LP : Management Bancaire et Financier

Projet de Fin d’Etude

Thème :

Stratégie d’internationalisation du
Groupe Banque Populaire

Réalisé par : Encadré par :

 BIOUZOUKEN Driss  MR. ZAHIR Mustapha

Année universitaire :
2019-2020
REMERCIEMENTS
En préambule à ce projet de fin d’études je remercie ALLAH qui m’a aider et m’a donner la

patience et le courage durant ces années d’étude.

Ces remerciements vont tout d’abord au corps professoral et administratif de l’Ecole Supérieure

de Technologie d’Essaouira, pour la richesse et la qualité de leur enseignement et qui déploient

de grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.

Je tiens à remercier mon encadrant Mr : ZAHIR Mustapha, son précieux conseil et son aide

durant toute la période du travail.

Mes vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont porté à

ma recherche en acceptant d’examiner mon travail et de l’enrichir par leurs propositions.

Je n’oublie pas mes parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience.

Enfin, je tiens également à remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à

la réalisation de ce travail.

1
PLAN
INTRODUCTION GENERALE ................................................................4

PARTIE I : GENERALITES SUR L’INTERNATIONALISATION BANCAIRE ..6

CHAPITRE 1 : DEMARCHE D’INTERNATIONALISATION BANCAIRE .................................... 7

Section 1 : Définition de l’internationalisation bancaire .................................................... 7

Section 2 : Stratégie d’internationalisation des banques ................................................... 7

Section 3 : Avantages et inconvénients de l’internationalisation bancaire ......................... 12

Section 4 : Les déterminants de l’internationalisation des banques multinationales ......... 14

CHAPITRE 2 : LES DETERMINANTS DU CHOIX DE LA FORME D’IMPLANTATION BANCAIRE A

L’ETRANGER ..................................................................................................... 17

Section 1 : Définition des formes de représentation bancaire à l’étranger ........................ 17

Section 2 : Les déterminants économiques et réglementaires du choix de la forme de

représentation bancaire à l’étranger ................................................................................ 20

Section 3 : Les capacités financières et organisationnelles de la banque-mère .................. 22

PARTIE II : L'EXPERIENCE MAROCAINE EN MATIERE D'IMPLANTATION

EN ETRANGER : Cas du Groupe Banque Populaire .......................... 24

CHAPITRE 1 : DEMARCHE D’INTERNATIONALISATION DE LA BANQUE POPULAIRE .............. 25

Section 1 : La stratégie d’internationalisation de la BCP en Afrique ................................... 25

Section 2 : Les retombées de la stratégie d’internationalisation sur le groupe BCP ........... 27

2
 Section 3 : Développement de l’activité Assurance en Afrique .......................................... 27

CHAPITRE 2 : IMPACT SUR LA COMPETITIVITE DE LA BCP ET LES POSSIBILITES D’INTEGRATION

REGIONALE ...................................................................................................... 29

CHAPITRE 3 : LES REALISATIONS DU GROUPE BP ....................................................... 30

CHAPITRE 4 : LA PERFORMANCE DU GROUPE BP A L’INTERNATIONAL ............................ 39

CONCLUSION .....................................................................................41

3
INTRODUCTION GENERALE
La banque est devenue mondiale. Ces dernières années, le déploiement international des
institutions financières, positionnées sur la rive de proximité, s'est fait à partir de plusieurs
points d'appui. Le premier est la volonté de ces banques de capter de nouveaux clients face à
un marché domestique et émergent de plus en plus essoufflé.

Quatre enjeux principaux conditionnent une exposition internationale. Le premier est le souci
des établissements de maîtriser la stratégie de développement à l'international, tout en gardant
le cap sur la stratégie globale du groupe. En effet, il faut pouvoir choisir le poste approprié à
l'international. À ce titre, le deuxième défi est de savoir comment adapter les facteurs qui ont
fait le succès de certains métiers sur les marchés nationaux et internationaux.
La banque doit donc tenir compte du degré de maturité des zones où elle souhaite s'implanter.
Le troisième défi est de transformer le déploiement international en levier de croissance pour
dynamiser le marché domestique. Une banque internationale représente également pour une
partie de la clientèle locale très mobile un gage de sécurité. Il faut pouvoir bénéficier des
avantages compétitifs que présente une exposition à l’étranger. Enfin, le quatrième défi est de
trouver de nouveaux marchés dynamiques et non risqués suite à la crise des subprimes de 2008.

La banque, en tant qu'intermédiaire financier entre le fournisseur et le demandeur de capitaux,

joue un rôle fondamental dans le drainage de l'économie des pays. En conséquence, l’analyse
du système bancaire représente un véritable indicateur de la santé de l’économie nationale, qui
permet aux différents acteurs économiques de bien gérer les mouvements de leurs capitaux.

La mondialisation des économies et des marchés financiers combinée à la déréglementation ont

modifié les conditions de concurrence et accru les exigences de rentabilité auxquelles sont
soumises les banques. De plus, la gestion et le contrôle sont devenus un enjeu majeur pour les
banques. La profession bancaire a également été radicalement transformée par les évolutions
technologiques et les innovations financières. Les établissements bancaires ont dû s'adapter
rapidement aux bouleversements du paysage bancaire, en recherchant une taille suffisante, se
diversifier et se réorganiser. L'internationalisation des flux financiers, le progrès technologique
et la déréglementation ont créé de nouvelles opportunités pour les banques et, dans le même
temps, une pression concurrentielle plus forte a accru les possibilités de contagion.

4
L'internationalisation est une orientation qui permet aux banques de nouer des relations
économiques avec de nouveaux acteurs commerciaux.

Les banques marocaines ont réagi positivement à cette nouvelle donne internationale en se
lançant à la conquête des marchés internationaux locaux par le développement de stratégies de
croissance externe soutenues par des restructurations internes impliquant d'un côté les banques
elles-mêmes et de l'autre cotées sur le secteur bancaire.

Les grandes entreprises ont poussé quelques banques, capables de les accompagner sur
l'ensemble de leurs besoins mondiaux. De nombreuses banques, de taille moyenne à
l'international, continuent cependant de développer des services pour les grandes entreprises
internationales, même si la plupart d'entre elles n'ont d'autre choix que de rejoindre des pools
bancaires. Car le degré d'internationalisation des activités bancaires reste clairement distinct
selon les métiers de la banque, de la finance et de l'investissement qui concurrencent le plus
directement à l'échelle mondiale. De même, dans les activités de marché, les métiers sont plus
segmentés et plus spécialisés, de sorte que, pour chaque segment, seul un petit nombre d'acteurs
sont compétitifs à l'échelle mondiale. De plus, l'offre est concentrée sur la banque de détail. Les
métiers de la banque de détail conservent à ce stade un cadre concurrentiel essentiellement
national. Les modèles commerciaux, les cadres réglementaires, juridiques et fiscaux et les
accords de concurrence restent très différents d'un pays à l'autre.

La problématique principale à laquelle essayera de répondre ce rapport est : Quels sont les
facteurs qui expliquent l’internationalisation de la BP et comment procède-t-elle pour se
développer à l’international ?

Le plan de cet article se déroulera comme suit :

Des généralités sur l’internationalisation bancaire : Cette partie traitera de la démarche
d’internationalisation bancaire et les déterminants du choix de la forme d’implantation bancaire
à l’étranger.
La deuxième partie s’intéressera à l’expérience du Groupe Banque Populaire en implantation
en étranger à savoir sa démarche et sa performance à l’international.

5
 PREMIERE PARTIE :
GENERALITES SUR
L’INTERNATIONALISATION BANCAIRE

6
Chapitre 1 : Démarche d’internationalisation
bancaire
1. Définition

L’internationalisation des banques fait partie du phénomène de la globalisation et n’est pas un

fait nouveau. Elle est définie comme étant une action qui se passe entre plusieurs nations et
constitue l'un des principaux axes de développement de la banque.

L’internationalisation bancaire se traduit par une expansion des opérations internationales

(opérations en devises, ou avec les non-résidents), et un accroissement des implantations à
l’étranger.
Dans cette approche il faut faire la distinction entre opérations avec l’étranger et opérations à
l’étranger :
 Les premières sont réalisées par la banque à partir de son pays d’origine (banque
internationale).
 Les secondes sont réalisées à partir des succursales ou filiales que la banque possède à
l’étranger (banque internationale et appelée aussi : banque multinationale).
L’internationalisation des banques, qui fait l’objectif de ce projet, renvoie à la deuxième
approche citée ci-dessus.
Ainsi, l'internationalisation de la banque est un mouvement de multinationalisation où les
banques proposent leurs produits et services dans plusieurs pays (ouvrir des comptes bancaires
à l'étranger, obtenir des cartes bancaires, effectuer des virements internationaux, etc.).
Au fil du temps, la présence de banques dans d'autres pays est devenue nécessaire et même
inévitable pour accompagner l'internationalisation d'autres activités économiques.

Cependant, cette activité ne se fait en aucune condition. Cela demande de la méthode, de la

réflexion, de la prévoyance et des ressources avant d'agir. L'internationalisation nécessite donc
une vision à long terme et son objectif premier : la compétitivité de la banque.

2. Stratégie d’internationalisation des banques

L'expansion des banques à l'étranger remonte au XIXème siècle, lorsque plusieurs groupes
bancaires ont choisi l'internationalisation comme stratégie. Dans la première partie de notre

7
chapitre, nous tenterons de comprendre l'évolution du processus d'internationalisation des
banques depuis la fin des années 1980 puis analyser les motifs de leur internationalisation.

2-1 Les vagues d’internationalisation

La banque, à travers l'histoire et à ce jour, a été affectée par le monde changeant de la finance
et la pression concurrentielle croissante. De ce fait, elle a subi de multiples transformations
conduisant à une redéfinition de son rôle et de ses activités.

Les spécialistes ont divisé l'événement de l'internationalisation bancaire en trois périodes

principales qu'ils ont appelées : les vagues de l'internationalisation bancaire. Chacune d'elles a
ses caractéristiques et ses spécificités.

