Management

Fiches de révisions
Guide intégral
LA RÉFÉRENCE EN LIGNE DES RÉVISIONS BTS COM
"Plus besoin de tes livres

de cours"
2 années d'études en moins de 100 fiches
Emilie
1
Perez cours-bts-communication.fr
A propos
Durant les nombreuses heures passées sur les bancs de l’école, j’ai longtemps cherché à optimiser
mon temps. J’ai alors entrepris de faire des fiches de révision pour chaque matière, chaque
chapitre, afin d'être prêt le jour de l'examen final. Mon esprit de synthèse s’est alors révélé, tant et
si bien que mes fiches ont fait le tour de la classe pendant les cours.
Aujourd’hui, ce sont ces fiches que je te propose, qui m’ont permis d’avoir plus de 14 de moyenne
générale à l’examen.
Et si tu es déjà en train de lire ces quelques phrases, c’est que tu as déjà fait le choix de la réussite.
À ton diplôme,
Emilie Perez
2 cours-bts-communication.fr
Management
Présentaton de l’épreuve :
Management Durée 3H Coefficient 1
Le sujet est composé de trois parties :
• La description d'une situation contextualisée qui présente une entreprise ainsi que son
environnement et une situation de management ;
• Une série de questions qui permet d'analyser la situation, identifier le problème de

management et proposer des solutions ;
• Un dossier documentaire composé de documents ressources.
Méthodologie du Management
1- Lire attentivement la situation de management

La description de la situation doit vous permettre d’identifier la nature de l'entreprise à
étudier et de situer son environnement. Vous devez également repérer le problème de
management que vous aurez à résoudre.
Les questions doivent alors vous guider dans l’analyse du cas de management. Il faut
repérer le fil conducteur, c'est-à-dire identifier la cohérence existant entre les questions.
2- Lire le dossier documentaire de façon approfondie

Vous devez effectuer une lecture guidée des différents documents. Pour cela, vous devez
extraire les informations utiles des documents fournis.
Vous pouvez réaliser au brouillon un tableau qui peut prendre la forme suivante:
Informations utiles pour comprendre…

…le contexte …le problème …les solutions
Présentation de
l’entreprise
Doc.1
…
3- Mobiliser ses connaissances

Les connaissances acquises au cours des deux années doivent être mises en perspective
avec le cas de management qui vous est soumis. Il s’agit d’exposer vos connaissances
en relation avec le contexte du cas. Outre les savoirs, vous devez également mobiliser les
outils lors du traitement des questions. Vous devez enfin vous appuyer sur les auteurs de
référence étudiés.
4- Répondre aux questions
Le problème de management est désormais clair : vous l'avez identifié et vous avez les
éléments de solutions à apporter. Vous devez maintenant associer vos connaissances, les
outils et les documents pour répondre aux questions.
En reprenant les questions, vous devez construire votre réponse à partir des informations
collectées dans les étapes préparatoires. Ce travail est à réaliser au brouillon.
Vous devez vous assurer de la cohérence de la démarche :
5- Rédiger ses réponses

Vos réponse doivent être rédigées et construites. La rédaction des réponses se fait
directement sur la copie à partir de l'ensemble des notes prises lors des étapes précédentes.
Relisez-vous pour corriger les fautes d’orthographe et de grammaire.
Les pièges à éviter :

• exposer toutes vos connaissances des notions et des théories sans faire le lien avec le problème
de management;
• faire un inventaire d'outils de management ;
• paraphraser les resources documentaires sans les replacer dans leur contexte;
• passer trop rapidement à la phase de rédaction sans avoir perçu la globalité de la situation.
CHAPITRE 1 : La logique entrepreneuriale
L'entrepreneur (selon SCHUMPETER): celui qui prend des risques pour innover en profitant de
nouvelles opportunités sur le marché.
Les phases d’une démarche entrepreneuriale:
1. Idée de départ
2. Analyse du projet (étude de faisabilité)
3. Rédaction d’un business plan
4. Formalités de création (déclaration d’existence…)
CHAPITRE 2 : La logique managériale
Le manager
• Le rôle du manager d’après Fayol : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler
• Les compétences managériales : orientation, conduite de l’action, gestion d’équipe
La complémentarité des logiques entrepreneuriale et managériale

