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Mangement stratégique S6 FSJES SETAT 2018/2019

La diapo du professeur Tahour (une initiative propre) et quelques prises de note. Etudiant : M.A.B

Qu'est-ce que le management ?


Le management est un processus qui consiste à définir des
objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour
pouvoir atteindre ses objectifs.
Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou
coopérative), le management est un processus qui peut être décrit au
moyen de 3 verbes :
▪ Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les
atteindre
▪ Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines,
financières et matérielles de manière optimale
▪ Contrôler : consiste à vérifier si les » objectifs ont été atteints et
décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives
appropriées
Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on
parle de management opérationnel, à long terme, on parle
de management stratégique.

Qu'est-ce que le management stratégique ?


Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui
relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de
définir la stratégie de l'entreprise.
Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour
objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de
l'entreprise.
Le management stratégique repose sur une double démarche : une
analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de
dégager ses forces et faiblesses et une analyse de l'environnement de
l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et
les menaces à éviter. Exemples de décisions stratégiques : lancer un
nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau
segment de marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.
Le management va permettre d’impulser, de propulser et organiser le
personnel, et mobiliser à l’entreprise les ressources nécessaires et adéquates
pour assurer la production et atteindre les objectifs conformes aux finalités de
l’organisation d’appartenance (cad la culture de l’entreprise).

Le management intervient dans tout le processus de l’entreprise de


l’approvisionnement à la vente des produits finis.

Le management permet de canaliser (mettre dans un circuit ou un canal,


regrouper) les ressources (humaines, matérielle et financières).

La dynamique d’une organisation est assurée par son manager. Une


organisation dynamique est toujours vivante c-e-d qui bouge.
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Quelques principes de management :

• Le management a un objectif ;
• Le management est le domaine de l’action
• Le management est une activité ;
• Le management se réalise par, avec et à travers les efforts d’autres personnes ;
• Le management est le fruit des efforts d’un groupe ;
• Le management est un moyen d’influencer les moyens humains ;
• Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui
comprend trois étapes :

1 La fixation des objectifs ;

2 La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre les


objectifs ;

3 L’évaluation des résultats obtenus.

Si les objectifs sont atteints on va renforcer notre travail sinon on va se demander


pourquoi ? et trouver les causes et les solutionner.

Les boites à outil de management

Comme mécanicien, le couturier le manager aussi a besoin des outils pour travailler :

Les 3 grandes étapes de la méthode QQOQCP (5W : who, what, where, when, why)

• 1) Vous devez poser les bonnes questions de la bonne manière pour obtenir les
informations dont vous avez besoin

• 2) Vous relevez les points clés ou les problèmes en les hiérarchisant

• 3) Vous trouvez des solutions / propositions adéquates

Ce qui nous intéresse dans cet article est la maîtrise de l’étape 1 et voici des exemples de
mises en application qui vont vous y aider. Pour chaque question, vous allez découvrir des
astuces de formulation qui vont amoindrir, voire faire disparaître, le côté dérangeant ou
fliquant qu’elles pourraient parfois avoir.

Qui ? Cette question permet de déterminer les parties prenantes engagées.


Exemples : Qui est en charge du dossier ? Qui dois-je contacter ? Concernant vos
fournisseurs, avec qui travaillez-vous ?
Astuces : Diminuez le caractère « intrusif » avec des formulations comme : Quelle est la
personne en charge du dossier ? Y’a-t-il une personne à contacter de préférence ? Acceptez-
vous de me parler de votre expérience passée avec vos fournisseurs ?

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Quand ? Cette question cherche à bien situer les choses dans le temps.
Exemples : Quand souhaitez-vous que je vous recontacte ? Depuis quand recherchez-vous
un nouveau fournisseur ?
Astuces : Vous pouvez remplacer le « quand » par « En quelle année », « A quelle période »,
« A quel moment », « Est-ce que cela fait longtemps que… »

Où ? La question « Où ? » cherche à bien situer les choses dans l’espace.


Exemples : Où aura lieu notre RDV ? Où sont situés vos locaux ?
Astuces : Qu’est-ce qui vous arrange pour le lieu du RDV ? Vos locaux sont-ils faciles
d’accès ?

Quoi ? La question « quoi ? » permet de mettre le focus sur un point précis.


Exemples : Vous avez mis quoi en place pour pallier aux difficultés ? Vous en pensez quoi ?
Astuce : A éviter en début d’échange car cette question a un effet trop vif, mais elle est
redoutable pour mettre en lumière un point clé.

Comment ? La question « comment ? » cherche à dresser un tableau, avec une méthode,


des étapes, des manières de procéder.
Exemples : Comment comptez-vous vous organiser ? Comment vos équipes ont-elles réagi ?
Recommandation : cette question est à utiliser à tous les niveaux et autant que vous voulez !
Elle est idéale dans l’univers professionnel.

Combien ? Cette question expose le besoin de connaître un nombre ou une valeur.


Exemples : De combien de temps disposez-vous ? Combien de fournisseurs avez-vous
consulté ?
Astuces : De façon générale, allégez votre demande avec des formulations comme : Quel
budget prévoyez-vous pour cet investissement ? Quelle est votre fréquence de
renouvellement ? Avez-vous consulté d’autres fournisseurs ?

Pourquoi ? Cette question permet d’aller chercher les infos qui vont expliquer les causes,
les raisons d’un fait.
Exemples : Pourquoi avez-vous choisi cette formation pour vos salariés ? Pourquoi avoir fait
ce choix ?
Astuces : Amoindrir l’aspect « curieux », « devoir de justification » en remplaçant le
« Pourquoi » par « Qu’est-ce qui vous a amené à choisir cette formation ? » ou « Qu’est ce
qui a motivé votre choix ? »

Conclusion sur le QQOQCP

En conclusion, une technique de questionnement bien maîtrisée est un outil d’une puissance
remarquable qui vous sort de toute situation que ce soit en entretien de prospection, de
découverte ou de vente mais aussi en management, gestion de projet, journalisme… Une
bonne question, bien amenée, bien formulée, et adroitement posée, est quelque chose qui

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responsabilise les deux parties. Alors qu’une question mal formulée peut parfois déranger et
donc devenir contreproductive.

Tout manager doit fixer des objectifs, cela est nécessaire mais insuffisant, il ne suffit pas
seulement de fixer des objectifs mais avoir les compétences et mobiliser les ressources
nécessaires pour les atteindre

Le constat :
Le siècle dernier est caractérisé par un boom d’industrialisation, l’entreprenariat s’est
développé sans cesse. La demande qui était supérieure à l’offre est reléguée en plan
secondaire et la concurrence s’est accrue sur le marché devenant assez complexe.

La loi de J.B Say (tout produit a son débouché) est remise en cause, le constat est plus que
clair, le client (consommateur) n’est plus ce consommateur antique qui ramassait tout sur
son passage. Le client est plus qu’informé et plus exigeant, ‘’le client est roi’’.

L’entreprise qui, pour sa survie, pérennité, développement et rentabilité doit vendre son
produit sur un marché concurrentiel (une concurrence qui est devenue imparfaite) est
contrainte d’adapter de stratégie lui permettant de trouver un avantage concurrentiel
durable et défendable.

La stratégie « la détermination des buts et objectif à long terme d’une entreprise et le


choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ».

Les organisations performantes, qu’elles soient petites ou grandes ont souvent les mêmes
caractéristiques qui expliquent leur réussite.

Tout d’abord elles connaissent parfaitement leur métier et leur compétences clés
(diagnostique). « Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère
commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une
activité donnée ».

En suite leur employés partagent des valeurs communes et profondes (la culture de
l’entreprise) ;

En fin elles savent où aller. Si on ne sait pas où on va, on doit savoir d’où on vient (son
métier). Ces informations doivent être écrit noir sur blanc pas théorique.

Le projet de l’entreprise :
Il s’agit d’une charte précisant les objectifs généraux, ainsi que les valeurs et la philosophie de
l’entreprise, afin d’affirmer son identité. Destinée à l’ensemble des collaborateurs, ce projet a
pour objectif de forger la motivation et la cohésion du personnel, dans une optique de
développer l’organisation.

Le projet doit être rédigé, diffusé et transmis au personnel, il doit être dynamique.

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La mission de l’entreprise est la raison d’être de l’entreprise. La mission de la firme


représente ce qui fait sa légitimité aux yeux des partenaires extérieurs ou dans l’entreprise.

Quand on parle du métier de l’entreprise, c’est son identité c.-à-d. :

Ce que l’entreprise sais faire (le savoir-faire) ;

Ce que l’entreprise veut faire (le vouloir) ;

Ce que l’entreprise peut faire (son pouvoir).

Les deux premiers sont conditionnés par le pouvoir qui définirait ce que l’entreprise va faire.

Dans le projet de l’entreprise on inclut en principe :

• La mission de l’entreprise (c’est l'énoncé dans ses grandes lignes de l'orientation future
de l'organisation et permet de communiquer ce qu'est l'entreprise, ce qu'elle fait et dans
quel sens elle évolue), une fois déterminée, elle va accomplir sa tache dans un
environnement concurrentiel ;
• La vision et les valeurs de l’entreprise ;
• Le secteur d’activité ;

Définition de la mission de l’entreprise consiste à répondre aux questions suivantes ;

Que sommes-nous ? Quel est notre métier ? Qui sont nos clients ? Quelles
valeurs nous leurs apportons ? Que deviendra notre métier ? Que devrait-il être ?
Que voulons-nous être ?

« Un manager ne doit pas être seulement un entrepreneur (apporteur de capitaux) mais il


doit être un innovateur ».

Définir la mission de l’entreprise consiste à :

• Orienter la politique générale de l’entreprise ;


• Guider la recherche de l’innovation ;
• Fédérer et motiver les collaborateurs de l’entreprise.

Pour mettre en œuvre une stratégie on doit se référer à l’historique de l’entreprise, ainsi
qu’à ses tournants majeurs.

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La mission doit être :

Précise, spécifique, orientée (cible bien déterminée), expressive et claire.

Si l’entreprise dit qu’elle veut être leader grâce à son produit ; cette mission n’est pas claire
puisque on ne sait pas sur quelle base : le prix, la qualité ou l’innovation. Ça doit être précis
et indépendant des autres on ne doit pas copier les autres entreprise et les autres stratégies.

La mission de Google : organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les
rendre accessibles et utiles à tous.

La mission de Danone : Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre

La mission de Facebook : est de rendre le monde plus ouvert et connecté.


En collaboration avec six autres partenaires (Ericsson, MediaTek, Nokia, Opera, Qualcomm et
Samsung), Facebook a dévoilé le programme Internet.org, dont l’ambition est de connecter
l’ensemble de la population mondiale à internet. L'initiative Internet.org se fixe trois objectifs:
1) rendre l’accès à internet plus abordable
2) développer des applications et services nécessitant moins de données
3) soutenir les initiatives partageant la même ambition.

La mission d’Amazon : (il était la plus grande librairie en ligne, mais il s’est transformé en la plus
grande boutique en ligne), Le but est d'optimiser le temps entre la commande du client sur la
plateforme et la livraison de l'article acheté.

Vocabulaire stratégique :
Il existe une myriade de définition de la stratégie, selon chaque école une définition, mais
tous les auteurs sont unanimes pour dire que la stratégie est définie à long terme.

La stratégie va nous permettre d’atteindre les objectifs à long terme affichés par le sommet
stratégique.

Définition de DESREUMAUX

La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et
objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique général de l'entreprise.

Elle consiste en 2 choses :

- à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés /


produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise
concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de
l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de
perspective de développement,

- à préciser le mode de développement qui sera privilégié au cours du temps, c'est-à-


dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la
diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité…

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Les choix stratégiques doivent être guidées par la recherche de synergie entre les activités de
l'entreprise.