2-1-1 La première vague d’internationalisation

Elle a été lancée par les banques européennes au cours du XIXème siècle et plus précisément
vers les années 1830 (figure 1). Cette période caractérisée par la révolution industrielle a vu
encourager les flux commerciaux interrégionaux puis internationaux, grâce à l’invention des
différents moyens de transport, réduisant ainsi les coûts de transport.

Figure 1 : Les vagues de l’internationalisation des banques

8
Le système économique dans ces circonstances est passé d’un capitalisme mercantile vers un
capitalisme de la finance bancaire et des grands trusts. Cette période était aussi caractérisée par
une large colonisation par les pays européens où il y a eu l’exploitation de ce nouveau
capitalisme (via l’investissement de capitaux). Cet investissement a permis de répandre
davantage leur production manufacturière et d’accroitre leur capacité d’extraction des matières
premières

La grande Bretagne était l’investisseur le plus important. En 1913, 86% du stock de capitaux
investi à l’étranger dans le monde était d’origine européenne dont 40% d’origine britannique.
En effet, Londres seul a pu acquérir le monopole des assurances navales et était également une
place financière incontournable qui gérait la majorité des flux financiers. Aussi, les banques
multinationales britanniques contrôlaient plus de 2250 agences bancaires réparties sur
l’Amérique latine, en Afrique, en Asie et en Australie. On les appela, alors, des banques d’outre-
mer.

2-1-2 La deuxième vague d’internationalisation

Après les deux guerres mondiales, l’Europe est sortie affaiblie économiquement et
financièrement. C’est aussi la période de l’émergence des Etats-Unis comme la première
puissance mondiale.

C’est pour cela que la deuxième vague d’internationalisation qui se situe dans les années 1960
a été lancée par les banques américaines qui exportaient le métier d’une banque de détail à cause
de la forte réglementation financière qui empêchait la constitution des conglomérats financiers.

Ce qui diffère dans cette seconde vague c’est la diversification dans le choix géographique
d’internationalisation. Les banques multinationales (BMN) américaine se sont intéressées à de
nouveaux marchés de pays développés (tel que le japon et les places financières asiatiques) qui
affichaient de fortes opportunités de croissance.

2-1-3 La troisième vague d’internationalisation

La fin des années 90 a donné un coup d’accélérateur à l’internationalisation du secteur bancaire

surtout européen. La chute du mur de Berlin 1989, la mise en place d’un marché unique de
capitaux 1990 et la volonté de l’union européenne d’accueillir les anciennes républiques
soviétiques a entrainé une transformation profonde dans l’économie de ces pays.

9
L’internationalisation bancaire s’est, ainsi, effectuée dans un cadre de globalisation financière
qui repose sur trois facteurs principaux appelés « la règle de 3D » (déréglementation,
désintermédiation et décloisonnement) :

La déréglementation : est la libéralisation et l’élargissement des activités bancaires tel que la

suppression de la politique d’encadrement de crédit. Cependant, il a été remarqué que
l’adoption d’importantes mesures de dérèglementation est suivie d’un phénomène de
concentration bancaire.

En Europe la mise en place d’un marché unique européen a conduit à une forte concentration
bancaire. La libéralisation des activités bancaires dans l’union européenne a encouragé
l’introduction du modèle de la banque universelle.

Aussi l’introduction de la monnaie unique a facilité l’accès aux marchés bancaires de la zone
et chaque établissement bancaire a pu effectuer ses activités sans aucune restriction. Cela a
permis d’accroitre la concurrence et de réduire les marges d’intérêts.

La désintermédiation : la définition du métier de la banque selon laquelle il : « répond à la

demande de fonds dont les agents non financiers ont besoin pour régler des dettes et/ou pour
réaliser des dépenses, immédiates ou futures », fait apparaitre son rôle d’intermédiaire financier
entre agents a besoin de financement (emprunteurs) et agents à capacité de financement
(prêteurs) ; le financement du premier agent se fait indirectement (finance indirect) par
l’intermédiaire des banques.

Le décloisonnement : traduit l’ouverture des marchés autrefois séparés et ce, d’un point de vu
externe (annulation du contrôle de change) et d’un point de vu interne par l’intégration des
compartiments existants entre les marchés (marché monétaire à court terme, marché financier
à long terme, marché de change…). Les marchés deviennent alors interconnectés grâce aux
réseaux modernes de communication et à l’innovation de nouveaux produits financiers comme,
par exemple, le Swap de devise.

2-2 Le processus d’internationalisation

La littérature analysant le processus d’internationalisation des banques reste mince et s’appuie
largement sur celui de la firme.

En général, les auteurs se sont mis d’accord sur un processus d’internationalisation composé de
trois phases distinctes :
10
 2-2-1 La première phase

Au début de leur internationalisation, les banques sont obligées de faire face aux barrières
d’entrée sur un marché étranger et de supporter différents coûts d’installation.
Lorsque la banque s’internationalise initialement dans des pays ayant une forte diversité
économique, technologique et culturelle par rapport à son pays d’origine, elle ne peut pas
bénéficier pleinement des avantages de l’expansion internationale car la somme des coûts
supportés est supérieure aux économies d’échelle réalisées.

2-2-2 La deuxième phase

Dans cette phase, la banque poursuit son internationalisation en accumulant de plus en plus
d'expériences qui permettent de réaliser des bénéfices d'internationalisation tels que : économies
d'échelle, exploitation et développement des ressources. En revanche, tous les coûts fixes et
frais généraux liés aux opérations des filiales peuvent à ce stade être répartis dans un plus grand
nombre de pays grâce à une présence plus large et plus profonde sur les marchés.

2-2-3 La troisième phase

Il est déconseillé pour la banque d’atteindre cette phase qui correspond aux forts degrés
d’internationalisation pendant lesquels, la performance de la banque diminue.

Lorsque le réseau international des filiales devient de plus en plus extensif et intensif, les coûts
de coordination managériale, de gouvernance et de transaction internationale peuvent à nouveau
dépasser tous les bénéfices de la diversification

2-3 Les motifs d’internationalisation

2-3-1 Réalisation des profits

La réalisation des profits est un des motifs majeurs pour expliquer l’expansion internationale
des banques. Ces dernières recherchent une meilleure efficacité par la réalisation d’économies
d’échelle.

Théoriquement, l'augmentation du niveau d'activité (élargissement de la base de dépôts grâce

à l'internationalisation) permet à la banque de répartir ces coûts fixes (achat de siège social,
location d'un immeuble, charges à long terme, etc.) sur plus de produits et services, ce qui
réduira le coût unitaire.
11
 2-3-2 Accompagner la clientèle
La première raison qui a incité les banques à s'internationaliser est de soutenir leurs «entreprises
clientes», elles-mêmes déjà présentes ou en voie d'implantation à l'étranger. En effet, le suivi
de la clientèle internationale permet à la banque de fournir des services bancaires à ces clients,
de tirer le meilleur parti des connaissances dont elle dispose et en même temps d'éviter les
banques locales concurrentes ou de ne pas saisir ces connaissances.

Il s'agit donc d'une stratégie d'internationalisation défensive qui vise à préserver les relations
existantes avec les clients. Cette stratégie peut être analysée au niveau macro en comparant les
flux d'IDE et les flux d'IDE financiers.

2-3-3 Acquérir de nouveaux clients et/ou pénétrer de nouveaux

marchés
Il s'agit d'une stratégie offensive, plus ambitieuse que la précédente, bien qu'elle soit
conditionnée par des barrières à l'entrée. L'objectif des banques est d'augmenter leur part de
marché grâce aux avantages concurrentiels qu'elles détiennent ; maîtrisé par leur appartenance
à de grands groupes mondiaux. Leur pénétration dans les pays d'accueil s'affine avec une
meilleure connaissance des faiblesses des banques locales et un positionnement dans les métiers
à hauts revenus.

La localisation à l’étranger peut également être motivée par un désir de se rapprocher des clients
qu’elles ne peuvent pas atteindre dans leur pays. Ainsi, ces banques pourront mieux répondre
aux besoins de leurs clients. En particulier, en termes de différenciation et de personnalisation
du produit ou du service financier.

3. Avantages et inconvénients de l’internationalisation bancaire

L'internationalisation des services financiers peut aider un pays à bâtir un système financier
plus fort et plus efficace en favorisant l'adoption de pratiques et de normes internationales, en
améliorant ses services financiers en termes de qualité, de performance et de diversité et en lui
offrant des sources de financement plus stables. Au stade actuel du développement
institutionnel des systèmes financiers de nombreux pays en développement, ces avantages
pourraient être substantiels.

Les faits montrent que les progrès de la compétitivité accrue grâce à l'ouverture du secteur
financier stimulent la croissance économique. Ils suggèrent également que c'est le nombre de
12
nouveaux arrivants étrangers sur le marché, et non leur part, qui a un effet positif sur le
fonctionnement du marché bancaire national. Une concurrence accrue peut inclure une
réduction des marges bénéficiaires des banques nationales, mais leurs clients en bénéficieront,
car les marges d'intérêt nettes sont réduites et le coût des services payants a diminué et a
augmenté. Un plus grand choix de services à sa disposition.

Les institutions financières étrangères et leurs homologues nationaux se différencient par les
résultats, l'intérêt et les opérations qui sont au centre de leur activité. L'analyse suggère que les
raisons de l'établissement à l'étranger, ainsi que les conditions de concurrence et les données
réglementaires observées à l'étranger, diffèrent considérablement selon qu'il s'agit de pays
développés ou en développement.

L'ampleur des avantages de l'internationalisation dépend en grande partie de la manière dont

elle est progressivement mise en œuvre parallèlement à d'autres types de réforme financière,
notamment la déréglementation financière intérieure et la libéralisation des opérations en
capital.
Le degré de libéralisation des opérations sur capitaux peut être décisif pour les avantages et les
avantages potentiels de l'internationalisation - qui n'exige cependant pas une totale liberté de
mouvement des capitaux. L'analyse montre que l'internationalisation des services financiers
réduit les distorsions qui déséquilibrent les flux de capitaux et leur volatilité, tout en favorisant
la stabilité du secteur financier.

Dans certains pays les banques publiques restent prédominantes. Elles détiennent près de 90 %
du marché, tant en termes d'actifs que de crédits à l'économie (un fait que l'activité bancaire est
détournée vers le financement public).