• L’entrepreneur-manager : l’entrepreneur doit, après avoir prit des risques, planifier,
hiérarchisé, formaliser, ce qui n’est pas toujours évident
• Le manager-entrepreneur : le manager, dans sa gestion de l’entreprise, va devoir intégrer
des innovations afin de faire face à la concurrence
CHAPITRE 3 : Les finalités de l’entreprise
Les finalités financières
Maximisation du profit, la minimisation des coûts, la création de richesse, etc.
Les autres finalités de l’entreprise (P. Drucker)
• Les finalités économiques : produire des biens et des services destinés à être vendus sur un
marché dans la perspective de créer, maintenir et développer une clientèle.
• Les finalités sociales : créer un ou plusieurs emplois et assurer des revenus aux employés,
mais également participer à la formation continue.
• Les finalités environnementales : modes de production préservant l’environnement et les
ressources naturelles et garantissant la qualité et la sécurité des produits aux consommateurs.
• Les finalités sociétales : toutes les entreprises ont indirectement des finalités sociétales
puisqu’elles améliorent la société en finançant par l’impôt le développement économique, en
participant à la formation des jeunes, en finançant la recherche, etc.
La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
• Définition : l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises

à leurs activités commerciales et leurs relations avec les salariés, les consommateurs et les
collectivités locales.
• Mis en oeuvre : réduire l’impact de ses activités sur l’environnement, la santé et la sécurité,
valoriser ses employés au travers d’une politique sociale adaptée, multiplier ses engagements
citoyens (politiques de mécénat, de recherche, etc.).
CHAPITRE 4 : Le management de l’entreprise
Les séquences du management
• Finaliser : définir les finalités, fixer les objectifs, préciser les stratégies, etc.
• Organiser : définir des structures, des mécanismes de coordination, des procédures, un
organigramme, etc.
• Animer : mobiliser la ressources, orienter l’action collective vers les objectifs fixés, gérer les
ressources humaines, etc.
• Contrôler les résultats, vérifier la cohérence entre finalités et objectifs, prendre des mesures
correctives, etc.
Le management stratégique : long terme
Le management opérationnel : court terme
L’interdépendance : managements stratégique et opérationnel sont étroitement imbriqués car

toute décision stratégique aura une mise en œuvre opérationnelle.
CHAPITRE 5 : La performance
L’évaluation de la performance
• Les critères de performance : quantitatif (nombre de visites, chiffre d’affaires réalisé,

montant du panier moyen, calcul de coûts, marge, résultats)
• La mesure de la performance : se mesure au travers de deux notions, l’efficacité et
l’efficience
• Les indicateurs de performance : indicateurs de moyens, indicateurs de résultats,
indicateurs d’environnement
Les tableaux de bord
• Le tableau de bord de gestion : identifier les points clés de l’activité à surveiller pour piloter
l’entreprise et prévenir les difficultés, fixer les objectifs et sélectionner les indicateurs pertinents,
bâtir puis mettre à jour le tableau de bord
• Le tableau de bord prospectif : intégrer au tableau de bord des indicateurs non financiers
pour lui permettre de suivre également la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Il est
donc nécessaire d’intégrer au tableau de bord quatre points principaux :
- la satisfaction du client
- l’efficacité opérationnelle
- le moral des salariés
- les résultats financiers pour donner une dimension globale du pilotage de l’entreprise
CHAPITRE 6 : Les décisions
Les décisions
Le processus de décision
Modèle IMC (H. Simon) :
I (Intelligence) : phase d’analyse et de compréhension du problème à l’aide de l’information

disponible.
M (Modélisation) : phase de conception des solutions en tenant compte des risques et des
opportunités.
C (Choix) : phase de sélection de la solution qui semble la meilleure, compte tenu des diverses
contraintes.
Les facteurs de contingence : structure de l’entreprise, niveau de rationalité de la décision,