Définition de Porter
Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business
stratégies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité
Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.
Selon lui, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit
pas pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l'action des concurrents, ni rendu obsolète par
les évolutions technologiques, réglementaires ou économiques de l'environnement.
D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut
opter pour l'une des 4 stratégies suivantes issues d'une matrice 2 x 2 2:
Pour résumer, il s’agit alors de répondre à trois questions :

1) quel est notre métier ? (Savoir-faire vouloir faire et le pouvoir faire).

2) Quel est mon avantage concurrentiel ? (Quelques choses que les autres non pas ou bien que
nous l’utilisions d’une manière avantageuse par apport à nos concurrent).

3) Comment se développer ? (Par l’innovation, information, communication…).

La stratégie est définie à partir des objectifs de la firme, de son environnement et ses ressources.
Que sais faire l’entreprise, ces forces, faiblesse, et opportunités, (quel est le modèle ecq).

Elle consiste schématiquement à répondre à trois questions :

1 Quel modèle de création de valeur déployer afin de générer un profit durable ;

2 Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents ;

3 Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur (choix de l’industrie, de la filière,
des marchés, des produits et services).

Le concept de la stratégie
Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation. C’est l’ensemble des actions et
décisions de l’entreprise relative aux choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre
un objectif à long terme en générale :

✓ Quantifié à horizon temporel déterminé ;


✓ Qui s’inscrit dans le cadre de la mission de l’entreprise ;
✓ Et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes (dirigeants, actionnaire,
institutions financières, salariés clients fournisseurs, membre de la collectivité…).

Les décisions et actions :


Où allons-nous combattre ? Définir le périmètre d’action ;

Avec quelles armes ? Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise ;

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Avec quelles ressources ? Sur quelle compétence s’appuyer ? Définir les ressources et
compétences à obtenir et comment les obtenir.

La tâche du dirigeant :
Les décisions les importantes sont prises au sommet stratégique

La mission du dirigeant consiste à superviser ces 4 piliers, de les faire fructifier dans le
respect de la vision et des valeurs de l’entreprise.

Avant d’aborder la mission du dirigeant, il est important de différencier le statut d’associé et


celui de dirigeant, car leur rôle diffère au sein de l’entreprise.

• L’associé investit au capital d’une société. Il en devient copropriétaire avec les


éventuels autres associés.
• Le dirigeant est le représentant légal d’une société ou d’une entreprise individuelle.
C’est lui qui prend les décisions de gestion au quotidien et qui signe les différents
actes au nom et pour le compte de la société ou de l’entreprise individuelle qu’il
représente.
Le système coopératif :
Définir une bonne stratégie consiste d’abord à trouver la coopération entière du personnel
et des responsables managériales pour qu’ils soient motivés et participent à la réalisation
des objectifs escomptés. Alors tout le talent des dirigeants consiste à instiller (administre) et
à maintenir la volonté des personnes à coopérer.

Une coopération « consciente, délibérée, avec une finalité » pouvant amener des personnes
à atteindre des objectifs qui leur seraient autrement inaccessibles.

POUR BERNARD. Obtenir la coopération des personnes associées à l’organisation


supposerait que les objectifs soient clairs et que les systèmes adaptés « de stimulation
matérielle et de persuasion » soient mis en place. Cela devait être fait de façon qu’il ait « un
équilibre entre les contritions des personnes concernées et les compensations qu’ils
reçoivent ».

HERBERT SIMON. Il a suggéré que l’unité de réflexion et d’action devait être la décision. E
dirigeant est alors celui qui travaille à influer sur les décisions de ses collaborateurs, de façon
à les faire converger vers un objectif commun. Cette influence qui est en quelques sorte
l’équivalent de l’effort de maintien de la coopération vise à agir sur les facteurs qui peuvent
nuire à la compréhension des objectifs ou à leur réalisation. Comme les habitudes, les
réflexes, les savoirs-faires, les valeurs et les attitudes.

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Pour cela on utilise des outils comme la formation (pour accroitre les savoirs-faires), la
communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et l’autorité (pour imposer aux
personnes des décisions prises ailleurs dans l’organisation).

Les dirigeants jouent un rôle critique dans « l’institutionnalisation » et dans le maintien de


« caractère » de l’organisation. Notamment ils doivent veiller à ce que les valeurs soient
transmises dans l’organisation et que les « élites » qui sont porteuses de ces valeurs soient
formées et protégées des influences externes. Ces valeurs constituent le noyau de
l’organisation et sont les éléments de sa « compétence distinctive ».

Le dirigeant est le gardien des objectifs de l’entreprise. Pour ce faire, il préside à


l’établissement des objectifs et à l’attribution des ressources, effectue ou ratifie les choix
parmi différentes solutions stratégiques, et il défend les buts de l’organisation contre les
attaques externes et comme l’érosion interne. Il doit assurer non seulement du maintien de
l’organisation, mais aussi de son développement créatif afin d’atteindre les performances
souhaitées.

Les qualités les plus cruciales que doit posséder un dirigeant sont : la capacité de
conceptualiser, la finalité et la capacité de la transmettre aux membres de l’organisation.
Le dirigeant doit aussi être un maitre d’œuvre attentif, dont le rôle v au-delà de l’insistance
sur la réalisation des objectifs. Il doit constamment se procurer de l’intégration des fonctions
spécialisées qui ont tendance à proliférer et à entrainer l’organisation dans toutes les direct°.

Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur, il doit dc inspirer le
respect et être capable de susciter la coopération chez ses subordonnés.

Dans les domaines ou le jugement ne peut être remplacé par des procédures détaillées, c’est
souvent par son comportement que le dirigeant clarifie les attentes envers les membres de
l’organisation.

Motiver les gestionnaires et évaluer ensuite leur performance constituent des fonctions
importantes mais souvent difficile à concilier : la première nécessite des besoins des
personnes, tandis que la seconde repose sur une évaluation objective des exigences
techniques que requiert la tâche.

Bien que sa fonction soit prenante et qu’elle exige des qualités de toutes sortes, le dirigeant
n’est pas un surhomme. C’est à ce moment qu’il est judicieux de s’intéresser à la stratégie
pour l’aider dans une tache aussi importante.

Pour mieux saisir ce qui est du rôle du dirigeant et seulement de lui, il est utile
de comprendre et d’analyser les différents niveaux de décision dans
l’entreprise.
Examinons la composition de chacun de ces quatre niveaux :

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LE NIVEAU POLITIQUE : est formé des représentants, des actionnaires c-à-d des membres du
conseil d’administration ou du conseil de surveillance y compris bien sûr, les membres de ce
conseil qui exerceraient des responsabilités de gestion dans l’entreprise tel que le PDG (s’il
est membre du conseil).

LE NIVEAU STRATEGIQUE : est composé des membres de direction générale. C-à-d du PDG,
du ou des DG, des responsables des grandes unités et des responsables des grandes
fonctions de e/se.

LE NIVEAU TACTIQUE : est formé par l’encadrement (cadres ou non cadres), des équipes
(étant entendu que dans chaque e/se compte tenu de sa taille, de son organisation
notamment en termes de nombre de niveaux hiérarchique et du secteur dans lequel elle
opère, l’importance et le niveau hiérarchique des membres composant l’encadrement
peuvent être très différents).

LE NIVEAU OPERATIONNEL formé par l’ensemble des personnels n’appartenant pas aux trois
premiers niveaux, c-à-d essentiellement les employés et les ouvriers et leurs encadrant direct.

Les finalités représentent les raisons d’être de l’entreprise on distingue de finalités :


A, par acteurs (propriétaires, dirigeant, salariés…)

B, par agents : interne ou externe (Etat, consommateurs…)

C, par fonctions :

➢ Financière profit et rentabilité ;


➢ Economique pérennité par le développement en environnement concurrentiel ;
➢ Sociétale création de richesse, de revenu et d’emploi, lieu de formation et/ou
d’épanouissement personnel, responsabilité économique.

En matière de conceptualisation des activités de la direction générale, un des travaux les


plus marquantes de ce siècle est le livre de Bernard (1938) sur les fonctions du dirigeants
(the function of the executive), Bernard lui-même président de la New Jersey Bell, avait
d’abord suggéré que les organisations étaient des « systèmes de coopération ».

LES OBJECTIFS sont ‘’des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date
donnée, des états désirés de l’organisation pour un moment déterminé du futur’’.
Et il est souhaitable que ces objectifs puissent être mesurables, précis, fixes pour des
échéances données, et déterminés par centre de responsabilités…

Plusieurs auteurs différencient aussi la « conception » et la « formulation »


d'une stratégie de sa « mise en œuvre »

Ansoff (1965) a établi 4 dimensions de la stratégie :

1) La définition du produit-marcher ;
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2) Le vecteur de croissance ;
3) La synergie ;
4) Et l'avantage concurrentiel.

Quant à Mintzberg (1987), il affirme que la stratégie peut être conçue de


quatre façons principales :

➢ Un plan ;
➢ Une perspective ;
➢ Une position ;
➢ Et un pattern.

Le pattern (filon conducteur) de décision et d'action selon la consistance et la


cohérence qu'il aura par rapport à l'environnement et aux capacités et
compétences de l'organisation, permettra à cette dernière d'être plus ou moins
performante.

Cette performance peut être analysée sous l'angle de l'acquisition d'un


avantage concurrentiel par rapport aux autres organisations dans ce domaine
d'activité.

Cet avantage concurrentiel peut-être défini sur le plan de la performance


économique et financière, mais il peut aussi être analysé sur le plan de la
contribution sociale. On parle alors de performance sociale.

Les relations de l'organisation avec l'environnement sont toujours médiatisé


par des acteurs, que ce soit des acteurs individuels ou collectifs.

C’est la perspective de ces acteurs qui donne un sens à l'environnement et à


l'organisation et qui, par la suite, président à la formation des stratégies.

Cette perspective leur permet d'établir un lien entre environnement,


compétences de l'organisation et orientations stratégiques.

La littérature classique dans le domaine de la stratégie s'intéresse beaucoup à


la perspective des dirigeants et à leurs valeurs : la stratégie est alors vue
comme le prolongement de dirigeants.

Mais une littérature plus récente s’intéresse de plus en plus au rôle des autres
acteurs de l'organisation, et non à celui de Ses seuls dirigeants : la perspective

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de ces acteurs est considérée comme importante, et la stratégie est alors vue
comme l'expression d'une communauté des personnes.

Mais que le processus de formation des stratégies soit intentionnel ou


émergents, la stratégie s'intéresse toujours à la position que l’organisation
veut avoir, peux avoir, ou devrait avoir dans son domaine d'activité.

Que veut faire Que sait faire


l'entreprise ? Ses l'entreprise ? ses
valeurs, ses finalités et compétences ?
ses objectifs ressources atouts

STRATEGIE

Que peut faire l'entreprise ?


les contraintes et les chances
de l'entreprise

ENVIRONNEMENT ENTREPRISE

PERSPECTIVE
Des dirigeants

De la communauté filon conducteur

de personnes conducteur

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Stratégie
Stratégieintentionnelle
institutionnelle filon conducteur Stratégie d’émergence
avant l’action en cours d’action

Contribution
Contribution économique
performance Contributi
Contribution sociale
économiqu sociale

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La stratégie c’est fondamentalement quatre étapes :

1) Connaître son entreprise et la situation de départ


L’environnement ;
Les activités ;
L’organisation ;
Les forces et faiblesses ;
Les ressources en savoir-faire ;
Les compétences ;
Moyens matériel, financiers et humains ;
La concurrence ;
Et les atouts stratégiques fondamentaux.
2) Décider où l'entreprise veut aller.
✓ Quelles activités ;
✓ Quelles opportunités (nouveaux produits, nouveaux service, ajouts ou
amélioration) ;
✓ Quels clients (fidélisés, nouveaux sélectionnés) ;
✓ Quelles propositions de valeurs (quels attributs, quels prix) ;
✓ Quels atouts compétitifs exploiter ;
✓ Quelle image (la même ou une nouvelle) dans quel pays ?
3) Inventer et choisir comment y aller :
❖ Quelle technologie ?
❖ Quelle innovation ?
❖ Quel marketing ?
❖ Quelle organisation de vente ?
❖ Quels moyens ?
❖ Quels investissements ?
❖ Quels détails ?
❖ Quels talents ?
❖ Quelles connaissances ?
❖ Seul ou en partenariat ou par acquisition ou alliance ?
❖ Quelle forme d'organisation ?
❖ Quels niveaux de risque ?

