ROYAUME DU MAROC ‫المملكة المغربية‬

Ministère de l'Education Nationale, de la Formation

‫وزارة التربية الوطنية والتكوين المهني والتعليم العالي‬
Professionnelle, de l'Enseignement supérieur et de la
‫والبحث العلمي‬
Recherche Scientifique
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
‫جامعة سيدي محمد بن عبدهللا‬

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et ‫ فاس‬- ‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية واالجتماعية‬
Sociales - Fès

Département des Sciences Economiques

et Gestion
Projet de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de
Licence en Sciences Economiques et Gestion

Parcours : Gestion

Sous le Thème :

Le contrôle de gestion bancaire

Cas de la BMCI

Préparé et soutenu par : Annich Ismail Sous la direction de : Mme Aligod Laila

Année universitaire 2021/2022

 Dedicas :

J’ai l’immense plaisir de dédier ce modeste travail à :

Au bon Dieu pour sa noble et permanente bienveillance ;

À celui qui a veillé à mon bien être, qui a modelé ma personnalité et orienté
mon chemin avec ses précieux conseils : mon très cher père ;

À celle qui s’est sacrifiée pour que je grandisse, qui a

supporté mes caprices avec une patience irremplaçable : Ma très chère mère ;

Mes ami(e)s et tous ceux que j’aime ;

Enfin, à ma sœur fatima-zehra qui a toujours été là pour moi avec ses
encouragements inconditionnels et son indéfectible soutien moral

J’espère qu’ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et tout

mon amour

Ismail Annich

2
 Remerciements :

Qu’il me soit permis de remercier tous ceux qui d’une manière ou d’une
autre, ont apporté une contribution dans la réalisation de ce travail.

Je voudrais d’abord rendre grâce au bon Dieu : « Merci de m’avoir aidé

d’une manière irréprochable à franchir les nombreux obstacles dressés sur
mon chemin, merci de m’avoir donné la détermination quand tout semblait
perdu, merci pour votre protection et s’il vous plait veillez toujours sur moi
». Gloire à Dieu.

Je voudrais ensuite remercier et exprimer ma gratitude à Mme Aligod laila

pour ses orientations, ses multiples conseils, son soutien moral et sa présence
assidue le long de la réalisation de ce travail, ainsi que tous mes professeurs
et enseignants à la FSJES qui ont contribué à ma formation

Enfin, je remercie tous mes amis et ma famille que Dieu me les garde pour
toujours.

Ismail Annich.

3
 Sommaire :

Dedicas : ...................................................................................................................................... 2
Remerciements :.......................................................................................................................... 3
Sommaire : .................................................................................................................................. 4
Introduction générale : ................................................................................................................ 5
Chapitre I : le secteur bancaire et le contrôle de gestion.............................................................. 8
Introduction:............................................................................................................................... 8
 Section I : présentation du secteur bancaire : .............................................................................. 8
 Section II : Le contrôle de gestion bancaire comme support de pilotage économique : ........... 18
Conclusion: ............................................................................................................................... 30
Chapitre II : Le pilotage de la performance bancaire : ............................................................. 31
Introduction : ............................................................................................................................ 31
 Section I : généralité sur la performance : ................................................................................ 31
 Section II : le contrôle de gestion au service du pilotage opérationnel des banques : ............... 38
 Section III : le contrôle de gestion au service du pilotage opérationnel des banques : ............. 47
Conclusion : .............................................................................................................................. 54
Chapitre III : pratique de contrôle de gestion au sein de la BMCI : .......................................... 55
Introduction : ............................................................................................................................ 55
 Section I : présentation générale de BMCI................................................................................ 55
 Section II : Applicabilité du contrôle de gestion au sein de la BMCI ....................................... 60
Conclusion : ......................................................................................................................................... 67
Conclusion générale ............................................................................................................................ 68
Liste des acronymes : .......................................................................................................................... 69
Liste des tableaux : .............................................................................................................................. 70
Liste des figures : ................................................................................................................................. 70
Table de matières : .............................................................................................................................. 73

4
 INTRODUCTION GENERALE :

Dans toute économie, les banques ont un rôle majeur. elle a été la première Ressource qui
finance l'activité économique, il est fondamental d'intervenir dans la création d'entreprise en
cas de besoin. Les prêts accordés par les banques sont impérieuse pour que les agents
économiques aient un accès immédiat à des fonds pour financer leurs activités économiques et
sociales.