Selon la Loi de finances de la plupart des pays. Toutes les banques, publiques et privées ne sont
autorisées à octroyer aux particuliers que des crédits immobiliers.
Cette loi qui cherche à réduire et contrôler l'endettement des ménages peut affecter le marché
bancaire et surtout les filiales des banques étrangères reconnues comme leaders du crédit à la
consommation et le crédit automobile.

Dans le monde moderne, la monnaie scripturale reflète le degré d’efficacité du système

bancaire. Le système de paiement par carte bancaire en certains pays en voie de développement
demeure archaïque dans la mesure où il existe toujours une persistance de la culture du paiement

13
« cash » dans les différentes transactions et le manque de confiance dans les moyens de
paiement électronique, à cause d’une insuffisance d'informations sur ce mode de paiement
bancaire.

L’internationalisation est un processus lent et progressif qui, en plus, est sujet à de multiples
contingences. Il faut savoir que c’est un processus qui exige de la patience de la part de
l’entreprise, qui ne verra pas des résultats rapides, ce qui peut être un peu frustrant dans un
premier temps.

4. Les déterminants de l’internationalisation des banques multinationales

Quand certaines banques décident-elles de s'installer à l’étranger ? C'est la question du

"quand ?" Que cette section est consacrée. Les réponses apportées se présentent sous la forme
de théories de l'internationalisation, aujourd'hui largement acceptées et utilisées par les
économistes.

4-1 La théorie de l’avantage spécifique

Cette théorie met en évidence les conditions nécessaires à une internationalisation réussie. Elle
explique que dès qu'une firme dispose d'un avantage «spécifique» (qui lui est propre) et
transférable, elle peut surmonter les multiples coûts de création et de réussite de son
implantation à l'étranger.

En effet, Il semblerait que le terme « avantage spécifique à la firme » (Firm Specific

Advantages) a été employé pour la première fois par l’économiste Stephen Hymer (1970), à
une époque où les multinationales américaines régnaient sur le monde.
Au début, Hymer indique que les entreprises étrangères sont désavantageuses par rapport aux
entreprises nationales. Cela peut se manifester à plusieurs niveaux, à savoir les barrières
économiques et juridiques et les exigences des différents consommateurs, les possibilités de
discrimination à l'encontre des entreprises étrangères.

A ce niveau, Barney (1991) a développé une vision sur les stratégies basées sur les ressources
(resource-based strategy). Il stipule que la possession, par une firme, d’un avantage est
nécessaire mais non pas suffisante pour être concurrentiel, sauf si elle détient les quatre
conditions suivantes :

14
1. Avoir une forte valeur ajoutée ;

2. Etre rare ;
3. Non imitable ;

4. Non substituable.

Cette théorie reste incomplète. Elle n'énonce qu'une condition qui peut être nécessaire
(possession d'un avantage spécifique), mais qui n'est pas nécessairement suffisante pour
s'internationaliser. D'autres explications, plus générales, de nature macroéconomique, peuvent
également expliquer la décision de l'entreprise de s'internationaliser (améliorer son efficacité et
sa pénétration du marché, contourner les barrières tarifaires et non tarifaires, renforcer la
compétitivité de l'entreprise.

4-2 La théorie d’internationalisation

La théorie de l'internalisation initiée par Buckley et Casson (1990) constitue l'un des modèles
les plus utilisés pour comprendre l'internationalisation des entreprises et plus particulièrement
des banques. Elle fait de l'imperfection des marchés du savoir son centre de préoccupation et se
fonde essentiellement sur les travaux de Coase (1937) et Williamson (1975).

Les deux auteurs ont analysé les causes de l'internationalisation en présentant un cadre
théorique clair où l'entreprise est présentée comme une structure verticalement intégrée, qui
internalise les marchés des produits intermédiaires (recherche, formation du personnel, actifs
financiers ...). Ensuite, l'entreprise «revend» ces produits intermédiaires sur son marché
intérieur.

Selon Coase (1937), la cause de l'internationalisation des entreprises réside dans la nature
imparfaite des marchés de biens. Lorsque vous êtes sur un marché imparfait, l'échange
économique sur les marchés génère des coûts appelés coûts de transaction tels que : les coûts
de recherche et développement (prospection, étude de marché, etc.), les coûts de négociation et
de décision (rédaction d'un contrat, etc.), le suivi et les frais d'exécution (vérification de
livraison, etc.).

De plus, lorsque l'entreprise se positionne au niveau international, elle fait face à des différences
de langue et de cultures qui génèrent des coûts pré échange (coûts d'information tels que :
informations sur la réglementation, sur les prix, barrières tarifaires et non tarifaires, taxes

15
locales, etc. . .) ; puis les frais d'échanges (en cas de difficultés, frais d'arbitrage ou frais de
justice).

Les limites de cette théorie apparaissent, d'abord, avec la complexité croissante de

l'organisation. L'entreprise ne peut pas recourir à l'internalisation indéfiniment car certains coûts
de gestion et de coordination vont apparaître et compenser les gains de l'internalisation.

Deuxièmement, il suppose que la société mère est en mesure d'exercer un contrôle effectif sur
ses actifs spécifiques à tout moment, ce qui n'est pas toujours vrai ; dans la mesure où les filiales
peuvent opérer à différents niveaux et dans différents pays.

Troisièmement, si l'entreprise intègre avec succès ses activités et crée un réseau efficace de
filiales, la société mère peut utiliser son pouvoir pour restreindre la concurrence. Enfin, comme
la plupart des autres théories, il suppose qu'il n'y a pas de contraintes externes, notamment en
termes de règles et réglementations gouvernementales.

16
Chapitre 2 : Les déterminants du choix de la forme
d’implantation bancaire à l’étranger
L'internationalisation des banques et le choix du mode de représentation à l'étranger sont des
sujets largement traités dans la littérature relative à l'activité bancaire. Le choix du mode
d’implantation bancaire à l’étranger est une décision stratégique dans la mesure où, de la forme
d’implantation choisie, dépendra des types d'activités que la banque mère entend exercer dans
le pays d'accueil. . La littérature se concentre sur les déterminants macroéconomiques du choix
de la forme organisationnelle de la représentation bancaire étrangère.

En effet, le choix de la forme d’implantation bancaire à l’étranger dépend des ressources

financières que la banque-mère est capable d’investir. Lorsqu’une banque s’implante à
l’étranger par le biais d’une filiale, elle peut, soit acquérir une banque locale, soit créer une
nouvelle filiale. Le choix de la forme de représentation dépend aussi de la relation entre la
banque-mère et ses implantations étrangères. Cette relation peut être affectée par des
divergences d’intérêts entre les deux parties à cause de la distance physique et culturelle entre
les pays d’origine et d’accueil.

1. Définition des formes de représentation bancaire à l’étranger

Cette section présentera les principales formes organisationnelles de représentation bancaire à
l’étranger, à savoir la succursale, la filiale, la banque affiliée et le bureau de représentation. La
première forme est réalisée sans participation extérieure tandis que la deuxième est effectuée
avec la participation d’autres parties dans le capital (États, banques, institutions financières,
particuliers…). La banque affiliée est un établissement bancaire local (avec une dénomination
locale) dans lequel la banque étrangère détient une participation inférieure à 50 %. Quant au
bureau de représentation, il n’est qu’une forme provisoire de prospection des opportunités que
présente le marché étranger.

1-1 La succursale

La succursale n'est pas indépendante de la maison mère, même si ses règles de fonctionnement
(comptabilité, déclaration des résultats, etc.) démontrent une certaine indépendance. Elle exerce
une activité commerciale, à sa propre clientèle mais n'a pas d'autonomie légale. En tant que tel,
il n'a pas de personnalité juridique.

17
La succursale reste dépendante de la société mère pour ses besoins en capitaux, bien qu'elle ait
également accès aux dépôts nationaux de gros et de détail ainsi qu'aux marchés
d'investissement. Cependant, l'ouverture d'une succursale par laquelle la banque mère peut
participer activement au système bancaire du pays d'implantation nécessite un investissement
très élevé car il n'y a pas de participation externe à la création d'une succursale. Les banques
qui choisissent cette forme d'implantation à l'étranger visent le plus souvent un objectif
spécifique, celui de jouer un rôle actif dans le secteur bancaire local. Il convient toutefois de
noter que, bien que les succursales fassent partie intégrante des banques mères, elles ont le
pouvoir de prendre certaines décisions, telles que des décisions opérationnelles.

L’établissement d’une succursale permet à la maison-mère d’exercer un contrôle maximum des

activités à l’étranger. La dépendance légale vis-à-vis de la banque-mère fait que cette dernière
peut directement contribuer à la solvabilité de la succursale. La succursale est, toutes choses
égales par ailleurs, la forme organisationnelle qui offre à la banque-mère une portée suffisante
de surveillance et de contrôle interne des activités étrangères.

1-2 La filiale

Contrairement à la succursale, la filiale est une entreprise dotée de la personnalité juridique.

Elle est indépendante de la banque mère et peut donc agir en justice et avoir un patrimoine
distinct.

L'établissement d'une filiale dans un pays étranger peut se faire, soit par le biais d'une nouvelle
entité, soit par l'acquisition d'actions d'une banque déjà existante dans le pays étranger, tout en
étant majoritaire. La détention de plus de 50% des actions de la filiale ne garantit pas
automatiquement à la maison mère un contrôle total des activités. Dans certains pays, les
actionnaires minoritaires peuvent, s'ils ne sont pas d'accord, bloquer la prise de décision. C'est
la raison pour laquelle certaines banques préfèrent acquérir entièrement l'établissement bancaire
étranger pour en faire une filiale à 100% (filiale à 100%). Ce dernier type d'acquisition est une
alternative à la création d'une succursale.

1-3 La banque affiliée

Il s'agit d'un établissement bancaire local (avec un nom local) dans lequel la banque étrangère
a un intérêt inférieur à 50%. Des cadres autochtones sont généralement nommés à la tête de la

18
banque. La banque affiliée est autorisée à consentir des prêts, mais ses fonds proviennent
exclusivement de la banque mère et des emprunts sur les marchés de gros et monétaires
étrangers. Les banques établissent souvent des banques affiliées dans des pays où le système
financier offre la possibilité d'entreprendre plusieurs activités bancaires, ce qui nécessite par
conséquent des investissements assez élevés par rapport à ceux requis pour l’implantation d'un
bureau de représentation.

