MSE 101

« Management des organisations »

Séance de regroupement n°3
Octobre 2021

Pré-requis :
- Public bac+2.
- Option proposée aux auditeurs inscrits en licence générale ou en licences professionnelles.
- Option proposée aux auditeurs inscrits à certains certificats de compétence ou Bachelor spécifiques.

Objectifs pédagogiques :

Finalités de la formation : permettre à l'auditeur d'acquérir les éléments essentiels pour la compréhension et la mise en œuvre
d'outils de gestion des processus et d'outils de gestion de l'organisation afin d'atteindre la performance attendue.

Finalités pédagogiques :
- Inciter à la recherche documentaire
- Développer le travail de groupe
- Renforcer les capacités d'analyse
- Restituer le travail d'un groupe de travail
- Développer la culture de l'enregistrement écrit

Capacités et compétences visées :

- Connaître les principales formes des organisations
- Comprendre la complémentarité entre division des tâches (la structure) et re-coordination (les processus). Comprendre les
dynamiques historiques de développement des organisations
- Comprendre les grandes fonctions et les rôles respectifs
- Connaître l'approche processus d'une organisation
- Savoir mettre en œuvre des outils de gestion de processus (liens à la démarche Qualité, liens avec le BPR)

Contenu général du cours : (à titre indicatif)

I. Éléments d'histoire du management et définitions

- Du marchand donneur d'ordre à l'entrepreneur capitaliste (1800-1900)
- La production poussée vers le marché par la grande entreprise (1900-1945)
- La consommation de masse (1945-1975)
- Vers une "personnalisation évolutive de masse" (1975-2005)
II. Une représentation de l'activité de l'entreprise
- De la PME à la multinationale
- Les formes d'organisation - structures
- Une cartographie des processus
- Principes et formes d'organisation de l'entreprise
- L'interaction entre processus et structure
III. Implication de la qualité dans l’organisation
o Outils de la qualité et système de management par la qualité
o Les attentes des parties prenantes
o L’intégration des systèmes de management qualité, sécurité et santé au travail, environnement
o Les outils de management des risques
IV. Outils de gestion et de qualité par les processus
- Généralisation interne de l’interface client-fournisseur
- La mesure de la performance durable
- Mise sous contrôle et amélioration permanente
- Amélioration (Kaysen) et reconception des processus (BPR)

Modalités : des cours, des travaux dirigés, des supports vidéos, des ouvrages et des articles.

Examen : questions de cours, études de cas et modélisation BPMN.

Nombre de crédits enseignements ECTS : 6 crédits

5 Regroupements : en attente
6 Web conférences : en attente
URL : https://cnam-reunion.adobeconnect.com/

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Objectifs de la séance 3 :
- Qualité et processus
- L'interaction entre processus et organisation à opérations

Mots clefs et concepts fondamentaux : qualité, non-qualité, processus, ISO, AFNOR, compétitivité, assurance qualité, manuel qualité,
certification, label, démarche qualité, kayzen, norme, réglementation, référentiel qualité, système qualité, procédure, opérations, contrôle
qualité, audit qualité, accréditation, COFRAC, planification de la qualité, maîtrise de la qualité, assurance de la qualité, amélioration de la
qualité, SMQ, qualité totale, PDCA, roue de Deming, 5 zéros, conformité, système documentaire, CQFD.

Auteurs : W-E. Deming, K. Ishikawa, P-B. Crosby, B-F. Skinner, C. Nakane. A. de Meyer.

Bibliographie :
- Jean-Michel PLANE : « Management des organisations »
- Raymond LEBAN : « Management de l'entreprise : principes et meilleures pratiques - Edition 2eme 2005 »
- Luc BOYER : « 50 ans de ... Management des organisations »
- Yvon PESQUEUX : « Organisations : modèles et représentations »
- Gilles BRESSY et Christian KONKUYT : « Management et économie des entreprises »
- Francis ROESSLINGER et Dominique SIEGEL : « Management stratégique et management de la qualité »
- Roger PERROTIN et François SOULET de BRUGIÈRE : « Le manuel des achats : processus, management et audit »

Rappel des séances précédentes :

• Définitions, vocabulaire, historique et rétrospective du management.

• Quatre périodes : XIX siècle, première moitié du XXe siècle, les trente glorieuses, le dernier quart du XXe
siècle.
Séance 1 • Taylor/Ford : OST (divisions horizontale et verticale).
• Fayol (POCC/14 principes/OAT).
• Management : planifier, organiser, conduire, contrôler.
• Organisation et structure organisationnelle.
• Parties prenantes.

• De la PME à la multinationale : TPE, PME, GE

• Le modèle de Greiner : les phases de croissance.
Séance 2 • Les structures organisationnelles : définition, comment choisir, structures fonctionnelles, divisionnelle,
matricielle et multi-divisionnelle.

Plan
Partie II - Une représentation de l’activité de l’entreprise ........................................................................ 3
Section D - La qualité............................................................................................................................................ 3
1. Quelques définitions ............................................................................................................................................. 3
2. La famille ISO 9000 ................................................................................................................................................ 6
3. Qualité et management ........................................................................................................................................ 6
4. La qualité totale .................................................................................................................................................... 9
5. Pourquoi développer la fonction qualité ? .......................................................................................................... 10
6. Combien cela coûte ? .......................................................................................................................................... 11
7. Le système documentaire ................................................................................................................................... 12
8. Les trois clefs d’une démarche qualité simple et logique ................................................................................... 13
9. Les outils de la qualité ......................................................................................................................................... 15
Section E - Les processus .................................................................................................................................... 17
1. Qu’est-ce qu’un processus ? ............................................................................................................................... 17
2. Intérêt de l’approche processus.......................................................................................................................... 18
3. Optimiser le processus ........................................................................................................................................ 18
4. Exemple : le processus des achats ...................................................................................................................... 19
5. La cartographie des processus ............................................................................................................................ 21
Section F - L’interaction entre processus et organisation .................................................................................... 22
1. L’objectif coût, qualité, délai et flexibilité (CQFD)............................................................................................... 22
2. Les trois dimensions des opérations ................................................................................................................... 23
3. Les quatre fonctions des opérations ................................................................................................................... 24

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Partie II - Une représentation de l’activité de l’entreprise
- Début de la séance 2-
Section A - De la PME à la multinationale
Section B - Les phases de croissance selon le modèle de Greiner
Section C - Les structures organisationnelles
- Fin de la séance 2-

Section D - La qualité
1. Quelques définitions
Définitions de la qualité :
- La qualité est une mise en conformité avec des standards ou des normes.
- Selon l’ISO 9000:2005 : la qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences (de produits, de
services, de management, etc.).
- La qualité concerne à la fois les clients et les parties intéressées (personnel, fournisseurs, partenaires, associations, actionnaires, etc.).

Définition de l’AFNOR1 de la qualité d’un produit ou d’un service : un produit ou un service est de qualité, s’il satisfait le client ou l’utilisateur,
c’est-à-dire s’il répond à ses besoins.

La recherche de la qualité est un élément primordial de la compétitivité d'une entreprise. La non qualité coûte cher à l’entreprise.
Inversement, assurer la qualité a également un coût :
Coûts de la non qualité Coûts pour assurer la qualité

- Coût de gestion des réclamations des clients

- Coût des produits défectueux à jeter
- Coût des contrôles pour détecter les produits défectueux
- Coût du service après-vente
- Coût de prévention afin d'obtenir la qualité souhaitée
- Coûts liés à la dégradation de l'image de l'entreprise (perte de
clients, perte de notoriété, etc.)

Définition de l’assurance qualité : est l’ensemble des actions mises en œuvres pour garantir aux acteurs externes (clients, distributeurs,
partenaires, ...) et interne un niveau de qualité du produit ou service qu’elle commercialise. L'assurance qualité est un document où sont
notés :
- Les objectifs atteints en terme de qualité,
- Les méthodes employées pour atteindre ces objectifs.

