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La diapo du professeur Tahour (une initiative propre) et quelques prises de note. Etudiant : M.A.B
• Le management a un objectif ;
• Le management est le domaine de l’action
• Le management est une activité ;
• Le management se réalise par, avec et à travers les efforts d’autres personnes ;
• Le management est le fruit des efforts d’un groupe ;
• Le management est un moyen d’influencer les moyens humains ;
• Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui
comprend trois étapes :
Comme mécanicien, le couturier le manager aussi a besoin des outils pour travailler :
Les 3 grandes étapes de la méthode QQOQCP (5W : who, what, where, when, why)
• 1) Vous devez poser les bonnes questions de la bonne manière pour obtenir les
informations dont vous avez besoin
Ce qui nous intéresse dans cet article est la maîtrise de l’étape 1 et voici des exemples de
mises en application qui vont vous y aider. Pour chaque question, vous allez découvrir des
astuces de formulation qui vont amoindrir, voire faire disparaître, le côté dérangeant ou
fliquant qu’elles pourraient parfois avoir.
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Quand ? Cette question cherche à bien situer les choses dans le temps.
Exemples : Quand souhaitez-vous que je vous recontacte ? Depuis quand recherchez-vous
un nouveau fournisseur ?
Astuces : Vous pouvez remplacer le « quand » par « En quelle année », « A quelle période »,
« A quel moment », « Est-ce que cela fait longtemps que… »
Pourquoi ? Cette question permet d’aller chercher les infos qui vont expliquer les causes,
les raisons d’un fait.
Exemples : Pourquoi avez-vous choisi cette formation pour vos salariés ? Pourquoi avoir fait
ce choix ?
Astuces : Amoindrir l’aspect « curieux », « devoir de justification » en remplaçant le
« Pourquoi » par « Qu’est-ce qui vous a amené à choisir cette formation ? » ou « Qu’est ce
qui a motivé votre choix ? »
En conclusion, une technique de questionnement bien maîtrisée est un outil d’une puissance
remarquable qui vous sort de toute situation que ce soit en entretien de prospection, de
découverte ou de vente mais aussi en management, gestion de projet, journalisme… Une
bonne question, bien amenée, bien formulée, et adroitement posée, est quelque chose qui
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responsabilise les deux parties. Alors qu’une question mal formulée peut parfois déranger et
donc devenir contreproductive.
Tout manager doit fixer des objectifs, cela est nécessaire mais insuffisant, il ne suffit pas
seulement de fixer des objectifs mais avoir les compétences et mobiliser les ressources
nécessaires pour les atteindre
Le constat :
Le siècle dernier est caractérisé par un boom d’industrialisation, l’entreprenariat s’est
développé sans cesse. La demande qui était supérieure à l’offre est reléguée en plan
secondaire et la concurrence s’est accrue sur le marché devenant assez complexe.
La loi de J.B Say (tout produit a son débouché) est remise en cause, le constat est plus que
clair, le client (consommateur) n’est plus ce consommateur antique qui ramassait tout sur
son passage. Le client est plus qu’informé et plus exigeant, ‘’le client est roi’’.
L’entreprise qui, pour sa survie, pérennité, développement et rentabilité doit vendre son
produit sur un marché concurrentiel (une concurrence qui est devenue imparfaite) est
contrainte d’adapter de stratégie lui permettant de trouver un avantage concurrentiel
durable et défendable.
Les organisations performantes, qu’elles soient petites ou grandes ont souvent les mêmes
caractéristiques qui expliquent leur réussite.
Tout d’abord elles connaissent parfaitement leur métier et leur compétences clés
(diagnostique). « Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère
commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une
activité donnée ».
En suite leur employés partagent des valeurs communes et profondes (la culture de
l’entreprise) ;
En fin elles savent où aller. Si on ne sait pas où on va, on doit savoir d’où on vient (son
métier). Ces informations doivent être écrit noir sur blanc pas théorique.
Le projet de l’entreprise :
Il s’agit d’une charte précisant les objectifs généraux, ainsi que les valeurs et la philosophie de
l’entreprise, afin d’affirmer son identité. Destinée à l’ensemble des collaborateurs, ce projet a
pour objectif de forger la motivation et la cohésion du personnel, dans une optique de
développer l’organisation.
Le projet doit être rédigé, diffusé et transmis au personnel, il doit être dynamique.
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Les deux premiers sont conditionnés par le pouvoir qui définirait ce que l’entreprise va faire.
• La mission de l’entreprise (c’est l'énoncé dans ses grandes lignes de l'orientation future
de l'organisation et permet de communiquer ce qu'est l'entreprise, ce qu'elle fait et dans
quel sens elle évolue), une fois déterminée, elle va accomplir sa tache dans un
environnement concurrentiel ;
• La vision et les valeurs de l’entreprise ;
• Le secteur d’activité ;
Que sommes-nous ? Quel est notre métier ? Qui sont nos clients ? Quelles
valeurs nous leurs apportons ? Que deviendra notre métier ? Que devrait-il être ?
Que voulons-nous être ?
Pour mettre en œuvre une stratégie on doit se référer à l’historique de l’entreprise, ainsi
qu’à ses tournants majeurs.
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Si l’entreprise dit qu’elle veut être leader grâce à son produit ; cette mission n’est pas claire
puisque on ne sait pas sur quelle base : le prix, la qualité ou l’innovation. Ça doit être précis
et indépendant des autres on ne doit pas copier les autres entreprise et les autres stratégies.
La mission de Google : organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les
rendre accessibles et utiles à tous.
La mission d’Amazon : (il était la plus grande librairie en ligne, mais il s’est transformé en la plus
grande boutique en ligne), Le but est d'optimiser le temps entre la commande du client sur la
plateforme et la livraison de l'article acheté.
Vocabulaire stratégique :
Il existe une myriade de définition de la stratégie, selon chaque école une définition, mais
tous les auteurs sont unanimes pour dire que la stratégie est définie à long terme.