Les niveaux d’intervention stratégique

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La stratégie doit assurer une certaine valeur à l’e/se, et aussi à créer une certaine synergie entre les
services

Trois niveaux de stratégie

1. La stratégie de l'entreprise en tant que groupe.

Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix de ses
orientations générales (mission et buts).

Elle concerne le périmètre d'activité du groupe (portefeuille d'activités et présence


géographique) dans sa globalité. Il s'agit d'allouer ou de retirer de manière indépendante les
ressources du groupe à chaque DAS (domaine d'activité stratégique). Elle analyse aussi la
manière dont le siège du groupe ajoute de la valeur à l'ensemble de ses DAS.

Ce niveau de stratégie (corporate strategy) est le domaine réservé du dirigeant et de son


équipe de direction, et doit être approuvé par ses actionnaires.

2. Les stratégies par domaine d'activité stratégique.

Elles consistent à identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès (FCS). L'objectif
est d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel.

Ce niveau de stratégie (business strategy) est élaboré avec le concours des directeurs de
centres de profit, DAS et filiales (business unit). Ces orientations doivent répondre aux
attentes du marché en remplissant les objectifs généraux de l’organisation. Alors que la
stratégie de l’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa totalité, ces
décisions sont pertinentes au niveau d’un DAS.
DEFINITION D’UN DAS
C’est un sous-ensemble d’activité d’une e/se qui ont des facteurs clés de succès qui
partagent des ressources et des savoirs-faires. Traditionnellement c’est un ensemble
homogène de produits ou de couple produits-marchés pour lesquels il est possible de
formuler une stratégie globale. C’est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est
possible : d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter
l'activité du reste de l'organisation.

Un DAS rassemble trois caractéristiques :

1 il correspond à une activité ou ensemble d’activités liées entres elles qui peuvent faire
l’objet d’une planification autonome indépendant du reste de l’ensemble.

2 il a ses propres concurrents.

3 IL a un responsable clairement identifié en charge de la planification et du contrôle des


principaux facteurs avant une incidence sur la rentabilité.

EXEMPLE : Il est rare qu'une entreprise — a fortiori les grandes entreprises — soit mono-
activité, c'est-à-dire ne soit présente que sur un seul DAS :

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• Yamaha (8 catégories de produits différents : motos, VTT, motoneiges, instruments de


musique, moteurs hors-bord, nautisme, Hi-Fi, Électronique) ;
• groupe Volkswagen (12 marques) ;
• groupe Renault (4 marques : Renault, Alpine, Dacia et RSM) et trois logos.

Samsung Electronics se décompose en 5 domaines d’activités stratégiques :

• 1. Téléviseurs (Ecrans LCD principalement)


• 2. Appareils ménagers (Réfrigérateurs)
• 3. Semi-conducteurs (mémoires RAM, Flash, les cartes graphiques, etc.). Ils sont surtout destinés
aux professionnels et fabricants d’ordinateurs.
• 4. Réseaux et Télécom (Equipements pour entreprises – WMAX, etc. – téléphones portables)
• 5. Supports numériques (Appareils photos numériques, caméra numériques, imprimantes, etc.)

La segmentation stratégique des activités en DAS ne doit pas être confondue avec la
segmentation marketing : celle-ci consiste à segmenter non plus les activités, mais les
marchés qui correspondent aux DAS prédéfinis par la réflexion stratégique. La
segmentation marketing vise l'identification des segments de ces marchés.

Parmi les critères d’homogénéité les plus fréquemment proposés pour circonscrire les DAS :

➢ Le métier (type de technologie utilisée) ;


➢ Et / ou la mission (besoins satisfaits ou services rendus) ;
➢ Et/ou le type de clientèle visée (en veillant à ne pas confondre « type de client » et
segment de marché !
➢ Et/ou l’espace géographique (régional, national, mondial, etc. ;
➢ Et/ou les circuits de distributions utilisés ;
➢ Et/ou le degré de substituabilité des produits entre eux ;
➢ Et/ou les concurrents ;
➢ Et/ou la logistique
➢ Et/ou la marque utilisée ;
➢ Et/ou le lien de production… etc.

Avant de mettre son produit sur le marché il faudrait connaitre son avantage concurrentiel.
Connaitre les facteurs clés de succès (ce qu’il faut savoir faire pour réussir sur un marché)
dans chaque domaine ou sou-activité. Chaque domaine doit avoir une stratégie différente,
les domaines qui utilisent la même technologie peuvent être regroupés dans une seule
stratégie. Pour X travaille on doit chercher e/se qui sait mieux faire dans chaque domaine.

Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de
maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le
succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels (généralement
sur les coûts).
Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d'identifier les
besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables :

• Le secteur d'activité
• Le cycle de vie du produit. En générale c’est :
• Un élément de l’offre qui a une valeur pour l’entreprise
• Et/ou un savoir-faire particulier
• Et/ou un avantage de cout dans la chaine conception-produit-distribution du produit/service.
3. Les stratégies opérationnelles (ou tactiques).
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Elles déterminent comment les différentes composantes de l'entreprise (ressources,


processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement, en s'adaptant à la conjoncture,
les stratégies définies au niveau globale et au niveau des DAS.

Ce niveau de stratégie (operating strategy) est conçu en collaboration avec les responsables
fonctionnels et opérationnels : stratégie financière, marketing, commerciale, de
communication, de gestion des ressources humaines, de production...etc.

L’impact de l’environnement sur la stratégie

Cela entraine une typologie de stratégies en fonction de l’inertie ou non de l’environnement ou de


l’acteur stratégique. Relation entre la qualité de l’environnement et l’acteur stratégique.

La stratégie contrainte : impact fort de l’environnement ? Il n’y a pas de projet suffisamment fort
de l’acteur pour s’imposer à l’environnement. La question porte sur ce qu’est la réalité de
l’environnement, représentation projective dans l’avenir. Pas de relation évidente et systématique
entre le développement de l’environnement et le développement de l’organisation.
L’inertie de l’organisation est la conjugaison de 2 phénomènes : inertie constaté (exogène) et inertie
expliquée (liée au choix antérieurs). « Chaque fois qu’on parle de stratégie dans un domaine c’est par
rapport au concurrents ». ‘’PESTEL’’ sont des éléments qui imposent à e/se l’adoption d’une stratégie.

Stratégie interactive : prise en toutes les parties prenantes. Réponse à une attente exprimée
par l’environnement » environnement et acteurs stratégiques actifs tous les deux.

Stratégie volontariste : les acteurs veulent imposer leur projet à l’environnement. « Dans les
pays sous-développés, parfois les multinationales imposent à ces pays de faire des ajustements dans
leurs économies et apposé parfois leur projet à cet environnement. Les e/se innovatrices (la
technologie) ont un grand impact sur l’environnement ».

Définition du management stratégique


Le MS est devenu un élément clé de la pérennité et du développement. Il consiste à définir les grandes
orientations de l’e/se sur un horizon temporel de moyen ou de long terme.

Pour R.A Thietart. Le MS se trouve à l’équilibre entre trois forces, issues de trois dimensions :

✓ La dimension ecq de la rationalité traditionnelle (calcul de rentabilité, bilan, avantages) ;


✓ La dimension politique des jeux et stratégies des acteurs (stratégie individuelle et de groupe)
pouvoir, autorité donc on parle de décisions dans l’e/se, relation entre les acteurs ;
✓ La dimension organisationnelle des structures et procédures formelles (les règles internes de
fonctionnement). Le choix de stratégie varie d’une grande à petite e/se vue leurs structures.

Le MS repose sur :

✓ Une analyse de la firme :

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❖ L’analyse technologique : permet d’identifier les compétences spécifiques de la


firme et son Potentiel innovation.
❖ L’analyse organisationnelle : met en lumière son potentiel de ressources
(humaines, financière, organisationnelle) et sa capacité d’adaptation.
✓ Une analyse environnementale de la firme : elle comprend l’observation de son macro-
environnement (facteurs PESTEL) et de son micro-environnement (clients, concurrent, f/Ss,
partenaires…). L’avantage concurrentiel va permettre de connaitre la place d’une e/se dans
son secteur à partir des facteurs clé de succès.
✓ L’étude de l’environnement et de ses ressources (disponibles ou manquantes) de l’e/se
débouche sur un diagnostic externe et interne mettant en lumière les forces et les faiblesses
de l’e/se. Il permettra d’évaluer l’intensité concurrentielle du secteur dans lequel intervient
l’e/se et d’identifier les compétences spécifiques de la firme pouvant se transformer en
avantage concurrentiels.

Dans un second temps et à partir de ce double diagnostic, le MS a pour objectif de prendre des
décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les
acteurs de l’entreprise, sont difficilement réversibles et engagent la firme sur un horizon temporel
supérieur à trois ans. La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou
l’échec de l’e/se. « Le bon MS c’est d’abord l’art de poser des bonnes questions »

Ainsi les orientations stratégiques peuvent être

➢ Conduite par la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le MS doit alors viser à
adapter l’organisation en conséquence ;
➢ Menées sur la base des compétences centrales internes identifiées et des capacités
organisationnelles à même de les mettre en œuvre efficacement.

Le MS doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant en avantages concurrentiels.


Le MS doit ainsi permettre de planifier l’action en préservant une certaine souplesse en d’imprévu et
d’assurer un bon couplage entre l’environnement externe et l’organisation interne de l’e/se. Le MS est
l’interface de la stratégie des projets de la gestion.

Le MS est composé :

➢ Du diagnostic stratégique (analyse de la capacité de l’organisation à répondre à


l’environnement. C’est un diagnostic croisé interne externe à l’organisation ;
➢ Des choix stratégiques (une ou des décisions essentielles ou vitales devant servir à
conditionner la survie ou le développement d’une e/se ou d’une organisation) ;
➢ Du déploiement stratégique (impact sur l’organisation).

La segmentation stratégique

Segmenter l’activité de l’e/se permet de circonscrire le cadre de l’analyse à des sous-ensembles


cohérentes. Ces sous-ensembles sont appelés des segments stratégiques ou DAS ou (Business Units).

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Un segment stratégique consiste en un regroupement de fonction ou de processus porteurs d’une


stratégie spécifique pour l’e/se et qui concerne à une combinaison particulière de facteurs clés de S.

Segmenter c’est diviser un ensemble en sous-ensemble homogènes selon certains critères


préalablement retenus ;
La segmentation stratégique vise à diviser l’ensemble des activités de l’e/se en segments
selon leur facteurs clés de succès (FCS) ;
Sont regroupé des activités dont les FCS sont identiques ;
Les FCS sont des avantages concurrentiels pour l’e/se en termes de savoir-faire,
technologie, commercial, logistique.