Concrètement, le manuel assurance qualité contient :

- La présentation de l'entreprise,
- Le système qualité,
- Les procédures,
- Les certifications,
- Les résultats des contrôles qualité et des audits qualités.

Définition de la certification : est une évaluation de la conformité d’un produit, d’un service, d’une organisation ou d’une personne qui répond
à certaines exigences/normes. On distingue trois catégories de certification :
- La certification première partie : une auto-déclaration réalisée par soi-même,
- La certification seconde partie : le client vérifie la conformité de son fournisseur,
- La certification tierce partie : la conformité est vérifiée par un organisme certificateur indépendant.

Définition de la certification qualité : est une procédure par laquelle une organisation obtient une garantie écrite d’un organisme certificateur
indépendant l’attestation du respect d’une norme de qualité. La certification autorise généralement l’utilisation d’un label (Exemple : NF) qui
atteste de la qualité d’un produit ou d’un service auprès du consommateur. Les procédures de certification et les organismes certificateurs
homologués varient selon les normes. L’organisme certificateur s’assure généralement par un audit initial, puis par des contrôles périodiques
de la conformité des procédures et des produits au référentiel de qualité concerné.

1 AFNOR : Association française de normalisation

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 Ce que dit la Norme ISO du rôle du Directeur général (DG) sur la Qualité

Généralités : la responsabilité et l'engagement relatifs à la politique qualité incombent au plus haut niveau à la Direction. La gestion
de la qualité est l'aspect de la fonction générale de gestion qui détermine et met en œuvre la politique qualité.

Politique Qualité : la direction de l'entreprise développe et établit la politique qualité de son entreprise. Cette politique devrait être
cohérente avec les autres politiques de l'entreprise. La direction devra prendre toutes les mesures nécessaires pour faire en sorte
que sa politique qualité soit comprise, mise en œuvre et entretenue.

Objectifs Qualité : dans le cadre de la politique qualité de l'entreprise, la direction devrait définir des objectifs liés aux éléments clés
de la qualité tels que l'aptitude à l'emploi, la performance, la sécurité et la fiabilité. Le calcul et l'évaluation des coûts, associés à
tous les éléments et objectifs qualité, devraient toujours être des considérations importantes dans la recherche pour minimiser les
pertes relatives à la qualité. Les niveaux hiérarchiques appropriés à la direction devraient définir, lorsque cela est nécessaire, des
objectifs qualité spécifiques, cohérents tant avec la politique qualité de l'entreprise qu'avec ses autres objectifs.

Système Qualité : un système qualité est l'ensemble de la structure organisationnelle, des responsabilités, des procédures, des
procédés et des ressources pour mettre en œuvre la gestion de la qualité. La direction devrait développer, établir et mettre en
œuvre un système qualité au moyen duquel les politiques et objectifs définis peuvent être réalisés. Le système qualité devrait être
structuré et adapté au type particulier d'activité de l'entreprise et devrait tenir compte des éléments appropriés décrits dans la
présente Norme internationale. Le système qualité devrait fonctionner de façon telle qu'il donne une confiance appropriée en ce
que :
- Le système est bien compris et efficace ;
- Les produits ou services répondent réellement bien aux exigences et attentes du client ;
- Une attention particulière est portée à la prévention des problèmes, plutôt qu'à leur détection après leur apparition.

Définition de la démarche qualité : est l'ensemble des actions, méthodes et procédures mises en places par une organisation à l’intérieur et à
l’extérieur pour :
- Améliorer la qualité et la gestion de la qualité,
- Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients,
- Faire évoluer les salariés.

Concrètement la démarche qualité :

- Conduit à chercher à stabiliser et fiabiliser ses processus organisationnels internes, en les explicitant, en éliminant les
dysfonctionnements, en se dotant d’instruments de mesure systématiques pour suivre les progrès dans le temps et corriger les
dérives. Il s’agit de maîtriser la variabilité des processus en éliminant ou en contrôlant les sources d’aléa.
- Ceci conduit aussi à généraliser la logique client-fournisseur à l’ensemble des interfaces internes entre différents services tout au
long de la chaîne des processus. Ce principe permet ainsi de diffuser largement en interne une culture de respect du client et de
qualité des prestations.
- Ceci conduit aussi à exiger de ses fournisseurs la mise en place d’une démarche qualité équivalente, de façon à maîtriser la variabilité
de leurs livraisons et donc des inputs dans nos propres processus.
- Ceci conduit à « embarquer » les salariés dans une logique d’amélioration continue (Kayzen). L’engagement du personnel est la clé
de la réussite d’une démarche de qualité totale passant par la chasse aux gaspillages et au travail inutile ou à refaire, parce que mal
fait.

Définition du système qualité : regroupe tous les documents concernant ce qui est mis en place en terme de gestion de la qualité. Le système
qualité contient les documents relatifs à l'organisation, les actions, les procédures et les moyens mis en œuvre pour que la qualité soit
atteinte. Le système qualité inclut également tous les documents écrits comme :
- La démarche qualité,
- Les certifications et les normes,
- Les réglementations,
- Les référentiels qualité,
- Le manuel qualité.

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Le manuel d'assurance qualité contient :
- La présentation de l'entreprise,
- Le système qualité,
- Les procédures,
- Les certifications,
- Les résultats des contrôles qualité et des audits qualités.

Le manuel qualité : le système qualité d'une organisation est mis par écrit dans ce qu'on appelle le manuel qualité. On y retrouve :
- Un résumé : rédigé par la direction sur les objectifs de l'entreprise et son cheminement vers la qualité,
- Les actions et procédures mises en place : pour assurer la qualité des produits ou des services,
- Le rôle de chaque employé : dans la démarche qualité,
- La charte qualité de l'entreprise,
- Les résultats des contrôles qualité et audits qualité déjà réalisés avec les non-conformités,
- Les actions menées pour résoudre les anomalies et les erreurs.

L’accréditation : est une reconnaissance par un organisme (Exemple : COFRAC) de la compétence d’une organisation (Exemple : entreprise
Autovision) dans un domaine donné (Exemple : contrôle technique automobile). L’accréditation peut être une démarche volontaire, pour
mettre en valeur sa compétence ou une obligation dans le cadre de certaine réglementation. Elle s’appuie sur un référentiel de normes
définissant des exigences en termes de système de management de la qualité et/ou de compétence technique.

Une norme technique : est un référentiel publié par un organisme de normalisation officiellement agréé par un État (comme AFNOR) ou issu
d'un traité international (comme ISO).

L’AFNOR (Association française de normalisation) : est l'organisme officiel français de normalisation. Elle représente la France auprès de
l'Organisation internationale de normalisation (ISO). AFNOR a été créée en 1926. Elle est placée sous la tutelle du ministère chargé de
l'industrie. Elle compte environ 3 000 entreprises adhérentes. AFNOR édite les normes NF qui identifie un document par la forme NF L CC-CCC
dans la nomenclature nationale française.

Le COFRAC (COmité FRançais d'ACcréditation) : association de loi de 1901 à but non lucratif fondée en 1994 par les pouvoirs publics. Le
COFRAC est une instance chargée de délivrer des accréditations aux organismes intervenant dans l’évaluation de la conformité en France.

L’ISO (International Organization for Standardization) : l’organisation internationale de normalisation est un organisme de normalisation
international composé de représentants d'organisations nationales de normalisation de 164 pays. Cette organisation créée en 1947 a pour but
de produire des normes internationales dans les domaines industriels et commerciaux appelés normes ISO.

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 2. La famille ISO 9000

La famille ISO 9000:version année : est un ensemble de normes internationales relatives à la qualité. Cette famille comporte trois normes
spécifiques : ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003.

ISO 9001:version année : définit des exigences concernant la mise en place d'un système de management de la qualité dans une organisation,
quels que soient sa taille et son secteur d'activité. Elle a été créée en 1987 et est régulièrement révisée (1994, 2000, 2008 et 2015). Pour faire
simple, cette norme vise par des exigences à respecter la maîtrise des processus et l’efficacité.