L’organisation de la banque affiliée est relativement complexe, comparée à celle de deux

formes précédentes. C’est une forme d’implantation à l’étranger dans laquelle la maison-mère
est en coopération étroite avec d’autres parties. Les banques peuvent prendre une participation
financière pas assez suffisante pour assurer un contrôle des activités. La nouvelle banque ainsi
formée est une banque-affiliée. Juridiquement, la banque-affiliée est régie par la loi locale et
exerce ses activités en conformité avec cette législation. L’organisation de la banque-affiliée
crée souvent des conflits entre la direction locale et la direction de la maison-mère.

1-4 Le bureau de représentation

Le bureau de représentation est tout organisme, quel que soit son nom (délégation, bureau
d'accueil, etc.), chargé de représenter la banque mère mais ne réalisant pas seul les opérations
bancaires. Il n'est pas destiné à l'exercice d'une activité commerciale. Il recueille des
informations, établit des contacts et assure la publicité de la banque étrangère avant son
implantation

Le bureau de représentation est dépourvu de personnalité morale. Un bureau de représentation

est créé lorsque le pays d’implantation présente un intérêt et un potentiel économiques
suffisants. En installant un bureau de représentation, la banque mère projette de prospecter les
opportunités d’affaires du pays d’implantation. C’est une entité dont le rôle est d’épauler la
banque-mère et ses clients dans leurs transactions financières et commerciales au niveau
international.

Le bureau de représentation n'est pas habilité à entreprendre des activités bancaires

traditionnelles telles que la collecte de dépôts et l'octroi de prêts. Cette forme de représentation
peut alors se transformer en succursale lorsqu'elle apparaît économiquement justifiée et que la
réglementation du pays d'accueil le permet. La société mère peut avoir un bureau de
représentation et une banque affiliée dans le même pays afin de maintenir une capacité directe
19
de contacts et d'actions. De même, afin de renforcer sa vocation, la banque mère peut également
coexister le bureau de représentation avec une succursale ou une filiale.

En effet, ce mode d'implantation entraînera un retard important dans la mise en œuvre d'une
transaction financière pour le compte d'un client, puisque cette transaction doit passer soit par
la banque mère, soit par une filiale de celle-ci - établie dans un pays tiers. De plus, la taille
(petite) du bureau de représentation l'oblige à traiter plusieurs dossiers et limite ainsi la clientèle
potentielle de la société mère dans le pays d'accueil. Le fonctionnement d'un bureau de
représentation ne nécessite généralement pas plus de deux à trois employés.

2. Les déterminants économiques et réglementaires du choix de la forme de

représentation bancaire à l’étranger

Le choix de la forme de représentation à l’étranger est une phase décisive du processus de

l’internationalisation bancaire, dans lesquels les facteurs relatifs à l’environnement économique
et institutionnel des pays d’origine et d’accueil jouent un rôle prépondérant. En outre, les
banques multinationales sont soumises à un certain nombre de réglementations. Elles doivent
non seulement respecter les lois bancaires de leur pays d’origine, mais ont aussi l’obligation de
se conformer à celles des pays dans lesquels elles sont implantées, en particulier sous forme de
filiale.

2-1 La réglementaire bancaire du pays d’accueil

Le rôle de la réglementation bancaire du pays d’accueil dans le choix de la forme de

représentation nous paraît évident dans la mesure où elle détermine les conditions d’exercice
de l’activité bancaire lorsqu’il s’agit d’une filiale ou d’une banque affiliée.

En effet, pour la création d'une succursale, la banque mère doit se conformer aux
réglementations du pays d'origine tandis que pour la filiale, que ce soit le produit d'une création
ou l'acquisition d'une banque, les réglementations locales du pays d'accueil s'appliquent. Il
existe un certain nombre de normes et de principes de surveillance communs aux pays, mais
chaque État souverain dispose d'une certaine liberté réglementaire relative à imposer aux
banques étrangères.

En outre, chaque pays fixe des conditions sur le capital requis pour l'ouverture d'une succursale
ou la création d'une filiale. Ces restrictions sur le capital et le régime fiscal en vigueur dans le
20
pays d'accueil contraignent les banques étrangères dans leur mode d'implantation. Il existe en
effet une différence d'imposition selon qu'il s'agit d'une succursale ou d'une filiale d'un
établissement bancaire étranger.

2-2 L’environnement économique et réglementaire du pays d’origine

Les banques originaires des secteurs bancaires développés sont plus aptes à exporter des
nouvelles connaissances technologiques vers d’autres pays, corroborant ainsi la thèse de
l’avantage compétitif, avancée pour expliquer l’internationalisation des banques. Les banques
deviennent multinationales pour exploiter à des coûts moins élevés, sur des marchés étrangers,
des avantages acquis sur leurs marchés nationaux. Le volume des exportations et la taille du
marché des capitaux du pays d’origine affectent positivement le choix de la banque affiliée,
alors que la succursale est la modalité d’implantation choisie par les banques en provenance
des pays qui disposent d’un marché de capitaux développé.

La réglementation bancaire du pays d'origine peut influencer, négativement ou positivement,

l'internationalisation des établissements bancaires. Ainsi, alors que l'absence totale de
restrictions est un atout que les banques peuvent exploiter à l'étranger, le manque de flexibilité
réglementaire peut être une source de désavantage pour les banques multinationales.

2-3 Les risques politiques et économiques potentiels du pays d’accueil

L’environnement du pays hôte peut présenter des risques inhérents à l'instabilité politique. Ces
risques sont plus élevés lorsque la banque mère ne connaît pas suffisamment le pays d'accueil
ou lorsqu'elle fait un investissement, dans les pays à haut risque politique, les multinationales
préfèrent la participation au capital d'une autre entreprise à un investissement, c’est-à-dire que
la filiale ou la banque affiliée sont préférées à la succursale.

Des facteurs politiques et socioculturels influencent donc clairement le choix de l'organisation

internationale. Les différences sociales, les disparités culturelles, la stabilité politique, etc.,
créent un niveau d'incertitude pour l'investisseur, un «risque pays». Plus ce risque est élevé,
plus l'entreprise éprouve des difficultés à gérer une relation de marché et est tentée de protéger
ses actifs spécifiques par internalisation. «Le risque pays est donc un facteur important dans le
choix de la forme de représentation bancaire à l'étranger. Il peut être lié à la viabilité des
contrats, au rapatriement des bénéfices qui affectent ceux qui investissent dans le pays d'accueil.

21
Les auteurs soulignent que le risque pays résulte des facteurs politiques et économiques tels que
la stabilité des taux de change ou le pourcentage de l’endettement étranger. Chaque année, une
liste des pays est publiée, indiquant le niveau de risques qu’ils présentent pour les investisseurs.
Ce risque est estimé à partir du nombre de grandes institutions qui opèrent dans chaque pays
suivant une échelle de notation allant de 0 (risque élevé) à 100 (risque faible). Lorsque la
situation politique est instable dans un pays, les banques multinationales peuvent renoncer à s’y
implanter via des succursales.

Toutefois, en présence d’un risque politique avéré, les banques étrangères préfèrent la
succursale pour s’implanter dans un tel environnement. En effet, en cas de guerre civile ou
d’ingérence politique, les succursales de banques étrangères sont moins exposées que les filiales
dont le capital est typiquement plus élevé.

3. Les capacités financières et organisationnelles de la banque-mère

Les ressources d’une banque (financières, humaines), son savoir-faire et ses connaissances
jouent un rôle crucial dans la manière dont elle conduit ses activités internationales. Dans la
mesure où une internationalisation requiert la mobilisation des ressources, l’étude du choix de
la filiale et de la succursale doit tenir compte de la capacité financière mais aussi de l’expérience
de la banque mère qui symbolise son aptitude à transférer des cadres compétents à la tête des
implantations à l’étranger.

Plusieurs recherches antérieures ont insisté sur le fait que la taille de la banque est un facteur
déterminant dans son processus d’internationalisation. Ainsi, plus la banque est de taille
importante, plus elle a tendance à s’implanter à l’étranger à travers des formes de représentation
plus complexes telles que la filiale et la succursale. Dans nombre d’études, la taille est mesurée
par le total actif, le chiffre d’affaires, la part de marchés, etc. Elle symbolise donc la capacité
en ressources financières de la banque-mère qui constitue un critère important dans le choix de
la forme de représentation à l’étranger. Les auteurs soulignent par ailleurs que le degré
d’implication et la probabilité du choix de la succursale comme forme de représentation varient
en sens inverse.

En outre de nombreuses recherches ont pris en compte l’expérience en matière

d’internationalisation comme un déterminant du choix de la forme de représentation bancaire à
l’étranger. L'expérience d'internationalisation est mesurée par le nombre d'années de

22
présentation de la banque à l'étranger, tandis que la dimension géographique est mesurée par le
nombre de pays dans lesquels elle opère.

L’effet qu’exerce l’expérience en matière d’internationalisation sur le choix de la forme de

représentation à l’étranger a été au centre de nombreux travaux sur les banques multinationales.
Ainsi, l’expérience internationale est une variable qui peut justifier le choix de la forme actuelle
et future de représentation à l’étranger.

23
 DEUXIEME PARTIE :
L'EXPERIENCE MAROCAINE EN
MATIERE D'IMPLANTATION EN
ENTRANGER : Cas du Groupe
Banque Populaire

24
Chapitre 1 : Démarche d’internationalisation de la
Banque Populaire
La stratégie de développement à l’international du Groupe, s’est inscrite dans une triple
dynamique tant sur le plan de l’accompagnement de la clientèle des marocains du monde dans
l’espace européen, que de la croissance externe à travers de nouvelles prises de participations
ou encore du développement de partenariats à l’étranger qui serviront de relais de croissance.