nature de la décision
CHAPITRE 7 : Les styles de direction
Il y a 4 styles de direction (selon LIKERT)
• Autoritaire (aucune confiance, pas de consultation des salariés, repose sur les craintes et
sanctions)
• Paternaliste (confiance limitée, consultation peut fréquente des salariés, alterne récompense
et sanction)
• Consultatif (consultation des salariés, encourage l’esprit d’équipe)
• Participatif (tous les membres participe à la prise de décision)
Ces 4 styles de directions sont influencés par (selon SIMON)
• Le dirigeant (personnalité, valeur, expérience, formation…)

• Le contexte de l’entreprise (structure, taille, concurrence…)
• Les salariés (adhésion à la culture, autonomie…)
CHAPITRE 8 : Les parties prenantes
Les contres pouvoirs sont exercés par des parties prenantes:
• Internes : actionnaires, salariés, représentants du personnel

• Externes : clients, partenaires et alliés (fournisseurs…), concurrents, gouvernement, ONG
2 modes de gouvernance :
• Actionnariale : crée de la valeur pour les actionnaires

• Partenariale : crée de la valeur en tenant compte des intérêts de toutes les parties prenantes
CHAPITRE 9 : La démarche stratégique
CHAPITRE 10 : Le diagnostic stratégique
externe
Diagnostic externe en 3 étapes :
1. L’analyse de l’environnement global : PESTEL (politique, économique, socioculturel,

technologique, écologique, légal)
2. Analyse des forces concurrentielles : Les 5 forces concurrentielles de Porter (intensité de

la concurrence, menace de nouveaux entrants, existence de produits de substitutions, pouvoir
de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs), dresser une carte
stratégique pour mieux identifier les concurrents
3. Analyse du marché : étude de marché
CHAPITRE 11 : Le diagnostic stratégique
interne
1ère méthode : la chaîne de valeur (Porter)
2ème méthode : l’analyse du portefeuille de ressources (Penrose)
Ressources tangibles (matérielles) : ressources physiques, humaines, financières,
Intangibles (immatérielles) : ressources technologiques, organisationnelles
3ème méthode : l’analyse de compétences (Hamel et Prahalad)
• Compétences individuelles (savoir, savoir-faire, savoir-être)

• Compétences collectives (compétences spécifiques, compétences managériales,
compétences transversales)
CHAPITRE 12/13 : Les stratégies globales et
de domaine
CHAPITRE 14 : La croissance et
l’internationalisation de l’entreprise
CHAPITRE 15 : La structure de l’entreprise
La division du travail
• La division verticale : détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de

l’organigramme.
• La division horizontale : détermine le nombre de fonctions ou de services. C’est la largeur de
l’organigramme.
Les 6 mécanismes de coordination (Mintzberg) :
1. Ajustement mutuel : les salariés échangent, décident

2. Supervision direct : hiérarchie, le chef donne des ordres à ses subordonnés
3. Standardisation des résultats : indicateurs de performance (CA…)
4. Standardisation des procédés de travail : la façon dont les tâches sont effectuées sont
déterminées à l’avance
5. Standardisation des qualifications et des savoirs : la formation et les qualifications
pour effectuer une tâche sont déterminés
6. Standardisation des normes : chacun travail à partir d’un ensemble commun de croyance
Les structures classiques
• La structure simple : entreprises de petite taille, le salarié n’a qu’un seul supérieur
• La structure fonctionnelle : entreprises développant une seule activité
• La structure divisionnelle : quand l’entreprise développe plusieurs activités
• La structure matricielle : découpe l’activité selon deux ou trois critères (fonction, géographie,
activité, projet). La structure matricielle fait dépendre un salarié d’au moins deux supérieurs
Les 6 composantes d’une organisation (Mintzberg)
La typologie des configurations structurelles
• La configuration simple : convient à la PME → supervision directe