ISO 9004:version année : vise pas les recommandations l’amélioration des performances de l’organisation et l’efficience. L’efficience est le
rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

ISO 14 001:version année : vise par des exigences l’amélioration des performances environnementales.

3. Qualité et management

Les exigences de la qualité concernent quatre domaines :

1. Responsabilité de la direction : exigences de la part de la direction en tant que premier acteur et auteur de la démarche.
2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis.
3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées.
4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement
d'actions de progrès efficaces.

La qualité est basée sur huit principes de management :

1. L'orientation client,
2. Le leadership,
3. L'implication du personnel,
4. L'approche processus,
5. La gestion par approche système,
6. L'amélioration continue,
7. L'approche factuelle pour la prise de décision,
8. Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.

Le management ou la gestion de la qualité :

- Désigne les techniques d'organisation permettant de rendre conforme à un standard la production de biens ou de services. La
gestion de la qualité est un concept de management dont l'objet est la gestion des flux matériels (nommée aussi logistique) et
immatériels (appelée management du système d'information).
- « Est un ensemble d’activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler une organisation en matière de qualité » ISO 9000.

Le management de la qualité est la partie du management global axée sur la qualité. Il comprend les éléments suivants :
- La planification de la qualité : définit les objectifs, la spécification des processus opérationnels et les ressources nécessaires pour
atteindre les objectifs qualité.
- La maîtrise de la qualité : axée sur la satisfaction des exigences de qualité.
- L’assurance de la qualité : vise à donner confiance afin de garantir aux acteurs externes et interne un niveau de qualité.
- L’amélioration de la qualité : axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité (amélioration
continue).

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Concepts de l’ISO 9000 étendue au
système de management
Principales applications possibles
(système de management d’un
organisme)
Source : « Du manuel qualité au manuel de management », page 30 – Les composantes du management de la qualité (Relations entre concepts et vision d’application)
Planification de la qualité
Déf. des objectifs, des spécifications
des processus et des ressources pour
les atteindre « Prévoir la qualité »
Liens entre la maîtrise de la qualité et l’assurance de la qualité pour obtenir la confiance tout au long du processus
Exemples :
- Engagement de la direction pour
une politique et des objectifs
- Identification des besoins des
clients et des autres parties
prenantes
- Organisations des fonctions
- Planification des processus
- Planification des ressources
nécessaires
- Plans qualité pour un produit ou
une affaire
Mise au rebut et maîtrise des
Management de la qualité
Maîtrise de la qualité Assurance de la qualité Amélioration de la qualité
Satisfaction des exigences pour la Avoir (aspect interne) et donner Accroissement de l’efficacité et de
qualité « Faire la qualité » (aspect externe) confiance dans la l’efficience « Dynamiser, faire
satisfaction des exigences pour la progresser »
qualité
Analyse du marché de Exemples :
l’environnement
ê Disposition pour obtenir la - Mesures de la satisfaction du
confiance en la qualité et/ou en ses client
Recherche et développement composantes tout au long du
ê processus ou du cycle de vie du - Indicateur de surveillance des
produit consensus et de produits
Conception
ê + - Audits internes
Réalisation Document de démonstration selon - Actions correctives
ê les besoins
- Actions préventives
Exploitation +
ê
- Révision de la politique des
Audits qualité objectifs
Maintenance
ê
- Plan d’amélioration de la qualité
Retour d’expérience
ê
déchets
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 Management de l’organisation

Management de la qualité
Politique et objectifs qualité
Planification et amélioration de la qualité

Système de management de la qualité

Exigences + Processus + Ressources + Mesures

Besoins du client pour un produit

Maîtrise de la qualité Assurance de la qualité

(Obtention) (Confiance en l’obtention)
Etape 1 : Etape 6 : démontrer que l’on a respecté
- Prévoir ce que l’on va faire les points 1 à 5
- Fixer des objectifs
- Identifiés les exigences Etape 7 : vérifier par audit que le
- Planifier des processus système est efficace
Etape 2 :
- Ecrire à ce qui était prévu Etape 8 : vérifier l’effet des actions
- Décrire les processus Ò(procédures, correctives (empêcher la réapparition
instructions) des non-conformités)
Etape 3 :
- Faire ce qui a été écrit Etape 9 : initier des actions préventives
- Mettre à disposition les moyens de
réalisation Etape 10 : rendre compte du
- Qualifier les moyens fonctionnement du système en revue de
- Réaliser direction
Etape 4 :
- Contrôler et corriger Etape 11 : réviser les objectifs pour
- Mesurer et analyser améliorer le système
- Traiter les non-conformités
Etape 5 :
- Conserver la trace
- Enregistrer les résultats

Conformité du produit Confiance en la conformité

Satisfaction du client et de la direction

Satisfaction de toutes les parties intéressées

Source : « Du manuel qualité au manuel de management », page 33 – Approche pédagogique simplifiée des concepts du
management de la qualité

Système qualité ou Système de management de la qualité (SMQ) : est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de
la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers processus d'une organisation, qui génère
l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances.

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 4. La qualité totale
Le contrôle de la qualité : consiste à vérifier la qualité des produits fabriqués, soit systématiquement, soit de façon aléatoire grâce à des outils
d'analyse statistiques. Toutefois, ce contrôle a posteriori est coûteux et n'est pas infaillible. D'où l'idée de transformer toute l'organisation
pour aboutir à la qualité totale.

Idée principale : ce n'est pas seulement le produit final qui doit être de qualité, mais l'ensemble des fonctions de l'entreprise.

La démarche de qualité totale : vise à mobiliser toutes les ressources et fonctions de l'entreprise pour aboutir à un produit qui corresponde
aux attentes du consommateur.

La qualité totale : est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention de la mobilisation et implication de toute
l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de
sortie (Taiichi Ohno, PDCA Plan-Do-Check-Act, Roue de Deming, etc.).

On parle de qualité totale si :

- La qualité concerne toutes les fonctions de l'entreprise.
- Tous les salariés sont préoccupés et sensibilisés à la qualité.
- Le contrôle de la qualité a lieu tout au long du processus de production.

La présence des « 5 zéros » assure la qualité totale :

- Zéro panne : dans le processus de fabrication,
- Zéro défaut,
- Zéro délai : à toutes les étapes de production et de distribution,
- Zéro stock : produire et livrer juste-à-temps,
- Zéro papier : afin de simplifier les procédures administratives.

L’amélioration continue : est un des huit principes de management de la qualité qui ont été identifiés dans les normes ISO 9000.

Les normes ISO 9000 et ISO 14 000, ainsi que celles relatives à la sécurité, recommandent l’application d’un cycle d’amélioration continue
schématisé par la « roue de Deming » (cycle PDCA). La norme ISO 9001 précise que le concept est PDCA de la roue de Deming s’applique à tous
les processus comme suit :
- Plan (Planifier) : établir des objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondants aux exigences des clients et
politique de l’organisation.
- Do (Faire/développer) : mettre en œuvre en maîtrisant les processus.
- Check (Contrôler/vérifier/évaluer) : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport au politique, objectifs et exigences du
produit et rendre compte du résultat.
- Act (Agir/ajuster) : engager des actions pour améliorer en permanence les performances des processus.

Source : http://www.kaizen-skills.ma/pdca-la-roue-de-deming/

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Selon l’illustration de Deming : la cale sous la roue évite de revenir en arrière. Cette dernière symbolise l’entretien d’un système formel avec
des procédures claires, écrites et accessibles, des audits réguliers, …

En conclusion, le management par qualité implique l’enchaînement de six actions fondamentales :

- Prévoir et gérer,
- Organiser et piloter,
- Contrôler et corriger,
- Améliorer dans la durée,
- Prévenir et maîtriser,
- Modéliser et optimiser.

5. Pourquoi développer la fonction qualité2 ?

En France, la notion de qualité est différente selon les entreprises :

- 10% des entreprises : donnent une image d’entreprises réellement performantes à la recherche de l’excellente en termes de produit et
de qualité de service,
- 80% des entreprises : sont considérées comme « suiveuses » qui visent une qualité au plus juste,
- 10% des entreprises : sont considérées comme des entreprises très en retard où la qualité est insuffisante.