Les banques sont confrontées au même problème que toutes les entreprises : au milieu d'une
concurrence féroce, elles ne peuvent se maintenir à long terme qu'en apportant une valeur
ajoutée par rapport à d'autres organisations (sociétés commerciales, sociétés industrielles,
sociétés de services, etc.). Les banques deviennent ainsi de "véritables entreprises", ils doivent
se positionner sur le marché, choisir des domaines d'activité où ils peuvent se constituer un
avantage concurrentiel, et enfin choisir la clientèle qu'ils souhaitent promouvoir. (Particulier,
Entreprise, ETC.). ainsi Pour pouvoir synthétiser les performances, les entreprises doivent
construire des outils pour évaluer leurs résultats

L'intensification de l'activité ces dernières années , avec la puissance de la concurrence et la

naissance de services innovants, l'activité bancaire se développe fortement et contribue à
l'avancée du changement, suivant en permanence la forte évolution de l'environnement et les
tendances actuelles dans divers secteurs, dont la banque. Une autre particularité des activités
bancaires implique des outils de gestion distinct et la nécessité d'un suivi quotidien des
performances tout ca a poussé les banques à faire appel à un élément apparu dans l'industrie
dans les années 1930 puis appliqué ailleurs : le contrôle de gestion, comme discipline, comme
modèle de gestion, qui répondait à une problématique majeure. C'est le contrôle de gestion et
la coordination des différentes actions menées par la banque pour mesurer la rentabilité des
différents secteurs bancaires, cela permet aussi l'élaboration d'une stratégie efficace,

gérer signifie non seulement prendre des décisions, mais aussi contrôler les résultats obtenus.
Pour les entreprises d'une certaine taille, le contrôle est configuré comme une fonction de
support importante tout en s'adaptant aux spécificités de l'activité et aux contraintes
environnementales.

La gestion de la banque repose sur une bonne compréhension et utilisation des outils de
gestion tels que : "Budget, Comptabilité analytique et Tableaux de bord"... Ces outils offrent

5
aux managers la possibilité de suivre l'atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels, de
localiser et d'interpréter les actions correctives appropriées.

Dans le cadre de notre recherche, nous tenterons de mettre en évidence l'importance de la

fonction contrôle de gestion, devenue incontournable dans toute banque, et notamment le rôle
qu'elle joue dans l'amélioration de la performance de celle-ci tout en s'adaptant aux
spécificités de l'activité et aux contraintes environnementales

 Intérêt de la recherche :

L'intérêt principal qui nous a poussé à choisir ce thème était qu'il fournirait des illustrations
d'un thème d’actualité . Et nous permettra également de mettre en pratique les connaissances
théoriques que nous avons acquises et d'affiner nos compétences dans la mesure de la
performance bancaire.

Pour cela, nous nous efforcerons de construire une vision globale de la performance et du
contrôle de gestion, tout en apportant un éclairage sur nos questionnements et objectifs de
recherche.

 Problématique de recherche :

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les banques doivent se doter d'armes
stratégiques pour guider leur développement, et cela ne peut se faire qu'en mettant en place
des systèmes de mesure et d'amélioration de la performance. À cet égard, notre question
tourne autour de demander Prochain :

Dans quelle mesure le contrôle de gestion bancaire participe au pilotage de la

performance de la banque ? et comment une banque peut mettre en place un système du
contrôle de gestion?

 Méthodologie :

Pour mener à bien cette étude, notre méthodologie de recherche repose sur deux approches :

 Approche théorique : scruter de manière très méthodique tous les documents

disponibles (livres, articles, revues, rapports, mémoires, essais…)
 Approche empirique : La méthodologie utilisée dans cette recherche est celle de «
l’études de cas » thématiques. Compte tenu de nos recherches, cette approche semble
fonctionner pour nous

6
En effet, comprendre l'apport des contrôles de gestion dans la mesure de la performance de la
BMCI était l’objectif de cette étude

Nous gardons comme cas la BMCI-Banque. Cette banque a été choisie grâce a un contact qui
va me donner accès aux informations et aux documents internes au niveau de l'agence

Notre approche est donc purement qualitative basée sur la consultation et l'exploration

 L’ossature de la recherche :

pour répondre à notre question, nous divisons l'article en trois chapitres distincts mais
complémentaires.

Le premier chapitre porte sur la filière bancaire (définition, risques, activités) et le contrôle de
gestion bancaire, nous approfondissons : la notion de base du système de contrôle de gestion,
ses objectifs, son processus de mise en œuvre, ses outils,...

Le deuxième chapitre tentera de clarifier le concept de performance, ainsi que le concept de

mesure de la performance des Agences bancaires, il tentera également de présenter la
contribution de la CDG à l'amélioration de la performance tout niveau de la banque

Enfin, le troisième chapitre est consacré à la pratique du contrôle de gestion de BMCI-Banque

7
Chapitre I : le secteur bancaire et le contrôle de gestion

Introduction:

Le secteur bancaire marocain est considéré comme l'un des moteurs du développement de
l'économie du pays et de sa prospérité, ce dernier est devenu dans une courte période un
secteur moderne et efficace

Le contrôle de gestion correspond lui-même à un service de type fonctionnel chargé de la

coordination technique des instruments de pilotage et des systèmes d'information et de
l'animation du lien entre stratégie et opérations.

Ce chapitre s’articule autour de trois sections : la première définie l’historique,

définitions et conditions du contrôle de gestion, quant à la seconde, porte sur le rôle, objectifs
et processus de contrôle de gestion , enfin la troisième section porte sur le contrôle de gestion
dans une organisation et les principaux outils

 Section I : présentation du secteur bancaire :

En réalité, il a connu un mouvement de concentration aujourd'hui achevé. Plusieurs

banques disposent d'une licence d'exploitation mais sept banques contrôlent le marché

Le principal acteur est constitué par le réseau public des Banques Populaires. Viennent
ensuite les autres banques et celles contrôlées majoritairement par des actionnaires étrangers,
parmi lesquelles la BMCI, filiale de BNP-Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe
Crédit Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la Caisse de Dépôt et de Gestion est extrêmement
active dans les secteurs de l'immobilier et du tourisme, en accompagnant les projets d'intérêt
général et en intervenant dans une logique d'amorçage pour des projets plus modestes.

