes suscitées par la crise sous
la forme d'entraves non tarifaires.

d) Le management et les ressources humaines

A travers les actions des syndicats notamment, les salariés ont obtenu une part substantielle des fruits de la croissance. C’est pendant cette
période des trente glorieuses que le management a pris une dimension humaine, on parle alors de ressources humaines, de personnel qui
peut s’épanouir. Cette évolution a coïncidé avec l’élévation spectaculaire des qualifications (les cadres sont passés de 900 000 à 2,8 millions de
1962 à 1992). Il s’est également développé le management par objectifs.

La Direction Par Objectifs (DPO) ou la Direction Participative Par Objectifs (DPPO) d’Octave Gélinier est, selon l’auteur, le mode de
management le plus adapté au contexte des entreprises françaises de la fin des années 1960. L’avantage concurrentiel réside dans la
motivation des hommes. Il définit la DPPO comme « le style de management qui organise méthodiquement chez chaque membre du
personnel, une forte motivation fondée moins sur la contrainte que sur l’identification entre les besoins de développement de chacun et les
objectifs professionnels que l’entreprise lui propose ». Trois sous-systèmes forment l’ossature de la DPPO :
1) Une formalisation des objectifs : à tous les niveaux organisationnels. Celui de l’entreprise dans son ensemble, celui des divisions et
des fonctions, puis des unités opérationnelles qui les composent. Cela passe par les budgets qui servent de référence à la
formulation, au suivi puis à l’évaluation des objectifs.
2) Une cohérence et une structure organisationnelle : ceux-ci sont « motivants » à condition d’être cohérents avec la structure
hiérarchique et les moyens mis à la disposition des managers. En conséquence, lors de l’implantation d’une DPPO, le consultant
français préconise de remodeler la structure de l’entreprise afin de faire de chacune de ses entités un centre de responsabilités à
part entière. Tout manager se voit alors confier la responsabilité d’une performance. Les délégations, précisées dans les définitions
de fonction, doivent être cohérentes avec les responsabilités. C’est le fameux principe de la parité entre responsabilités et autorité
déléguée, cette dernière doit permettre de prendre ou de faire prendre toute décision ayant un impact sur les responsabilités
confiées.
3) Des procédures participatives : la participation n’est pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser l’énergie humaine : « Ce sont
une confrontation et des ajustements, à chaque niveau hiérarchique, entre les objectifs qui expriment les ambitions de l’entreprise
et les objectifs personnels de développement des individus, qui doivent permettre d’aboutir à la plus haute forme de motivation
s’exprimant par un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue ait les meilleures chances d’aboutir au résultat
escompté, il est utile de lui donner le soutien d’une procédure formalisée ». Octave Gélinier parle de participation là où Peter
Drucker parlait d’auto-contrôle. La manière dont les objectifs sont fixés compte autant que leur formulation, tant il apparaît que,
selon le consultant français, la « valeur ajoutée » du modèle tient à la capacité de promouvoir l’engagement personnel.

Parallèlement, le salariat en CDI n’a cessé de progresser pour concerner 80% de la population active et l’emploi a été sécurisé par le droit du
travail. Tout cela a conduit à alourdir le coût du travail par rapport à celui du capital.

4. Vers une « personnalisation évolutive de masse » (1975-2005)

a) Années quatre-vingt : croissance ralentie dans un monde devenu multipolaire

Les deux chocs pétroliers ont été des détonateurs de ruptures profondes. La hausse des prix des matières premières a provoqué une inflation
forte et un appauvrissement des pays développés. S’est mis ainsi en place une période de croissance lente et teintée d’inflation et de chômage
: la stagflation. Des politiques keynésiennes et de lutte contre l’inflation ont cohabité. L’Asie s’est fortement développée et le monde est
devenu multipolaire :
- Europe
- USA
- ASIE du sud-est.

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 b) Déréglementation et emballement technique

Avec l’arrivée au pouvoir des libéraux, notamment avec Ronald Reagan et Margaret Thatcher, un vaste mouvement de déréglementation a eu
lieu. La principale conséquence est le développement de la finance directe au détriment de la finance indirecte, notamment via les banques.
Cette déréglementation a aussi concerné l’industrie de services publics en réseaux avec les télécommunication et l’énergie.