Quels sont les secteurs d’activités concernés ? Tous les domaines sont concernés :
- Economiques,
- Industriels,
- Services,
- Santé,
- Etc.

Les raisons sont multiples :

- La satisfaction : permanente des clients,
- L’amélioration continue : de la qualité des produits et des services,
- La concurrence accrue : augmenter des parts de marché et conquérir de nouveaux marchés,
- Les exigences : réglementaires et environnementales,
- La rationalisation : des coûts,
- L’obligation : d’améliorer l’organisation et le management de l’entreprise,
- La volonté de standardiser le fonctionnement de l’organisation.

Les résultats attendus sont les suivants :

- Améliorer continuellement l’organisation à coûts constants,
- Satisfaire et fidéliser les clients et le personnel,
- Déceler l’évolution des besoins et s’y adapter avant la concurrence,
- Mobiliser les collaborateurs,
- Rechercher la performance,
- Augmenter la compétitivité,
- Remettre en cause le travail effectué,
- Rationnaliser les charges.

Concrètement pour l’organisation, on devrait constater :

- Une amélioration des résultats financiers de l’entreprise donc une satisfaction des actionnaires,
- La prise en compte du client à tous les niveaux de l’organisation, « le client rentre dans l’entreprise »,
- Une meilleure connaissance des clients et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins,
- Une meilleure image de l’organisation,
- Un personnel responsable, se sentant mieux reconnu et plus motivé,
- Un mode de fonctionnement interne simplifié, identique pour tous et plus efficaces,
- Des processus simplifiés, formalisés et maitrisés,
- Une plus grande rigueur dans les méthodes,
- Une baisse des coûts de non-qualité qui peuvent être élevés et cachés,
- Une meilleure prise en compte de la sécurité et de l’environnement.

2 Source : http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-43-pourquoi-se-lancer-dans-une-demarche-qualite.html
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Exemple : pour une organisation étant certifié ISO 9901:2000, les résultats attendus sont les suivants :
- Accroître la confiance des clients en faisant attester, par un organisme indépendant, le respect de la conformité à un référentiel
reconnu,
- Apporter la preuve que son organisation et ses produits/services sont maîtrisés,
- Assurer les clients qu’ils sont écoutés et bien servis,
- Obtenir une reconnaissance pour développer des marchés européens et internationaux,
- Engager les fournisseurs à adopter les mêmes niveaux d’exigence,
- Jouir d’un avantage concurrentiel.

Les résultats sont :

Chiffrables
Augmentation des marges bénéficiaires
Diminution des coûts de non-qualité
Amélioration de l'efficacité et de l'efficience des
processus
Amélioration de l’efficacité du fonctionnement du
groupe
Soutien à l'augmentation du chiffre d'affaires
Moins chiffrables
Rigueur dans les méthodes de travail du groupe
Transcription et formalisation du savoir-faire
Traçabilité
Amélioration de la satisfaction du client
Renforcement de l'image de l'entreprise

6. Combien cela coûte ?

La mise en place d’une démarche qualité doit permettre de satisfaire le client, les actionnaires et le personnel. Il est impératif de concilier
deux objectifs parfois difficiles à concilier le profit et l’harmonie dans les rapports sociaux. Tous les arguments avancés devraient plaider en
faveur de la mise en place d’une démarche qualité. Mais il existe de nombreux blocages à surmonter :
- Le client : « faire rentrer le client dans l'entreprise » et l'écouter va à l'encontre de la logique de production souvent dominante et
nécessite un changement culturel important.
- Le manque de temps : comment mettre en place une démarche qualité quand les rythmes de travail sont déjà très élevés ?
- Les méthodes de la qualité : quelle méthode utilisée ?
- La participation du personnel : le travail en commun ou les échanges inter-services peuvent entraîner des réticences.
- La taille de l'entreprise : argument fréquent qui fait dire à bien des PME-PMI, « la qualité, ce n'est pas pour nous, c'est pour les
grandes entreprises ».
- Les coûts de la qualité : ils sont réels, mais inférieurs aux gains obtenus grâce à une démarche qualité.
- La paperasse : la bureaucratie liée à la certification et à ses aspects documentaires est très importante.

Il faut associer à la qualité un coût d’obtention du niveau de qualité requis (COQ), qui est le coût engagé par l’entreprise pour atteindre et
assurer le niveau de qualité voulu. Il est souvent difficile à évaluer car, dans bien des cas, il ne peut être isolé des dépenses de
fonctionnement. Ce coût d’obtention de la qualité peut se décomposer en deux parties :
- Les coûts de conformité : qui comprend des coûts de détection (vérification de la conformité, inspection, etc.) et de prévention
(supprimer les défaillances, formation, audits, etc.),
- Les coûts de non-conformité : qui sont la somme des coûts des anomalies (défaillances internes ou externes).

La mesure du COQ est difficilement exhaustive et ne doit pas être concurrent de la gestion financière classique.

Exemple :
Situation de départ Evolution
Coût de la conformité :
- Prévention 0,1 M€ 0,2 M€
0,9 M€ 1 M€
- Détection 0,8 M€ 0,8 M€
Coût de la non-conformité :
- Anomalies internes 1 M€ 0,7 M€
1,5M€ 1 M€
- Anomalies externes 0,5 M€ 0,3 M€
COQ = 1,4M€ COQ = 2M€
Gain de 0,4 M€

Remarque : la satisfaction du client est subjective et évolutive.

Exemple : l’attente des clients à la caisse d’une grande surface exige la présence d’un salarié en fonction du nombre de clients présents.
Durant les périodes creuses, le salarié est affecté à d’autres tâches. Cela exige de la flexibilité au niveau des compétences du salarié.

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Les coûts d'une démarche qualité dépendent des objectifs visés. Que souhaite mettre en place l’organisation ?
- Une accréditation ?
- Une certification ?
- Une démarche qualité ?
- Un système qualité ?
- Un manuel qualité ?

Selon une enquête réalisée en 1998 et actualisée en 2004, le coût global de la démarche d’une certification ISO varie entre 250 K€ pour une
organisation de 200 personnes et 500 K€ pour une société de plus de 1 000 personnes.

D’après une étude réalise pour BVQI en 1998, la rentabilité des entreprises certifiées ISO 9001:1994 : a été améliorée de 15% au cours des
deux années qui ont suivi leur certification. On peut identifier les coûts de bases qui sont incontournables :
- Il s'agit principalement des coûts d'investissement : même si des coûts de fonctionnement viennent s'ajouter à la mise en place d'une
structure de pilotage et d'animation de la qualité dans l'entreprise.
- Ces coûts concernent :
ü Les aides extérieures (les consultants notamment),
ü La formation,
ü Le temps passé en comités de pilotage et en groupes de travail,
ü Le salaire du responsable qualité,
ü Le lancement de la démarche (pré-diagnostic, communication),
ü Le suivi de la démarche,
ü Les adaptations de l'organisation et du fonctionnement internes rendues nécessaires par la démarche qualité,
ü Les coûts liés à l'identification et l'élimination des principaux dysfonctionnements (informatisation de certains
systèmes, reconception d'une ligne de production ...).

7. Le système documentaire

Les documents relatifs au système de management de l’organisme sont principalement :

- Le manuel de management (qualité ou assurance qualité, environnement, sécurité, etc.),
- La cartographie des processus,
- Les plans ou les programmes (qualité ou assurance qualité, environnement, sécurité, etc.) ;
- Les procédures nécessaires au système de management,
- Et les différents documents opérationnels de mise en œuvre du système de management : définitions de fonctions, Instructions,
modes opératoires, consignes, spécifications, formulaires, programmes d’audit qualité, procès-verbaux, attestations, comptes rendus,
et plus généralement tous résultats obtenus.