Le découpage en segments peut s’appuyer sur des critères propres à l’e/se et sur des critères
externes ; Les compétences nécessaires :

Les structures des coûts : si les coùts spécifiques pour deux activités sont prépondérants par
rapport au cout partagé on peut considérer que ces deux activités n’appartiendront pas au
même segment stratégique ;
Les technologies ;
Les types de clients ;
Les réseaux de distribution ;
Les zones géographiques ;
La concurrence.

Le MS doit permettre la performance à l’e/se en exploitant son avantage concurrentiel.

Les critères de pertinences d’une segmentation stratégique

Chaque DAS doit être mesurable que ce soit aux traves de la taille du marché ou de la rentabilité.
La part du marché de l’e/se doit être suffisante pour pouvoir bâtir une stratégie et lui allouer des
ressources propres. Il faut raisonner à la bonne échelle, la segmentation ne doit être ni trop fine au
sens du segment marketing, ni trop agrégé au sens de la branche ou de secteur industriel. Le nombre
de DAS doit être compatible avec la taille de l’e/se. De trois à quatre pour PME à une soixantaine
pour un groupe mondiale diversifié.

Un fabricant de porte et fenêtre va choisir lui de segmenter par typologie client qu’il va servir
(constructeurs de maison individuelle, e’/se de rénovation collective, artisan) qui demande pour
chacun des facteurs clés de réussite différents (le prix, le logistique, la disponibilité des produits, le
sur mesure, les produits techniques, etc.).

Un fabricant de parfum va segmenter en fonction de critère tel que : la couleur et le type de parfum.
La provenance (pays ou grande région) le prix les fleurs. Le circuit de distribution, le profit du parfum,
ou par les occasions de consommations.

Le diagnostic stratégique (DS)

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Pour poser un DS l’e/se doit tout d’abord effectuer une segmentation de ses activités en DAS. Puis
sur chacun de ces domaines elle va ouvrir une double analyse :

✓ L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;
✓ L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’e/se compte tenu
des produits qu’elle propose et les marchés sur lesquels elle a choisi de se développer.

Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, l’ensemble des résultats
seront réuni dans une matrice SWOT (Strenghts, weaknesses, oppotunities, treats).

Un bon DS va nous permettre de choisir la stratégie la plus avantageuse et la plus convenable à l’e/se.

Les principes clés :

✓ Le DS s’appuie sur une analyse factuelle (réelle, concrète) de la réalité qui vise à donner une
vision réaliste de la situation de l’e/es sur son marché ;
✓ On s’appuie pour cela sur des méthodes et outils éprouver.
Diagnostique stratégique

Interne Externe

Entreprise
Opportunités & menaces

Forces & faiblesses Environnement

Attractivité stratégique de
Capacité stratégique l’environnement
de l’entreprise

Orientation stratégique possible

La prise de décision stratégique qui est au fond des formes rationnelles de prise de décision visant à
accroitre la performance de l’organisation, comprend au moins trois étapes :

1 une analyse de l’environnement pour comprendre les opportunités qu’il recèle et les menaces qu’il
présent ;

2 une analyse des compétences et des ressources que l’organisation peut utiliser pour tirer parti des
opportunités et faire face aux menaces ;

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3 Un choix (à la suite de ses deux analyses), parmi un certain nombre d’options, de celles qui ont le
plus de chance de mener une meilleure performance.

Analyse de l’environnement Analyse interne

LE CHOIX

Stratégie formelle

Valeurs des dirigeants Responsabilités sociale

L’analyse externe (AE)

L’objectif de AE : est de situer l’e/se sur son marché et dans son environnement. La finalité de cette
analyse est de détecter les opportunités et les menaces. Pour se livrer à cette AE, l’e/se peut mettre
en place une veille ou faire appel à des cabinets spécialisés pour la réalisation d’études.
Deux outils sont utilisés ultérieurement. L’analyse PESTEL et l’analyse des cinq forces de Porter.
Ces deux grilles permettent de structure la démarche et de balayer de manière exhaustive
l’ensembles de facteurs externes à l’e/SE.

Le diagnostic externe (DE) : récence les forces concurrentielles en présence sur le marché de la
firme ou en rapport avec un de ses métiers. Le DE s’intéresse à l’environnement macro-ecq ou
méso-ecq du secteur. Le potentiel de croissance, l’inflation, le taux de change, l’insertion du
marché dans les échanges commerciaux internationaux.

Le méso- environnement représente les caractéristiques du jeu concurrentiel dans le secteur. Un


secteur d’activité ne se trouve pas dans les mêmes états selon les pays ou on peut observer la
différence au niveau de l’intensité de la demande. Il consiste à zoomer sur les règles du secteur
de l’activité de l’e/se. Quels sont les rapports de force entre les concurrents ? Quel est le pouvoir de
négociation des f/SS et des clients ? Existe-il des produits de substitution ?

PESTEL : l’analyse PESTEL des influences environnementales consiste à répertorier et analyser les
facteurs environnementaux qui affectent les e/SES. Elle invite à répondre aux deux questions Stes :
Parmi ces facteurs, lesquels sont les plus important aujourd’hui ? Et quels seront les plus
importants dans les années à venir ?

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE

Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le
gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc.) et international avec les
décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc.).

L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE

Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les
dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.

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L’ENVIRONNEMENT SOCIAL

Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille,


répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc.) comme aux modes et aux
tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.

L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.

L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE

Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On
distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique
(pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent
(pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).

L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF

Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du
travail.

L’adaptation à l’environnement

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L’ANALYSE INTERNE

L'objectif du diagnostic stratégique interne est d'évaluer la capacité de


l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux
menaces et opportunités de l’environnement. Elle peut utiliser les outils dont il
dispose à cet effet aux trois niveaux de la stratégie :

❖ Le niveau globale ou stratégie du groupe ou de l’E/SE.


❖ Le niveau du DAS.
❖ Le niveau opérationnel.

Au niveau global les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la
description sont :

➢ Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité (ensemble des secteurs d’activités
dans lesquels l’E/SE est présent) ?
➢ Comment repartir mes ressources entre les différentes activités ?
➢ Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’E/SE ?

L’évaluation de l’intérêts d’une activité repose sur deux facteurs :

L’attrait du marché : qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers que
représente le segment. Les principaux indicateurs sont :

La taille actuelle du marché ;


Le taux de croissance prévu ;
La rentabilité intrinsèque du marché.

La compétitivité de l’E/SE : qui indique les capacités de rentabilité et le risque


concurrentiel de l’E/SE. Les principaux indicateurs sont :

▪ La part du marché de l’E/SE ou son chiffre d’affaire ;


▪ Les atouts potentiels dont elle dispose.

Parmi les modèles les plus connus nous étudierons :

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• La matrice BCG ;
• La matrice McKinsey.

LA MATRICE BCG

La matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activité. Elle a été créée par le
cabinet de conseil américain Boston Consulting Group. C’est un outil très visuel qui constitue
un bon vecteur de communication. Elle est très facile à employer, car c’est un graphique
que le tableur Excel réalise automatiquement sous le nom de graphique bulles.

Cette matrice croise trois types de données :

o La croissance du CA des différentes activités représentées en ordonnées ;


o La part du marché sur chacune des activités représentées en abscisse ;
o Les marges ou les CA des différentes activités représentées par la taille des cercles.

La matrice BCG repartit le portefeuille d’activité en en 4 grandes familles (1. Les vaches à
lait ; 2. Les étoiles ; 3. Les dilemmes ; 4. Les poids morts.).

Le modèle BCG propose de positionner les différents domaines d’activités dans un tableau
subdivisé en 4 parties représentant le taux de croissance de marché par rapport à la part
du marché relative, ce taux est jugé élevé s’il est supérieur à 10% et bas s’il est inférieur à
ce taux. Part de marché relative, elle exprime la force de l’entreprise par rapport à la
concurrence.

La part du marché relative se mesure par le ratio de la part de marché de l’E/SE par rapport
à la part de marché du concurrent principale. Ce ratio reflète la position concurrentielle
de l’E/SE en ce qui concerne les coûts, les avantages sur le plan des couts découlant d’un
volume d’affaires plus grand que celui des concurrents. 50% indique donc que l’E/SE détient
une part de marché de 50% de celle détenue par le leader.

• Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase
de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux
financiers importants qui devront être réinvestis intelligemment sur les vedettes et les
dilemmes

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• Vedette (ou Étoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort
besoin de liquidité pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
• Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable,
voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour
l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne pas devenir des poids morts (ex :
Free mobile dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
• Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible
potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux
financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma ligne Visio", offre
visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom). L’erreur serait de vouloir à
tout prix gagner des parts de marché ce qui serait couteux et sans intérêt sur un marché
sans expansion.
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de
ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les
secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise
se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces
derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à
condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché
avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire
des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
Les implications stratégiques
Le positionnement concurrentiel d’une entreprise effectué selon l’analyse des matrices des
années 70 des cabinets consultants américain se prolonge par des perspectives des choix
stratégique selon la case des matrices. Ainsi le BCG repose les implication stratégiques
suivantes selon les quatre positions de la matrice.

VEDETTES DILEMME
Consolider sinon améliorer la position Investir pour améliorer la position
concurrentielle par une politique active concurrentielle et atteindre les positions de
d’investissement (au moins au même rythme leader. Sinon consolider la position en un
que la croissance du marché). segment bien défini. Sinon se désengager
rapidement.
Conforter la position.
Investir ou Abandonner.

VACHES A LAIT POIDS MORT


Maintenir la position concurrentielle sans Rentabiliser rapidement avec position sans
investir des ressources mais en favorisant investissement puis se retirer avant
une amélioration rapide de la productivité l’apparition des pertes par désengagement
pour optimiser le résultat. progressif sous forme de désinvestissement.
Rentabiliser Abandon progressif

LA MATRICEATTRAITS/ATOUTS OU MATRICE MCKINSEY


Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey &
Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux
dimensions : l’attrait de l’activité ou du marché (pour l'entreprise devant prendre une décision) et
la position concurrentielle de l’entreprise.
L’attrait du marché (diagnostic externe),
La force compétitive ou position concurrentiel de l’e/se (diagnostic interne)

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Le but de l’analyse et de portefeuille d’activité est de :


✓ Décider qui devra recevoir plus ou moins d’investissement ;
✓ Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité
au portefeuille ;
✓ Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conserver.
La matrice attraits/atouts mesure l’activité d’un segment stratégique et la croise avec les atouts
que l’e/se possède pour réussir sur ce segment. Elle se prête bien à un travail collectif de
réflexion en comité de direction.
ATTRAIT DU SECTEUR
Des critères objectifs : c’est la valeur à laquelle l’e/se évalue un secteur.
Il peut s’agir de la valeur intrinsèque fondée sur des critères objectifs.
➢ Croissance : taille et durée du marché ;
➢ Rentabilité du secteur ;
➢ Besoin de ressources financières ;
➢ Caractéristique du cycle de vie de produit ;
➢ Barrières à l’entrée et la sortie.
Des critères propres à l’e/se pour mesurer l’attractivité relative qu’a ce domaine d’activité, c-à-d
l’intérêt que l’e/se accorde au secteur.
Elle mesure la valeur d’un domaine pour une e/se déterminée, et tout domaine d’activité requit
des compétences particulières et la capacité de la maitriser détermine pour l’e/se l’attractivité de
ce domaine dont l’e/se n’a aucune chance de réussir aura une valeur relative nulle même si sa
valeur intrinsèque est forte.
ATTOUTS DE L’E/SE
Ce sont les atouts dont dispose l’e/se pour réussir sur un segment donné. Voici une liste non
exhaustive d’atouts qu’une e/se peut posséder sur un secteur :
❖ Part de marché ;
❖ Maitrise technologique ;
❖ Expérience productivité qualité ;
❖ Synergie avec d’autres activité ;
❖ Ressources déjà disponibles.
Comment peut-on évaluer la position concurrentielle de l’e/se ?
Identifier les FCS de l’activité ;
Déterminer le poids de chaque facteur ;
Evaluer le degré de maitrise et de la performance de l’e/se et chacun de ses principaux
concurrents sur chaque FCS ;
Evaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque FCS par leur
poids respectif ;
Additionner toute ces notes.
LA MHETHODE POUR REALISER LA MATRICE. Lister les actions et les atouts :
✓ Attribuer les notes il s’agit d’attribuer à chaque attrait et à chaque atout une note allant de
0 à 10, le zéro correspond à l’absence total de l’intérêt ou de compétence, le dix au
positionnement possible.
Il faut veiller à fixer les notes de manière la plus objective possible, c-à-d sur la base de fait et
non d’opinion.
✓ Fixer les coefficients de pondération : tous les items (éléments) n’ayant pas la même
valeur on les attribue généralement un critère de pondération allant de 1 à
✓ Construire la matrice pour cela, on repartit les attraits et les atouts en trois grandes
classes : fort, moyen et faible, cela détermine une matrice à 9 cases dans laquelle se
répartissent les segments ou DAS.

