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Les entreprises rencontrent des dysfonctionnements récurrents que les consultants observent
régulièrement au cours de leurs missions. Des problèmes de communication, d'organisation
interne, de qualité de services... Comment faire alors pour mener un diagnostic efficace d'une
situation ?
Les entreprises cherchent une réponse sur la conduite à tenir face aux changements qu'elles
vivent (ou subissent). Pour cela elles sont demandeuses d'un inventaire de méthodes
permettant de les aider à éclaircir les situations.
Pour mener à bien le diagnostic d'une entreprise, il convient de suivre une approche
rigoureuse pour savoir comment appréhender la problématique et l'analyser.
Pratique
1. Réaliser un pré-diagnostic
Pour savoir quelle approche retenir, il convient de réfléchir en amont sur les résultats
attendus et le contexte : voulez-vous trouver une réponse à une problématique ou juste
identifier les causes d'un dysfonctionnement ? Êtes- vous dans une situation d'urgence
? Les personnes/équipes impactées sont-elles disponibles ? Quels sont les enjeux :
stratégiques, financiers, commerciaux, humains ?
Une fois que vous savez plus précisément où aller, vous êtes en mesure de bâtir votre
méthodologie :
Pour une résolution de problème, vous pouvez vous appuyer sur des méthodes
génériques.
Si vous êtes face à une question purement métier, vous faites appel à des compétences
du domaine : finance, commercial, achats, rh...
Par exemple :
3. Conduire le diagnostic
Pour cette phase de terrain, vous allez au contact des faits pour mener votre analyse :
o exploration de documents internes (bilans financiers, tableaux de bord...) et
externes (études sectorielles, chiffre des associations professionnelles...)
o entretiens de groupe et individuels (avec les parties prenantes, les managers
intermédiaires, les collaborateurs "du terrain", etc.)
o conduite d'ateliers de travail, de réunions créatives (pour analyser les causes ),
o ...
Cette phase comprend l'analyse. Elle peut se construire au fur et à mesure de l'avancée
dans le diagnostic ou bien au terme de la collecte de données.
Reprenons le cas d'une problématique globale, par exemple une rentabilité qui
s'émousse régulièrement. La première phase débute par un diagnostic financier pour
mettre en valeur des pistes, voir des hypothèses à creuser pour localiser les causes du
problème. Ces pistes orientent les investigations. L'analyse s'effectue en continu.
Point final du diagnostic, les préconisations ont pour vocation d'apporter des réponses,
des recommandations ou encore des solutions à la question de départ.
Il est intéressant de se reposer sur des outils tels que le "gap analysis" pour montrer
aux parties prenantes comment passer d'une situation actuelle à un état futur.
La plupart du temps, une simple cause ne suffit pas à expliquer pas la situation. Il s'agit d'un
enchainement d'événements qui vont diriger l'entreprise vers un triste sort. Une fois l'analyse
menée, vient alors le temps de rechercher les solutions possibles : faut-il recapitaliser ?
Devrait-on faire appel à des fonds extérieurs ? Faudra-t-il licencier ? Ou au contraire recruter
? Bref : les réponses sont différentes selon les causes.
Le diagnostic posé peut toutefois amener à prendre une décision radicale : arrêter l'activité.
Comment restructurer une entreprise ?
Le deuxième niveau d'action est le traitement des causes qui ont amené l'entreprise dans la
situation où elle est. Un diagnostic de la situation doit être mené pour les identifier. Un plan
d'action sera ensuite conduit.
Les causes possibles sont une organisation déficiente, une situation de dépendance par rapport
à un marché ou des clients, des charges de personnel trop élevées, etc. A noter qu'il faut bien
rechercher les causes profondes. Par exemple : des charges de personnel trop élevées cachent
des mauvaises décisions prises à un moment ou un autre.
La réorganisation d’une entreprise peut se traduire par des mutations géographiques et/ou
professionnelles. Celles-ci s’inscrivent dans différents cadres juridiques, dont celui du
licenciement pour motif économique lorsque la restructuration conduit au départ de salariés
appartenant aux catégories professionnelles touchées.