1. La stratégie d’internationalisation de la BCP en Afrique

Le Groupe Banque Populaire a adopté une stratégie d'internationalisation pour deux raisons
principales, d'une part pour étendre son territoire d'implantation et d'autre part pour créer de
nouveaux relais de croissance dans l'ensemble de ses activités.

BCP a conçu une stratégie d'internationalisation qui répond à plusieurs objectifs dont le premier
est de mettre en place une plateforme d'accompagnement des entreprises marocaines et
internationales se déployant en Afrique, capable de leur proposer une organisation agile et une
connaissance approfondie des acteurs locaux et ciblés marchés. Aujourd'hui, elle compte
également plusieurs opérateurs dans son portefeuille qui aspirent à accompagner la stratégie
marocaine d'ouverture à l'Afrique subsaharienne. Il était donc normal qu'un groupe comme le
BCP puisse soutenir efficacement cette dynamique.

Le deuxième axe de cette stratégie consiste à se déployer en priorité dans les pays qui présentent
des similitudes avec le Maroc, tant en termes de complémentarité des chaînes de valeur qu'en
termes de business model bancaire, afin de capitaliser au maximum ses connaissances. -faire et
imprimer un rythme de développement soutenu.

Les marchés subsahariens sont résolument au cœur de la stratégie de BCP. Cela se traduit par
la création d'une direction générale entièrement dédiée au commerce international, une
première dans le secteur bancaire marocain. La dynamique et le poids des marchés subsahariens
en disent long sur la place qu'ils occupent dans la nouvelle stratégie adoptée par le groupe.

En effet, la stratégie de conquête de la banque populaire a permis d'avoir une représentation en

Guinée en 1992, mais il faut quand même dire que la pénétration du marché africain a
commencé en 1990 avec la République centrafricaine.

25
En 2012, le Groupe Banque Populaire a pris le contrôle du réseau Banque Atlantique, situé dans
sept pays d'Afrique de l'Ouest. L'objectif principal est de transformer le GBP en une banque
universelle et d'en faire un réseau panafricain. Cette transformation est en bonne voie grâce à
l'expansion du portefeuille d'activités couvrant tous les segments de marché.

Le développement international du Groupe Banque Centrale Populaire est considéré comme un

relais de croissance majeur sur les prochaines années. Et ceci avec l'ambition majeure d'être un
groupe financier universel à l'échelle du continent africain à travers l'extension de ses activités
bancaires.

Conscient du grand potentiel dont dispose l’Afrique, le Groupe Banque Populaire a renforcé sa
participation dans le capital de la holding Atlantique Business International (ABI). Le
pourcentage de détention est de 75%.
Ses pays de présence sont principalement, le Burkina Faso, le Bénin, La côte d’Ivoire, Le Mali,
Le Niger, Le Sénégal et le Togo.

En 2015, le groupe banque populaire a poursuivi sa stratégie de croissance enclenchée depuis

deux ans en Afrique Subsaharienne. Laquelle visant la bancarisation et l’inclusion financière
des populations. Le mardi 10 novembre 2015, le Groupe Banque Populaire a inauguré son
nouveau bureau à Washington DC, une première dans le secteur bancaire marocain. Une action
de la part du groupe qui permettra désormais à quelque 400 000 marocains résidant à l’étranger
d’entrer directement en contact avec leur région d’origine, pour ouverture de comptes, accès
aux différentes expertises bancaires permettant ainsi de financer leurs projets personnels et
professionnels au Maroc. C’est dans ce sens que les transferts d’argent reçus des États-Unis
d’Amérique ont dépassé les 500 millions de dollars. Sa présence hors du Maroc répond à une
logique stratégique : la proximité avec la diaspora marocaine.

Par ailleurs, la BCP harmonise son identité visuelle, en déployant l’emblème du cheval à
l’ensemble de ses filiales en Afrique subsaharienne. Celles-ci conservent tout de même leur
marque originelle et locale. Ce changement marque le début d’une nouvelle étape de
développement stratégique du groupe, avec de fortes ambitions.
Le déploiement de cette nouvelle identité accompagne un certain nombre d’innovations : un
Tchat bot pour renforcer sa proximité avec la clientèle (communiquer sur son offre, les cours
de changes, simulation de crédit…), le lancement d’une solution connectée (Wallet-to-account,

26
bank-to-wallet) permettant de réaliser des transferts et retraits à partir des GAB et agences du
compte wallet. La banque va également reconfigurer l’aménagement intérieur de ses agences.

2. Les retombées de la stratégie d’internationalisation sur le groupe BCP

C'est grâce à sa stratégie d'internationalisation bien développée que le réseau du Groupe Banque
Populaire gère actuellement plus de 900 000 clients marocains résidant à l'étranger. Par ailleurs,
ses différentes chaînes reçoivent plus de 35% des transferts d'argent depuis l'étranger, dont le
volume a atteint 5,8 milliards de dirhams en 2014, avec notamment des parts de marché en
dépôts clients au Maroc sur ce segment dépassant 51%.

La filiale africaine, Atlantic Business International (ABI) enregistre une croissance

remarquable des dépôts à la clientèle jusqu'à 16,5% et des crédits de l'ordre de 11,8%.

Par ailleurs, l'apport des filiales bancaires du Groupe Banque Atlantique dans ses sept pays de
présence a été très remarquable au cours de l'exercice 2015. En effet, le recrutement net de
nouveaux clients s'est élevé à 56 800, portant le portefeuille à 542 300 relations, soit une
augmentation nette de 12% sur un an.

Dans le même esprit, le nombre de cartes bancaires actives a augmenté de 20% pour atteindre
420 000 unités. Alors que le nombre d'offres packagées distribuées aux clients a plus que doublé
depuis 2014 pour dépasser 38 000 packs.

3. Développement de l’activité Assurance en Afrique

Le Groupe Banque Atlantique est implanté dans deux pays pour ses activités d’assurance,
filiales d’assurance non-vie et d’assurance vie en côte d’Ivoire (Atlantique Assurance Vie et
IARD) et au Togo (GTA C2A Vie et IARD).

Les primes collectées en assurance non-vie en Côte d’Ivoire ont atteint les 8,2 milliards FCFA
et ont connu une hausse de 36% par rapport à l’exercice précédent avec des progressions
importantes sur les branches automobiles à (+24%), accident corporel (+35%) et incendie
(+63%).

Les primes collectées en assurance non-vie par la filiale Togolaise GTA C2A IARD ont atteint
les 2,9 milliards de FCFA.

27
Les primes collectées en assurance-vie ont atteint les 12,1 milliards FCFA en 2015, en
amélioration de 10% par rapport à un exercice plus tôt, avec des progressions de 20% en Côte
d’Ivoire et de 7% au Togo.

Tab : Les filiales du groupe BCP en assurance

ABI, Assurance

Atlantique Assurance Côte d’Ivoire

Atlantique Assurances Vie Côte d’Ivoire

GTA-C2A IARD

GTA-C2A Vie

Enfin, le secteur bancaire en tant que locomotive qui suit l'évolution de l'économie rappelle les
défis de la conquête de nouveaux marchés. Car c'est un fait ... le marché bancaire a atteint un
seuil de maturité et donc toutes les banques se sont retrouvées dans un processus
d'internationalisation. L'exemple le plus édifiant est bien sûr la quête des marchés africains.
Cette décision s'inscrit également dans un processus de mondialisation dans lequel le groupe
bancaire populaire a commencé à rechercher d'autres marchés. Bref, la politique
d’internationalisation du groupe rappelle les enjeux de la politique mise en place par le Maroc
dans le cadre de la coopération Sud-Sud. En effet, les différents projets structurants lancés ces
dernières années positionnent définitivement le Maroc comme une plateforme entre les autres
pays africains.

28
Chapitre 2 : Impact sur la compétitivité de la BCP
et les possibilités d’intégration régionale

Ce vaste mouvement d'internationalisation de la banque populaire conjugué à de vagues

opérations de concentration sur le marché intérieur où celui du marché extérieur ne passe pas
sans se poser de questions sur le niveau d'intégration économique, sociale et financière.

En termes de compétitivité, la Banque Populaire doit répondre et s'adapter à l'environnement

dans lequel elle opère en offrant des services complets à ses clients afin d'élargir son portefeuille
d'activités ainsi que sa couverture géographique. Avec son concept d'entreprise «one stop
Bank» qui consiste à diversifier ses produits et à amortir ses frais généraux sur une large gamme
de produits et à l'origine d'économies d'échelle. On assiste également à l'émergence de la banque
virtuelle proposant l'ensemble de ses services à distance en utilisant la téléphonie, les
technologies internet ... l'objectif est de réduire au maximum la structure des coûts et d'être
compétitif sur tous les segments.

Le retard des pays africains est principalement dû au manque de compétitivité et de

diversification. Les réformes à mettre en œuvre visent donc: la suppression progressive des
barrières à l'IED, l'amélioration du climat des affaires en encourageant la concurrence, la lutte
contre les situations de recherche de rente et la promotion de la transparence, la lutte contre les
problèmes récurrents de gouvernance (corruption, discrétion, mauvaise application des
politiques) et la promotion d’une économie de la connaissance.

L’internationalisation de la banque populaire en Afrique est un pas en avant vers l’intégration

Maroc-Africaine et un catalyseur pour la création d’un espace économique porteur de bien être
les dernières théories de l’intégration mettent l’accent sur ce qu’on appelle l’intégration par
projet et qui consiste à coopérer dans la création de grand projet qui pourrait se traduire par une
croissance externe génératrice de bien être pour les populations des partenaires. Cette piste de
recherche mérite une attention particulière dans la mesure où elle met l’accent sur la corrélation
entre l’internationalisation bancaire et l’intégration économique africaine

29
Chapitre 3 : Les réalisations du groupe BP et sa
présence à l’international

En 2020, l'international générera environ 28% du PNB du groupe contre un objectif stratégique
de 30%. La BP est désormais la 6e plus grande banque en Afrique et la 3e en Afrique de l'Ouest.
Mais pour Kamal Mokdad, ce n'est pas la taille qui compte. Selon lui, la banque au cheval
investit dans le continent à sa manière, avec des objectifs spécifiques : prendre des risques
mesurés pour accompagner les Etats africains dans leur développement et favoriser l'inclusion
socio-économique des populations, tout en accompagnant l'internationalisation des entreprises
marocaines et l'action du Royaume en faveur du continent.