La stratégie va nous permettre d’atteindre les objectifs à long terme affichés par le sommet
stratégique.
Définition de DESREUMAUX
La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et
objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique général de l'entreprise.
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Les choix stratégiques doivent être guidées par la recherche de synergie entre les activités de
l'entreprise.
Définition de Porter
Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business
stratégies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité
Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.
Selon lui, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit
pas pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l'action des concurrents, ni rendu obsolète par
les évolutions technologiques, réglementaires ou économiques de l'environnement.
D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut
opter pour l'une des 4 stratégies suivantes issues d'une matrice 2 x 2 2:
Pour résumer, il s’agit alors de répondre à trois questions :
2) Quel est mon avantage concurrentiel ? (Quelques choses que les autres non pas ou bien que
nous l’utilisions d’une manière avantageuse par apport à nos concurrent).
La stratégie est définie à partir des objectifs de la firme, de son environnement et ses ressources.
Que sais faire l’entreprise, ces forces, faiblesse, et opportunités, (quel est le modèle ecq).
3 Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur (choix de l’industrie, de la filière,
des marchés, des produits et services).
Le concept de la stratégie
Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation. C’est l’ensemble des actions et
décisions de l’entreprise relative aux choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre
un objectif à long terme en générale :
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Avec quelles ressources ? Sur quelle compétence s’appuyer ? Définir les ressources et
compétences à obtenir et comment les obtenir.
La tâche du dirigeant :
Les décisions les importantes sont prises au sommet stratégique
La mission du dirigeant consiste à superviser ces 4 piliers, de les faire fructifier dans le
respect de la vision et des valeurs de l’entreprise.
Une coopération « consciente, délibérée, avec une finalité » pouvant amener des personnes
à atteindre des objectifs qui leur seraient autrement inaccessibles.
HERBERT SIMON. Il a suggéré que l’unité de réflexion et d’action devait être la décision. E
dirigeant est alors celui qui travaille à influer sur les décisions de ses collaborateurs, de façon
à les faire converger vers un objectif commun. Cette influence qui est en quelques sorte
l’équivalent de l’effort de maintien de la coopération vise à agir sur les facteurs qui peuvent
nuire à la compréhension des objectifs ou à leur réalisation. Comme les habitudes, les
réflexes, les savoirs-faires, les valeurs et les attitudes.
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Pour cela on utilise des outils comme la formation (pour accroitre les savoirs-faires), la
communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et l’autorité (pour imposer aux
personnes des décisions prises ailleurs dans l’organisation).
Les qualités les plus cruciales que doit posséder un dirigeant sont : la capacité de
conceptualiser, la finalité et la capacité de la transmettre aux membres de l’organisation.
Le dirigeant doit aussi être un maitre d’œuvre attentif, dont le rôle v au-delà de l’insistance
sur la réalisation des objectifs. Il doit constamment se procurer de l’intégration des fonctions
spécialisées qui ont tendance à proliférer et à entrainer l’organisation dans toutes les direct°.
Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur, il doit dc inspirer le
respect et être capable de susciter la coopération chez ses subordonnés.
Dans les domaines ou le jugement ne peut être remplacé par des procédures détaillées, c’est
souvent par son comportement que le dirigeant clarifie les attentes envers les membres de
l’organisation.
Motiver les gestionnaires et évaluer ensuite leur performance constituent des fonctions
importantes mais souvent difficile à concilier : la première nécessite des besoins des
personnes, tandis que la seconde repose sur une évaluation objective des exigences
techniques que requiert la tâche.
Bien que sa fonction soit prenante et qu’elle exige des qualités de toutes sortes, le dirigeant
n’est pas un surhomme. C’est à ce moment qu’il est judicieux de s’intéresser à la stratégie
pour l’aider dans une tache aussi importante.
Pour mieux saisir ce qui est du rôle du dirigeant et seulement de lui, il est utile
de comprendre et d’analyser les différents niveaux de décision dans
l’entreprise.
Examinons la composition de chacun de ces quatre niveaux :
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LE NIVEAU POLITIQUE : est formé des représentants, des actionnaires c-à-d des membres du
conseil d’administration ou du conseil de surveillance y compris bien sûr, les membres de ce
conseil qui exerceraient des responsabilités de gestion dans l’entreprise tel que le PDG (s’il
est membre du conseil).
LE NIVEAU STRATEGIQUE : est composé des membres de direction générale. C-à-d du PDG,
du ou des DG, des responsables des grandes unités et des responsables des grandes
fonctions de e/se.
LE NIVEAU TACTIQUE : est formé par l’encadrement (cadres ou non cadres), des équipes
(étant entendu que dans chaque e/se compte tenu de sa taille, de son organisation
notamment en termes de nombre de niveaux hiérarchique et du secteur dans lequel elle
opère, l’importance et le niveau hiérarchique des membres composant l’encadrement
peuvent être très différents).
LE NIVEAU OPERATIONNEL formé par l’ensemble des personnels n’appartenant pas aux trois
premiers niveaux, c-à-d essentiellement les employés et les ouvriers et leurs encadrant direct.
C, par fonctions :
LES OBJECTIFS sont ‘’des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date
donnée, des états désirés de l’organisation pour un moment déterminé du futur’’.
Et il est souhaitable que ces objectifs puissent être mesurables, précis, fixes pour des
échéances données, et déterminés par centre de responsabilités…
1) La définition du produit-marcher ;
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2) Le vecteur de croissance ;
3) La synergie ;
4) Et l'avantage concurrentiel.
➢ Un plan ;
➢ Une perspective ;
➢ Une position ;
➢ Et un pattern.
Mais une littérature plus récente s’intéresse de plus en plus au rôle des autres
acteurs de l'organisation, et non à celui de Ses seuls dirigeants : la perspective
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de ces acteurs est considérée comme importante, et la stratégie est alors vue
comme l'expression d'une communauté des personnes.