Il faut ajouter à ceci que le système bancaire marocain est caractérisé par une forte
présence de banques étrangères de ce fait toutes les grandes banques privées du royaume
comptent dans leur actionnariat des banques étrangères1

1
Sana Oulaouaina, « Memoire Online - Le secteur bancaire marocain - Sana Oulaouaina », Memoire Online,
consulté le 26 avril 2022, https://www.memoireonline.com/01/13/6659/m_Le-secteur-bancaire-
marocain1.html.

8
§. La Banque et son fonctionnement :
1. Définition de la banque :

Une banque est un établissement financier dont l’activité principale est de recycler
l’épargne en financement productif. Depuis quelques années, le métier a évolué à travers la
création de filiales spécialisées dans le crédit à la consommation, le crédit bail, la gestion des
moyens de paiement, l’intermédiation en bourse, les opérations de change et de couverture, le
courtage et le consulting2

Ainsi au Maroc selon la loi n° 34-03 relative aux établissements de crédit :

« Sont considérés comme établissements de crédit les personnes morales qui exercent
leur activité au Maroc, quels que soient le lieu de leur siège social, la nationalité des
apporteurs de leur capital social ou de leur dotation ou celle de leurs dirigeants et qui
effectuent, à titre de profession habituelle, une ou plusieurs des activités suivantes : »

- la réception de fonds du public

- les opérations de crédit
- la mise à la disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou leur gestion3

Également, un établissement peut réaliser des activités connexes

 les opérations de change,

 les opérations sur or, métaux précieux et pièces,
 le placement, la souscription, l’achat, la gestion, la garde et la vente de valeurs, mobilières et
de tout produit financier,
 le conseil et l’assistance en matière de gestion de patrimoine,
 le conseil et l’assistance en matière de gestion financière, l’ingénierie financière et d’une
manière générale tous les services destinés à faciliter la création et le développement des
entreprises, sous réserve des dispositions législatives relatives à l’exercice illégal de certaines
professions,
 les opérations de location simple de biens mobiliers ou immobiliers pour les établissements
habilités à effectuer des opérations de crédit-bail4

2
El Ayyadi Redouane, « Expose Systeme Bancaire Marocain | PDF | Devises | Maroc », Scribd, consulté le 25 avril 2022,
https://fr.scribd.com/document/225950422/Expose-Systeme-Bancaire-Marocain.
3
« Maroc-Loi-2006-34-03-etablissements-financiers.pdf », consulté le 8 mars 2022, http://www.droit-
afrique.com/upload/doc/maroc/Maroc-Loi-2006-34-03-etablissements-financiers.pdf.
4
Philippe Monnier et Sandrine Mahier-Lefrançois, Les Techniques bancaires, en 52 fiches: Pratiques, Applications corrigées
(Dunod, 2008).

9
 de plus parlant Economiquement , La banque est un acteur majeur et influent de
l’économie. Cette importance est due au fait que les banques sont « investies de
fonctions macro-économiques importantes » que sont :

 Contribuer au financement de l’économie

 Participer à la création monétaire
 Assurer le fonctionnement des systèmes de paiement

2. Le secteur bancaire marocain :

Le système bancaire marocain est un ensemble de banques misent sous le patronage d’une
banque centrale (la B.A.M) ou Bank Al-Maghrib. Ainsi, Le secteur bancaire marocain reste
partagé en 4 catégories d’établissements :

2.1. Les banques de dépôts classiques :

parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux
tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE
MAROCAINE DU COMMERCE EXTÉRIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en
l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CRÉDIT DU MAROC

2.2. le crédit populaire du maroc (cpm), :

leader historique du secteur, est constitué de la banque centrale populaire (bcp) et son
réseau de banques populaires régionales (BPR). organisme public particulièrement concerné
par la collecte de la petite épargne et la distribution de crédits aux PME, la BCP est devenue
une société anonyme en février 2002. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de
privatisation.