Enfin, le progrès technique a connu une accélération sans précédent, par exemple dans les domaines de la micro-informatique et du transport
des données numériques. Les entreprises qui veulent se développer adopté l’adage, « il faut aller plus vite et plus loin que son voisin », avec
d’importants investissements en R&D.

c) Mutation de l’industrie et montée des services

Durant les années 1980, les industries anciennes, devenues surcapacitaires (sidérurgie, chantiers navales, textiles, ...), ont délocalisé leur
production dans des pays à faibles coûts de main- d’œuvre et se sont concentrées pour réduire l’offre.

Dans les industries de grande consommation, les entreprises européennes et américaines ont voulu rattraper leur retard par rapport aux
japonaises, d’où la mise en place de production en flux tendus, le développement de la qualité et le recentrage sur leur métier de base et le
développement de la sous-traitance. Alors que l’industrie, en mutation, détruisait des emplois, les secteurs de services ont connu une montée
en puissance extraordinaire. En France, leur part dans l’emploi est, par exemple, passée de 51% en 1973 à plus de 70%, tandis que l’industrie
décroissait de 38%.

Ainsi, la part des services dans l’économie est-elle devenue prépondérante et l’activité industrielle et manufacturière ne représente plus
qu’une faible proportion des emplois d’une économie développée. Ce constat n’est pas sans conséquence pour les ingénieurs qui doivent
repenser leur propre activité dans le cadre de cette évolution.

Ces mutations ont altéré la nature des emplois offerts (services aux entreprises, aux particuliers...). Les postes d’ouvriers peu qualifiés ont
régressé, contrairement aux postes d’employés. Mais surtout, le travail à temps partiel s’est envolé : ainsi, la part des actifs concernés par ce
type de travail est passée en France de 8% en 1980 à plus de 16% en 1997. Les formes d’emploi temporaires (CDD, Intérim...) a également
progressé, devenant une variable d’ajustement des entreprises mais également un moyen de recrutement. Le CDI n’est plus vraiment la
norme.

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 d) Années quatre-vingt-dix et deux mille : mondialisation des marchés porteurs et « nouvelle économie »

Les différents pays de la planète ont connu des fortunes diverses et de forte de leur taux de croissance PIB. Associé à une croissance forte des
USA à partir de 1993, la nouvelle économie est venue soutenir la croissance européenne. Les start-up sont devenues le symbole du commerce
électronique dont l’impact sur le fonctionnement de l’économie est considérable.

En effet, il réduit radicalement la distance économique entre producteurs et consommateurs. Ceux-ci bénéficient d’une meilleure information,
de coûts de transaction plus faible et donc de prix plus bas ainsi que d’un choix plus important. Les avantages pour les vendeurs sont
également importants : accès à un marché mondial facilité, point de vente rendu inutiles, ... Par contre, la concurrence s’en trouve exacerbée.
Certains ont cru, en voyant la croissance se propager, voir là les premières manifestations de développement fort et durable attendues de la
troisième révolution industrielle.

Cependant, au milieu de l’année 2000, les cours de bourses chutent, la bulle spéculative éclate, les start-up ferment ... et l’inflation refait son
apparition.

e) La figure d’une entreprise « étirée » et « personnaliste »

i - Ciblage de clientèle global et offres personnelles

Le marché étant devenu mondial, le ciblage de la clientèle est devenu large et souvent global, sans pour autant que les produits soient
systématiquement mondiaux. D’où un effort de personnalisation des offres commerciales, qui est allée se loger dans les services connexes
lorsqu’il ne pouvait se concrétiser dans le produit lui-même.

ii - Flexibilité et sélectivité sur les chaines de fourniture

Réussir à mettre en place cette association suppose de disposer de chaîne de fournitures ou de production flexible et fluide. Ces chaînes sont
en fait des juxtapositions de processus et l’ensemble des entreprises ont adopté des démarches de gestion globale de la qualité. Le souci
d’avoir une chaîne de fournitures fluide et flexible n’a pas empêché un positionnement plus sélectif sur cette chaîne. Les activités hors du
cœur déclaré du métier ont en principe été externalisées.

L’intégration verticale est devenue plus subtil et moins couteuse qu’avant : elle s’effectue plus par partenariats et mise en réseau informatique
des systèmes d’information par exemple.

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 iii - Recentrage et mondialisation pour la grande entreprise

Dans les années 80, les entreprises se sont donc recentrées sur leur métier de base. On a assisté à des méga-fusions (BP-AMOCO, ...) qui ont
abouti à la naissance de géants. Exemples : Jean-Messier de la Générale des Eaux à Vivendi Universal VERSUS Jacques de Chateauvieux (pure
player).