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Les recommandations stratégiques

La matrice représente trois stratégies élémentaires :


❖ Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle
sont intéressante ;
❖ Statu quo :il s’agit de maintenir en se rentabilisant dans les zones de valeur et de
position de position concurrentielle moyenne ;
❖ Abadon : se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
EXAMEN DE L’ATTRAIT D’UN MARCHE

Facteurs(externe) affectant l’attrait du marché Facteurs(internes) affectant la force


concurrentielle

Taille te taux de croissance de marché Part de marché de l’e/se


❖ Fluctuation saisonnière ; ❖ Importance de ses ressources
❖ Intensité de la concurrence ; financières, technologiques, et
❖ Climat social ; humaines ;
❖ Stabilité ecq et politique, etc. ❖ L’originalité du produit ;
❖ L’image et la réputation du produit, etc.

LE DIAGNOSTIC
1. Diagnostic interne
Le diagnostic interne : mise en évidence des forces-faiblesses de l'organisation.
• Pourquoi ?
Déterminer les aptitudes de de l'organisation à exploiter des opportunités et éviter les menaces.
• Comment ?
L'analyse des ressources et compétences
Ressources : ensemble des actifs dont dispose une organisation pour développer une offre.
Humaines (compétences, savoir-faire, salariés, adhérents, etc.) ;
Immatérielles et matérielles (terrains, bâtiments, structures de production, logiciels marques etc.)
Financières (apports des propriétaires, emprunts, autofinancements, subventions, dons et legs,
cotisations des membres, recettes de ventes de produit, etc.)
Compétences : la compétence est la capacité d'une organisation à déployer un ensemble de
ressources pour réaliser une tâche ou une activité.
Une ressource ou une compétence peut permettre d'obtenir un avantage concurrentiel.

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Avantage concurrentiel : compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché,
améliore la position concurrentielle de l'entreprise et conduit à une rentabilité supérieure.
L'analyse du portefeuille produit
La matrice BCG, basée sur le cycle de vie de l'offre, porte sur le marché et la position
concurrentielle de l'entreprise et de ses produits sur son marché.
2. Diagnostic externe
Identifier les contraintes et opportunités de l'environnement.
• Pourquoi ?
Mieux maitriser et anticiper les évolutions de la demande, de l'offre, de la concurrence, de
l'environnement, en réalisant une veille globale permanente.
• Comment ?
Analyse PESTEL
Analyser l'environnement : Politique, Économique, Technologique, Environnemental, Légal.
L'ANALYSE SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation,
d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. L'analyse SWOT
permet d'identifier les axes stratégiques à privilégier.
Axe interne
Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des
faiblesses selon les activités exploitées.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un
avantage concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.
Axe externe
Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel
à développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur
les activités de l'entreprise.
Explicitation des cadrans :
Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de
réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre
disposition pour tirer parti de cette opportunité.
Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin
d'exploiter ce potentiel.

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Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ?
Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir
s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.
EXEMPLE DE L’ANALYSE SWOT

Menaces (faits externes) Opportunités (faits externes)


Une concurrence importante, baisse du Un fort intérêt de la clientèle pour ce type
pouvoir d’achat de la clientèle. de produit

Forces (faits internes) Faiblesse (faits internes)


Une très bonne qualité des produits Une rentabilité
appréciés, un bon réseau de distribution.

Une fois le diagnostic posé, il faut ensuite identifier les objectifs que l’on se donne et le plan
d’action pour atteindre ces objectifs. Trois pistes sont préconisées pour cela :
• Sécuriser les points faibles et les menaces ;
• Consolider les points forts ;
• Se développer sur les opportunités de marché.
LES CINQ FORCES DE PORTER
L’analyse des cinq forces de porter mesure l’intensité concurrentielle sur un secteur donné.
Elle permet de visualiser les différentes forces en jeu et de rechercher celles qui sont en plus
à même de toucher l’e/es.
1 La concurrence en place : ces sont des aspects qui sont souvent connus et suivis.
2 Les entrants potentiels : qui pourrait entrer sur le secteur, comment les en empêcher ?
Ils peuvent venir de secteur d’activité très différents de celui de l’e/es
3 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : sont-ils concentrés ? Les coûts de
transferts sont-ils élevés, les fournisseurs ont-t-ils une bonne image de marque, ont-ils
beaucoup de clients ?
4 Le pouvoir de négociation des acheteurs : les acheteurs sont-ils concentrés, les
fournisseurs sont-ils nombreux et dispersés, existe-t-il une menace d'intégration, etc. ?
5 Les produits substituts : les substituts menacent-ils les produits/les services, sont-ils
introduits par une entreprise, quel est le coût de transfert pour les acheteurs. L’évolution
technologique peut apporter de nombreux bouleversement dans ce domaine.

Qu'est-ce que la chaîne de valeur ?


La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point
par M. Porter en 1986 pour repérer les activités qui permettent à une
entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur d'une
entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :
▪ Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique
externe, la commercialisation et la vente, le service après-vente
▪ Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement
technologique, la gestion des ressources humaines, l’infrastructure de la firme.

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LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

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Le cycle de vie du produit regroupe l’ensemble des étapes par lesquelles passe un produit
de sa mise en place sur le marché jusqu’à la fin de sa production. Le cycle de
vie d’un produit comprend généralement 4 phases :

Tout d’abord, pour la phase de lancement, l’entreprise cherche à promouvoir son


produit afin de sensibiliser sa clientèle cible.

Il faut savoir que les coûts liés à cette phase de lancement dépassement souvent les gains
réalisés. L’entreprise doit réaliser des dépenses promotionnelles pour informer les clients
et les inciter à l’acte d’achat. Aussi, il faut assurer une bonne distribution du produit afin
d’avoir de meilleurs résultats lors de cette phase.

Ensuite, la phase de croissance : le produit commence à générer du profit et devient de


plus en plus rentable. Les dépenses promotionnelles comme la publicité restent
nécessaires afin de développer sa marque. Durant cette phase, il faut encourager la
croissance de votre produit pour qu’il reste sur le marché le plus longtemps possible. Pour
cela, il faut améliorer sa qualité ou son packaging, élargir la distribution et continuer à
mener des campagnes de communication efficaces.

La phase de maturité arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui dure plus
longtemps. Les ventes augmentent moins vite. Durant cette phase critique, il faut surtout
trouver l’avantage concurrentiel qui va vous différencier de vos clients. Vous avez le choix
entre plusieurs techniques de promotion de ventes. Mais, surtout faites attention à votre
marge. Étant donné que les entreprises sont en guerre afin d’avoir le meilleur prix sur le
marché, votre marge pourra baisser.

Et enfin, la phase de déclin : le marché ralentit. Les clients changent d’habitudes de


consommation. Vous pouvez augmenter votre profit en réduisant d’autres coûts comme la
publicité ou autres. C’est à vous de décider : soit vous vous retirez du marché soit vous
maintenez votre produit sur le marché. Si vous optez pour la deuxième proposition. Il faut
relancer et booster vos ventes. Il faut investir un peu plus afin d’améliorer et de moderniser
votre produit. Tout cela afin de fidéliser encore plus sa clientèle cible.

Le cycle de vie produit présente quelques problèmes car rares sont les produits qui suivent
réellement cette courbe. Aussi, la durée de chaque étape varie d’un produit à un autre. Je

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peux même aller jusqu’à dire qu’on a une courbe spécifique pour chaque produit existant
sur le marché.

LE CHOIX STRATEGIQUE

L'objectif de cette étape est de définir une stratégie en cohérence avec la vision stratégique et
les enjeux de l'entreprise. Au niveau de la direction de l'entreprise. Choisir c’est
renoncer ! Effectuer le choix d’une stratégie, c’est renoncer aux autres stratégies possibles,
c’est aussi focaliser à moyen ou long terme l’e/es sur un cap qu’il faudra tenir sur la durée.

Les choix stratégiques sont des décisions importantes, généralement prises par les principaux
acteurs de l’e/se, parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement.
Ces choix déterminent la capacité concurrentielle de l’e/se. Les choix
stratégiques n’apportent pas toujours des changements aussi draconiens, mais ils sont toujours
d’importance cruciale.

Les choix stratégiques peuvent résulter de deux attitudes :

➢ On peut identifier les menaces et les opportunités de l’environnement, définir ainsi ces
FCS (ce qu’il faut faire pour être meilleur que les concurrents) et tenter de les maitriser.

Cette posture d’adaptation à l’environnement s’appelle la ‘’stratégie déduite’’.

➢ A l’inverse on peut identifier les forces et faiblesses de l’organisation. Définir ainsi ses
compétences fondamentales (ce que l’on peut faire mieux que les autres), et imposer sa
différence à l’environnement.

Cette posture de refonte des conditions concurrentielle s’appelle la ‘’stratégie construite’’.

I. LA STRATEGIE DE SPECIALISATION

La spécialisation que l’on peut qualifier de croissance intensive ou encore de


croissance horizontale consiste pour une entreprise à se concentrer sur un
seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et
compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes :

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▪ La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits


existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses
marchés actuels ;
▪ L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux
marchés pour les produits existants ;
▪ Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux
qui s’adressent aux marchés existants.
La spécialisation : consiste pour l’e/se de à se concentrer sur un seul domaine
d’activité sur le quel elle bénéficie d’un savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un
avantage concurrentiel.
L’objectif étant d’atteindre, dans cette activité, le meilleur niveau de compétence
possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif.
Cette stratégie convient aux e/ses qui ne dispose pas d’une taille et de moyens
suffisants pour se diversifier.
Les différentes formes de spécialisations
La pénétration du marché Développement du produit L’extension du marché
L’e/se se concentre sur le L’e/se offre sur son marché L’e/se offre son produit
couple produit/marché d’origine une gamme de sur de nouveau marché
d’origine et devient le produit complémentaires et de nouveau clientèle
meilleur spécialiste de son aux produits d’origine
secteur.
Exemple : l’e/se Armor Exemple : Michelin dont le Exemple :
Lux est spécialisé dans les métier est la mobilité, vend
vêtements marins. des pneus, cartes, guides
touristiques

Quels sont les avantages de la stratégie de spécialisation ?