2.3. Les anciens organismes financiers :

spécialisés dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il s’agit du crédit

immobilier et hôtelier (cih), du crédit agricole du maroc (cam) et de la banque nationale pour
le développement économique (bnde), qui sont engagés dans un processus de restructuration
et d’assainissement

2.4. Diverses autres banques dont la création répond à des besoins

spécifiques :

10
 bank al amal, pour le financement de projets d’investissement des marocains résidant à
l’étranger, mediafinance et casablanca finance markets qui interviennent sur le marché des
titres négociables de la dette, et le fonds d’équipement communal (fec) dédié au financement
des collectivités locales5

3. Les activités des banques :

Les métiers exercés par un établissement de crédit peuvent être regroupés en trois grandes
familles:

 L’activité d’intermédiation
 Les prestations de services
 Les activités de marché

3.1. L’activité d’intermédiation :

Considéré comme une fonction centrale pour la banque, être l’agent des
épargnants (ou déposants) est nécessaires pour l’allocation des ressources. En
effet, ces fournisseurs de fonds délèguent implicitement à la banque l’autorité
d’investir leurs ressources dans des actifs financiers notamment dans le crédit
bancaire.
La banque a, pour sa part un apport en assurance de liquidité et en matière
d’évaluation et de suivi des risques

3.2. La prestation de services :

Les besoins des agents ne se limitent pas aux capitaux mais peuvent porter
aussi sur des services

Les prestations de service ne constituent par une source de risques pour la

banque parce qu’elles ne donnent naissance ni à une créance, ni à une dette, ni à
un engagement de hors bilan

Parmi les services que le banquier offre à son client (individu ou entreprise), on
peut distinguer les services matériels et les services immatériels :

5
A M B A S S A D E D E F R A N C E A U M A R O C, « Secteur Bancaire Au Maroc | PDF | Maroc | Banques »,
2006, https://fr.scribd.com/document/33205140/Secteur-Bancaire-Au-Maroc.

11
• Les services matériels : les services de caisse, la location des coffres forts…etc.
• Les services immatériels : les conseils en ingénierie financière, la gestion de
portefeuilles…etc.

3.3. Les activités de marché :

Outre la satisfaction des besoins des agents économiques qu’ils soient des besoins de
capitaux ou de services, la banque se consacre à des activités de marché.

Les métiers de marché consistent à réaliser des opérations d’arbitrage et de spéculation sur
des instruments financiers de taux ou de change6

§.Les principaux risques liés à l’activité bancaire :

Le risque est défini comme « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs (un effet
est un écart, positif et/ou négatif, par rapport à une attente) »,

Les risques auxquels un établissement de crédit peut être confronté sont généralement
classés en deux catégories : les risques bancaires et les risques opérationnels. On distingue de
plus en plus une troisième catégorie : le risque de gouvernance

1. Les risques bancaires :

Les risques bancaires sont des risques propres aux activités d’intermédiation et de
prestations de services d’investissement

1.1. Le risque de solvabilité et de contrepartie :

C’est le risque qu’un client débiteur ne puisse pas rembourser sa dette à l’échéance. Au
titre de l’intermédiation, la banque est fatalement dépendante de ses clients, créancière des
uns et surtout débitrice des autres. Si le risque de solvabilité de ses clients débiteurs se
généralisait, la banque se retrouverait, à terme, dans la situation d’être insolvable à son tour
vis-à-vis de ses clients créanciers. Ce qui conduit les autorités prudentielles à recommander à
la banque, en plus des provisions pour créances douteuses, de maintenir un rapport entre les
crédits octroyés et le niveau de ses fonds propres nécessaires pour compenser les pertes suite à

6
HERBI Imene / AIT MAMMAR Lydia, « Evaluation et pilotage de la performance financière Cas : BNP Paribas
El Djazair Société Générale Algérie », 2012.

12
l’insolvabilité de ses clients. Le risque de solvabilité doit donc être appréhendé à la fois
comme un risque lié à la défaillance d’un ou plusieurs clients et comme une défaillance
possible de la banque elle-même, les deux étant étroitement liés. Ce second aspect appelé « le
risque de crédit »

1.2. Le risque de taux

Il s’agit du risque de taux d’intérêt qu’on ne peut expliquer que par une dissection de
l’activité d’intermédiation bancaire. Pour financer les crédits, la banque a recours à la
collecte des ressources auprès de ses clients épargnants ou au marché monétaire, où les autres
banques et certaines grandes entreprises gèrent les besoins liés à leur trésorerie. La banque
verse une rémunération à ses fournisseurs de ressources et perçoit auprès de ses clients
débiteurs des intérêts. Or, que ce soit par la collecte ou le marché, les ressources dont dispose
la banque sont très souvent à court terme, de quelques jours à douze mois, en règle générale

1.3. Le risque de liquidité :

Le risque de liquidité, ou à proprement parler risque d’illiquidité, est la situation dans

laquelle une banque ne peut pas faire face à ses exigibilités avec ses actifs disponibles ou
mobilisables à court terme. Ici la banque n’est pas insolvable, elle a, a priori, suffisamment de
patrimoine pour honorer ses engagements, mais elle est mise en difficulté par deux situations
possibles :

 le décalage entre le moment où elle est tenue de rembourser ses créanciers et le

moment où elle va être remboursée par ses débiteurs ;
 l’asymétrie de liquidité entre son passif (plus liquide) et son actif (moins liquide)
 Le risque de marché

C’est le risque de perte liée à la dépréciation de la valeur d’un instrument financier négocié
sur un marché. Il peut s’agir des cours des valeurs mobilières ou des taux de change.
L’activité de la banque peut l’amener à détenir des produits financiers pour compte propre, à
acheter ou vendre des devises, notamment lorsqu’elle effectue des opérations avec l’étranger
ou accompagne certains de ses clients dans leurs diverses opérations à l’international.