Dans des secteurs en maturité comme la sidérurgie ou l’industrie pétrolière, l’enjeu était de réduire les coûts pour rester dans la course et de
diminuer la surcapacité pour maintenir ou retrouver des niveaux de profit acceptables. Dans des secteurs en forte croissance comme la
téléphonie mobile, l’objectif est de s’assurer des ressources suffisantes en compétences et implantations pour pouvoir investir le marché
global.

iv - Organisations hybrides et responsabilisantes

Des formes matricielles d’organisation se sont développées, ayant comme dimensions la conduite de projets ou de processus et le nombre de
niveaux hiérarchiques a été réduit. Cependant en parallèle, on observe un retour du taylorisme, conduisant à une division poussée du travail.
Ainsi, on a vu se développer des emplois très spécialisés dans lesquels les comportements sont guidés étroitement par l’intermédiaire de
systèmes informatiques d’aide à la réponse. Ces emplois font appel à des caractéristiques paradoxales : ils requièrent un bon niveau
intellectuel tout en offrant peu de marges de manœuvre et de variété de tâche à leurs titulaires.

v - Affaiblissement du lien salarial et gestion des personnes

Bien évidemment toutes ces évolutions ont entrainé des bouleversements dans la gestion des ressources humaines. Ainsi, à la gestion
historique d’un stock d’emplois sur CDI s’est substituée une gestion des formes d’emplois. On peut définir ce concept de la manière suivante
(Atkinson & Handy), les personnes contribuant à l’activité d’une grande entreprise relèvent de trois cercles :
- Les personnels du « noyau dur » : dépositaires des compétences jugées clés pour la compétitivité, hautement qualifiés et reconnus
comme efficaces, jouissent d’un CDI car l’entreprise souhaite les conserver durablement.
- Les personnels du deuxième cercle : apportent des compétences moins essentielles et rares que l’entreprise souhaite pouvoir
moduler quantitativement. Ils sont souvent moins qualifiés, plutôt sous CDD ou à temps partiel.
- Les personnels du troisième cercle n’appartiennent pas juridiquement à l’entreprise : ils sont intérimaires, salariés de sous-
traitants.

Par ailleurs, à une gestion des postes et des qualifications tend à se substituer une gestion par les activités et des compétences. On demande
au salarié de remplir des fonctions plus larges et dans une plus forte polyvalence (non seulement on va demander à un opérateur d’assurer
plusieurs fonctions sur une machine, mais aussi d’en faire fonctionner plusieurs à la fois pour réduire les temps morts).

Alors que l’entreprise gérait des qualifications basées sur des certifications, l’entreprise doit aujourd’hui s’efforcer de gérer des compétences.
On peut dire qu’orienter les potentiels des salariés dans le sens des besoins de l’entreprise est un objectif de gestion évident. La dissolution du
modèle de l’emploi stable ou emploi carrière a tendance à transformer les individus en entrepreneurs de leur expérience à travers une carrière
nomade.

vi - Retour des actionnaires

Les actionnaires ont fait en retour en force, d’autant plus efficace qu’il était le fait de fonds de pension anglo-saxon, gestionnaires de masses
de capitaux immenses. Libres de leurs mouvements du fait de la déréglementation financière, ces fonds ont mis en concurrence les bourses et
de ce fait les économies nationales. Le rôle des actionnaires a des conséquences importantes sur la gestion des entreprises, ainsi, la rentabilité
des capitaux investis doit être forcément supérieure à celle proposée sur le marché financier sinon plus d’investissements.

Parallèlement, les managers et les dirigeants de grandes entreprises ont quelque peu modifié leur comportement. Sous contrat avec leurs
actionnaires, ils sont souvent tournés aujourd’hui moins vers la conduite de l’innovation, l’organisation et la gestion des hommes que vers la
production de montages financiers de développement.

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 vii - Responsabilité sociétale appréhendée

Avec la fin des périodes de croissance forte, notamment les trente glorieuses, l’entreprise s’est imposée comme le vecteur majeur d’un retour
possible de la prospérité. Avec cependant une responsabilité accrue qui est sociale, citoyenne et environnementale. On attend de
l’entreprise :
- Qu’elle s’engage dans la vie des collectivités : au sein desquelles elle opère en soutenant la formation, les activités sportives, ...
- Qu’elle montre un comportement citoyen : en contribuant à l’égalité des chances en matière d’emploi, en ne cautionnant pas le
travail des enfants, ...
- Qu’elle s’efforce de réduire les nuisances apportées : à l’environnement et aux personnes par son activité (pollution, bruit...) et
participe au développement durable de la planète.