1. Implantation de la BCP à l’international

Implantations en Europe :

La Banque Populaire est incontestablement la banque historique des Marocains du monde. Tout
a commencé durant les années 60, à la faveur de la montée en flèche de la population d’émigrés
Marocains en Europe, essentiellement en France, en Hollande, en Belgique et en Allemagne.

Répondant à l’appel des pouvoirs publics qui cherchaient à faciliter le rapatriement des
économies sur salaires de ceux qu’on appelait alors les travailleurs marocains à l’étranger, le
Crédit Populaire a lancé, dès la fin de l’année 1968, une opération pilote de bancarisation et de
transferts des économies de ces premiers migrants.

Fort de cette expérience réussie qui ne concernait au début que les Marocains résidents dans
l’agglomération lilloise, le Groupe a implanté, en 1969, son premier point de contact sous forme
de délégation installée au sein du Consulat général du Royaume à Paris. Ce fut le prélude à la
généralisation de l’opération de bancarisation à l’ensemble du territoire français, puis à son
extension à la Belgique, l’Allemagne et les Pays-Bas.

Cette généralisation s’est opérée concomitamment au déploiement des représentations

consulaires du Maroc dans le monde. De ce fait, elle se caractérisait, jusqu’aux années 2000,
par une prédominance des délégations installées au sein des services des ambassades et des
consulats qui totalisaient alors, à eux seuls, près de 70% des points de contacts.

30
Il faut rappeler auparavant la création, en 1972, de Banque Chaabi du Maroc (BCDM), faisant
ainsi du Groupe Banque Populaire la seule banque marocaine à avoir ouvert une filiale bancaire
sur le territoire français.
L’ouverture de cette entité de droit français va donner lieu, quatre ans plus tard (en 1976), à
l’inauguration d’une succursale en Belgique. Au même moment, la Banque Populaire
poursuivait sa stratégie d’implantation des points de contact au sein des chancelleries du Maroc
en Europe.

Mais, à partir des années 2000, ce modus operandi commence à présenter des limites, face à la
demande croissante des Marocains résidents à l'étranger pour les services financiers. Cela va
conduire le Groupe Banque Populaire à mettre en œuvre une politique de proximité centrée sur
le développement de BCDM ; développement qui s'est traduit par l'obtention, en 2007, du
«Passeport européen » pour cette filiale.

L'obtention de ce “sésame" a ouvert la voie à un vaste chantier d'ouverture de succursales et

d'agences en France, Belgique, Pays-Bas, Allemagne, Grande Bretagne, Espagne, Italie...
Le « Passeport européen » permet en effet à Banque Chaabi du Maroc d'exercer son activité par
le biais du « Libre établissement » dans les principaux pays de résidence des
ressortissants Marocains, avec une mission d'accompagnement qui se résume ainsi :
 informer les Marocains résidents à l'étranger (MRE) de l'offre bancaire marocaine qui
leur est spécialement dédiée ;
 se positionner en intermédiaire de proximité entre ces MRE et le Groupe Banque
Populaire au Maroc, afin de les assister dans la réalisation des formalités courantes relatives
aux opérations effectuées sur leurs comptes tenus au Maroc.

En 2019, le Groupe Banque Populaire est implanté dans une dizaine de pays d'Europe, à
savoir France, Belgique, Pays-Bas , Allemagne , Italie, Grande Bretagne (y compris
à Gibraltar), Espagne, Danemark et Suisse, soit à travers des banques à part entière possédant
un passeport européen, soit à travers des Bureaux de représentation.

Implantations en Afrique :

L’Afrique subsaharienne constitue l’une des zones prioritaires pour le développement du

Groupe Banque Populaire, notamment dans les régions CEMAC, UEMOA et CEDEAO. En

31
effet, le Groupe est déjà présent dans ces régions depuis le début des années 90 par
l’implantation de banques-filiales en Guinée et en République Centrafricaine et tout récemment
en Zone UEMOA à travers le Groupe Banque Atlantique.

Ces implantations ont été réalisées notamment en vue de renforcer les liens économiques, ainsi
que les échanges commerciaux entre le Maroc et ces pays.

Par ailleurs, la BCP a repris, avec Attijariwafa Bank, la banque BNP Paribas Mauritanie
devenue Attijari Bank Mauritanie.

Partenariat avec le Groupe AFG :

La Banque Centrale Populaire (BCP) et Atlantic Financial Group (AFG), société de droit
ivoirien, ont signé le jeudi 7 juin 2012 un accord de partenariat stratégique pour le
développement des activités bancaires dans sept pays de l’Union Economique et Monétaire
Ouest Africaine - UEMOA.

Le montage a consisté en la création d’un Holding ‘Atlantic Bank International’ auquel AFG a
apporté ses participations dans les banques Atlantiques présentes dans 7 pays, à savoir, la Côte
d’Ivoire, le Sénégal, le Burkina Faso, le Niger, le Mali, le Togo et le Bénin ;

A fin 2018, le groupe Banque Atlantique compte :

- plus de 2098 collaborateurs,

- 214 agences,
- près de 615 532 cartes bancaires ;
- plus de 823.530 clients.

Pour sa part, la BCP a intégré la nouvelle entité à travers une augmentation de capital réservée
et réalisée par apport en numéraire de l’équivalent des participations apportées par AFG, soit
56.982.350 FCFA.

Cette prise de participation a permis à la BCP de :

 Intégrer un réseau existant, jouissant d’une identité reconnue et de parts de marchés

confirmées en Afrique de l’Ouest ;
 S’appuyer sur la connaissance marché du management et des équipes locales et
participer au transfert de compétences ;

32
  Structurer les organisations et investir dans le développement du groupe Banque
Populaire en Afrique et profiter ainsi d’un important potentiel de croissance.

En 2016, ABI couvre un nouveau pays à travers le lancement de ses activités bancaires en
Guinée Bissau. De même, en 2017, ABI a pris le contrôle majoritaire de BIA Niger.

En 2018, la BCP finalise l’acquisition de la Banque des Mascareignes auprès du groupe BPCE
après l’obtention de l’ensemble des autorisations réglementaires. En tant qu’unique banque
d’Afrique du Nord et de l’Ouest présente à Maurice, la BCP compte accompagner la dynamique
d’ouverture de ce pays à vers l’Afrique francophone ainsi que les flux d’investissement en
provenance d’Asie, notamment de Chine et d’Inde vers l’Afrique.

Le groupe Banque Populaire a érigé le développement de la microfinance en tant qu’axe

stratégique de son expansion en Afrique subsaharienne, en synergie avec l’activité bancaire
classique incarnée par ABI dans l’espace UEMOA. Cette stratégie est à la fois conforme à la
vocation d’inclusion financière du groupe et aux spécificités de la demande des pays ciblés en
priorité par le groupe.

A ce titre, AMIFA, la holding du groupe dédiée à la microfinance, a accéléré en 2017 son

programme d’expansion en Afrique à travers des nouveaux projets d’implantation, tout en
renforçant les filiales opérationnelles déjà existantes. En 2017, le réseau AMIFA Côte d’Ivoire
compte 10 agences, celui d’AMIFA Mali compte 8 points de vente et le réseau AMIFA Guinée
compte deux agences.

En 2018, Atlantic Microfinance for Africa holding créée par le Groupe Banque Centrale
Populaire pour piloter son ambitieux programme de microfinance en Afrique, obtient
l’agrément des autorités sénégalaises pour exercer ses activités via sa nouvelle filiale AMIFA
Sénégal.

A noter que AMIFA poursuit son plan de développement en initiant les études et les démarches
pour couvrir d’autres pays notamment le Burkina Faso, Rwanda, Gabon, Madagascar,…

Implantation au Moyen-Orient

En sa qualité de banque de référence des Marocains du monde (MDM), la Banque Populaire

s’est assigné comme mission d’accompagner ces derniers ou qu’ils soient dans le monde.

33
En plus des bastions historiques des MDM, essentiellement des Etats d’Europe du Nord
(France, Belgique, Pays-Bas et Allemagne), puis d’Europe du Sud (Espagne, Italie), de
nouveaux territoires d’immigration vont s’ajouter à la liste à partir des années 1990. C’est le
cas du Moyen-Orient. Face à cette nouvelle donne et conformément à la mission qu’il s’est
assignée au sujet de la diaspora marocaine, le Groupe se devait de se mobiliser. C’est ainsi que
des Bureaux de représentations ont été ouverts en Arabie saoudite, aux Emirats arabes unis et,
plus récemment en 2018, au Qatar.
Ce nouveau bureau conforte la stratégie du Groupe Banque Populaire visant, en particulier, à
accompagner les Marocains résidents dans la région du Golfe.

Implantation En Amérique du Nord

Outre l'Afrique, l'Europe et l'Asie, le Groupe Banque Populaire est également présent en
Amérique du Nord, au Canada et aux Etats Unis, à travers des Bureaux de représentation (BR)
à Montréal et Washington D.C. Le BR de la capitale fédérale américaine a été inauguré
officiellement en novembre 2015, avec pour objectif de rapprocher les quelque 450 000
Marocains vivant aux Etats-Unis d'Amérique des services et prestations bancaires et financières
proposées au Maroc.
Tout client de ce Bureau de Représentation peut ainsi entrer directement en contact avec sa
région d'origine pour ouvrir des comptes de dépôt et d'épargne, y transférer une partie de ses
économies, utiliser les multiples instruments de placement disponibles au Maroc pour fructifier
son argent, etc.
Le Groupe poursuivra sa stratégie d'implantation dans de nouveaux territoires à chaque fois que
cela sera nécessaire.

2. Les filiales bancaires de la BCP

2-1 Chaabi Bank
Chaabi Bank est la filiale française du Groupe bancaire marocain Banque Populaire, ayant pour
maison mère la Banque Centrale Populaire (la BCP). Le Groupe est composé de 10 Banques
Populaires Régionales (BPR) à vocation coopérative, de la BCP, de sociétés financières
spécialisées et de banques et représentations à l’étranger. Le groupe BP est présent dans 24 pays
à travers le Monde dont 11 pays en Afrique.