13
 2. Les risques opérationnels :

Les risques opérationnels représentent une famille de risques que les établissements de crédit ont
en commun avec les autres personnes morales. Ils couvrent tout dysfonctionnement dans la
réalisation de tout ou partie d’un processus ayant pour origine

2.1. Le risque de non-conformité :

Dans le cas d’un établissement de crédit, il s’agit des dispositions propres aux activités de
banque. Un établissement dont le ratio de solvabilité est durablement inférieur au minimum
réglementaire s’expose aux sanctions du superviseur et son dispositif de gestion des risques
sera jugé non conforme, au moins partiellement

2.2. Le risque juridique :

C’est le risque de litige, d’assignation et de condamnation devant les tribunaux suite à

l’insatisfaction d’une contrepartie ou à un manquement à une ou plusieurs obligations
incombant à la banque en sa qualité de commerçant

2.3. Le risque d’image ou de réputation :

C’est la perte de confiance, de crédibilité ou de notoriété d’un établissement auprès du

marché et/ou de sa clientèle due à des pratiques non conformes à la déontologie ou mettant en
cause son professionnalisme

3. Le risque de gouvernance et les nouveaux risques :

Le risque de gouvernance est le fait que la banque soit exposée à des pertes financières
et/ou à des sanctions, du fait des choix de gestion inappropriés ou non conformes opérés par
ses dirigeants. Le risque de gouvernance est en réalité un risque opérationnel, mais il est
souvent distingué de cette famille pour souligner son importance dans l’aggravation
éventuelle des autres risques

14
§. L’activité bancaire et le contrôle de gestion :
1. Les spécificités de l’activité bancaire :

Certaines caractéristiques de l’activité bancaire expliquent les difficultés rencontrées dans

la mise en place de la fonction contrôle de gestion

1.1. La banque est une entreprise multi productrice de prestation de service :

La banque universelle offre à sa clientèle une gamme qui comporte des centaines
de produits, de nature très différente d’un produit à l’autre

1.2. L’activité bancaire s’exerce au sein d’une structure complexe :

Cette complexité se traduit d’une part par le fait que les organes ne relevant pas
directement de l’exploitation bancaire sont particulièrement nombreux : services d’études
économiques et financières, affaires juridiques et contentieux, tous les back offices des
opérations clientèle et sur titres, etc. ce qui rend fixe et indirecte la majeure partie de ce que
nous avons appelé frais généraux. D’autre part, la banque à réseau gère souvent un grand
nombre de points de vente, les agences, qui sont réparties sur tout le territoire national et à
l’étranger

1.3. L’activité bancaire donne naissance à des produits liés :

Lorsqu’un même processus de production engendre deux ou plusieurs produits, lorsque la

consommation d’un produit implique celle d’autres produits, on se trouve en présence de
produits liés. Ces situations se rencontrent fréquemment dans la banque avec les comptes et
plans d’épargne-logement qui donnent généralement lieu à l’octroi d’un crédit ou encore les
packages qui assemblent toute une gamme de produit7

1.4. L’exposition de l’activité bancaire aux différents risques :

7
Gestion de la banque ; du diagnostic à la stratégie (6e édition) - Sylvie de Coussergues, Gauthier Bourdeaux -
Dunod - Grand format - Le Hall du Livre NANCY, 6 e é d i t i o n (Dunod, 2010),
https://halldulivre.com/livre/9782100545285-gestion-de-la-banque-du-diagnostic-a-la-strategie-6e-edition-
sylvie-de-coussergues-gauthier-bourdeaux/.

15
 Le risque est un engagement portant une incertitude, doté d’une probabilité de gain ou de
perte. La banque est un intermédiaire entre les agents économiques, elle est constamment
exposée, aux risques suivants :

 Les risques financiers : le risque de taux, de liquidité…etc.

 Les risques de contreparties : risque clientèle, risque pays…etc.
 Les risques commerciaux : risque de produit, risque de marché, risque d’image commerciale.
 Risques sur les biens et les personnes.
 Risques opérationnels et techniques : risques informatiques, risque de traitement des
opérations.
 Risques de gestion interne : risque réglementaire, risque déontologique, risque stratégique.

1.5. La fongibilité entre les ressources et les emplois :

Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première, l’argent obtenu par la
banque, et le produit final, l’argent prêté. Cette fongibilité rend délicat, le calcul de la
rentabilité, car il faut bien cerner le coût de la ressource utilisée pour un tel emplois pour
pouvoir dire que ce dernier est rentable ou pas

1.6. L’importance des frais généraux :

L’importance des services généraux dans l’activité bancaire pose le

problème de la ventilation des charges indirectes : de nombreux départements ont recours à
des prestations livrées par d’autres départements. D’où la nécessité d’un système de
facturation interne et de conventions de répartition des charges indirectes. Ainsi le contrôle de
gestion doit tenir compte de tous les particularismes bancaires dans sa démarche de mesure et
d’analyse de la rentabilité, à travers notamment la mise en place d’un système de mesure et
d’informations adéquats qui intègrent la comptabilité analytique. Certaines spécificités de
l’activité bancaire clarifient les difficultés rencontrées dans la mise en place de la fonction
contrôle de gestion8

2. Les conséquences en matière de contrôle de gestion :

8
HERBI Imene / AIT MAMMAR Lydia, « Evaluation et pilotage de la performance financière Cas : BNP Paribas
El Djazair Société Générale Algérie ».