Le tout, bien sûr dans un contexte de concurrence de plus en plus important. Ainsi on a vu apparaître plusieurs réglementations ou principe
comme le principe de précaution ou le principe du pollueur payeur, bien que leur application puisse différer selon les pays, qui signifient plus
de risque pour l’entreprise. Elles n’ont d’autres ressources que d’intégrer ces préoccupations dans leur management, c’est-à-dire de les
prendre en compte sur l’ensemble du cycle de vie du produit (normes, certifications, ...). Certaines entreprises n’hésitent pas à faire du respect
de l’environnement ou de l’action citoyenne un avantage concurrentiel et marketing (Leclerc...).

Section B - Définitions de base

Management :
- Etymologie : l'« art de gérer, conduire, diriger, mener les affaires domestiques d'un ménage ».
- Larousse : ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise.
- Henri Fayol : est un processus. Le processus de management correspond à l’ensemble des étapes qui permettent d’obtenir un
management efficace.
- Désigne l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation (entreprise, administration ou
association) en vue de la réalisation d’un objectif.

1. Management
Nombre de managers ont conscience de faire quotidiennement du management mais ne sont pas nécessairement capables d’en donner une
définition claire. Le management, c’est Planifier, Organiser, Conduire et Contrôler (cf. Henri Fayol : Prévoir, Organiser, Commander,
Coordonner et Contrôler).

a) Planifier

En langage plus moderne, c’est le volet stratégique : c’est définir le cap, c’est assigner des objectifs, c’est élaborer une stratégie pour atteindre
ces objectifs, c’est déployer la stratégie et la mettre en œuvre. Ceci suppose donc de maîtriser les processus de prise de décision.

b) Organiser

C’est diviser le travail et les tâches entre les acteurs et c’est coordonner après avoir divisé. C’est donc définir une structure, au service de la
stratégie ; et c’est concevoir et déployer des processus pour coordonner ce qui a été séparé. C’est aussi, et de plus en plus souvent, outiller les
processus en mettant en place des systèmes d’information adéquats.

Mais c’est encore mener le changement organisationnel quand l’inertie des structures et des processus routinisés empêche de nouveaux
apprentissages et des remises en cause rendues nécessaires par les évolutions dans l’environnement concurrentiel ou par un changement de
stratégie ou encore par une performance insuffisante (recherche d’efficience et de fiabilité).

C’est encore gérer les ressources humaines, prendre en compte la diversité des salariés et développer leurs compétences pour les préparer
aux nouveaux défis de l’organisation.

c) Conduire

Au-delà de la structure et des processus mis en place pour permettre de déployer la stratégie, la réalité des phénomènes sociaux à l’œuvre au
sein des organisations suppose de mobiliser et de motiver les acteurs à travers des efforts de communication, de travail en groupes,
d’animation et de leadership. Il s’agit d’embarquer, d’inciter et de conduire. Ceci suppose donc d’inscrire ces actions de management dans une
compréhension du comportement organisationnel.

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 d) Contrôler

La motivation, l’animation de l’organisation, l’expression d’un leadership ne peuvent suffire à obtenir les résultats attendus de l’organisation et
des acteurs qui la constituent sans des systèmes de reporting, de contrôle et des dispositifs mariant sanctions et récompenses.

C’est en planifiant (futur désiré et moyens d’y parvenir), organisant (structure, processus et outils), conduisant (motivation et leadership) et en
contrôlant (reporting et système de sanction-récompense) que le manager fait acte de management. A lui de choisir par où démarrer la boucle
et comment la faire tourner dans un sens vertueux.

Processus (Norme ISO 9001) : est un ensemble d’activités transformant des éléments d’entrée en éléments de sortie (logiciel de gestion de
processus Workflow (flux de travaux), BonitaSoft).

2. Organisation et structure organisationnelle

Il n’est pas aisé définir le terme "organisation", objet complexe, absence de consensus, …

Henri Mintzberg né en 1939 à Montréal : universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement
reconnu d'ouvrages de management propose une définition : « Notre société est une société d’organisations. Tout
ce qui se produit dans notre société se produit dans le contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à
notre enterrement par une compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps
libre entre ces deux moments » (Mintzberg, 1990).

Cette citation d’un des plus grands auteurs en théorie des organisations témoigne de l’importance de leur rôle dans
notre vie. Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :
- Nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité,
- Nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université,
- Nous travaillons dans des organisations : privées ou publiques (entreprises, associations, administration),
- Nous achetons : des biens et des services à des entreprises,
- Nous utilisons : les services des administrations,
- Nous pouvons : passer la fin de notre existence terrestre dans une maison de retraite,
- Et finalement : c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de notre cadavre.