Chaabi Bank poursuit en Europe la mission du Groupe Banque Populaire en se positionnant

avant tout comme une banque de proximité. En effet, Chaabi Bank assure une présence du
34
Groupe dans les principaux pays d’accueil des concitoyens en Europe : France, Espagne, Italie,
Belgique, Allemagne, Pays bas et Royaume Uni.

2-2 ATLANTIC BUSINESS INTERNATIONAL (ABI)

Banque Atlantique est le 3ème plus grand groupe bancaire de la zone UEMOA en termes de
parts de marché
Banque Atlantique est présente dans les huit pays de l’espace UEMOA :
Bénin ; Burkina Faso ; Côte d’Ivoire ; Guinée-Bissau ; Mali ; Niger ; Sénégal ; Togo.

Depuis la création de la première entité au début des années 80, le Groupe Banque Atlantique
a enregistré de nombreux faits marquants ayant conduit à la configuration actuelle que nous lui
connaissons. Le milieu des années 2000 a été la phase de développement accéléré avec
l’implantation dans les différents pays de la zone. Le Groupe a entamé depuis 2009, une phase
de consolidation, d’optimisation de ses implantations, et surtout d’ouverture à des partenaires
financiers, afin de se doter des moyens nécessaires à l’accompagnement du développement de
ses différentes entités.

Figure2 : Les composantes de la filiale ABI du groupe BCP

2-3 ATLANTIQUE FINANCE

ATLANTIQUE FINANCE a été créée en 2001 sous la dénomination SGI ATLANTIQUE

BOURSE. Depuis le 07 juin 2012, ATLANTIQUE FINANCE est devenue une filiale de
la holding financière de contrôle et de développement ATLANTIC BUSINESS
INTERNATIONAL (ABI), issue du partenariat stratégique signé entre ATLANTIC
35
FINANCIAL GROUP (AFG) et le Groupe Banque Centrale Populaire du Maroc (Groupe
BCP).

L’appartenance au Groupe BCP et au réseau Banque Atlantique confère une importante

capacité d’intervention et de mobilisation sur les marchés monétaire et financier, dans le cadre
d’opérations de levée de fonds à l’intérieur de l’UEMOA et même dans la Zone CEMAC. Au
cours de la période 2013-2015, près de 600 milliards de FCFA ont ainsi été arrangés et placés
sur les marchés bancaires et financiers, avec l’appui du Groupe BCP, et du réseau « Banque
Atlantique » opérant dans 7 pays de l’UEMOA.

Forte d'une compréhension globale des problématiques des entreprises et d’une profonde
connaissance de sa zone d’intervention, Atlantique Finance a su, en plus de 13 ans d’activité,
se positionner comme un acteur majeur sur son marché et bénéficie, à ce titre, de la confiance
d’opérateurs économiques, d’institutions clés et des Etats.

Atlantique Finance regroupe en son sein 3 lignes de métiers complémentaires (Ingénierie

Financière, Conseil Stratégique et Marché des Capitaux) pour accompagner les Etats et les
entreprises dans leur recherche de financement et dans la diversification de leur source de
financement. Atlantique Finance bénéficie de la confiance renouvelée de ses partenaires
entreprises privées, parapubliques et Etats avec lesquels elle entretient des relations
privilégiées.

2-4 La Banque Populaire Maroco-Guinéenne

La Banque Populaire Maroco-Guinéenne est une société coopérative de banque et de crédit à
capital variable.
De droit guinéen, la BPMG a été créée en 1990 dans le cadre du développement des relations
sud-sud, notamment, la participation à la promotion de l’économie de la République de Guinée,
mais également pour soutenir les échanges commerciaux entre le Royaume du Maroc et la
République de Guinée.
Conformément aux dispositions statutaires et autres conventions d’établissement et d’assistance
technique conclues entre les deux gouvernements, la stratégie du Groupe Banques Populaires
pour la banque et pour le continent africain en Guinée est axée sur le transfert de son savoir-
faire avéré dans les domaines de la bancarisation de la population, du financement de la PME /
PMI, de l’artisanat et de la pêche.

36
 2-5 La Banque Populaire Maroco-Centrafricaine
La Banque Populaire Maroco-Centrafricaine est une société coopérative de banque et de crédit
à capital variable.

De droit Centrafricain, la Banque Populaire Maroco-Centrafricaine est née d’un Protocole

d’Accord signé le 13 février 1989 entre le Royaume du Maroc et la République Centrafricaine
en vue de renforcer les liens économiques et financiers entre les deux pays.
La BCP assure, en sa qualité d’actionnaire de référence, la gestion de la banque par le
redéploiement de cadres qualifiés auprès de sa filiale.
Avec pour principale mission de bancariser la population et de participer au développement de
la PME-PMI, la BPMC axe ses interventions essentiellement sur les secteurs de l'artisanat, de
l'agriculture, du commerce extérieur… .

2-6 BCP BANK MAURITIUS

Présente depuis une quinzaine d’années à Maurice, la banque opère depuis 2019 sous l’enseigne
BCP Bank (Mauritius). La filiale capitalise sur son positionnement en tant qu’unique institution
bancaire de l’Afrique du Nord et de l’Ouest présente à Maurice pour accompagner les
investisseurs – à titre particulier comme professionnel– en quête de développement à
l’international et principalement en Afrique en leur proposant des solutions de financement
adaptés et des conseils personnalisés.
BCP Bank (Mauritius) est active sur les segments de Private Banking, Banque de détail,
Corporate Banking incluant les services de Trésorerie, International Banking et Global Business
Banking.

3. Facteurs explicatifs d’internationalisation de la BCP

L'internationalisation de la BCP en Afrique est principalement justifiée par cinq facteurs clés
: la nécessité d'accompagner la nouvelle stratégie de recentrage économique du Maroc sur le
Continent ; les imperfections du marché national ; le potentiel des marchés d'implantation
caractérisés par un faible taux de bancarisation ; le besoin de la BCP d'accompagner leur
clients groupes industriels déjà présents en Afrique ; la croissance spectaculaire de l'Afrique,
lequel est incontestablement le continent du XXIe siècle. Après l’Afrique de l’ouest, centrale,
l’Afrique du nord, la BCP cible désormais l’Afrique de l’Est : le Rwanda, le Kenya,
l'Ethiopie, etc., après s’être récemment implantée à Madagascar et à l'île Maurice.

37
Ainsi, la BCP contribue fortement à l’accès des marchés africains, très lucratifs. Des marchés
où la classe moyenne devrait croître très fortement dans les années à venir.

Cette présence de la BCP facilite l’implantation des entreprises marocaines à la recherche de

débouchés en Afrique. Ainsi, plusieurs entreprises marocaines se sont implantées en Afrique,
en bénéficiant des réseaux et du concours des banques marocaines déjà implantées.

En outre, le développement des courants d’échanges avec l’Afrique permet au Maroc de

diversifier ses débouchés et de réduire sa dépendance vis-à-vis du marché européen, qui connaît
un net ralentissement depuis quelques années.

Autant de facteurs qui ont contribué à construire une économie relativement forte et diversifiée
au Maroc, avec des ramifications sur le continent.

En outre, cette expansion a été facilitée par la perte de vitesse des banques européennes,
particulièrement françaises, en Afrique. La BCP a profité de cet état de fait pour acquérir les
filiales de grands groupes français, qui se sont désengagés du continent, tout particulièrement
dès lors de la crise des subprimes, en 2008, pour se recentrer sur ses actifs dans les marchés
développés.

38
Chapitre 4 : La performance du groupe BP à
l’international
L’année 2019 a été marquée par la finalisation de l’acquisition de 3 nouvelles banques en
Afrique auprès du Groupe BPCE (BICEC, BMOI et BCI). Des implantations qui s’inscrivent
dans la droite ligne des ambitions du Groupe BCP à l’international. Ainsi, la Banque de Détail
à l’International (BDI) affiche des indicateurs bilanciels en forte progression en 2019 avec des
ressources clientèle en amélioration de 57,4% et des crédits à la clientèle qui s’apprécient de
31,8%. Bien que l’intégration des nouvelles filiales n’ait été effectuée qu’au T4-2019, le PNB
de la BDI a également affiché une croissance à deux chiffres, soit 16,8%.

Source : groupebcp.com

Cette belle performance a surtout été possible grâce aux filiales au Maroc, mais aussi à
l’international. En effet, la croissance du PNB des filiales à l’international est de 16,8% tirée
par un développement de l’activité́ et par l’impact de l’intégration de BCP Mauritius. Car, c’est
la première année pleine de consolidation de cette filiale acquis en 2018. A cela s’ajoute aussi
les nouvelles acquisitions au cours du dernier trimestre 2019, notamment la Banque
Internationale du Cameroun, la Banque Commerciale Internationale (BCI) de la République du
Congo.
39
A périmètre constant, les performances de la BDI demeurent bien orientées avec des hausses
de 15,1% des dépôts et de 6,9% des crédits. Avec ces nouvelles acquisitions, le Groupe BCP
entend renforcer son leadership régional à travers la pénétration de nouvelles zones au niveau
de l’Afrique subsaharienne. Par ailleurs, AMIFA, filiale du Groupe en charge du
développement de la Microfinance en Afrique, continue d’étendre sa couverture du continent
en 2019 avec le démarrage de ses activités dans trois nouveaux pays : Sénégal, Burkina Faso et
Rwanda.
Au titre de l’exercice 2019, le coût du risque du Groupe s’est allégé de 19% à 2,6 milliards de
dirhams. Le taux de couverture s’est également amélioré pour tous les compartiments des
crédits à la clientèle. Par ailleurs, le Groupe a renforcé la provision pour risques généraux de
près de 480 millions de dirhams au titre de l’exercice 2019, portant son encours à 4,7 milliards
de dirhams. Le fonds de soutien a également été doté de plus de 150 millions de dirhams pour
atteindre 3,4 milliards de dirhams.