16
 2.1. La définition des produits bancaires :

Pour le contrôleur de gestion, le produit bancaire permet de répondre à un besoin

donc à une demande d’un client et sa prestation suppose l’accomplissement de tout
un enchaînement d’opérations. Mais la multiplicité des produits bancaires implique
une classification et il est pertinent de distinguer

 les produits ayant des capitaux comme supports, comme les crédits, les dépôts,
les titres émis ou achetés. Ces produits, découlant de la fonction d’intermédiation financière
de la banque, intermédiation traditionnelle ou de marché, se définissent beaucoup plus par
rapport à des capitaux empruntés ou prêtés, donc des
montants, des maturités et des risques que par rapport à l’enchaînement des
opérations administratives et nécessitent des analyses de rentabilité adéquates
 les prestations de services comme la remise d’un chèque à l’encaissement ou
l’exécution d’un ordre de bourse pour lesquels l’enchaînement des opérations
administratives importe plus que le montant (le coût d’un virement est indépendant du
montant de la somme virée)

De même, l’indépendance entre produits est retenue pour contourner les inconvénients des
produits liés. En définitive, l’établissement d’une nomenclature par grande catégorie de
produits bancaires (crédits, dépôts et épargne, moyens de paiement, opérations liées aux titres,
prévoyance, services divers) s’avère indispensable.

2.2. Un contrôle de gestion multidimensionnel :

La complexité de l’activité bancaire qui recouvre différents métiers, produits,

clients, points de vente, etc. oblige le contrôle de gestion à une grande adaptabilité
pour pouvoir répondre à cette diversité. Les analyses de rentabilité sont ainsi menées par
centre de profit mais aussi par produit, par client ou par métier, en fonction des demandes des
utilisateurs.

2.3. Le contrôle des risques :

La plupart des décisions prises par un exploitant de banque, en agence ou en salle

de marché, accroissent les risques. Les systèmes de pilotage, ainsi les tableaux de
bord, sont en général plus centrés sur les activités et les performances que sur les risques.
Mais la dimension risque est de plus en plus présente avec l’intégration dans les tableaux de
bord d’indicateurs de suivi des risques9

9
Gestion de la banque ; du diagnostic à la stratégie (6e édition) - Sylvie de Coussergues, Gauthier Bourdeaux -
Dunod - Grand format - Le Hall du Livre NANCY.

17
  Section II : Le contrôle de gestion bancaire comme support
de pilotage économique :
§. Définition et objectifs de contrôle de gestion bancaire :

Au long de cette partie, nous essaierons de définir le contrôle de gestion, et de

présenter son processus ainsi que, ses objectifs et ses outils

1. Définition du contrôle de gestion :

Le terme de contrôle de gestion en général a connu la même évolution que celle de la

comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans
une vraie maîtrise de la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle est née avec la
révolution industrielle, elle est imposée dans l'entreprise lors de l'application de la division du
travail et de la répartition des tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle
des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre
les objectifs prévus10

Selon Robert Anthony (1965), le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés ».11

Cette définition présente le contrôle de gestion comme étant une fonction

d’accompagnement du déploiement de la stratégie car il permet de concrétiser les objectifs
stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir-
faire du quotidien au niveau stratégique. Offre une vision managériale en soulignant
l’implication des dirigeants en matière de contrôle de gestion en définissant le modèle de
performance. Affirme l’importance de la gestion du couple coût valeur en formulant le
concept d’efficience.12

Par ailleurs, un autre professeur de Harvard, Robert Simons, va aujourd’hui plus loin
qu’Anthony et conçoit le contrôle de gestion de l’avenir, celui qui est pratiqué par certaines

10
Zineb BEN BAHCINE, « Rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance d’une banque »,
2020 2019, 49.
11
Robert Anthony : Il est nommé ministre des Affaires étrangères en décembre 1935
12
Mlle CHABANE Lila / Mlle CHEBIRI Nadia, « Contribution du contrôle de gestion dans la mesure de la
performance dans une agence bancaire Cas de la CNEP-Banque », 2019 2018, https://www.theses-algerie.com.

18
entreprises performantes qu’il a étudiées, notamment Johnson & Johnson dans l’industrie
pharmaceutique, comme un ensemble très circonstanciel :13 «Les processus et les procédures
fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines
configurations des activités de l’organisation »14

Henri Bouquin nous donne une autre définition du contrôle de gestion, « le contrôle de
gestion est un ensemble de dispositifs utilisant les systèmes d’information et qui visent à
assurer la cohérence des actions des managers »15

2. Objectifs de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion, lors de son exercice, a de multiples objectifs qui sont, ici, précisés
en référence à deux aspects majeurs

2.1. Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale :

La contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des objectifs
quantifiables décentralisés avec ultérieurement appréciation des performances et mesure des
écarts.