Quelques définitions complémentaires, une organisation peut se définir comme :

- « La coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs
implicites communs » (Schein, 1970) ;
- « Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » (Parsons, 1964) ;
- « Des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières » (Aldrich, 1979) ;
- « Un système de relations interpersonnelles structurelles » (Presthus, 1958) ;
- « Une réponse au problème de l’action collective » (Crozier, Friedberg, 1977) ;
- « Les organisations n’existent pas. Elles sont un mythe, seuls existent des événements liés ensemble par des cercles de
causalité » (Weick, 1979).
Source : Jacques Rojot (2005), né en 1941, Professeur des Université à Paris I Panthéon-Assas, Spécialisé dans la Théorie des organisations, Gestion des
Ressources Humaines, Négociation

On voit bien qu’il n’y a pas de définition simple, explicite et sur laquelle l’ensemble des auteurs s’accordent. Il y a absence de consensus.
Pourquoi ? Multiplicité des disciplines en jeu ? Diversité des organisations ? Toutefois, selon Jacques Rojot, des termes sont récurrents :
- Unité/système
- But/création/émergence
- Liens/interactions
- Division/regroupement/coordination
- Membres/limites
- Durée

Qu’est-ce qu’une organisation ?

« Un système social créé par des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et d’atteindre certains buts ».
Yves-Frédéric Livian. Né en 1942, Professeur à l’IAE Université Jean Moulin Lyon 3, spécialisé dans l’organisation et la gestion des
ressources humaines

William Richard Scott (1998) conçoit les organisations comme « des structures sociales créées par les individus pour les aider à poursuivre en
commun des buts précis ». Professeur de sociologie à l'université de Stanford, il accorde une attention particulière aux thèmes de la théorie de
l'agence vis à vis du changement institutionnel, et propose une approche institutionnaliste de la théorie de l'organisation.

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Structure organisationnelle (Henri Mintzberg) : « somme totale des moyens employés pour diviser en tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches4. »
Cette définition évoque deux mots clefs de l’organisation : diviser et coordonner.
- La division du travail : notion fondatrice de l’activité industrielle,
- La coordination des activités : renvoie aux « infinitifs » d’Henri Fayol (Prévoir/planifier, organiser, commander, coordonner,
contrôler).

Il n’existe pas de consensus pour définir la notion de structure. Deux visions s’opposent :
- Considérée comme une vision interactionniste s’attache aux aspects informels.
- Considérée comme une « configuration » : s’attache aux aspects formels des organisations. Elles apparaissent comme des réalités
concrètes qui vont contraindre l’action des individus en constituant un cadre.

Selon Henry Mintzberg : « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.5 »

La définition évoque deux mots-clés de l’organisation : diviser et coordonner

- La division du travail : notion fondatrice de l’activité industrielle,
- La coordination des activités : renvoie aux cinq infinitifs d’Henri Fayol6.

Définition d’une structure organisationnelle : deux éléments de réponse, c’est le mode d’organisation entre les différentes unités qui
composent l’entreprise et c’est le choix de la répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités.

Autrement dit la structure : est l’ossature de l’organisation. Sa conception, ie les choix de la direction, permet de coordonner l’ensemble des
moyens humains et matériels permettant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise (produire des biens et des services).

La structure/configuration organisationnelle doit préciser :

- Les différentes fonctions : tâches à réaliser,
- Leur regroupement par unité : direction, division, département, service, etc.,
- Le découpage hiérarchique.

4 Henry Mintzberg : « La management, voyage au centre des organisations », Editions d’Organisation, 2004, page 188
5 Henry Mintzberg, « Le management, voyage au centre des organisations », Editions d’Organisation, 2004.
6
POCCC : Prévoir/Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.
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Selon Mintzberg, l’organisation peut être présentée en six parties :
- Le sommet stratégique (système de décision),
- Le centre opérationnel (système opérationnel),
- La ligne hiérarchique,
- La technostructure,
- Le support logistique,
- L’idéologie.