STRATEGIE
ENVIRONNEMENT ENTREPRISE
PERSPECTIVE
Des dirigeants
de personnes conducteur
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Stratégie
Stratégieintentionnelle
institutionnelle filon conducteur Stratégie d’émergence
avant l’action en cours d’action
Contribution
Contribution économique
performance Contributi
Contribution sociale
économiqu sociale
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La stratégie doit assurer une certaine valeur à l’e/se, et aussi à créer une certaine synergie entre les
services
Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix de ses
orientations générales (mission et buts).
Elles consistent à identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès (FCS). L'objectif
est d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel.
Ce niveau de stratégie (business strategy) est élaboré avec le concours des directeurs de
centres de profit, DAS et filiales (business unit). Ces orientations doivent répondre aux
attentes du marché en remplissant les objectifs généraux de l’organisation. Alors que la
stratégie de l’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa totalité, ces
décisions sont pertinentes au niveau d’un DAS.
DEFINITION D’UN DAS
C’est un sous-ensemble d’activité d’une e/se qui ont des facteurs clés de succès qui
partagent des ressources et des savoirs-faires. Traditionnellement c’est un ensemble
homogène de produits ou de couple produits-marchés pour lesquels il est possible de
formuler une stratégie globale. C’est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est
possible : d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter
l'activité du reste de l'organisation.
1 il correspond à une activité ou ensemble d’activités liées entres elles qui peuvent faire
l’objet d’une planification autonome indépendant du reste de l’ensemble.
EXEMPLE : Il est rare qu'une entreprise — a fortiori les grandes entreprises — soit mono-
activité, c'est-à-dire ne soit présente que sur un seul DAS :
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La segmentation stratégique des activités en DAS ne doit pas être confondue avec la
segmentation marketing : celle-ci consiste à segmenter non plus les activités, mais les
marchés qui correspondent aux DAS prédéfinis par la réflexion stratégique. La
segmentation marketing vise l'identification des segments de ces marchés.
Parmi les critères d’homogénéité les plus fréquemment proposés pour circonscrire les DAS :
Avant de mettre son produit sur le marché il faudrait connaitre son avantage concurrentiel.
Connaitre les facteurs clés de succès (ce qu’il faut savoir faire pour réussir sur un marché)
dans chaque domaine ou sou-activité. Chaque domaine doit avoir une stratégie différente,
les domaines qui utilisent la même technologie peuvent être regroupés dans une seule
stratégie. Pour X travaille on doit chercher e/se qui sait mieux faire dans chaque domaine.
Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de
maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le
succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels (généralement
sur les coûts).
Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d'identifier les
besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables :
• Le secteur d'activité
• Le cycle de vie du produit. En générale c’est :
• Un élément de l’offre qui a une valeur pour l’entreprise
• Et/ou un savoir-faire particulier
• Et/ou un avantage de cout dans la chaine conception-produit-distribution du produit/service.
3. Les stratégies opérationnelles (ou tactiques).
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Ce niveau de stratégie (operating strategy) est conçu en collaboration avec les responsables
fonctionnels et opérationnels : stratégie financière, marketing, commerciale, de
communication, de gestion des ressources humaines, de production...etc.
La stratégie contrainte : impact fort de l’environnement ? Il n’y a pas de projet suffisamment fort
de l’acteur pour s’imposer à l’environnement. La question porte sur ce qu’est la réalité de
l’environnement, représentation projective dans l’avenir. Pas de relation évidente et systématique
entre le développement de l’environnement et le développement de l’organisation.
L’inertie de l’organisation est la conjugaison de 2 phénomènes : inertie constaté (exogène) et inertie
expliquée (liée au choix antérieurs). « Chaque fois qu’on parle de stratégie dans un domaine c’est par
rapport au concurrents ». ‘’PESTEL’’ sont des éléments qui imposent à e/se l’adoption d’une stratégie.
Stratégie interactive : prise en toutes les parties prenantes. Réponse à une attente exprimée
par l’environnement » environnement et acteurs stratégiques actifs tous les deux.
Stratégie volontariste : les acteurs veulent imposer leur projet à l’environnement. « Dans les
pays sous-développés, parfois les multinationales imposent à ces pays de faire des ajustements dans
leurs économies et apposé parfois leur projet à cet environnement. Les e/se innovatrices (la
technologie) ont un grand impact sur l’environnement ».
Pour R.A Thietart. Le MS se trouve à l’équilibre entre trois forces, issues de trois dimensions :
Le MS repose sur :
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Dans un second temps et à partir de ce double diagnostic, le MS a pour objectif de prendre des
décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les
acteurs de l’entreprise, sont difficilement réversibles et engagent la firme sur un horizon temporel
supérieur à trois ans. La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou
l’échec de l’e/se. « Le bon MS c’est d’abord l’art de poser des bonnes questions »
➢ Conduite par la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le MS doit alors viser à
adapter l’organisation en conséquence ;
➢ Menées sur la base des compétences centrales internes identifiées et des capacités
organisationnelles à même de les mettre en œuvre efficacement.
Le MS est composé :
La segmentation stratégique
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Le découpage en segments peut s’appuyer sur des critères propres à l’e/se et sur des critères
externes ; Les compétences nécessaires :
Les structures des coûts : si les coùts spécifiques pour deux activités sont prépondérants par
rapport au cout partagé on peut considérer que ces deux activités n’appartiendront pas au
même segment stratégique ;
Les technologies ;
Les types de clients ;
Les réseaux de distribution ;
Les zones géographiques ;
La concurrence.
Chaque DAS doit être mesurable que ce soit aux traves de la taille du marché ou de la rentabilité.
La part du marché de l’e/se doit être suffisante pour pouvoir bâtir une stratégie et lui allouer des
ressources propres. Il faut raisonner à la bonne échelle, la segmentation ne doit être ni trop fine au
sens du segment marketing, ni trop agrégé au sens de la branche ou de secteur industriel. Le nombre
de DAS doit être compatible avec la taille de l’e/se. De trois à quatre pour PME à une soixantaine
pour un groupe mondiale diversifié.