La stratégie de spécialisation permet à l’entreprise de :
▪ Réalisation d’économie d’échelles et d’effet d’expérience (baisse du cout unitaire
suite à une accumulation de l’expérience acquise par l’apprentissage du métier)
qui permettent la réduction du coût de production ;
▪ Création de synergie (phénomène permettant d’obtenir des coûts moins élevés
suite à la combinaison de plusieurs activités plutôt que de les séparer) ;
▪ Obtention de la taille critique (taille minimale nécessaire pour s’imposer sur le
marché et ne pas subir la concurrence) dans la spécialisation retenue ce qui
permet d’avoir une forte position sur le marché ;
▪ Développement de l’image de la marque qui peut devenir une référence dans
l’activité concernée ;
▪ Maitrise d’un métier qui permet de développer un avantage concurrentiel
fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier

Quelles sont les limites de la stratégie de spécialisation ?
La stratégie de spécialisation comporte deux inconvénients majeurs :
▪ Elle présente des risques en cas de saturation de la demande, d'apparition de
produit de substitution, de maturité technologique, risque de disparition de l’e/se
▪ La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre
des rigidités (qualité de ce qui n’est pas flexible, strict, austère).

A) LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COUTS

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Définition : dans ce cas l’e/se propose des produits dont les coûts sont inférieurs aux
concurrents. L’e/se peut avoir recours à une telle stratégie quant elle atteint grâce à la
spécialisation une taille importante sur un marché.
Elle peut porter sur la baisse du prix de vente (ce qui permet une augmentation des parts de
marché) ou sur l’augmentation des marges (obtention d’un bénéfice par produit plus
important).
Cette stratégie est à priori utilisée dans un marché fortement concurrentiel et pour des activités
ou la différentiation est faible.
Elle permet d’obtenir des économies d’échelles et de profiter de l’effet de l’expérience.
Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :
Les économies d’échelles lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand
nombres de produits) ;
Les effets d’apprentissage ou d’effet d’expérience : l’effet d’expérience peut être décrit
techniquement comme étant le pourcentage constant de diminution des coûts à
chaque doublement de la production. Ce pourcentage est généralement connu
pour chaque type d’industrie ou de produit et varie habituellement entre 15% et 25%.
Lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien augmente dans le temps, le
savoir-faire commerciale ou technique s’accroit.
Ainsi l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les couts.
Ces économies s’expliquent par le savoir-faire accru des employés (à tous échelons) qui vient
de la production renouvelée du même produit.
Certaines de ces économies sont attribuables à l’amélioration progressive du design et de la
conception, applicable à toutes les installations.
Cependant, une bonne partie est liée à la localisation. Cet effet vient donc encourager la
spécialisation et renforcer l’effet d’échelle.
Les raisons du phénomène effet d’expérience
Elles peuvent être regroupées en 6 grandes catégories :
❖ L’apprentissage ;
❖ La spécialisation ;
❖ L’investissement ;
❖ L’effet d’échelle ;
❖ Le changement technologique ;
❖ La maitrise du temps ;
Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :
➢ Une augmentation des ventes et de la part du marché ;
➢ Une augmentation de la rentabilité ;
➢ L’élimination des e/ses concurrentes ayant des coûts trop élevés ;
➢ L’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts ne toutefois pas dépourvu de risques. Les plus
importants sont :
✓ Le progrès technologique qui annihile l’effet des investissements passés et de
l’expérience ;
✓ L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le secteur, en
raison du phénomène de d’imitation ou de possibilité qu’ils ont d’investir dans des
installations plus modernes ;
✓ Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation, réussissent à
segmenter le marché ;
✓ Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie ruineuse.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche d’économie ponctuelle à une
stratégie de domination par les coûts.
B. LA STRATEGIE DE FOCALISATION (SF)
La SF ou encore la concentration peut prendre deux formes : la stratégie de niche ou de créneau
Ces derniers s’adresse à un segment particulier en termes de produit ou de clientèle.

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L’e/se concentre ses moyennes sur un segment particulier ce qui lui permet d’obtenir un
avantage concurrentiel (en passant par la différenciation et/ou par la domination des coûts).
Cette stratégie est appropriée aux PME car elle n’a pas d’effet de taille.
Stratégie de niche Stratégie de créneau ou de concentration
Elle s’appuie sur un produit particulier et se Elle porte sur une clientèle spécifique. Cette
concentre sur un segment étroit de la stratégie est généralement pratiquée par les
demande à l’abri des concurrents. petites e/ses en raison de leurs ressources
Exemple : un mélange de cola sans sucre et limitées. Exemple : Maybach (marque du
de café baptisé Cappuccino prestige du groupe Daimter-Chryster) vise
une clientèle fortunée
Les stratégies de niche ou de créneau correspondent à des spécialisations sur des marchés qui
sont peu concurrentiels parce qu’ils présentent des particularités trop marqués et trop limités
pour attirer de nombreuses e/ses.
Cas de Sony
Leader mondial de la production de produits électroniques grand public, a connu un
affaissement fort de sa marge dans les années 2000. Afin de la rétablir le groupe s’est engagé
dans un vaste programme de réduction de ses coûts. L’un des éléments les plus
spectaculaires étaie la focalisation sur un nombre réduit de composants. Celui-ci
est passé de 840.000 à 100.000, dont 20% propre à Sony les 80%restants étant des
composants standards utilisés par les autres fabricants. Une réduction forte du nombre de
f/SS, passé de 4700 à 1000 était aussi au programme.
C. LES OPTIONS STRATEGIQUES DEFENCIVES
Dans certain cas l’/se, suite à un choix stratégique ou un contexte écq difficile, se voit dans
l’obligation d’adapter une stratégie de spécialisation qui l’amènera soit à se recentrer sur son
métier, soit à abandonner certaines activités pour pouvoir survivre.
Cette pourra prendre trois formes :
1) La stratégie de recentrage
L’e/se choisit de se concentrer sur son activité en abandonnant des activités annexes.
La technique utilisée est simple :il s’agit de vendre des actifs généralement déficitaires ou peu
rentables (locaux, équipements, sans rapport avec le métier de base) afin de dégager des
liquidités qui seront réinvesti dans son activité d’origine.
Ainsi, l’e/se assure le redémarrage du secteur qu’elle connait parfaitement. Sa maitrise lui
assurera des parts de marché plus importantes.
Elle consiste pour l’e/se à se désengager de certaines activités que l’on peut qualifier d’annexes
pour se recentrer sur le métier de base. Elle peut faire suite à une stratégie de diversification
tout en s’opposant à elle.
Les formes de recentrages :
Recentrage sur le métier : l’e/se se concentre sur ses ressources et compétences pour
abandonner les activités pour lesquelles elle ne détient pas d’avantage concurrentiel.
Recentrage géographique : il s’agit d’abandonner une zone géographique (un pays, une
région, etc.) afin de reconcentrer l’effort de l’e/se sur un territoire plus étroit et souvent plus
cohérent également.
Recentrage sur la mission : il s’agit de repositionner stratégiquement l’/se sur ses missions
initiales ou sur des nouvelles missions si l’e/se a évolué. Le dirigeant doit ici
s’interroger sur l’avenir et la trajectoire qu’il souhaite donner à son e/se : quelles sont ses
ambitions ? Que veut-il devenir ?
2) La stratégie de dégagement
Qualifiée aussi de désengagement ou encore de désinvestissement stratégique, elle implique la
vente d’une partie des activités pour sortir d’un marché qui n’est pas assez rentable ou qui ne
procure aucune perspective d’évolution.
EXEMPLE : Vente par Adidas en octobre 2006, du fabricant de matériel de ski Salomon (qui
connait de grosses difficultés financières) au Finlandais Amer Sport (le n°3 mondial de ski).
3) La stratégie de survie
Elle a pour objectif de redresser l’e/se en difficulté en réduisant les coûts pour cela l’e/se
effectuera un certain nombre de licenciement et se détachera des pôles déficitaires.

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EXEMPLE : pour faire face à ses difficultés, le premier constructeur mondial d’automobiles
Général Motors a appliqué une politique de rabais la plus forte de son histoire, fermé neuves
usines et licencier 30.000 salariés.

Parmi ces stratégies, seule la stratégie de recentrage correspond strictement à une démarche
de spécialisation. Ces stratégies sont intéressantes pour des e/ses dont le produit est situé
en fin de cycle de vie et pour celles qui ne dispose pas d’avantage concurrentiel ou qui ont des
problèmes de financement.
Cependant elles présentent des limites car il est parfois difficile de trouver un acquéreur et
l’e/se risque d’être confronter à une résistance sociale par crainte de de restructuration et de
réduction d’emploi.
II.LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
A) Définition :
Elle permet de particulariser ses produits ou services pour les distinguer de ceux des
concurrents. Il s’agit de faire en sorte qu’une différence concernant le produit permette de
faire accepter le marché par un prix supérieur à celui pratiqué par les concurrents.
Pour que la différenciation soit un succès, il faut qu’elle soit significative pour les clients, pour
pouvoir faire face à la concurrence, elle doit être réelle.
La différenciation cherche à fonder l’avantage concurrentiel de l’e/se sur la spécificité de l’offre
qu’elle produit. Cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou une partie
suffisante du marché.
-Elle consiste à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficile.
-Elle permet donc à l’e/se d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts.
Les sources de différenciation peuvent être :
➢ La qualité ; ➢ L’esthétique ;
➢ L’aspect technologique ; ➢ La notoriété de la marque ;
➢ La sécurité ➢ Le service après-vente.

La différenciation peut prendre différents aspects tels que :

✓ Le produit : (performance, esthétique, conditionnement, design, conformité,


durabilité, fiabilité, facilité à réparer). Exemple : plusieurs constructeurs haute gamme
comme BMW, Mercedes, Audi proposent de personnaliser votre auto pour qu’elle ne
ressemble à aucune autre. On peut choisir la qualité du cuir, le détail des coutures, les
ajouts de boiseries ou de tissus) ;
✓ Les services d’accompagnement (ex : le SAI fourni par Darty) ;
✓ La marque ;
✓ L’image (symboles, supports imprimés et audiovisuel) ;
✓ Le réseau de distribution.

B) compétences nécessaires : pour cela l’e/se se doit :

❖ D’innover ;
❖ D’être créative ;
❖ De maitriser la technologie ;
❖ De connaitre et d’anticiper les besoins des consommateurs ;
❖ D’être capable de communiquer pour convaincre les clients ;
❖ Et d’avoir une bonne maitrise des circuits de distribution.

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C) les effets de la stratégie de différenciation

Avantages Limites
Dispose d’un produit unique (donc pas de Incapacité de convaincre ;
comparaison directe avec un concurrent) : Banalisation ou imitation de la
bénéficie d’un monopole sur le marché ; différenciation ;
les clients seront disposés à payer plus car ils Considérer les prix proposés plus élevés.
pourront disposer d’un produit unique, avoir
un avantage supplémentaire, ce qui
permettra de faire des marges unitaires plus
importantes, de fidéliser la clientèle,

III. LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION (SD)

A. Définition :

La SD que l’on qualifie de aussi de croissance latérale ou conglomérale repose sur


l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoirs-faires dans d’autres domaines d’activités.

La diversification consiste pour l’e/se à travailler sur plusieurs domaines d’activité.

Cela implique la maitrise de différents savoirs-faires nécessaires à la pénétration d’univers


concurrentiels nouveaux. Elle concerne à la fois le développement de l’e/se vers de nouveau
produits ou de nouveaux clients, et l’utilisation de nouvelles matières ou de nouvelles
techniques (fabrication en série ou en continu).

Les principales raisons de la diversification sont aux nombres de quatre :

1) La réparation du risque :

Le risque est reparti entre les différentes activités de l’e/se. Ainsi, une activité subie des
pertes, elle pourra être couverte par les autres activités et dans l’ensemble l’e/se n’aura pas à
subir de lourdes pertes.