Source : http://www.univ-paris13.fr/eufms/images/stories/Documents/modeles%20org.pdf

3. Entreprise
Définition 1 : l’entreprise est une unité économique, juridique autonome, organisée pour produire et commercialiser des biens ou des services
pour d’autres acteurs dans le but de réaliser des bénéfices. Pour produire, elle utilise deux types de facteurs de production (combinaison
productive) :
- Le capital :
o Ressources financières,
o Ressources techniques (machines-outils, bâtiments, etc.),
o Capital circulant (ensemble des biens détruits ou transformés au cours du processus de production, matières premières,
etc.),
- Le travail.
Définition 2 : selon une loi allemande du 20 janvier 1934, « l’entreprise est le lieu où travaillent en commun l'entrepreneur comme chef
d'entreprise, les employés et les ouvriers comme personnel, en vue d'atteindre les buts de l'entreprise et pour le bien commun du peuple et
de l'Etat. » Cette loi met en évidence trois aspects : le statut des personnes, les finalités de l’entreprise et les attentes des différentes
personnes.

Définition 3 : (Alain Beitone et alii, 2001) l’entreprise est considérée comme une « unité économique dotée d’une autonomie juridique qui
combine des facteurs de production (capital et travail) pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché ».

Firme : entreprise individuelle ou commerciale.

Structure de l'entreprise (Arnaud Diemer) : est constituée par l'agencement des divers services les uns par rapport aux autres. Etablir la
structure de l'entreprise consiste donc à :
- Définir les services à constituer (c’est la répartition des tâches),
- Etablir les attributions de chacun,
- Fixer les moyens qui doivent leur être affectés,
- Préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques).

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L’entreprise est la cellule économique de base de nos économies. Elle vise à créer des richesses. Les parties prenantes principales en sont les
actionnaires, les salariés, l’équipe de management, les clients, les fournisseurs, ... L’entreprise vise à faire du profit pour ses actionnaires et
pour son propre développement, mais elle contribue aussi à faire vivre une communauté sociale au sein de laquelle elle opère.

Sa gouvernance est constituée des actionnaires qui mandatent des administrateurs. Ces derniers s’en remettent à une équipe de management
mais sont chargés de contrôler la gestion de cette équipe pour le compte des actionnaires.

L’entreprise est traversée par deux cycles : le cycle de l’exploitation et le cycle du renouvellement. La gestion consiste à assurer, dans la
durée, le déroulement de ces deux cycles de façon à répondre aux objectifs assignés à l’organisation par sa gouvernance.

La posture adoptée par celui qui veut décrire l’entreprise va fortement conditionner ce qui pourra en être dit. Ainsi, le regard porté variera
selon le champ disciplinaire :
- L’économiste verra l’entreprise comme un entrepreneur, en quête de profit, mobilisant les facteurs travail et capital et optimisant sa
fonction de production.
- Le sociologue y verra une communauté humaine et un lieu d’affrontement et de lutte de pouvoir.
- Le biologiste verra un organisme vivant ... qui s’efforce de survivre.
- L’anthropologue verra l’entreprise comme un ensemble de tribus, de rites, de croyances.
- Le juriste y verra une personne morale, avec des droits et des devoirs.
- ...

Quant au gestionnaire et au manager, ils y verront une organisation humaine avec des objectifs, une stratégie, des plans, une structure, des
processus, une comptabilité, un chiffre d’affaire, un bénéfice, des produits, des clients, des fournisseurs, ...

Aucune de ces postures n’est en soi fausse ou dénuée d’intérêt. Ce sont simplement des « façons de regarder le monde » très différentes,
chacune supposant de chausser des paires de lunettes très spécifiques pour observer, décrire et tenter de comprendre l’entreprise. L’encadré
ci-dessous prend l’exemple d’une question que les économistes sont amenés à se poser sur l’entreprise alors que cette question est, au fond,
d’un intérêt limité pour la gestion.

L’entreprise est la cellule économique de base de nos économies. Elle est avant tout un lieu de création de richesse.

Dans cette logique, l’entreprise conçoit, élabore et distribue des biens et services pour répondre à la demande de ses clients sur ses marchés.
Et l’entreprise entend conduire ces activités de façon durablement rentable, en les développant. Pour ce faire, elle mobilise des ressources
(humaines, financières, matérielles et technologiques) en les coordonnant et en les combinant au service de ses clients.

4. Parties prenantes
Dans l’ensemble des organisations et de manière générale, on retrouve les éléments suivants :
- L’existence de membres (parties prenantes) : salariés, collaborateurs, dirigeant, décideurs, etc.
- La division des tâches entre les membres : tâches à faire, missions à réaliser, contrat de travail ou dans votre fiche de poste, etc.
- La création de règles officielles et procédures : modus operandi, manuel qualité, division de tâches, etc.
- L’existence d’une hiérarchie ou d’un contrôle social de certains membres : qui peuvent prendre des décisions et engager la
collectivité, dirigeant, manager, etc.
- Une certaine stabilité dans le temps : environnement économique et politique stable, etc.
- Des buts :
□ La notion de but est souvent présente dans les définitions des organisations.
□ Les buts sont évolutifs, les membres de l’organisation peuvent avoir une vision différente des buts et avoir des objectifs
personnels. Le but réel d’une organisation peut être différent de celui qui est affiché.
- Des frontières : cette vision est parfois remise en cause dans la mesure où les relations entre agents économiques prennent des
formes plus variées : réseau d’entreprises, accords de sous-traitance, de coopération.