• La configuration mécaniste : entreprise industrielle → standardisation des procédés
• La configuration professionnelle : cabinet d’avocats, d’expertise comptable, hôpital, etc.) →
standardisation par les qualifications
• La configuration divisionnelle : entreprises diversifiées → standardisation par les résultats.
• La configuration adhocratique (ou organisation innovante) : entreprises dont
l’environnement est incertain et instable → ajustement mutuel. C’est la configuration de la
start-up
CHAPITRE 16 : Les facteurs de contingence
Structure mécanique et structure organique (T. K. Burns et G. M. Stalker)
• La structure mécanique : repose sur une forte division du travail. La hiérarchie est très
présente. La communication s’appuie sur un ensemble de règles précises et respectées. Les
décisions sont centralisées. Ce type de structure convient à un environnement stable et certain.
• La structure organique : repose sur une organisation flexible et redéfinie en permanence. La
direction s’efface devant la réalisation des projets. La communication est peu formalisée et
horizontale. Les décisions sont fortement décentralisées. Les entreprises ayant une telle structure
sont très réactives et savent s’adapter à un environnement complexe.
Intégration et différenciation (P. R. Lawrence et J. W. Lorsch)
Ces deux auteurs ont prolongé cette analyse en montrant qu’une entreprise peut avoir
simultanément des services qui fonctionnent dans un environnement stable (un service
comptable, par exemple) et des services qui évoluent dans des environnements incertain et
complexe (un service de R&D, par exemple).
L’Influence de la stratégie sur la structure (A. D. Chandler)
Quand l’entreprise exploite un unique domaine d’activité stratégique (DAS) → stratégie de

spécialisation. Sa structure est simple ou de type fonctionnel.
Quand l’entreprise opte pour une stratégie de diversification en exploitant plusieurs DAS →
formes divisionnelles ou matricielles.
L’influence du système technique sur la structure (J. Woodward)
• Le système de production unitaire ou en petite unité (exemple : la construction d’un

immeuble par une entreprise de BTP) favorise les structures souples et réactives de type
organiques.
• Le système de production en série (exemple : la fabrication d’écrans LCD) est routinier. Il
entraîne des structures mécanistes.
• Le système de production en continu (exemple : la coulée continue d’acier) suppose des
structures mixtes capables de standardiser fortement le travail tout en restant souples pour
réagir rapidement aux imprévus sans mettre en danger la production.
Les autres facteurs d’influence
• La taille
• La culture
CHAPITRE 17 : Les configurations flexibles
Les reconfigurations structurelles
• Les facteurs de changement structurel : l’instabilité des marchés, les innovations

technologiques, l’individualisation de la demande, les exigences des parties prenantes
• La logique de processus : permet d’adapter la structure à l’environnement de l’entreprise. M.
Hammer et J. Champy traduisent cette tendance à travers la notion de reconfiguration (en
anglais, reengineering).
• La configuration en projet : adapté pour les startups
Les nouvelles frontières de l’entreprise
• La réduction de l’intégration verticale : l’entreprise développe la sous-traitance et les

partenariats avec les fournisseurs. Elle externalise toutes ses activités non stratégiques
(maintenance. paye, marketing, etc.).
• La réduction de la diversification : la préservation de la compétitivité oblige de grandes
entreprises conglomérales à se « respécialiser » en cédant des activités sans lien avec l’activité
stratégique.
• L’intégration des TIC : la réussite de ces entreprises repose sur des systèmes d’information
performants qui accélèrent la circulation de l’information entre les salariés et qui renforcent les
liens entre l’entreprise et ses partenaires.
L’entreprise réseau
Rassemble plusieurs entreprises ou entités interdépendantes ayant chacune une compétence

spécifique et qui vont intervenir de façon unique ou récurrente sur un processus global.
CHAPITRE 18 : Le changement structurel
La notion de changement structurel
• Définition : processus par lequel la structure d’une entreprise dans sa globalité ou dans
quelques caractères est modifiée pour atteindre un niveau de performance meilleur.
• Les caractéristiques du changement structurel : rythme du changement, volonté de
changement, ampleur du changement
La conduite du changement (Kurt Lewin)
• La phase de dégel : prise de conscience au cours de laquelle les dirigeants réalisent la

nécessité du changement.
• La phase de mouvement : réalisation du changement structurel.
• La phase d’enracinement : intégration du changement par les acteurs qui doivent retrouver
un nouveau mode de fonctionnement dans des structures nouvelles.
Les phases de croissance et les crises des structures (L. E. Greiner)
1. La phase entrepreneuriale →crise de leadership