2.2. Faciliter l’action des opérationnels :

L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels, un système d’information sur les
résultats adaptés à leurs besoins et bénéficiant d’un bon rapport coût- efficacité. Ces
informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi, le
contrôle de gestion reste un outil de synthèse et de pilotage. D’une manière générale, deux
étapes doivent être distinguées : la collecte des données de base, leur interprétation et leur
diffusion.

2.3. Orchestrer la décentralisation :

La décentralisation peut être souhaitée pour motiver les acteurs, en outre, le contrôle de
gestion doit répondre aux besoins de coordinations des organisations décentralisées.16

13
Mr DEBIANE Mouloud, « Le contrôle de gestion comme support de pilotage des banques et instrument au
service du management bancaire : Cas de la BADR. », 2015, https://www.theses-algerie.com.
14
(R. Simons, 1995, p.5)
15
(Henri Bouquin, « Le contrôle de gestion », Ed. PUF, 9° édition, Paris, 2010)

19
 2.4. La mesure des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme

des moyens en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme mission de fournir
aux responsables des indicateurs de performance évaluant l’efficacité de la gestion. Ces
indicateurs sont nécessaires :

– pour assurer un suivi des réalisations de la banque et les comparer systématiquement aux
objectifs, et ce, grâce aux outils de reporting comme les tableaux de bord ;

– pour faciliter les prises de décision en matière de stratégie commerciale basée

sur le couple produit-client, de tarification des produits ou de redéploiement des
moyens.

2.5. La mise au point de systèmes de pilotage :

Piloter une organisation, c’est tout à la fois fixer le cap, se doter de moyens et
prévoir des régulations assurant l’adéquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait
être aveugle, il s’appuie sur le système d’information de gestion et sur des outils comme la
gestion budgétaire, la gestion prévisionnelle ou le contrôle des risques qui s’articule avec le
contrôle interne.

Au total, des missions essentielles pour une banque, dont l’accomplissement

implique une fonction structurée qui entretient des relations étroites avec d’autres
composantes comme la comptabilité, la gestion actif-passif ou l’audit interne17

§. Le processus et les outils de contrôle de gestion bancaire :

1. Le processus du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus d’aide au pilotage. Une
formalisation de ce processus le résume en quatre grandes étapes liées les unes aux autres

16
Mlle CHABANE Lila / Mlle CHEBIRI Nadia, « 📚 Théses-Algérie ».
17
Gestion de la banque ; du diagnostic à la stratégie (6e édition) - Sylvie de Coussergues, Gauthier Bourdeaux -
Dunod - Grand format - Le Hall du Livre NANCY.

20
dans un ordre logique mais surtout stratégique, qui correspondent aux phases traditionnelles
du management18

1.1. Phase de prévision et de collecte d’information

Cette phase est dépendante de la stratégie arrêtée par l’organisation. Le

contrôle de gestion participe ainsi à la collecte des informations nécessaires à la réflexion de
la direction .Cette dernière prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés
par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel .Les résultats attendus par la direction
constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme

1.2. Phase d’action, d’exécution et de traitement

Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des
entités mettent en œuvre les moyens qui leurs sont alloués. Ils disposent d’un système
d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être comprit et
accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été
déléguées.

1.3. Phase d’évaluation

« Consiste à analyser les réalisations et les comparer ensuite avec les résultats souhaités
par la Direction pour mettre en évidence les écarts de réalisation ». Ainsi elle doit proposer
des actions correctives pour arriver le plus près possible aux objectifs prévus.

1.4. Phase d’apprentissage

Grâce à l’analyse des écarts, cette phase permet d’apporter des améliorations au système
de prévision. Aussi, elle met l’accent sur les facteurs de compétitivité nouveaux et détecte les
faiblesses existantes. Le processus est une « boucle » qui suppose l’enrichissement et
l’apprentissage progressifs. Il s’agit d’un cycle constitué de quatre étapes principales :

18
LANGLOIS.L., BONNIER.C., BRINGER.M., « Le contrôle de gestion », édition Berti, Paris 2006, p.18

21
 Figure 1 : le Contrôle de Gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage19

Fixation des
objectifs

Planification
I plan

Budgets

Mise en
II DO œuvre

Suivi des
III Check réalisations

Analyse des
résultats
IV Act
Prise
d’actions
correctives
Plan : planifier ; Do : exécuter ; Check : vérifier, contrôler ; Act : agir

Les notions d’objectif, de moyen et de résultat permettent de rendre compte de la

dynamique d’un processus de contrôle de gestion. Il en résulte ainsi trois critères d'évaluation,
comme le montre le schéma ci-dessous :

 L’efficacité (la capacité à atteindre un résultat conforme à l'objectif).

 L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources pour le résultat obtenu).
 La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs).

19
Hélène Löning, Véronique Malleret, et Jérôme Méric, Le contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques
Ed. 3 (Dunod, 2008), https://www.scholarvox.com/catalog/book/45001798.