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Une partie prenante (stakeholders) : est tout acteur interne ou externe à une organisation concernée par son fonctionnement sur le plan de la
responsabilité sociétale (ou sociale).
Acteurs internes :
Salariés
Dirigeants
Syndicats
Etc.

Acteurs externes :
Clients/Fournisseurs
Actionnaires
Investisseurs
Collectivités
Etc.

Les ressources ou moyens mobilisés par l’entreprise peuvent lui être externes ou internes. Leur mise en œuvre dans le processus de création
de « valeur ajoutée » a pour contrepartie des flux financiers. Ceux-ci rémunèrent la contribution des divers pourvoyeurs de ces ressources.

Cependant, une hiérarchie existe dans le niveau d’engagement de chacun des acteurs concernés par ses relations avec l’entreprise :
- Les associés ou actionnaires ont, au départ, pour entreprendre ensemble, mis en commun leurs moyens :
o Financiers : ce sont les apports en capitaux.
o Intellectuels, immobiliers ou commerciaux : ce sont les apports en industrie qui concernent par exemple les brevets,
bâtiments, fonds de commerce, marques, ...
Les associés ont choisi de prendre des risques ensemble suivant le principe de « l’affectio societatis ». Ce sont les propriétaires de
l’entreprise ; ils tirent leur rémunération des dividendes versés et des gains attendus sur le capital investi en cas de revente de leurs
parts (ou actions) dans l’entreprise.

- Les salariés mettent leurs compétences et leur force de travail au service de l’entreprise. Leur engagement et leur participation au
risque sont plus limités. Leur rémunération provient des salaires versés et de différentes autres formes de rétributions (financières :
primes, intéressement, couverture sociale [maladie, retraite, incapacité], stock-options, mais aussi non financières : formation,
compétences nouvelles, fierté d’appartenance, sécurité de l’emploi, ...).

- Les prêteurs apportent des moyens financiers complémentaires mais ne donnant pas droit de propriété car ils ne participent pas au
même niveau de risque que les associés. Ce sont des banques, des titulaires d’obligations, ... ils tirent leurs rémunérations des
intérêts versés, outre le remboursement du capital.

- Les fournisseurs apportent à l’entreprise les matières premières, composants, biens intermédiaires, équipements, services dont elle
a besoin. Leur engagement est limité au crédit qu’ils consentent à l’entreprise. Ils tirent leur rémunération du montant des achats
que leur paie l’entreprise.

- Les clients sont parfois considérés comme les acteurs les plus importants de l’entreprise. Ils font confiance à ses produits et services.
Ils n’ont, par contre, pas d’engagement formel envers elle. Ils lui versent le montant de leurs achats.

Au-delà, il convient d’ajouter encore deux familles d’acteurs à cette liste des agents économiques qui interviennent de près dans la vie de
l’entreprise :

- L’Etat assure le fonctionnement de l’économie et de la société en général, en veillant au respect du droit et des règles de saine
concurrence, et en mettant en place des infrastructures et des services publics efficaces. L’entreprise se conforme aux lois et
règlementations édictées par la puissance publique et lui verse le montant des impôts et taxes. Elle peut bénéficier de commandes
publiques et parfois, sous certaines conditions, de subventions, comme par exemple de financements R&D. En Europe, la
Commission de l’Union Européenne joue un rôle croissant, affectant directement la vie des entreprises, par exemple sur les
questions de développement durable ou sur le contrôle des fusions et acquisitions.

- Les organismes sociaux constituent une autre source de prélèvements pour l’entreprise. Les cotisations dues à la sécurité sociale,
aux caisses de retraites, aux assurances chômage, ... s’apparentent pour l’entreprise à des impôts et/ou à des rémunérations versées
indirectement aux salariés. Ce dispositif des organismes sociaux constitue aussi pour l’Etat un mécanisme de redistribution sociale
mais c’est là un domaine qui, pour l’essentiel, dépasse la responsabilité de l’entreprise.