2) L’anticipation sur la stagnation de l’activité de base :

En prévention des problèmes liés à l’accroissement de la concurrence ou à l’arrivé du secteur


en phase de déclin certaines e/ses investissent dans de nouvelles activités ou dans de nombreux
marchés pour assurer leur pérennité.

3) La rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité d’origine :

Les e/ses dont l’activité dégage des ressources financières importantes, peuvent investir leur
excèdent dans d’autres activités afin de le rentabiliser au mieux.

4) Le désir de conforter son activité de base :

Pour améliorer la position concurrentielle de leur activité de base, certaines e/ses investissent
dans des activités qui par leurs natures favorisent le développement de l’activité de base.
Ainsi, CANAL+ s’est mise à produire des films pour conforter sa position de chaine cinéma.

B) LES FORMES DE DIVERSIFICATION

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Créée par Igor Ansoff dès 1970, la matrice Produits-Marchés d’Ansoff permet, dans un
environnement en mutation, de classifier les différentes stratégies de croissance pour
l’entreprise en croisant les produits actuels et nouveaux avec les marchés actuels et
nouveaux. Les marchés, c’est à dire les acheteurs qui achètent les produits.

L’objectif de la matrice d’Ansoff est de faciliter la prise de décision des dirigeants en


présentant de manière simple les différents choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise
dans le but d’atteindre les objectifs de croissance fixés.

• La diversification concentrique : l’entreprise va se développer sur des


nouveaux produits étroitement liés à son cœur de métier actuel ou se basant
sur une technologie complémentaire.
L’e/se se développe vers de nouvelles activités en lien avec les anciennes par la clientèle, la
technologie, la distribution. Il y a effet de synergie.

Elle consiste à produire de nouveaux produits ayant une relation avec la production déjà
existante (sur le plan de marketing ou technologique). Ces produits sont en principes
destinés à de nouvelles couches de clientèle. Exemple : en créant le Booster, un
roadster mois cher que ses modèles classiques, Porsche a su séduire une nouvelle clientèle

Plus jeune, sans porter atteinte à sa réputation.

• La diversification horizontale : l’entreprise va se développer sur des métiers


parallèles à son cœur de métier actuel.
Elle a pour but d’introduire de nouveaux produits destinés à satisfaire la clientèle actuelle,
même si ceux-ci peuvent n’avoir aucun rapport avec ceux de la gamme existante sur le plan
de la technologie.

Exemple : Boulgari (un des leaders dans les bijoux de luxe) s’est mis a proposer des
montres, parfums, accessoires, lunettes à sa griffe.

• La diversification verticale : l’entreprise va intégrer les métiers et les


missions de ses propres clients et/ou fournisseurs.
L’e/se complète son activité par des activités en amont/aval de sa filière. Cela lui
assure ses approvisionnements et/ou ses débouchés.
Une e/se peut être tenter d’éviter la dépendance vis-à-vis de ses F/ss en englobant
dans ses activités les taches habituellement réalisées par des sous-traitants.
On parle alors d’intégration en avale.
A l’inverse, elle peut privilégier un contact direct avec ses clients, notamment en se
passant de distributeurs ou en les intégrant à son activité.
C’est ce qu’on appelle intégration en amont.
Exemple : Leclerc se lance dans la production d’eau de source afin de pouvoir
proposer l’eau de source la moins chère du marché.
• La diversification en conglomérat : l’entreprise va se développer sur des
métiers et des marchés sans rapport avec ses activités actuelles.
L’e/se s’engage dans des activités de plus en plus séparées, les liens sont surtout financiers.
Une e/se produit de nouveaux produits n’ayant aucun rapport avec ce qu’elle fabrique.
Ceux-ci étant destinés à une nouvelle clientèle. Les nouvelles activités de l’e/se n’ont
aucun lien avec les anciennes et ne bénéficie pas de transfert de compétence.
La logique de diversification est ici purement financière.

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Exemple : Le groupe Accor possède différents métiers tels que : l’hôtellerie qui va de
l’économie (formule I), la restauration (courte paille), le jeu (casinos) ou encore l’offre de
tickets restaurant.

Le groupe Bolloré est présent dans le transport, les plantations d’hévéas, les résidences de
tourisme, l’énergie, la communication, etc.

Il existe deux modalités pratiques de diversification : la diversification interne et la


diversification externe

LA DIVERSIFICATION INTERNE

L’entreprise décide d'ajouter une nouvelle activité, mais se lance elle-même dans les
investissements nécessaires au développement et à la mise sur le marché de celle-ci.
Ce modèle de diversification présente l'inconvénient d'être long. couteux à mettre en œuvre
est relativement risqué dans la mesure où des sommes considérables sont investis dans un
métier nouveau et parfois peut connu de l'entreprise.

LA DIVERSIFICATION EXTERNE

L'entreprise acquière à l'extérieur les compétences qu'elle n'a pas, en rachetant une
entreprise déjà installé dans le secteur. Cette possibilité présente
l'avantage d'être beaucoup plus rapide et moins risqué puisque l'entreprise achetée apporte
les compétences et une expérience du métier. Cette diversification lui permet d'offrir diverses
prestations et de toucher un large public.

A cette classification s’ajoute celle établie par Détrié et Ramanantsoa qui repartissent les
stratégies de diversification en quatre catégories :

La diversification de placement ;
De redéploiement ;
De survie ;
Et de confortement.

Opportunités Risques
❖ Acquisition et maitrise de nouvelles ❖ Position concurrentielle difficile à
technologies et de nouveaux maintenir ;
métiers ; ❖ Coûts élevés (des investissements,
❖ Réparation des risques ; de l’innovation) ;
❖ Rentabilité ; ❖ Dispersion des compétences ;
❖ Assurance d’une croissance future ; ❖ Risque d’échec de la nouvelle
❖ Faire face aux contraintes (si le activité ;
métier est en phase de maturité ou ❖ Rigidité ;
de déclin on doit accéder à de ❖ Dépassement des compétences ;
nouveaux métiers) ; ❖ Risque d’investir dans un mauvais
❖ Placer un excédent de liquidité dans secteur.
de nouveaux métiers qui peuvent
compléter les anciennes,
❖ Profiter de nouvelles opportunités.

IV_ LES STRATEGIES DE CROISSANCE

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La stratégie constitue le moyen qui permet d'atteindre l'objectif visé. Un même objectif peut
être atteint de plusieurs manières différentes.

Une entreprise qui n'envisage pas de croissance et une entreprise en péril.


Les stratégies de croissance sont un fabuleux moteur de dynamisme et de motivation pour le
personnel de l'entreprise.

L’étude de la nature de la croissance de l'entreprise et de sen facteurs permet d'analyser les


modalités de divers types de croissance de la firme :

Les composants de la croissance.

La croissance, analysée à moyen terme, se traduit par l'évolution à la hausse des indicateurs
de dimensions (chiffre d'affaires, profite, effectif, par de marché, par à l’export…) et en
croissence par une adaptation quantitative (changement de structure ou d'organisation).

La croissance est un phénomène à moyen terme, réversible, qui se traduit par une évolution
quantitative et qualitative des caractéristiques mesurable et organisationnelles de la firme.
Elle a pour objectif la survie de la firme (recherche de la taille critique productive ou
financière, recherche de synergie ou de complémentarités) ou d'assuretr provisoirement la
pérennité de la firme (critères financiers ou de pouvoir prépondérants).

On distingue : la nature de la croissance, les opportunités de croissance, et le potentiel de


croissance.

1), La nature de la croissance distingue : la croissance quantitative de la croissance


qualitative.

La croissance quantitative étudier le volume (et le coût) des facteurs utilisés, le volume (et
la valeur) des produits commercialisés, et la valeur (et la répartition) des résultats obtenus.

La croissance qualitative étudie la variété de la production (gamme) sa valeur intrinsèque


(technologie), les adaptations des méthodes de commercialisation et d'une manière plus
générale, de l'organisation.

2), les opportunités de croissance reposent sur cinq éléments :

o La création de besoins (évolution des modes de vie, rôle de la filière inversée…)


o La création de nouveaux produits (ou services)
o L’évolution (et la croissance) macroéconomique (rôle de démographie)
o La pénétration des marchés stagnants au dépend de la concurrence
o La découverte de nouveaux marchés (géographique ou sectoriels)

1), Les modalités de la croissance

La croissance s’analyse selon deux critères :

L’activité (diversification, spécialisation intégration…) et les procédés nécessaires pour


mettre en œuvre ses activités.

On distingue deux procédés : la croissance interne et la croissance externe

a) , LA CROISSANCE INTERNE

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Développement endogène des ressources de la firme, la croissance interne représente


l'augmentation de dimension et l'évolution des caractéristiques de l'entreprise par l’apport de
nouveaux moyens (de production) créés par la firme elle-même (auto-croissance).

1) La croissance interne réponse sur trois éléments :


▪ Les achats externe (contrats commerciaux ordinaires d'approvisionnement) ;
▪ L’autoproduction d'immobilisation (moyens techniques)
▪ L’auto développement de ressources humaines et financières,
2) La croissance interne est utilisée par :
▪ Les petites moyens entreprise, spécialisées sur des créneaux de produits ou des
segments de clientèle ;
▪ Les grandes entreprises pour les marchés porteurs correspondant à leur métier.
3) Les apports de la croissance interne
✓ Maintien de l'indépendance de la firme ;
✓ Maintien du climat social (source de carrière et de promotion) ;
✓ Évite les réorganisations brutales (dues à une fusion/concentration)

La stratégie de croissance interne

• Permet à l'entreprise d'augmenter les parts de marché et de faire jouer l'effet


d'expérience ;
• Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations
brutales ;
• Est un signe de bonne santé de l'entreprise favorisant un bon social.

Les limites de la croissance interne.

En maintenant ou accentuant la spécialisation de la firme la croissance interne est à l'origine


des nombreux délais : acquisition de savoir-faire technologique, formation du personnel,
réunion des capitaux nécessaires, réalisation d'investissements.

La stratégie de croissance interne comporte trois inconvénients majeurs :

Lenteur du processus ;
Put accentuer le risque lorsqu'elle est associée à la spécialisation ;
Peut tenir une entreprise à l'écart du développement des nouveaux produits
réalisés par ses concurrents.

B), LA CROISSANCE EXTERNE

C’est l'augmentation de la taille (et l'évolution des caractéristiques) de la firme par


regroupement ou association avec d'autres entreprises.

Elle résulte souvent d'un phénomène de concentration : sociétale, fusion-absorption ou


technique d'impartition (l'externalisation), accord de co-traitance ou de sous-traitance à long
terme).

La croissance externe représente le processus de concentration des entreprises qui s'opère


dans un cadre général, la politique de la croissance nationale et internationale.

Igor Ansoff a classé ces stratégies de croissance en croisant deux critères,

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• Les produits qui peuvent t'être actuels ou nouveaux ;


• Les marchés qui peuvent être actuels ou nouveaux.

Produits actuels Produits nouveaux


Marchés actuels Pénétration du marché Développement produit
Marchés nouveaux Extension du marché Diversification

La stratégie de pénétration du marché

Cette stratégie vise à développer le chiffre d'affaires de produits actuels sur les marchés
actuels, plusieurs actions sont possibles :

➢ Augmenter les quantités consommées par les clients : fréquence d'achat, quantité
achetée ;
➢ Repositionner le produit par l’ajout d’offre, de service ou par le choix d'une nouvelle
image ;
➢ Augmenter l'activité promotionnel ;
➢ Élargir le réseau de distribution ;
➢ Aligner les prix sur le concurrent direct

La stratégie d'extension de marché

Cette stratégie vise à vendre les produits actuels sur des marchés nouveaux pour l'entreprise.
L’entreprise pourra pour cela :

❖ Éteindre la présence géographique de l'entreprise, notamment à l'international ;


❖ S’adresser à de nouveaux segments de clientèle.