Son offensive sur le continent, depuis le début de la décennie en cours, surtout avec l’orientation
stratégique adoptée au cours de ces dernières années est considérée comme l’indicateur
principal de ces performances. Cette orientation commence à porter ses fruits, comme l’attestent
les résultats robustes réalisés par les filiales africaines en 2019, qui commencent à jouer leur
véritable rôle de relais de croissance du groupe, confirmant la justesse de sa stratégie, soutenue
par un plan de développement et de transformation ambitieux.

En tant qu’unique banque de l’Afrique du Nord et de l’Ouest présente à Maurice, la BCP compte
accompagner la dynamique d’ouverture vers l’Afrique francophone ainsi que les flux
d’investissement en provenance d’Asie, notamment la Chine et d’Inde, vers l’Afrique».

40
CONCLUSION GENERALE
L’internationalisation bancaire trouve, d’abord, son origine dans la relation banques-
entreprises. En effet, lorsqu’une confiance s’installe entre une entreprise et sa banque, cette
dernière se voit être obligée de suivre ses clients même s’ils s’installent à l’étranger.
Aussi, la banque peut choisir l’internationalisation comme une stratégie offensive afin
d’acquérir de nouveaux marchés en s’appuyant sur ses avantages concurrentiels (qualités des
ressources humaines, puissance financière, ou encore produit adapté au marché…etc.) qui lui
permettent d’affronter la concurrence. L’internationalisation des banques est devenue, alors, un
vrai enjeu de croissance.

Cette conquête des nouveaux marchés et l’intensité de la concurrence ont amené les banques à
modifier leur stratégie et à se diversifier au-delà des frontières.

La stratégie de la diversification géographique a pour principal but de générer une rentabilité

plus élevée, pour la banque, à travers son avantage compétitif.

La banque qui opte pour une internationalisation peut bénéficier de plusieurs avantages :

 Acquisition des parts de marchés et amélioration de la position concurrentielle ;

 Anticiper le déclin et prévoir l'avenir en investissant dans des zones à potentiel de
croissance ;
 Atteindre un niveau d’efficience qui n’est pas accessible aux banques non diversifiées ;
 Diversification des clients ;
 Meilleure répartition des risques ;
 Réalisation d’économie d’échelle et augmentation du chiffre d’affaire.

Cependant l’obtention d’un ou de plusieurs de ces profits et de ses avantages n’est pas toujours
aisée et garantie. L’installation d’une banque dans un autre pays demande, également, de
supporter de nombreux risques (risques liés à l’entrée sur un nouveau marché : risques
financiers, risques commerciaux…) et de nombreux coûts (coûts initiaux ou de connaissance,
coût d’investissements, coûts non récupérables…).

41
De plus, la banque étrangère doit faire face à une concurrence locale intense par les banques
publiques et les banques privées. Ces dernières sont en avance par rapport aux banques
étrangères sur le niveau de la connaissance du marché et des clients.

Toutefois, les nouvelles banques installées peuvent, toujours, attirer des clients et saisir des
parts de marché ; si elles développent un avantage concurrentiel (surtout en ce qui concerne la
qualité d’offre des services bancaires).

La BCP adopte une spécialisation de niche, d’emblée pensée à une échelle mondiale. Les
principes d’organisation retenus pour ces développements focalisés pourraient bien valoir
demain un grand nombre de métiers bancaires :
Implantation sur les principales places financières mondiales, centralisation des back offices au
niveau régional ; suivi centralisé limité aux grands clients, aux risques et aux ressources
humaines. Le recentrage sur un ou quelques métiers ou sur un ou quelques marchés
géographiques dans l’objectif est d’optimiser la gestion d’une base de clientèle même limitée,
le processus de mondialisation de l’activité bancaire n’interdisant en rein le maintien dans
l’arène compétitive de banques.

Aussi le niveau de développement des banques marocaines non pas seulement de la BCP,
présente des forces qui relèvent plutôt de l’environnement dans lequel fonctionnent les banques
et des avantages ou des spécificités propres aux banques elles-mêmes.
On comprend alors qu’un certain nombre d’établissement cherchent à compenser la baisse des
marges unitaires par l’augmentation de leur part de marché. Quand la concentration domestique
atteint un certain niveau et que le cadre concurrentiel se caractérise par une absence de
perspective de croissance sur le marché national, les banques sont incitées à « regarder hors de
leurs frontières ».

Le développement international du Groupe Banque Centrale Populaire est considéré comme un

relais de croissance majeur afin d'accompagner la nouvelle stratégie de recentrage économique
du Maroc sur le Continent et d'accompagner leur clients groupes industriels déjà présents dans
le monde.

42
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS.................................................................................................................................1

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................4

PREMIERE PARTIE : GENERALITES SUR L’INTERNATIONALISATION BANCAIRE......................................6

Chapitre 1 : Démarche d’internationalisation bancaire .....................................................................7

1. Définition ............................................................................................................................7

2. Stratégie d’internationalisation des banques .........................................................................7

2-1 Les vagues d’internationalisation .......................................................................................8

2-1-1 La première vague d’internationalisation ....................................................................8

2-1-2 La deuxième vague d’internationalisation ...................................................................9

2-1-3 La troisième vague d’internationalisation ....................................................................9

2-2 Le processus d’internationalisation .................................................................................. 10

2-2-1 La première phase .................................................................................................... 11

2-2-2 La deuxième phase ................................................................................................... 11

2-2-3 La troisième phase.................................................................................................... 11

2-3 Les motifs d’internationalisation...................................................................................... 11

2-3-1 Réalisation des profits .............................................................................................. 11

2-3-2 Accompagner la clientèle ......................................................................................... 12

2-3-3 Acquérir de nouveaux clients et/ou pénétrer de nouveaux marchés............................ 12

3. Avantages et inconvénients de l’internationalisation bancaire ............................................ 12

4. Les déterminants de l’internationalisation des banques multinationales .............................. 14

4-1 La théorie de l’avantage spécifique .................................................................................. 14

4-2 La théorie d’internationalisation ...................................................................................... 15

Chapitre 2 : Les déterminants du choix de la forme d’implantation bancaire à l’étranger ................ 17

1. Définition des formes de représentation bancaire à l’étranger ............................................. 17

1-1 La succursale................................................................................................................... 17

1-2 La filiale.......................................................................................................................... 18

1-3 La banque affiliée ............................................................................................................ 18

43
 1-4 Le bureau de représentation ............................................................................................. 19

2. Les déterminants économiques et réglementaires du choix de la forme de représentation

bancaire à l’étranger .................................................................................................................. 20

2-1 La réglementaire bancaire du pays d’accueil .................................................................... 20

2-2 L’environnement économique et réglementaire du pays d’origine .................................... 21

2-3 Les risques politiques et économiques potentiels du pays d’accueil .................................. 21

3. Les capacités financières et organisationnelles de la banque-mère .................................. 22

DEUXIEME PARTIE : L'EXPERIENCE MAROCAINE EN MATIERE D'IMPLANTATION EN

ENTRANGER : Cas du Groupe Banque Populaire ............................................................................ 24

Chapitre 1 : Démarche d’internationalisation de la Banque Populaire ............................................ 25

1. La stratégie d’internationalisation de la BCP en Afrique .................................................... 25

2. Les retombées de la stratégie d’internationalisation sur le groupe BCP ............................... 27

3. Développement de l’activité Assurance en Afrique ............................................................ 27

Chapitre 2 : Impact sur la compétitivité de la BCP et les possibilités d’intégration régionale .......... 29

Chapitre 3 : Les réalisations du groupe BP et sa présence à l’international ..................................... 30

1. Implantation de la BCP à l’international............................................................................. 30

2. Les filiales bancaires de la BCP ......................................................................................... 34

2-1 Chaabi Bank.................................................................................................................... 34

2-2 ATLANTIC BUSINESS INTERNATIONAL (ABI) ....................................................... 35

2-3 ATLANTIQUE FINANCE.............................................................................................. 35

2-4 La Banque Populaire Maroco-Guinéenne......................................................................... 36

2-5 La Banque Populaire Maroco-Centrafricaine ................................................................... 37

2-6 BCP BANK MAURITIUS .............................................................................................. 37

3. Facteurs explicatifs d’internationalisation de la BCP .......................................................... 37

Chapitre 4 : La performance du groupe BP à l’international ........................................................... 39

CONCLUSION GENERALE.................................................................................................................... 41

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................................... 42

44
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

 ce-que-pèse-l-internationalisation-des-banques
 internationalisation-des-banques-marocaines-toulouse-business-school-ouvre-le-debat
 Mémoire Analyse et comparaison des stratégies d’internationalisation des banques
 BCP-acquiert-du-capital-de-BCI-au-Congo.aspx
 le-groupe-banque-populaire-résolument-africain-et-international/
 LES DETERMINANTS DE LA COMPETITIVITE ET LES STRATEGIES
INTERNATIONALES DES BANQUES MAROCAINES
 l-epopee-des-banques-marocaines-sur-le-continent-africain-824792.html
 Bank Internationalization and Regulatory Framework
 Bank Internationalization Theory
 la-taille-de-la-BP-a-l-international-vient-d-augmenter
 BCP_NI_AK_BPR_008_2019_0
 http://monmemoiredelicence.over-blog.com/article-5063901.html
 la-banque-populaire-simplante-en-cote-divoire-et-au-mali-49485
 amifa-la-filiale-africaine-de-bcp-dediee-a-la-microfinance-se-lance-au-
senegal_1611214
 Ce que pèse la contribution des filiales africaines
 bcp-reprend-les-participations-majoritaires-de-la-bpce-dans-quatre-banques-
africaines_1611872
 groupe-banque-populaire-debarque-en-afrique-australe_1581099
 Determinants-of-competitiveness-and-international-strategies-of-moroccan-
banks_Content File-PDF
 Internationalization-of-banks-2018
 bcp-des-resultats-en-hausse-pour-2019/
 http://article19.ma/accueil/archives/21683
 http://article19.ma/accueil/archives/87797
 banques-marocaines-la-conquête-de-l-Afrique-se-poursuit
 la-BCP-renforce-sa-présence-en-Afrique
 L'internationalisation des services financiers
 premier-groupe-bancaire-marocain-a-sinstaller-au-qatar-la-banque-populaire-inaugure-
son-bureau-de-representation-a-doha
45
46