Un fabricant de porte et fenêtre va choisir lui de segmenter par typologie client qu’il va servir
(constructeurs de maison individuelle, e’/se de rénovation collective, artisan) qui demande pour
chacun des facteurs clés de réussite différents (le prix, le logistique, la disponibilité des produits, le
sur mesure, les produits techniques, etc.).
Un fabricant de parfum va segmenter en fonction de critère tel que : la couleur et le type de parfum.
La provenance (pays ou grande région) le prix les fleurs. Le circuit de distribution, le profit du parfum,
ou par les occasions de consommations.
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Pour poser un DS l’e/se doit tout d’abord effectuer une segmentation de ses activités en DAS. Puis
sur chacun de ces domaines elle va ouvrir une double analyse :
✓ L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;
✓ L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’e/se compte tenu
des produits qu’elle propose et les marchés sur lesquels elle a choisi de se développer.
Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, l’ensemble des résultats
seront réuni dans une matrice SWOT (Strenghts, weaknesses, oppotunities, treats).
Un bon DS va nous permettre de choisir la stratégie la plus avantageuse et la plus convenable à l’e/se.
✓ Le DS s’appuie sur une analyse factuelle (réelle, concrète) de la réalité qui vise à donner une
vision réaliste de la situation de l’e/es sur son marché ;
✓ On s’appuie pour cela sur des méthodes et outils éprouver.
Diagnostique stratégique
Interne Externe
Entreprise
Opportunités & menaces
Attractivité stratégique de
Capacité stratégique l’environnement
de l’entreprise
La prise de décision stratégique qui est au fond des formes rationnelles de prise de décision visant à
accroitre la performance de l’organisation, comprend au moins trois étapes :
1 une analyse de l’environnement pour comprendre les opportunités qu’il recèle et les menaces qu’il
présent ;
2 une analyse des compétences et des ressources que l’organisation peut utiliser pour tirer parti des
opportunités et faire face aux menaces ;
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3 Un choix (à la suite de ses deux analyses), parmi un certain nombre d’options, de celles qui ont le
plus de chance de mener une meilleure performance.
LE CHOIX
Stratégie formelle
L’objectif de AE : est de situer l’e/se sur son marché et dans son environnement. La finalité de cette
analyse est de détecter les opportunités et les menaces. Pour se livrer à cette AE, l’e/se peut mettre
en place une veille ou faire appel à des cabinets spécialisés pour la réalisation d’études.
Deux outils sont utilisés ultérieurement. L’analyse PESTEL et l’analyse des cinq forces de Porter.
Ces deux grilles permettent de structure la démarche et de balayer de manière exhaustive
l’ensembles de facteurs externes à l’e/SE.
Le diagnostic externe (DE) : récence les forces concurrentielles en présence sur le marché de la
firme ou en rapport avec un de ses métiers. Le DE s’intéresse à l’environnement macro-ecq ou
méso-ecq du secteur. Le potentiel de croissance, l’inflation, le taux de change, l’insertion du
marché dans les échanges commerciaux internationaux.
PESTEL : l’analyse PESTEL des influences environnementales consiste à répertorier et analyser les
facteurs environnementaux qui affectent les e/SES. Elle invite à répondre aux deux questions Stes :
Parmi ces facteurs, lesquels sont les plus important aujourd’hui ? Et quels seront les plus
importants dans les années à venir ?
L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE
Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le
gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc.) et international avec les
décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc.).
L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE
Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les
dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.
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L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE
Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On
distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique
(pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent
(pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).
Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du
travail.
L’adaptation à l’environnement
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L’ANALYSE INTERNE
Au niveau global les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la
description sont :
➢ Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité (ensemble des secteurs d’activités
dans lesquels l’E/SE est présent) ?
➢ Comment repartir mes ressources entre les différentes activités ?
➢ Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’E/SE ?
L’attrait du marché : qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers que
représente le segment. Les principaux indicateurs sont :
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• La matrice BCG ;
• La matrice McKinsey.
LA MATRICE BCG
La matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activité. Elle a été créée par le
cabinet de conseil américain Boston Consulting Group. C’est un outil très visuel qui constitue
un bon vecteur de communication. Elle est très facile à employer, car c’est un graphique
que le tableur Excel réalise automatiquement sous le nom de graphique bulles.
La matrice BCG repartit le portefeuille d’activité en en 4 grandes familles (1. Les vaches à
lait ; 2. Les étoiles ; 3. Les dilemmes ; 4. Les poids morts.).
Le modèle BCG propose de positionner les différents domaines d’activités dans un tableau
subdivisé en 4 parties représentant le taux de croissance de marché par rapport à la part
du marché relative, ce taux est jugé élevé s’il est supérieur à 10% et bas s’il est inférieur à
ce taux. Part de marché relative, elle exprime la force de l’entreprise par rapport à la
concurrence.
La part du marché relative se mesure par le ratio de la part de marché de l’E/SE par rapport
à la part de marché du concurrent principale. Ce ratio reflète la position concurrentielle
de l’E/SE en ce qui concerne les coûts, les avantages sur le plan des couts découlant d’un
volume d’affaires plus grand que celui des concurrents. 50% indique donc que l’E/SE détient
une part de marché de 50% de celle détenue par le leader.
• Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase
de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux
financiers importants qui devront être réinvestis intelligemment sur les vedettes et les
dilemmes
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• Vedette (ou Étoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort
besoin de liquidité pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
• Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable,
voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour
l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne pas devenir des poids morts (ex :
Free mobile dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
• Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible
potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux
financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma ligne Visio", offre
visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom). L’erreur serait de vouloir à
tout prix gagner des parts de marché ce qui serait couteux et sans intérêt sur un marché
sans expansion.