La nature de ces documents, leur typologie et leur mode d’utilisation : dépendent du type d’organisation (industriels, PME-PMI, prestataires
de services, administration, etc.), ainsi que la politique et les objectifs qualité.

Le ou les manuels qualités : sont souvent représentés au sommet d’une pyramide des divers documents décrivant la totalité du système de
management de l’organisme.

Exemple de pyramide des documents relatifs à la qualité d’un système qualité ou de management

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 8. Les trois clefs d’une démarche qualité simple et logique

Lorsque l’on débute un nouveau métier, la seule question à se poser est : « Quels sont les fondamentaux à acquérir et à développer pour
réussir dans la mission ? ». Dans le cadre d’une démarche qualité, la question peut être traduite ainsi : « Quelles sont les clefs pour engager
mon entreprise dans une démarche d’amélioration continue ? ».

a) Première clef : « bien faire son métier »

Avant de parler client et qualité, il est impératif de s’interroger sur le professionnalisme de son organisation. Il est impératif que :
- Chaque salarié sache faire et ait envie de faire correctement le travail pour lequel il est payé. Ce qui n’est pas toujours gagné …
- Chacun dispose réellement de ce dont il a besoin pour « bien faire son travail » : moyens, outils, compétences, etc. Ce n’est qui n’est
pas toujours gagné …
- Chacun comprenne comment il contribue directement ou indirectement à l’obtention de qualité. Il ne doit y avoir aucun maillon faible.

De quoi a-t-on besoin pour bien faire son travail ?

Chaque salarié a besoin d’une période de formation et d’apprentissage, mais aussi de bons outils et également d’être encadré, rassuré et
soutenu. Parfois, il devra intégrer une équipe, comprendre, visualiser ce que son travail apporte au collectif. Quatre étapes d’apprentissage
s’enchaînent pour former les collaborateurs de l’entreprise :
- L’apprentissage initial,
- L’apprentissage professionnel,
- L’apprentissage collectif dans l’entreprise,
- L’apprentissage au quotidien par les managers.

Apprentissage professionnel :
Apprentissage initial :
école, formation continue, université,
éducation, esprit civique, etc.
etc.

Faire bien son métier

Apprentissage collectif au sein de

Apprentissage au quotidien par les
managers : l’entreprise :
mettre en place un cadre où les règles phase d’intégration, apprentissage,
perfectionnement, expérience, etc.
sont claires, donner envie, etc.

Lorsque cet état d’esprit est partagé par l’ensemble des managers, la première étape est franchie.

b) Deuxième clef : « utiliser le client »

Le client est :
- Exigeant au niveau des produits : en terme de qualité et de délais,
- Intelligent et compétent : connaît le produit qu’il souhaite acheter. Il peut dialoguer d’égal à égal avec le vendeur.
- Rare : on cible celui qui dispose de revenus,
- Actif : notamment à l’aide d’internet,
- Conscient d’être unique : il attend une attention particulière.

Avoir le plus grand respect pour le client, est donc la vertu primordiale que chaque salarié doit cultiver.

Les problématiques pour l’organisation sont nombreuses :

- Comment satisfaire des milliers de besoins différents ?
- Comment prendre en compte chaque client en les classant selon la taille de leur portefeuille financier ?
- Comment satisfaire des milliers de clients qui vont peut-être utilisé différemment le même produit ?

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Il s’avère essentiel de savoir comment « utiliser le client » pour concevoir, produire et améliorer en permanence les produits et services qui lui
sont destinés. Il convient de l’associer, en tant que membre à part entière, à tous les niveaux de l’organisation, de l’équipe de conception
jusqu’au service après-vente. Il convient d’être à l’écoute du marché. Au niveau de la conception, l’entreprise doit :
- Accepter d’avoir besoin du client
- Mettre l’organisation nécessaire pour écouter le client.

Ecoute

Le fournisseur fournit un
Le client a des besoins produit avec des fonctions
ou un service avec des
caractéristiques
Réponse aux attentes

Au niveau du service des ventes : tous les membres de l’entreprise doivent écouter au quotidien les clients et développer une culture sociale
ou une culture business. Dans le premier cas, cette écoute est innée, dans le second cas, elle est le fruit d’un cjoix raisonné.

Exemple avec la culture de « l’autre » : chaque arrivant d’un hôtel doit être accueilli comme un invité et où le personnel dit naturellement
bonjour à tout client rencontré. La culture « système » est celle du client abandonné sans information devant des employés qui discutent entre
eux. Selon la situation, le client se sent bienvenu ou inexistant.
Au niveau du service après-vente, il se doit d’écouter le client qui connaît le produit/prestation, ses points forts, ses points faibles, les
différences avec la concurrence. Ces informations sont vitales pour les entreprises. Le service après-vente écoute et prend en compte les
remarques du client pour travailler à l’amélioration de la qualité. Il doit tout mettre en œuvre pour transformer un client mécontent en client
satisfait. Voilà le résultat de la contribution positive du client à l’apprentissage collectif dans l’entreprise.

Des progrès importants doivent être encore réalisés dans cette voie.

c) Troisième clef : « rester en éveil, progresser en permanence »

Dans un contexte de plus en plus marqué, l’entreprise qui ne progresse pas en matière de qualité, régresse. L’idée du progrès contenu en
matière de qualité est fondamentale. La méthode PDCA et la roue de Deming sont systématiquement utilisées. Ces méthodes permettent de
ne pas « s’endormir sur ses lauriers ». La démarche doit être collective, mais elle est avant tout un fil conducteur personnel individuel pour
améliorer les prestations de chaque salarié.

Les managers et les collaborateurs doivent unir leurs efforts pour définir la feuille de route de l’amélioration grâce aux entretiens
professionnels et individuels. Chacun doit être convaincu que sa participation est un acte contribuant au développement économique de
l’entreprise. Certains préfèrent la méthode de rupture avec des objectifs ambitieux qui conduisent à des changements profonds, à la méthode
du progrès continu, pas à pas. Cette dernière est préférée dans la pensée occidentale car elle est rassurante et permet facilement de mesurer
les progrès d’une année à l’autre, d’un produit à l’autre, d’une usine à l’autre, d’un point de vente à l’autre.

2. Maîtriser les processus

Faire bien son

métier

Utiliser le Rester en
client éveil

1. Orienter son entreprise 3. Mettre en œuvre le PDCA

vers les clients (progrès continu)

Figure : Les trois fondamentaux de la qualité

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 9. Les outils de la qualité
En dehors des outils statistiques de vérification de la qualité des produits, il existe différentes méthodes utilisées pour améliorer la qualité des
produits et de l'organisation.

a) La certification

Définition de la certification : consiste à obtenir un certificat de conformité à des normes (normes ISO 9000, ...). La normalisation consiste à
élaborer ces documents de références. C’est un outil pour atteindre la qualité totale.

La certification indique un niveau de qualité atteint par l'entreprise. Elle peut concerner les biens et services produits par l'entreprise, le
personnel ou la totalité de l'entreprise. La mise en place de la certification nécessite pour l'entreprise de réfléchir à son organisation et aux
moyens de l'améliorer.

La certification est importante pour convaincre les clients du niveau de qualité de l'entreprise. De même, elle motive les salariés grâce à
l'existence d'objectifs. La certification est délivrée par un organisme indépendant comme l'AFNOR, le CEN, ISO...

b) Les cercles de qualité

Les cercles de qualité ont émergé dans les années 1960 au Japon et se sont diffusés dans le monde dans les années 1980.

Définition des cercles de qualité : ce sont de petits groupes de salariés volontaires qui se retrouvent régulièrement afin de trouver des
solutions concrètes pour améliorer la qualité et la productivité.

L'idée sous-jacente aux cercles de qualité est que les opérateurs ont une connaissance importante de l'organisation du travail et de la
production, et qu'ils peuvent avoir des idées d'amélioration.