2. La phase collective → crise d’autonomie
3. La phase de décentralisation → crise du contrôle.
4. La phase de coordination → crise bureaucratique
5. La phase de collaboration →crise du renouveau
6. La phase d’externalisation → les structures en réseau émergent alors
Les résistances au changement (M. Crozier)
• La résistance des acteurs : peur de l’inconnu (l’acteur ne voit pas où il va), peur de perdre des
acquis, conviction que le changement n’est pas bénéfique à l’entreprise, culture d’entreprise
• Les solutions à la résistance : l’information, la participation, la négociation, la contrainte
CHAPITRE 19 : La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC)
Les finalités de la GPEC
• La réalisation des objectifs stratégiques
• L’avantage concurrentiel
• L’anticipation des changements de l’environnement
• L’obligation légale
Les outils de la GPEC

• La pyramide des âges
• Le bilan social
• Le référentiel de compétences
La mise en œuvre de la GPEC

• Le diagnostic et l’analyse des écarts
• Les actions quantitatives : recrutement, réduction d’effectif, impartition (= sous-traitance)
• Les actions qualitatives : formation, mobilité, partage des savoirs
CHAPITRE 20 : La flexibilité des ressources
humaines
Les enjeux de la flexibilité
• S’adapter au contexte socio-économique

• Faire face aux aléas de l’activité
Les limites de la flexibilité
Conditions de travail stressantes et anxiogènes, charge de travail excessive, qui nuisent à la santé,
la motivation, l’épanouissement et l’implication des salariés.
Les sources de flexibilité
• Les sources externes de flexibilité : sous-traitance

• Les sources internes de flexibilité : temps de travail, rémunérations, contrats de travail,
polyvalence du personnel
CHAPITRE 21 : La motivation et l’implication
des salariés
CHAPITRE 22 : L’organisation de la production
Le système de production
• Définition : ensemble d’éléments matériels (équipement, matières), immatériels (brevets) et

humains relié par des flux (physiques ou d’informations) permettant la conception et la
fabrication de produits (biens ou services) répondant aux attentes des clients.
• Les modes d’organisation de la production : le processus technique (continu ou
discontinu), la quantité produite (à l’unité, en petite série ou en grande série), la contrainte
exercée par le client et la politique de gestion des stocks
• Flux tendus : la commande du client déclenche la production et les stocks sont minimaux
• Flux poussés : la production est stockée puis vendue.
Les relations entre stratégie et production
• Les objectifs d’une organisation efficace de la production : efficience, qualité, flexibilité

• L’impact de la croissance de l’entreprise : selon sa taille = pas la même production
• L’impact des options stratégiques : domination par les coûts ou différenciation,
externalisation ou intégration
CHAPITRE 23 : Les enjeux et les modalités des
politiques d’innovation
CHAPITRE 24 : Le management des
connaissances
Les fondements du management des connaissances
• Définitions : exploiter les compétences en créant une culture de l’apprentissage

• Les niveaux d’apprentissage : apprentissage individuel (formation individuelle),
apprentissage du groupe (réalisation de projets par des équipes de travail), apprentissage
global (quand toute l’entreprise devient apprenante)
• Les enjeux : organisationnel, humain, culturel, concurrentiel
Les modalités du management des connaissances
• La matrice SECI (I. Nonaka et H. Takeuchi)
• Les outils du management des connaissances : rationalisation de l’organisation de

l’information existante pour la rendre plus pertinente et plus performante, organisation de la
diffusion des connaissances à partir des bases de données enrichies afin de mettre en commun
des pratiques, partage des connaissances qui s’appuie sur des outils de travail collaboratif.
• Les limites du management des connaissances : compétence technique fait parfois
défaut aux décideurs qui, par ailleurs, renoncent difficilement au contrôle de l’information,
souvent associée au pouvoir. De plus, il faut accepter la « pédagogie de l’erreur » pour progresser.
CHAPITRE 25 : Les besoins de financement de
l’entreprise
CHAPITRE 26 : Les différents modes de
financement de l’entreprise
Financement interne
• Utilisation de la CAF (Capacité d’Auto Financement)