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de
ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les
secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise
se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces
derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à
condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché
avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire
des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
Les implications stratégiques
Le positionnement concurrentiel d’une entreprise effectué selon l’analyse des matrices des
années 70 des cabinets consultants américain se prolonge par des perspectives des choix
stratégique selon la case des matrices. Ainsi le BCG repose les implication stratégiques
suivantes selon les quatre positions de la matrice.
VEDETTES DILEMME
Consolider sinon améliorer la position Investir pour améliorer la position
concurrentielle par une politique active concurrentielle et atteindre les positions de
d’investissement (au moins au même rythme leader. Sinon consolider la position en un
que la croissance du marché). segment bien défini. Sinon se désengager
rapidement.
Conforter la position.
Investir ou Abandonner.
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LE DIAGNOSTIC
1. Diagnostic interne
Le diagnostic interne : mise en évidence des forces-faiblesses de l'organisation.
• Pourquoi ?
Déterminer les aptitudes de de l'organisation à exploiter des opportunités et éviter les menaces.
• Comment ?
L'analyse des ressources et compétences
Ressources : ensemble des actifs dont dispose une organisation pour développer une offre.
Humaines (compétences, savoir-faire, salariés, adhérents, etc.) ;
Immatérielles et matérielles (terrains, bâtiments, structures de production, logiciels marques etc.)
Financières (apports des propriétaires, emprunts, autofinancements, subventions, dons et legs,
cotisations des membres, recettes de ventes de produit, etc.)
Compétences : la compétence est la capacité d'une organisation à déployer un ensemble de
ressources pour réaliser une tâche ou une activité.
Une ressource ou une compétence peut permettre d'obtenir un avantage concurrentiel.
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Avantage concurrentiel : compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché,
améliore la position concurrentielle de l'entreprise et conduit à une rentabilité supérieure.
L'analyse du portefeuille produit
La matrice BCG, basée sur le cycle de vie de l'offre, porte sur le marché et la position
concurrentielle de l'entreprise et de ses produits sur son marché.
2. Diagnostic externe
Identifier les contraintes et opportunités de l'environnement.
• Pourquoi ?
Mieux maitriser et anticiper les évolutions de la demande, de l'offre, de la concurrence, de
l'environnement, en réalisant une veille globale permanente.
• Comment ?
Analyse PESTEL
Analyser l'environnement : Politique, Économique, Technologique, Environnemental, Légal.
L'ANALYSE SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation,
d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. L'analyse SWOT
permet d'identifier les axes stratégiques à privilégier.
Axe interne
Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des
faiblesses selon les activités exploitées.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un
avantage concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.
Axe externe
Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel
à développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur
les activités de l'entreprise.
Explicitation des cadrans :
Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de
réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre
disposition pour tirer parti de cette opportunité.
Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin
d'exploiter ce potentiel.
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Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ?
Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir
s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.
EXEMPLE DE L’ANALYSE SWOT
Une fois le diagnostic posé, il faut ensuite identifier les objectifs que l’on se donne et le plan
d’action pour atteindre ces objectifs. Trois pistes sont préconisées pour cela :
• Sécuriser les points faibles et les menaces ;
• Consolider les points forts ;
• Se développer sur les opportunités de marché.
LES CINQ FORCES DE PORTER
L’analyse des cinq forces de porter mesure l’intensité concurrentielle sur un secteur donné.
Elle permet de visualiser les différentes forces en jeu et de rechercher celles qui sont en plus
à même de toucher l’e/es.
1 La concurrence en place : ces sont des aspects qui sont souvent connus et suivis.
2 Les entrants potentiels : qui pourrait entrer sur le secteur, comment les en empêcher ?
Ils peuvent venir de secteur d’activité très différents de celui de l’e/es
3 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : sont-ils concentrés ? Les coûts de
transferts sont-ils élevés, les fournisseurs ont-t-ils une bonne image de marque, ont-ils
beaucoup de clients ?
4 Le pouvoir de négociation des acheteurs : les acheteurs sont-ils concentrés, les
fournisseurs sont-ils nombreux et dispersés, existe-t-il une menace d'intégration, etc. ?
5 Les produits substituts : les substituts menacent-ils les produits/les services, sont-ils
introduits par une entreprise, quel est le coût de transfert pour les acheteurs. L’évolution
technologique peut apporter de nombreux bouleversement dans ce domaine.
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Le cycle de vie du produit regroupe l’ensemble des étapes par lesquelles passe un produit
de sa mise en place sur le marché jusqu’à la fin de sa production. Le cycle de
vie d’un produit comprend généralement 4 phases :
Il faut savoir que les coûts liés à cette phase de lancement dépassement souvent les gains
réalisés. L’entreprise doit réaliser des dépenses promotionnelles pour informer les clients
et les inciter à l’acte d’achat. Aussi, il faut assurer une bonne distribution du produit afin
d’avoir de meilleurs résultats lors de cette phase.
La phase de maturité arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui dure plus
longtemps. Les ventes augmentent moins vite. Durant cette phase critique, il faut surtout
trouver l’avantage concurrentiel qui va vous différencier de vos clients. Vous avez le choix
entre plusieurs techniques de promotion de ventes. Mais, surtout faites attention à votre
marge. Étant donné que les entreprises sont en guerre afin d’avoir le meilleur prix sur le
marché, votre marge pourra baisser.
Le cycle de vie produit présente quelques problèmes car rares sont les produits qui suivent
réellement cette courbe. Aussi, la durée de chaque étape varie d’un produit à un autre. Je
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peux même aller jusqu’à dire qu’on a une courbe spécifique pour chaque produit existant
sur le marché.
LE CHOIX STRATEGIQUE
L'objectif de cette étape est de définir une stratégie en cohérence avec la vision stratégique et
les enjeux de l'entreprise. Au niveau de la direction de l'entreprise. Choisir c’est
renoncer ! Effectuer le choix d’une stratégie, c’est renoncer aux autres stratégies possibles,
c’est aussi focaliser à moyen ou long terme l’e/es sur un cap qu’il faudra tenir sur la durée.
Les choix stratégiques sont des décisions importantes, généralement prises par les principaux
acteurs de l’e/se, parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement.