Remarques :
- Les cercles de qualité remettent en cause l'idée taylorienne de division verticale du travail.
- Un management participatif notamment avec l'existence de groupes semi autonomes est plus enclin à assurer la qualité totale qu'un
management autoritaire.

c) L'autocontrôle

Définition de l’autocontrôle : il est réalisé par les opérateurs eux-mêmes et non par un service contrôle extérieur. Soit c'est l'opérateur lui-
même qui contrôle son travail, soit l'opérateur suivant vérifie le travail réalisé par l'opérateur précédent.

Cette organisation va à l’encontre du principe taylorien de division verticale du travail. Avec l'autocontrôle, les opérateurs sont davantage
sensibilisés à la non qualité et ne considèrent pas le contrôle comme une sanction. De plus, l'autocontrôle permet un contrôle juste après
l'opération et non à la fin du cycle de production, ce qui permet de réduire les conséquences négatives d'un défaut.

d) Le diagramme d'Ishikawa

Définition le diagramme d'Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson) : est un outil qui aide à trouver les causes d'un problème. Ce
diagramme se présente sous la forme d'un squelette de poisson : chaque arrête étant une cause d'un problème, cause qui peut elle-même
être déclinée en sous-causes.

Source : http://jeanpierredube.com/2013/10/19/diagramme-ishikawa/

En général, on retient plusieurs causes (les 5 M ou les 9M): méthodes, main-d'œuvre, milieu, matières et machines (management, mesure,
maintenance, moyens financiers). Chacune des causes se décomposant en sous-causes.

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Exemple de mise en œuvre autour de la machine à café :

Source : http://www.pqb.fr/platform.php?i=&if=&ch=9

e) Le poka-yoké

Définition le poka-yoké : l'idée est que la prévention est moins coûteuse que la correction des erreurs. Pour cela, les entreprises mettent en
place des systèmes qui aident l'opérateur à bien faire.

Ces systèmes permettent d'éviter les défauts et surtout de rendre inutile le contrôle de la qualité.

Source : http://www.lean-fabrika.cz/ca/terminology/poka-yoke-444738

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 Section E - Les processus
1. Qu’est-ce qu’un processus ?
Définition 1 : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Remarque 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.
Remarque 2 : les processus d’une organisation sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maitrisées afin d’apporter une
valeur ajoutée.

Définition 2 : un processus est une succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les
informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit.
Il présuppose :
- Des entrées mesurables (inputs).
- Une valeur ajoutée.
- Des sorties mesurables (outputs).
- La possibilité de réitérations.

Modèle de l’approche processus appliqué à un système de management intégré :

Source : « Du manuel qualité au manuel de management », page 25 – Modèle de l’approche processus

appliqué à un système de management intégré

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On distingue et dénombre deux types de processus dans les organisations :
- Ceux qui sont essentiels, complexes, transversaux et critiques : processus de production, de planification, etc.
- Ceux qui découlent des premiers et qui sont secondaires.

Attention : il convient de s’attarder sur les processus essentiels de l’organisation.

2. Intérêt de l’approche processus

Il existe un très grand nombre de stratégies visant à rendre une entreprise compétitive. On peut en dénombrer 4 :
1) Stratégie à caractère budgétaire : on réduit les dépenses sans modifier le mode production tout en produisant autant voir plus. Elle
se traduit par des coupes sombres dans les budgets de fonctionnement, la réduction drastique de personnel, la suppression
d’activités considérées comme insuffisamment rentables, etc.
2) Stratégie basée sur les techniques dites de « base zéro » : elles consistent à reconstruire l’entreprise en faisant table rase du passé
(Exemple : reengineering).
3) Stratégie basée sur la structure de l’entreprise : le choix de la structure facilite sur son adaptation à l’évolution du produit et du
marché.
4) Stratégie basée sur la modulation et l’amélioration de la compétitivité et du fonctionnement de l’organisation : en fonction de la
situation constatée. On fait appel à des méthodes progressives et continues. La méthode d’optimisation des processus fait partie de
cette dernière catégorie.

Les principales caractéristiques de ce type de stratégie sont les suivantes :

- La mesure objective des dysfonctionnements.
- Une sensibilisation et une mobilisation du personnel à tous les niveaux.
- Une appropriation des méthodes et outils d’amélioration de la qualité des processus par toutes les catégories du personnel.
- Une mesure de l’efficacité des changements.

L’approche par processus présente quatre avantages :

- La définition d’un processus ou son analyse oblige dans un premier temps à s’intéresser aux finalités du processus et aux tâches ou
opérations qui le composent.
- C’est une approche transversale qui traverse plusieurs centres de responsabilité ou services. On obtient un levier important d’une équipe
sur l’autre compte tenu de leur interdépendance.
- La description du processus, la détection et l’évaluation objective des dysfonctionnements permettent une bonne appréhension des coûts
de chaque élément qui compose le processus, mais permettent surtout une justification du coût du produit résultant du processus.
- La communication entre les différents intervenants est largement favorisée. Chacun, dans le cadre de son activité, À une meilleure
compréhension des contraintes en amont et des besoins en aval.

Ces avantages sont largement utilisés et mis en évidence avec la roue de Deming.

3. Optimiser le processus
La méthode de limitation des processus peut se faire en quatre étapes :
1) Le choix des processus à traiter en priorité : cela consiste à les identifier puis à les évaluer pour déterminer ceux dont l’amélioration
présente le plus d’intérêt pour l’organisation.
2) L’analyse et l’optimisation du processus choisi en appliquant des méthodes et des outils adaptés.
3) La mise en œuvre du processus en développant les moyens nécessaires pour que cette mise en œuvre se fasse dans les meilleures
conditions possibles.
4) La maîtrise du processus en se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses évolutions à l’aide d’indicateurs.

Optimiser les processus c’est :

- Utiliser des méthodes appropriées.
- Mettre en place des indicateurs pour mesurer les améliorations et juger des solutions retenues.

Exemple de critères d’appréciation de la performance d’un processus :

TYPE DE PROCESSUS PRODUCTION SERVICES COMMERCIAL INGENIERIE
Planification Fiabilité Contact avec les clients Tenue des délais
Conformité Coût Commandes reçues Respect du budget
Critères
Coût de production Flexibilité Informations siège Réserves client
Flexibilité Satisfaction client Retour expérience

Exemple de critères d’appréciation de la performance d’une activité :

Activité 1 : Activité 2 : Activité 3 : Activité 4 :
Activité
Prospection Compte rendu Offre Prise des commandes
Volume des contacts Délai de remise Délai de réponse % / offre
Critères Suite aux contacts Fidélité Conformité Conformité / offre
Perception clients Qualité
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 4. Exemple : le processus des achats

Ce processus d’achat opérationnel permet de visualiser l’ensemble des étapes formant l’acte d’achats. L’analyse stratégique se fait d’une
manière permanente du fait de la nécessaire anticipation pour connaître le marché et déterminer les vulnérabilités d’approvisionnements à
court et moyen long terme. Ainsi, pour obtenir cette chaîne de valeurs il convient de vérifier qu’avant la consultation du marché fournisseurs,
les différentes options stratégiques ont été prises pour le projet en cours ou pour l’achat faisant l’objet de cette démarche. C’est l’objet du
chapitre suivant.

La chaîne de valeurs achats peut se représenter de deux manières différentes. Un processus représenté en ligne, qui fera l’objet du prochain
chapitre, représente d’une manière opérationnelle l’ensemble des tâches à accomplir pour traiter un acte d’achat. Mais une seconde
représentation, mise en œuvre par Jean-Michel LOUBERE, est la suivante.

Figure - Le processus des achats

Cette représentation permet de mettre en évidence les différentes étapes de l’acte d’achat en mettant l’accent sur la valeur dynamique du
processus. En effet, le processus d’achat est comme un « système asservi », dans lequel l’élaboration des stratégies d’achat se comporte
comme la mise en place d’une perturbation et la mesure des performances des fournisseurs comme une contre-réaction permettant de
mesurer des écarts. Sans cette mesure et la prise de décision en découlant, le système serait en boucle ouverte avec toutes les conséquences
inhérentes à cet état. Également, une seconde boucle de réaction est formée par la mesure de la satisfaction des clients internes qui est, sans
exagérer le terme, la « survie de la fonction achats de l’entreprise ».