• Cession d’actif (désinvestissement)
Financement externe
• Augmentation de capital (risque de perte de pouvoir)

• L’emprunt bancaire (cout financier pour payer les intérêts)
• Crédit bail (accroit les charges)

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Management Durée 3H Coefficient 1

Le sujet est composé de trois parties :

• Une série de questions qui permet d'analyser la situation, identifier le problème de

• Un dossier documentaire composé de documents ressources.

1- Lire attentivement la situation de management

2- Lire le dossier documentaire de façon approfondie

Informations utiles pour comprendre…

3- Mobiliser ses connaissances

5- Rédiger ses réponses

Les pièges à éviter :

Les phases d’une démarche entrepreneuriale:

2. Analyse du projet (étude de faisabilité)

3. Rédaction d’un business plan

4. Formalités de création (déclaration d’existence…)

La complémentarité des logiques entrepreneuriale et managériale

Les finalités financières

Maximisation du profit, la minimisation des coûts, la création de richesse, etc.

Les autres finalités de l’entreprise (P. Drucker)

La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)

• Définition : l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises

Les séquences du management

Le management stratégique : long terme

Le management opérationnel : court terme

L’interdépendance : managements stratégique et opérationnel sont étroitement imbriqués car

• Les critères de performance : quantitatif (nombre de visites, chiffre d’affaires réalisé,

Les tableaux de bord

Modèle IMC (H. Simon) :

I (Intelligence) : phase d’analyse et de compréhension du problème à l’aide de l’information

Les facteurs de contingence : structure de l’entreprise, niveau de rationalité de la décision,

Il y a 4 styles de direction (selon LIKERT)

Ces 4 styles de directions sont influencés par (selon SIMON)

• Le dirigeant (personnalité, valeur, expérience, formation…)

Les contres pouvoirs sont exercés par des parties prenantes:

• Internes : actionnaires, salariés, représentants du personnel

• Actionnariale : crée de la valeur pour les actionnaires

Diagnostic externe en 3 étapes :

1. L’analyse de l’environnement global : PESTEL (politique, économique, socioculturel,

2. Analyse des forces concurrentielles : Les 5 forces concurrentielles de Porter (intensité de

3. Analyse du marché : étude de marché

1ère méthode : la chaîne de valeur (Porter)

2ème méthode : l’analyse du portefeuille de ressources (Penrose)

Ressources tangibles (matérielles) : ressources physiques, humaines, financières,

Intangibles (immatérielles) : ressources technologiques, organisationnelles

3ème méthode : l’analyse de compétences (Hamel et Prahalad)

• Compétences individuelles (savoir, savoir-faire, savoir-être)

• La division verticale : détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de

Les 6 mécanismes de coordination (Mintzberg) :

1. Ajustement mutuel : les salariés échangent, décident

Les structures classiques

La typologie des configurations structurelles

• La configuration simple : convient à la PME → supervision directe

Structure mécanique et structure organique (T. K. Burns et G. M. Stalker)

Intégration et différenciation (P. R. Lawrence et J. W. Lorsch)

L’Influence de la stratégie sur la structure (A. D. Chandler)

Quand l’entreprise exploite un unique domaine d’activité stratégique (DAS) → stratégie de

• Le système de production unitaire ou en petite unité (exemple : la construction d’un

Les autres facteurs d’influence

Les reconfigurations structurelles

• Les facteurs de changement structurel : l’instabilité des marchés, les innovations

Les nouvelles frontières de l’entreprise