Ces choix déterminent la capacité concurrentielle de l’e/se. Les choix
stratégiques n’apportent pas toujours des changements aussi draconiens, mais ils sont toujours
d’importance cruciale.
➢ On peut identifier les menaces et les opportunités de l’environnement, définir ainsi ces
FCS (ce qu’il faut faire pour être meilleur que les concurrents) et tenter de les maitriser.
➢ A l’inverse on peut identifier les forces et faiblesses de l’organisation. Définir ainsi ses
compétences fondamentales (ce que l’on peut faire mieux que les autres), et imposer sa
différence à l’environnement.
I. LA STRATEGIE DE SPECIALISATION
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Définition : dans ce cas l’e/se propose des produits dont les coûts sont inférieurs aux
concurrents. L’e/se peut avoir recours à une telle stratégie quant elle atteint grâce à la
spécialisation une taille importante sur un marché.
Elle peut porter sur la baisse du prix de vente (ce qui permet une augmentation des parts de
marché) ou sur l’augmentation des marges (obtention d’un bénéfice par produit plus
important).
Cette stratégie est à priori utilisée dans un marché fortement concurrentiel et pour des activités
ou la différentiation est faible.
Elle permet d’obtenir des économies d’échelles et de profiter de l’effet de l’expérience.
Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :
Les économies d’échelles lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand
nombres de produits) ;
Les effets d’apprentissage ou d’effet d’expérience : l’effet d’expérience peut être décrit
techniquement comme étant le pourcentage constant de diminution des coûts à
chaque doublement de la production. Ce pourcentage est généralement connu
pour chaque type d’industrie ou de produit et varie habituellement entre 15% et 25%.
Lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien augmente dans le temps, le
savoir-faire commerciale ou technique s’accroit.
Ainsi l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les couts.
Ces économies s’expliquent par le savoir-faire accru des employés (à tous échelons) qui vient
de la production renouvelée du même produit.
Certaines de ces économies sont attribuables à l’amélioration progressive du design et de la
conception, applicable à toutes les installations.
Cependant, une bonne partie est liée à la localisation. Cet effet vient donc encourager la
spécialisation et renforcer l’effet d’échelle.
Les raisons du phénomène effet d’expérience
Elles peuvent être regroupées en 6 grandes catégories :
❖ L’apprentissage ;
❖ La spécialisation ;
❖ L’investissement ;
❖ L’effet d’échelle ;
❖ Le changement technologique ;
❖ La maitrise du temps ;
Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :
➢ Une augmentation des ventes et de la part du marché ;
➢ Une augmentation de la rentabilité ;
➢ L’élimination des e/ses concurrentes ayant des coûts trop élevés ;
➢ L’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts ne toutefois pas dépourvu de risques. Les plus
importants sont :
✓ Le progrès technologique qui annihile l’effet des investissements passés et de
l’expérience ;
✓ L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le secteur, en
raison du phénomène de d’imitation ou de possibilité qu’ils ont d’investir dans des
installations plus modernes ;
✓ Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation, réussissent à
segmenter le marché ;
✓ Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie ruineuse.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche d’économie ponctuelle à une
stratégie de domination par les coûts.
B. LA STRATEGIE DE FOCALISATION (SF)
La SF ou encore la concentration peut prendre deux formes : la stratégie de niche ou de créneau
Ces derniers s’adresse à un segment particulier en termes de produit ou de clientèle.
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L’e/se concentre ses moyennes sur un segment particulier ce qui lui permet d’obtenir un
avantage concurrentiel (en passant par la différenciation et/ou par la domination des coûts).
Cette stratégie est appropriée aux PME car elle n’a pas d’effet de taille.
Stratégie de niche Stratégie de créneau ou de concentration
Elle s’appuie sur un produit particulier et se Elle porte sur une clientèle spécifique. Cette
concentre sur un segment étroit de la stratégie est généralement pratiquée par les
demande à l’abri des concurrents. petites e/ses en raison de leurs ressources
Exemple : un mélange de cola sans sucre et limitées. Exemple : Maybach (marque du
de café baptisé Cappuccino prestige du groupe Daimter-Chryster) vise
une clientèle fortunée
Les stratégies de niche ou de créneau correspondent à des spécialisations sur des marchés qui
sont peu concurrentiels parce qu’ils présentent des particularités trop marqués et trop limités
pour attirer de nombreuses e/ses.
Cas de Sony
Leader mondial de la production de produits électroniques grand public, a connu un
affaissement fort de sa marge dans les années 2000. Afin de la rétablir le groupe s’est engagé
dans un vaste programme de réduction de ses coûts. L’un des éléments les plus
spectaculaires étaie la focalisation sur un nombre réduit de composants. Celui-ci
est passé de 840.000 à 100.000, dont 20% propre à Sony les 80%restants étant des
composants standards utilisés par les autres fabricants. Une réduction forte du nombre de
f/SS, passé de 4700 à 1000 était aussi au programme.
C. LES OPTIONS STRATEGIQUES DEFENCIVES
Dans certain cas l’/se, suite à un choix stratégique ou un contexte écq difficile, se voit dans
l’obligation d’adapter une stratégie de spécialisation qui l’amènera soit à se recentrer sur son
métier, soit à abandonner certaines activités pour pouvoir survivre.
Cette pourra prendre trois formes :
1) La stratégie de recentrage
L’e/se choisit de se concentrer sur son activité en abandonnant des activités annexes.
La technique utilisée est simple :il s’agit de vendre des actifs généralement déficitaires ou peu
rentables (locaux, équipements, sans rapport avec le métier de base) afin de dégager des
liquidités qui seront réinvesti dans son activité d’origine.
Ainsi, l’e/se assure le redémarrage du secteur qu’elle connait parfaitement. Sa maitrise lui
assurera des parts de marché plus importantes.
Elle consiste pour l’e/se à se désengager de certaines activités que l’on peut qualifier d’annexes
pour se recentrer sur le métier de base. Elle peut faire suite à une stratégie de diversification
tout en s’opposant à elle.