La plupart des étapes constituant le processus stratégique s’appuient sur des outils que l’on peut résumer ci-dessous :

1. LA DÉFINITION DES BESOINS. Elle est à la fois qualitative et quantitative et fait appel à des outils tels que :
- L’analyse fonctionnelle : elle permet, pour décrire un produit ou un service, de raisonner en « c’est fait pour » et non pas en « c’est
fait de ». Elle s’appuie sur le fonctionnement de groupes projets (d’où l’émergence d’une fonction acheteur projet). Elle peut être
utilisée en :
o Développement de nouveaux produits,
o Réduction de coûts sur produits existants.
- Le plan industriel et commercial : Il s’agit de la partie applicative des progiciels type ERP. Cet outil traite de tous les articles
nomenclatures dans les produits finals de l’entreprise. Il assure la liaison entre la fonction achats (contrat-cadre ou accord-cadre) et
la fonction approvisionnements (appels de livraison). La notion d’horizon est extrêmement intéressante puisque l’on peut obtenir :
o Des prévisions de consommation annuelle,
o Des programmes de livraison sur un horizon défini.

19/25
2. LA DÉMARCHE MARKETING. C’est une démarche structurée comprenant :
- Une segmentation des achats par famille technologique,
- Une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position concurrentielle (fournisseurs utilisés),
- Une étude de marché : offre/demande :
o Préévaluation de fournisseurs potentiels,
o Mesure des concurrents à l’achat tant directs qu’indirects ?
- Une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/externes),
- Un positionnement des segments dans une matrice risques/profit d’où découle une déclinaison des stratégies possibles.

L’ÉVALUATION DES FOURNISSEURS : démarche permettant de construire un panel fournisseurs c’est-à-dire une base de données fournisseurs
décrivant par segment d’achats les fournisseurs susceptibles d’être consultés. On distingue généralement :
- Des fournisseurs stratégiques : ils correspondent aux segments situés à l’optimum risques-profit, c’est avec eux que l’on peut
construire des alliances de partenariat,
- Des fournisseurs actifs,
- Des fournisseurs connus,
- Des fournisseurs interdits.
Le processus d’évaluation fournisseurs doit être cohérent avec la mesure de la performance des fournisseurs afin de pouvoir envisager le
maintien des fournisseurs au panel.

4. et 5. LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS ET LA NÉGOCIATION. La consultation est une interrogation du marché (sur la base du panel
fournisseurs) avec :
- Une procédure (règlement de la consultation),
- Un dossier de consultation (aspects administratifs, technique, mode de décomposition des prix).
Le dépouillement : c’est une modalité d’analyse comparative des offres reçues (critères d’appréciation, coefficients de pondération, méthode
de dégressivité par critère, partage entre mesure quantitative (85 %) et mesure qualitative (15 %).
La négociation : relation de face à face (acheteur/fournisseur) aboutissant à choisir un fournisseur après avoir défini avec lui les éléments clés
de la contractualisation.

6. LA CONTRACTUALISATION. Il s’agit du lien juridiquement valable entre l’acheteur et le vendeur (commune intention des parties, accord des
volontés). On peut aujourd’hui distinguer 4 pratiques :
- L’accord-cadre : est pratiqué pour des accords de référencement ; il est souvent utilisé dans les achats de négoce où des structures
décentralisées peuvent comparer les tarifs de l’accord-cadre avec ceux qu’elles sont susceptibles d’obtenir localement par leur
propre démarche.
- Le contrat cadre : est le support juridique associé à des relations de partenariat. Il est presque toujours pluriannuel. Il n’est pas, seul,
opérationnel, car il s’accompagne d’appels de livraison eux-mêmes issus des calculs de besoin évoqués plus haut.
- Le contrat : se suffit à lui-même. Il est utilisé essentiellement pour les achats d’investissement (immobilier, équipements industriels,
systèmes d’informations, études...).
- Le bon de commande : c’est le terme le plus usuellement utilisé, mais qui est juridiquement incorrect (bon de commande +
acceptation = contrat). Il devrait être aujourd’hui utilisé de manière résiduelle quand l’une des trois autres formes n’a pas été
retenue. Son utilisation est recommandée quand :
o Le risque sur l’achat est très faible,
o Le coût du transfert marginal.
Il est toujours complété par des conditions générales d’achats.

7. L’EXÉCUTION. Elle nécessite deux outils :

- Une mesure de la satisfaction « clients internes »,
- Une mesure de la performance fournisseurs corrélée avec l’évaluation fournisseurs (cette mesure doit prendre en compte un taux de
service global, un plan de progrès).

Figure – Représentation des processus d’achat – « Le manuel des achats - processus - management – audit »

20/25
 5. La cartographie des processus
Trois types de processus existent au sein de l’entreprise :
1. Les processus de pilotage ;
2. Les processus de réalisation ;
3. Les processus support.

Le diagramme de la tortue, également connu sous l’appellation de « tortue de Crosby » est une représentation graphique d’un processus afin
de mieux le maîtriser.

Figure – Le diagramme de la tortue ou « tortue de Crosby3 »

La queue représente les éléments entrants, c’est-à-dire les attentes et les besoins du client ou le résultat d’un processus situé en amont. La
tête de la tortue représente les éléments sortants conduisant à la satisfaction du client ou permettant la réalisation d’un processus suivant. Les
pattes représentent chacune une des composantes de maîtrise du processus :
- Les moyens mis en œuvre ;
- Les compétences nécessaires ;
- Les méthodes utilisées ;
- Les indicateurs de mesure du fonctionnement du processus.

3 Source : Management stratégique et management de la qualité - AFNOR 2015

21/25
 Section F - L’interaction entre processus et organisation
Question : comment associer les processus et l’organisation ? Répondre aux exigences des clients et aux objectifs stratégiques fixés par
l’organisation.

1. L’objectif coût, qualité, délai et flexibilité (CQFD)

La gestion opérationnelle de l’entreprise vise à répondre à quatre objectifs qui guident et déterminent la plupart des choix. L’entreprise délivre
ses produits et services en respectant des contraintes de coût, de qualité, de délai, mais aussi de flexibilité.

Figure - La gestion des opérations : CQFD

a) Le coût

L’enjeu du coût relève de la maîtrise de l’ensemble des coûts associés au produit et inclut donc le coût total de conception puis de production,
au sortir de l’usine ou coût industriel, mais aussi celui de la chaîne logistique jusque chez le client. Dans une logique de développement
durable, certains y ajouteront même les coûts d’élimination des produits après usage. On parle alors d’une chaîne dite « du berceau à la
tombe ». Une partie seulement de ces coûts d’élimination des déchets est en fait supportée par l’entreprise et répercutée au client à travers le
prix. Les coûts d’élimination des produits usagés sont en général supportés par la collectivité : on parle d’externalité.

b) La qualité

La qualité peut être décomposée en trois éléments :

- La qualité de conception : a-t-on conçu une offre qui répond au cahier des charges, et ce cahier des charges répondait-il bien au
besoin du client ?
- La qualité de conformité : a-t-on produit et livré un produit conforme à ce qui était prescrit, c'est-à-dire correspondant aux
spécifications issues du processus de développement de l’offre ?
- La qualité de service : a-t-on apporté un service satisfaisant au client, que ce soit en matière d’explications sur les conditions
d’utilisation du produit, d’écoute des problèmes qu’il rencontre et qu’il exprime à travers des réclamations, de résolution de ces
difficultés, de service après-vente, ... ?

c) Les délais

La question des délais comporte en fait deux dimensions :

- D’une part la brièveté du délai annoncé au client qui passe commande.
- D’autre part le respect du délai initialement annoncé.