La stratégie de développement de produits

Cette stratégie consiste à vendre des produits nouveaux sur les marchés existants.
L’entreprise peut passer par :
L’acquisition d'une nouvelle gamme de produits ;
Des extensions de gammes,
L’adjonction des caractéristiques nouvelles aux produits existants.

La stratégie de diversification

Cette stratégie consiste pour l'entreprise à vendre des produits nouveaux sur des marchés
nouveaux. Il peut s'agir :

❖ D’une stratégie de diversification concentrique, l'entreprise cherche alors à se


diversifier dans des activités complémentaires ou connexes à ses activités actuelles ;
❖ D’une stratégie de diversification pure par le lancement sur un secteur totalement
différent du portefeuille d’activités actuelles.

Cette diversification est bien évidemment celle qui présente les risques les plus importants.

On peut classer les stratégies de croissance en trois grandes parties :

Une entreprise peut se définir un objectif de croissance à trois niveaux


différents :
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• Un objectif de croissance au sein du marché qu’elle dessert


actuellement (croissance intensive).

• Un objectif de croissance au sein du même marché, mais en amont


ou en aval de son activité de base (croissance intégrative).

• Un objectif de croissance ayant des retombées dans un marché


différent dans lequel elle œuvre actuellement (croissance par
diversification).

Les stratégies de croissance intensives

Augmenter les ventes, en jouant sur trois


facteurs :
1) Augmenter la fréquence d'achat, ainsi
PENETRATION que les quantités achetées ;
2) Prendre des consommateurs à la
DE concurrence ;
3) Augmenter le nombre de consommateurs
MARCHE potentiels

EXTENSION Éteindre le marché :


1) Géographiquement, au niveau régional,
DE national ou international ;
2) commercialement, en utilisant de
MARCHE nouveaux circuits de distribution.

DEVELOPPEMENT Travailler sur les produits :


1) Apporter des modifications, « des plus-
DE produit » ;
PRODUITS 2) Éteindre les lignes et les gammes de
modèles.

Les stratégies de croissance par intégration

INTEGRATION Prendre le contrôle d'un ou plusieurs


fournisseurs. Cette démarche permet à une
entreprise d'assurer ses
AMONT approvisionnements.

INTEGRATION Prendre le contrôle d'un ou plusieurs


réseaux de distribution. Cette démarche
permet à une entreprise de s’assurer des
AVAL débouchés commerciaux.

Prendre le contrôle d'un ou plusieurs


concurrents. Cette démarche permet à une
entreprise d'absorber un concurrent gênant,
INTEGRATION ou bien d'atteindre une taille plus
importante lui permettant d'avoir, par
HORIZONTALE exemple : plus de poids auprès des
fournisseurs.

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Les stratégies de croissance par diversification

Diversification Développer une ou plusieurs activités


complémentaires à un produit-marché
Concentrique existant.

Diversification Développer une ou plusieurs activités


nouvelles auprès de la clientèle existante.
Horizontale
Diversification Développer une ou plusieurs activités
Par conglomérat nouvelles auprès d'une clientèle nouvelle.

La matrice de vecteur de croissance

Produis Produits améliorés Produits


Actuels nouveaux
-Pénétrer le marché • Renforcer la R- -Éteindre la gamme
-Être efficace et D -Remplacer les
flexible produits existants
Marchés -Maintenir la position
• Introduire des
variantes -Diversifier
-Améliorer la latéralement de
Actuels différenciation et la
• Ajouter des
caractéristiques manière reliee
reconnaissance de la • Promouvoir -Optimiser
marque des utilisations l'utilisation des
différentes ressources

Marchés -Étendre la gamme


-Remplacer les
-Segmenter
-Différencier
-Élargir la gamme
-Diversifié
produits existants -Accroître la publicité verticalement
Etendus -Diversifié
latéralement de
-Améliorer la qualité et -Avoir une
les services flexibilité
manière reliée -Modifier les prix opérationnelle des
-Optimiser technologies reliées
l'utilisation des
ressources
-Accroître l’attrait du -Faire connaître de -Diversifié d'une
produit nouvelles variantes manière non reliée
Marché -Accroître l'effort de
marketing
-Utiliser des nouveaux
canaux, des nouveaux
-Faire des
acquisitions ou des
Nouveaux -Accepter des pertes
pendant
médias de publicité fusions
-Chercher des
l'introduction partenaires
complémentaires et
œuvrant dans des
domaines contre-

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Les stratégies par rapport à la croissance


L'entreprise leader est celle qui domine le produit-marché et qui est
reconnu comme telle par ses concurrents.
Trois stratégies différentes sont possibles pour l'entreprise leader :
1), Stratégie d'accroissement de la demande globale :
stratégie de croissance intensive (convaincre non-consommateurs
LEADER relatifs, trouver des nouvelles utilisations du produit, augmenter la
fréquence d'utilisation…) ;
2) Stratégie de protection de sa part de marché : en innovant
sur le produit en consolidant ça part de marché, en affrontant le ou
les concurrants (guerre des prix par exemple)
3)Stratégie d'extension de marché (voir plus haut.)
La position de challenger donne des envies d'être leader les stratégies
du challenger sont donc des stratégies offensives dirigées vers le
CHALLENGER leader dans le but de le déloger… Elles sont multiples : baisse des
prix, innovation, réduction des coûts, augmentation des dépenses
publicitaires…
Le suiveur possède une part de marché réduite et n'a pas encore les
moyens de s'attaquer au leader. Sa meilleure stratégie est bien
SUIVEUR souvent de « suivre » les stratégies des meilleurs
L’entreprise spécialisée sur un segment de marché doit se défendre
sur son créneau pour rester en vie, en étant techniquement maitre de
SPECIALISTE ce créneau en possédant suffisamment d'avance pour espérer se
développer, et en se protégeant des attaques du leader par cette
avance.

LES TYPOLOGIES DES STRATEGIES GENERIQUES

I. La typologie des stratégies génériques de Porter (1980-1985)

Porter définit ses stratégies génériques de la façon suivante :

La stratégie de domination par les coûts : consiste à produire moins cher que les
concurrents et à décider les prix du marché (exemple : composants électroniques).

L’entreprise vais devenir le producteur a coûts peu élevés de son secteur. S’adressant à une
cible large, elle propose des produits standardisés.

Le produit doit être perçu comme comparable aux autres produits du marché pour pouvoir
être vendu à un prix proche de la moyenne du marché.

L’avantage coùt est ainsi transformé en profit plus élevé pour l'entreprise.

Si le produit est jugé inférieur en qualité à la moyenne du marché, il faut que le prix de vente
soit baisse en conséquence (dans la limite apportée par l'avantage coût).

La stratégie de différenciation : consiste à proposer aux consommateurs une offre dont


le caractère unique est reconnu est valorisé par ce dernier (exemple produit de luxe).
L’entreprise cherche à se singulariser c'est une dimension fortement appréciée par ses clients.
Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport à la moyenne du
marché.

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L’entreprise dispose d’une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est


supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la recherche des spécificité et
d'originalité.

La stratégie de concentration (niche) : consiste à se concentrer sur un groupe de clients


particuliers, sélectionner ainsi une cible étroite et à taille sur-mesure sa stratégie pour les
servir à l'exclusion de tous les autres.

Elle cherche à être le leader de ce segment spécifique.

Cette stratégie a deux variantes selon que l'avantage de l'entreprise se fonde sur
des coûts ou sur une différenciation.

Le choix entre ces deux variantes dépendra des attentes de la cible visée par l'entreprise.

Cette stratégie comporte deux variantes :

1. La stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits, qui consiste à


chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible (exemple :
microordinateurs compatibles, vols charters) ;
2. La stratégie de concentration fondée sur la différentiation, qui consiste à se
différencier sur le segment cible (vêtements de grande taille).

M. Porter considère qu'une entreprise qui désirent acquérir un avantage concurrentiel


durable doit développer l’une de ces trois stratégies :

Chacune de ces stratégies et le croisement entre deux éléments qui sont :

Avantage concurrentiel (l'entreprise propose des produits différenciés ou est le leader


dans son métier)

Cible (l'entreprise vise un marché entier ou un segment spécifique).

Totalité du Différentiation Domination


Cible Marché
Un seul segment de Spécialisation Spécialisation
marché
Qualité du produit Coût de production
Avantage Concurrentiel

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Avantage concurrentiel

Coûts moins élevés Différenciation

Cible
Large Domination par Différentiation
Champ les coûts
Concurrentiel Cible Concentration Concentration
Etroite fondée sur des Fondée sur la
coûts réduits Différentiation

II. la typologie des stratégies générique de Mintzberg (1988)

-En premier lieu, Mintzberg distingue la stratégie de concentration des stratégies de couts
et de différenciation.

-Ensuite Mintzberg propose d'identifier toutes les stratégies génériques sous un seul nom
la différenciation.

Il considère la stratégie de coût de Porter comme une stratégie de différenciation par le prix.

Cette proposition vient du fait que les stratégies de coût ne

Qualité Design

Service

Image

Non-différenciation

Prix

De plus Mintzberg distingue 5 auteurs variantes de la stratégie générique de différenciation.

❖ La différenciation par la qualité du produit (différenciation by quality)


consiste à offrir un produit ayant la même finalité que celle les produits concurrents
mais en le dotant :
• D’une plus grande fiabilité ;
• D’une plus grande durabilité ;
• Et/ou d'une performance supérieure.
❖ La différenciation par l'image (différenciation by marketing image) est obtenue
par la publicité chargée de donner l'impression de différence pour les produits
identiques.

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❖ La différenciation par la conception du produit (différenciation by producteur


design) consiste à offrir un produit vraiment différent au point de vue design et
conception des fondamentalistes, disposant ainsi de caractéristiques uniques.
❖ La différenciation par le service (différenciation by support) s'effectue en
différenciant le produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le
service après-vente.
❖ La non différenciation (undifferenciation) a lieu lorsque l'entreprise ne dispose
d'aucune base de différenciation ou lorsqu'elle choisit délibérément d'être copieur et
suiveur.

LA TYPOLOGIE DE STRATEGIE GENERIQUE DE STRATEGORE (1988, 1997)

La typologie des stratégies de différenciation (Strategore 1997

Les spécificités de La spécificité de


l'offre différenciée l'offre différenciée
est perçue et n’est le perçue et
valorisée par valorisée que par un
l'ensemble du segment particulier
marché du marché

Différenciation par
Accroissement du Stratégie Stratégie de bas
couple valeur-prix D’amélioration Spécialisation
par rapport à l'offre
de référence
Différenciation par
Diminution du Stratégies Stratégies bas
couple *valeur-prix* D’épuration De limitation

Segmentation a Segmentation a
posteriori provoquée priori déterminant le
par l'offre caractère spécifique
différenciée de l'offre
différenciée

Stratégie d'amélioration : différenciation par le haut. Perceptible et valorisée


par l'ensemble du marché, à prix équivalent, se serait l'offre choisie ;
Stratégie de spécialisation : offre destinée à un segment de clientèle particulier ;
Stratégie d'épuration : différenciation par le bas, offre produite, dégradée par
rapport à l'offre de référence est proposée à un prix inférieur, perçue par ensemble du
marché comme distincte ;
Stratégie de limitation : différenciation parler bas, mais offre ciblée sur un
segment particulier du marché, offre destinée à des consommateurs pour lesquels
certaines caractéristiques du produit sans superflues suppression de ses
caractéristiques n'entraîne pas de dégradation de la valeur perçue.

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