Les formes de recentrages :
Recentrage sur le métier : l’e/se se concentre sur ses ressources et compétences pour
abandonner les activités pour lesquelles elle ne détient pas d’avantage concurrentiel.
Recentrage géographique : il s’agit d’abandonner une zone géographique (un pays, une
région, etc.) afin de reconcentrer l’effort de l’e/se sur un territoire plus étroit et souvent plus
cohérent également.
Recentrage sur la mission : il s’agit de repositionner stratégiquement l’/se sur ses missions
initiales ou sur des nouvelles missions si l’e/se a évolué. Le dirigeant doit ici
s’interroger sur l’avenir et la trajectoire qu’il souhaite donner à son e/se : quelles sont ses
ambitions ? Que veut-il devenir ?
2) La stratégie de dégagement
Qualifiée aussi de désengagement ou encore de désinvestissement stratégique, elle implique la
vente d’une partie des activités pour sortir d’un marché qui n’est pas assez rentable ou qui ne
procure aucune perspective d’évolution.
EXEMPLE : Vente par Adidas en octobre 2006, du fabricant de matériel de ski Salomon (qui
connait de grosses difficultés financières) au Finlandais Amer Sport (le n°3 mondial de ski).
3) La stratégie de survie
Elle a pour objectif de redresser l’e/se en difficulté en réduisant les coûts pour cela l’e/se
effectuera un certain nombre de licenciement et se détachera des pôles déficitaires.
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EXEMPLE : pour faire face à ses difficultés, le premier constructeur mondial d’automobiles
Général Motors a appliqué une politique de rabais la plus forte de son histoire, fermé neuves
usines et licencier 30.000 salariés.
Parmi ces stratégies, seule la stratégie de recentrage correspond strictement à une démarche
de spécialisation. Ces stratégies sont intéressantes pour des e/ses dont le produit est situé
en fin de cycle de vie et pour celles qui ne dispose pas d’avantage concurrentiel ou qui ont des
problèmes de financement.
Cependant elles présentent des limites car il est parfois difficile de trouver un acquéreur et
l’e/se risque d’être confronter à une résistance sociale par crainte de de restructuration et de
réduction d’emploi.
II.LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
A) Définition :
Elle permet de particulariser ses produits ou services pour les distinguer de ceux des
concurrents. Il s’agit de faire en sorte qu’une différence concernant le produit permette de
faire accepter le marché par un prix supérieur à celui pratiqué par les concurrents.
Pour que la différenciation soit un succès, il faut qu’elle soit significative pour les clients, pour
pouvoir faire face à la concurrence, elle doit être réelle.
La différenciation cherche à fonder l’avantage concurrentiel de l’e/se sur la spécificité de l’offre
qu’elle produit. Cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou une partie
suffisante du marché.
-Elle consiste à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficile.
-Elle permet donc à l’e/se d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts.
Les sources de différenciation peuvent être :
➢ La qualité ; ➢ L’esthétique ;
➢ L’aspect technologique ; ➢ La notoriété de la marque ;
➢ La sécurité ➢ Le service après-vente.
❖ D’innover ;
❖ D’être créative ;
❖ De maitriser la technologie ;
❖ De connaitre et d’anticiper les besoins des consommateurs ;
❖ D’être capable de communiquer pour convaincre les clients ;
❖ Et d’avoir une bonne maitrise des circuits de distribution.
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Avantages Limites
Dispose d’un produit unique (donc pas de Incapacité de convaincre ;
comparaison directe avec un concurrent) : Banalisation ou imitation de la
bénéficie d’un monopole sur le marché ; différenciation ;
les clients seront disposés à payer plus car ils Considérer les prix proposés plus élevés.
pourront disposer d’un produit unique, avoir
un avantage supplémentaire, ce qui
permettra de faire des marges unitaires plus
importantes, de fidéliser la clientèle,
A. Définition :
1) La réparation du risque :
Le risque est reparti entre les différentes activités de l’e/se. Ainsi, une activité subie des
pertes, elle pourra être couverte par les autres activités et dans l’ensemble l’e/se n’aura pas à
subir de lourdes pertes.
Les e/ses dont l’activité dégage des ressources financières importantes, peuvent investir leur
excèdent dans d’autres activités afin de le rentabiliser au mieux.
Pour améliorer la position concurrentielle de leur activité de base, certaines e/ses investissent
dans des activités qui par leurs natures favorisent le développement de l’activité de base.
Ainsi, CANAL+ s’est mise à produire des films pour conforter sa position de chaine cinéma.
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Créée par Igor Ansoff dès 1970, la matrice Produits-Marchés d’Ansoff permet, dans un
environnement en mutation, de classifier les différentes stratégies de croissance pour
l’entreprise en croisant les produits actuels et nouveaux avec les marchés actuels et
nouveaux. Les marchés, c’est à dire les acheteurs qui achètent les produits.
Elle consiste à produire de nouveaux produits ayant une relation avec la production déjà
existante (sur le plan de marketing ou technologique). Ces produits sont en principes
destinés à de nouvelles couches de clientèle. Exemple : en créant le Booster, un
roadster mois cher que ses modèles classiques, Porsche a su séduire une nouvelle clientèle
Exemple : Boulgari (un des leaders dans les bijoux de luxe) s’est mis a proposer des
montres, parfums, accessoires, lunettes à sa griffe.
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Exemple : Le groupe Accor possède différents métiers tels que : l’hôtellerie qui va de
l’économie (formule I), la restauration (courte paille), le jeu (casinos) ou encore l’offre de
tickets restaurant.
Le groupe Bolloré est présent dans le transport, les plantations d’hévéas, les résidences de
tourisme, l’énergie, la communication, etc.
LA DIVERSIFICATION INTERNE
L’entreprise décide d'ajouter une nouvelle activité, mais se lance elle-même dans les
investissements nécessaires au développement et à la mise sur le marché de celle-ci.