Une chose est de tout faire pour raccourcir ses délais, « vous me dites que vous ne pourrez me livrer que dans 3 semaines, mais vos concurrents
disent pouvoir me livrer la semaine prochaine ! », une autre chose est de promettre puis de ne pas tenir son engagement, « vous m’aviez
promis de me livrer en 3 semaines, c’était il y a deux mois et je n’ai toujours rien. Je viens de chez votre concurrent qui, lui, m’a trouvé un
produit équivalent disponible : j’annule ma commande chez vous ! ».

d) La flexibilité

La flexibilité consiste à être capable de faire évoluer rapidement les systèmes de l’entreprise pour faire face aux fluctuations des exigences
clients. L’innovation d’un concurrent, une mode soudaine qui vient rendre dépassé le design de nos produits, un afflux soudain d’importations
à bas prix, une rumeur ou une campagne de presse qui font planer une menace sur la sécurité du produit d’un concurrent, l’incendie de l’usine
du plus gros fournisseur du marché qui conduit les grossistes à tripler leurs commandes vers nos usines du jour au lendemain, tels sont des
exemples de situations où l’entreprise aura à faire montre de réactivité et de flexibilité.

Les arbitrages CQFD : trouver le bon compromis entre ces quatre objectifs pour partie contradictoires ou en tout cas difficilement conciliables
représente un challenge permanent qui nécessite de mobiliser les acteurs internes de l’entreprise comme ses partenaires externes. On
comprend bien en effet que la réduction des délais peut avoir du mal à s’accommoder de l’amélioration de la qualité et de la réduction des
coûts. De même, si flexibiliser un outil de production peut aller dans le sens de délais plus faciles à respecter, on peut s’attendre intuitivement
à ce que cela risque de se faire au détriment des coûts car la machine flexible, capable de fabriquer une multitude de composants, aura
probablement une efficacité coût moins grande qu’une machine dédiée à une seule production et sur laquelle il n’y aura pas d’arrêt pour
changement d’outils. La façon de voir ces arbitrages CQFD a évolué au cours du temps.

22/25
Selon Skinner (1966) ces quatre axes de progrès sont difficilement conciliables :
- Efficacité (coûts).
- Qualité.
- Fiabilité (du processus de production).
- Flexibilité (vitesse de réaction).

J. Nakane (1986) la pratique systématique de la qualité a amené des auteurs japonais à prendre conscience de formes de complémentarité,
dans le temps : « En général, lorsque des entreprises japonaises décident d'adopter la flexibilité comme une nouvelle priorité stratégique, il
apparaît indispensable qu'elles aient au préalable atteint un bon niveau de qualité, de fiabilité du process et de coût. A défaut, elles débouchent
sur une situation de chaos qui se termine mal. »

C’est ce que le modèle dit du tas de sable proposé par A de Meyer et Ali (1990) permet d’illustrer. Pour redresser la performance
opérationnelle d’une unité, par exemple pour améliorer ses coûts, il est préférable de s’occuper d’abord de stabiliser sa production par une
démarche relevant de l’approche par la qualité et par la fiabilisation des processus, avant d’espérer pouvoir construire une efficacité coût
et/ou une capacité de réactivité au service de la flexibilité.

Construire une performance opérationnelle durable

Figure - Le modèle du tas de sable

D’où l’analogie, pour que le tas de sable monte plus haut, il faut élargir sa base. Pour atteindre une efficacité coût, il faut d’abord améliorer
plus encore la qualité et la fiabilité des processus. L’opposition entre les objectifs CQFD n’est donc qu’apparente ou en tout cas partielle. Il y a
aussi complémentarité.

2. Les trois dimensions des opérations

Retenons que le cœur des opérations mobilise trois dimensions :
- Le produit avec la question du développement des offres.
- Le système de production.
- La chaîne logistique ou « supply chain ».

Cela correspond à ce que l’entreprise fournit (l’offre), comment elle le réalise (la production) et comment elle le distribue (la chaîne
logistique). Naturellement, ces trois volets sont interdépendants. On doit fabriquer ou faire fabriquer le produit que l’on a conçu. On doit
pouvoir distribuer ce que l’on a conçu et fabriqué. Par ailleurs, si on conçoit surtout en fonction de la demande du client, on conçoit ses offres
aussi en tenant compte des contraintes de fabrication et de distribution, etc.

Figure - Les interdépendances dans la gestion des opérations

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C’est donc clairement d’un système qu’il s’agit : un changement ici ou là dans la chaîne des opérations est susceptible d’affecter le reste de la
chaîne. Cette vision systémique, illustrée par la figure 2, se retrouve d’ailleurs en « génie industriel ». Notons que les volets production et
chaîne logistique relèvent clairement du cycle de l’exploitation. Le développement des offres appartient plus au cycle du renouvellement mais,
dans une acception large, peut être considéré comme également lié à la logique des opérations

3. Les quatre fonctions des opérations

Une autre logique de la gestion des opérations identifie quatre grandes fonctions génériques : PDCA (Plan – Do – Check – Adapt).

Sur cette base, le tableau 1 offre une vue synoptique de ce qu’englobe la gestion des opérations, les variables à considérer et les outils
mobilisables.

Gérer les opérations recouvre ainsi la conception des nouveaux produits et services, la gestion du processus de développement de ces offres,
la conception des systèmes de production, la gestion des flux informationnels, les choix de logique de flux et d’agencement, les choix de
modularité, la politique de sous-traitance et sa mise en œuvre, la gestion des chaînes logistiques interne et externe, etc.

Soulignons une fois encore que les trois dimensions en colonnes de la figure 1 (Produit / Production / Logistique) sont interdépendantes. Ce
découpage en colonnes est donc artificiel et uniquement destiné à faciliter la description des opérations.

Tableau 1 – La gestion des opérations

- TQM : Total Quality Management

- TPM : Total Preventive Maintenance
- SMED : Single Minute Exchange of Die
- MRP : Material Requirement Planning
- ERP : Enterprise Resource Planning
- JAT : Juste à Temps
- SCE : Supply-Chain Execution
- APS : Advanced Planning System

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 TABLE DES MATIERES

Partie II - Une représentation de l’activité de l’entreprise ........................................................................ 3

Section D - La qualité............................................................................................................................................ 3
1. Quelques définitions ............................................................................................................................................. 3
2. La famille ISO 9000 ................................................................................................................................................ 6
3. Qualité et management ........................................................................................................................................ 6
4. La qualité totale .................................................................................................................................................... 9
5. Pourquoi développer la fonction qualité ? .......................................................................................................... 10
6. Combien cela coûte ? .......................................................................................................................................... 11
7. Le système documentaire ................................................................................................................................... 12
8. Les trois clefs d’une démarche qualité simple et logique ................................................................................... 13
a) Première clef : « bien faire son métier »............................................................................................................................ 13
b) Deuxième clef : « utiliser le client » ................................................................................................................................... 13
c) Troisième clef : « rester en éveil, progresser en permanence » ........................................................................................ 14
9. Les outils de la qualité ......................................................................................................................................... 15
a) La certification ................................................................................................................................................................... 15
b) Les cercles de qualité ......................................................................................................................................................... 15
c) L'autocontrôle .................................................................................................................................................................... 15
d) Le diagramme d'Ishikawa .................................................................................................................................................. 15
e) Le poka-yoké ...................................................................................................................................................................... 16
Section E - Les processus .................................................................................................................................... 17
1. Qu’est-ce qu’un processus ? ............................................................................................................................... 17
2. Intérêt de l’approche processus.......................................................................................................................... 18
3. Optimiser le processus ........................................................................................................................................ 18
4. Exemple : le processus des achats ...................................................................................................................... 19
5. La cartographie des processus ............................................................................................................................ 21
Section F - L’interaction entre processus et organisation .................................................................................... 22
1. L’objectif coût, qualité, délai et flexibilité (CQFD)............................................................................................... 22
a) Le coût................................................................................................................................................................................ 22
b) La qualité ........................................................................................................................................................................... 22
c) Les délais ............................................................................................................................................................................ 22
d) La flexibilité ........................................................................................................................................................................ 22
2. Les trois dimensions des opérations ................................................................................................................... 23
3. Les quatre fonctions des opérations ................................................................................................................... 24

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