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Au-delà encore, une constellation d’acteurs divers environne l’entreprise (les syndicats, des associations, ...). Chacun joue un rôle différent
depuis une relation purement marchande à des relations de type « groupe de pression ».

La responsabilité sociétale7 (ou responsabilité sociale) : d’un agent économique s’exprime par la façon de celui-ci d’assumer les impacts
(positifs et négatifs) de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, au travers d’actions et d’un comportement
transparent et éthique qui :
- Contribuent au développement durable, concept incluant la santé et le bien-être de la société,
- Prennent en compte les attentes des parties prenantes,
- Respectent les lois en vigueur et sont en accord avec les normes internationales de comportement,
- Sont intégrées dans l’ensemble de l’organisation,
- Et mis en œuvre dans ses activités et ses relations avec tous les acteurs auprès desquels l’organisation a une capacité d’influence.

Lectures et articles complémentaires :

http://rue89.nouvelobs.com/2016/01/17/histoire-management-lefficacite-devient-fin-soi-262864 : Histoire du management : « L’efficacité

devient une fin en soi », Thibault Le Texier

7 Source : http://www.rffst.org/index.php/Glossaire:Responsabilité_sociétale
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 TABLE DES MATIERES

Présentation générale du cours................................................................................................................ 4

Partie I - Éléments d'histoire du management et définitions .................................................................... 4
Section A - Mise en perspective historique et rétrospective du management ....................................................... 5
1. Du marchand donneur d'ordre à l'entrepreneur capitaliste et producteur (1800-1900) ..................................... 5
a) Première révolution industrielle et « premier » cycle économique long ............................................................................ 5
b) Industrialisation et modèle de la « fabrique » ..................................................................................................................... 6
c) L’actionnaire entrepreneur .................................................................................................................................................. 8
d) Naissance du salariat et paternalisme patronal................................................................................................................... 8
2. La production poussée vers le marché par la grande entreprise (1900-1945) ................................................... 10
a) Deuxième révolution industrielle et « croissance-dépression folle » ................................................................................ 10
b) Essor de la grande entreprise et modèle de la production standardisée intégrée ............................................................ 10
c) La naissance du management de l’école classique ............................................................................................................ 11
i - Frederick-Winslow Taylor (1856-1915) .......................................................................................................................... 11
ii - Henri Ford (1863-1947) ................................................................................................................................................. 11
iii - Henri Fayol (1841-1925) ............................................................................................................................................... 12
d) Le management organisateur face à l’actionnaire roi ....................................................................................................... 14
e) Le personnel « charge sociale administrée » ..................................................................................................................... 15
3. Consommation de masse et changements de logique industrielle en germe (1945-1975) ................................ 15
a) Croissance exceptionnelle et « leadership américain » ..................................................................................................... 15
b) La « production poussée » en perte d’universalité............................................................................................................ 15
c) Développement multinational de la grande entreprise ..................................................................................................... 16
d) Le management et les ressources humaines ..................................................................................................................... 16
4. Vers une « personnalisation évolutive de masse » (1975-2005) ........................................................................ 16
a) Années quatre-vingt : croissance ralentie dans un monde devenu multipolaire .............................................................. 16
b) Déréglementation et emballement technique .................................................................................................................. 17
c) Mutation de l’industrie et montée des services................................................................................................................. 17
d) Années quatre-vingt-dix et deux mille : mondialisation des marchés porteurs et « nouvelle économie »....................... 18
e) La figure d’une entreprise « étirée » et « personnaliste » ................................................................................................. 18
i - Ciblage de clientèle global et offres personnelles .......................................................................................................... 18
ii - Flexibilité et sélectivité sur les chaines de fourniture ................................................................................................... 18
iii - Recentrage et mondialisation pour la grande entreprise ............................................................................................. 19
iv - Organisations hybrides et responsabilisantes .............................................................................................................. 19
v - Affaiblissement du lien salarial et gestion des personnes ............................................................................................. 19
vi - Retour des actionnaires ................................................................................................................................................ 19
vii - Responsabilité sociétale appréhendée ........................................................................................................................ 20
Section B - Définitions de base ........................................................................................................................... 20
1. Management ....................................................................................................................................................... 20
a) Planifier .............................................................................................................................................................................. 20
b) Organiser ........................................................................................................................................................................... 20
c) Conduire ............................................................................................................................................................................. 20
d) Contrôler ............................................................................................................................................................................ 21
2. Organisation et structure organisationnelle ....................................................................................................... 21
3. Entreprise ............................................................................................................................................................ 23
4. Parties prenantes ................................................................................................................................................ 24

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