Ce modèle de diversification présente l'inconvénient d'être long. couteux à mettre en œuvre
est relativement risqué dans la mesure où des sommes considérables sont investis dans un
métier nouveau et parfois peut connu de l'entreprise.
LA DIVERSIFICATION EXTERNE
L'entreprise acquière à l'extérieur les compétences qu'elle n'a pas, en rachetant une
entreprise déjà installé dans le secteur. Cette possibilité présente
l'avantage d'être beaucoup plus rapide et moins risqué puisque l'entreprise achetée apporte
les compétences et une expérience du métier. Cette diversification lui permet d'offrir diverses
prestations et de toucher un large public.
A cette classification s’ajoute celle établie par Détrié et Ramanantsoa qui repartissent les
stratégies de diversification en quatre catégories :
La diversification de placement ;
De redéploiement ;
De survie ;
Et de confortement.
Opportunités Risques
❖ Acquisition et maitrise de nouvelles ❖ Position concurrentielle difficile à
technologies et de nouveaux maintenir ;
métiers ; ❖ Coûts élevés (des investissements,
❖ Réparation des risques ; de l’innovation) ;
❖ Rentabilité ; ❖ Dispersion des compétences ;
❖ Assurance d’une croissance future ; ❖ Risque d’échec de la nouvelle
❖ Faire face aux contraintes (si le activité ;
métier est en phase de maturité ou ❖ Rigidité ;
de déclin on doit accéder à de ❖ Dépassement des compétences ;
nouveaux métiers) ; ❖ Risque d’investir dans un mauvais
❖ Placer un excédent de liquidité dans secteur.
de nouveaux métiers qui peuvent
compléter les anciennes,
❖ Profiter de nouvelles opportunités.
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La stratégie constitue le moyen qui permet d'atteindre l'objectif visé. Un même objectif peut
être atteint de plusieurs manières différentes.
La croissance, analysée à moyen terme, se traduit par l'évolution à la hausse des indicateurs
de dimensions (chiffre d'affaires, profite, effectif, par de marché, par à l’export…) et en
croissence par une adaptation quantitative (changement de structure ou d'organisation).
La croissance est un phénomène à moyen terme, réversible, qui se traduit par une évolution
quantitative et qualitative des caractéristiques mesurable et organisationnelles de la firme.
Elle a pour objectif la survie de la firme (recherche de la taille critique productive ou
financière, recherche de synergie ou de complémentarités) ou d'assuretr provisoirement la
pérennité de la firme (critères financiers ou de pouvoir prépondérants).
La croissance quantitative étudier le volume (et le coût) des facteurs utilisés, le volume (et
la valeur) des produits commercialisés, et la valeur (et la répartition) des résultats obtenus.
a) , LA CROISSANCE INTERNE
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Lenteur du processus ;
Put accentuer le risque lorsqu'elle est associée à la spécialisation ;
Peut tenir une entreprise à l'écart du développement des nouveaux produits
réalisés par ses concurrents.
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Cette stratégie vise à développer le chiffre d'affaires de produits actuels sur les marchés
actuels, plusieurs actions sont possibles :
➢ Augmenter les quantités consommées par les clients : fréquence d'achat, quantité
achetée ;
➢ Repositionner le produit par l’ajout d’offre, de service ou par le choix d'une nouvelle
image ;
➢ Augmenter l'activité promotionnel ;
➢ Élargir le réseau de distribution ;
➢ Aligner les prix sur le concurrent direct
Cette stratégie vise à vendre les produits actuels sur des marchés nouveaux pour l'entreprise.
L’entreprise pourra pour cela :
Cette stratégie consiste à vendre des produits nouveaux sur les marchés existants.
L’entreprise peut passer par :
L’acquisition d'une nouvelle gamme de produits ;
Des extensions de gammes,
L’adjonction des caractéristiques nouvelles aux produits existants.
La stratégie de diversification
Cette stratégie consiste pour l'entreprise à vendre des produits nouveaux sur des marchés
nouveaux. Il peut s'agir :
Cette diversification est bien évidemment celle qui présente les risques les plus importants.
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La stratégie de domination par les coûts : consiste à produire moins cher que les
concurrents et à décider les prix du marché (exemple : composants électroniques).
L’entreprise vais devenir le producteur a coûts peu élevés de son secteur. S’adressant à une
cible large, elle propose des produits standardisés.
Le produit doit être perçu comme comparable aux autres produits du marché pour pouvoir
être vendu à un prix proche de la moyenne du marché.
L’avantage coùt est ainsi transformé en profit plus élevé pour l'entreprise.
Si le produit est jugé inférieur en qualité à la moyenne du marché, il faut que le prix de vente
soit baisse en conséquence (dans la limite apportée par l'avantage coût).
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Cette stratégie a deux variantes selon que l'avantage de l'entreprise se fonde sur
des coûts ou sur une différenciation.
Le choix entre ces deux variantes dépendra des attentes de la cible visée par l'entreprise.
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Avantage concurrentiel
Cible
Large Domination par Différentiation
Champ les coûts
Concurrentiel Cible Concentration Concentration
Etroite fondée sur des Fondée sur la
coûts réduits Différentiation
-En premier lieu, Mintzberg distingue la stratégie de concentration des stratégies de couts
et de différenciation.
-Ensuite Mintzberg propose d'identifier toutes les stratégies génériques sous un seul nom
la différenciation.
Il considère la stratégie de coût de Porter comme une stratégie de différenciation par le prix.
Qualité Design
Service
Image
Non-différenciation
Prix
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Différenciation par
Accroissement du Stratégie Stratégie de bas
couple valeur-prix D’amélioration Spécialisation
par rapport à l'offre
de référence
Différenciation par
Diminution du Stratégies Stratégies bas
couple *valeur-prix* D’épuration De limitation
Segmentation a Segmentation a
posteriori provoquée priori déterminant le
par l'offre caractère spécifique
différenciée de l'offre
différenciée
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