22
 Objectif

Pertinence Efficacité

Ressource Efficience Résultat

Figure 2 : Le triangle du contrôle de gestion20

Dans ce triangle le contrôle de gestion vise à assurer la réussite de la trilogie: efficience-

efficacité-pertinence. ainsi Le processus de contrôle de gestion se résume, selon M. Rouach
en trois points principaux :

o La définition d'un référentiel (objectifs, normes internes ou externes) qui permet de

donner un sens aux informations collectées par les dispositifs de mesure et d'évaluation.
o Un système de mesure et d'évaluation qui valorise l'utilisation des ressources et
l'atteinte des résultats.
o un dispositif d'analyse où le réalisé, mesuré, est comparé au référentiel. Cela permet de
qualifier le niveau de performance atteint et un retour d'information (feed-back) sur le
réalisé.

Le feed-back est une composante cruciale du processus car c'est là où réside la notion
d'apprentissage pour les différents responsables de l'organisation.21

Les analyses effectuées servent, entre autres, à améliorer le processus de prévision afin de
fiabiliser la connaissance des conditions d'obtention de la performance et de maintenir la
crédibilité des engagements relatifs à la performance. Mettre en place un système de contrôle
de gestion n'est pas une chose aisée, particulièrement quand les activités sont multiples et

20
Löning, Malleret, et Méric.
21
Michel Rouach est co-directeur du Master 2 "Contrôle de gestion et pilotage de la performance" Il est également Manager
au sein du Groupe BNP Paribas et a été directeur du contrôle de gestion de BNP Paribas

23
complexes comme c'est le cas de la banque. Il importe alors de s'interroger sur les objectifs
recherchés de cette mise en place.22

§.les outils de contrôle de gestion :

Pour s’adapter à un environnement très évolutif, les banques adoptent un système

de pilotage dont les outils peuvent différer d’un établissement à l’autre

La mise en place d’un système de contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui
utilisent des outils de prévisions, de mesure de la performance et de pilotage

1. La gestion prévisionnelle :

Dans un environnement de moins en moins certain et face à une concurrence

de plus en plus rude, les entreprises ont l’obligation de mener une réflexion
approfondie sur leurs choix stratégiques et leurs orientations futures. Pour ce
faire, elles doivent se doter d’outils et de procédures adaptés permettant
l’anticipation du futur. Ceci peut être assuré grâce à un outil du contrôle de gestion, en
l’occurrence la gestion prévisionnelle. En matière de contrôle de gestion, prévoir c’est « se
prononcer, à partir d’étude et d’analyse spécifique, sur l’évolution probable de
l’environnement et des différents facteurs de gestion affectant l’entreprise, avant prise en
compte de toute démarche volontariste »23

Les prévisions servent donc de base pour la mise en place des planifications stratégiques, des
procédures budgétaires et des projections pluriannuelles des résultats.24

2. La mesure de la rentabilité :

La rentabilité est considérée comme l'indicateur de performance le plus synthétique qui

soit. De ce fait, sa mesure constitue l'un des principaux rôles confiés au contrôle de gestion
dans la banque. Cette mesure s'attache à déterminer la marge (Recettes – Coûts) dégagée par

22
Zineb BEN BAHCINE, « Rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance d’une banque »,
2020 2019, 49.
23
BOISSELIER. P, « Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF) », VUIBERT, Paris, 2005
24
HERBI Imene / AIT MAMMAR Lydia, « Evaluation et pilotage de la performance financière Cas : BNP Paribas
El Djazair Société Générale Algérie ».

24
l'entité qui fait l'objet de l'analyse. Il s'agit alors de reconstituer les produits et les charges qui
peuvent être rattachés aux différentes entités.

La mesure de la rentabilité bancaire peut se dérouler selon plusieurs axes d'analyses, mais les
trois principaux axes restent : les centres de profit, les produits ou services, les clients ou
segments de clientèles.

2.1. Rentabilité par centre de profit :

Elle permet de découper le résultat global par centre de profit et de porter une appréciation
sur les éléments internes de la compétitivité de la banque. La démarche de calcul, qui sera
détaillée plus loin par agence bancaire, se décompose en trois étapes intermédiaires suivantes:

- La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) du centre de profit :

PNB = produits d’exploitations + marges sur intérêts + commissions perçues - charges

d’exploitations

La détermination des charges affectées. Elle consiste à ajouter aux charges propres du centre
de profit, les charges des centres de structure et de support et les charges liées aux prestations
rendues par les centres opérationnels.

- Le calcul du Résultat Brut d’Exploitation (RBE) :

RBE = PNB – charges d’exploitation

- Le calcul du Résultat Net (RN)

Résultat Net = RBE – charges comptables et fiscales

Ces calculs sont souvent complétés par différents ratios d'analyse et de suivi de la
rentabilité. Citons à titre d'exemple le ratio de profitabilité RP = RN / PNB qui mesure la
capacité du centre à générer des profits par son activité courante.

2.2. Rentabilité par produit :

Le calcul de la rentabilité par produit complète l’approche de la rentabilité par centre de

profit. Il s’agit de fournir des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et les
services commercialisés.

25
La connaissance des coûts des produits et des services est indispensable pour la mise au point
de la politique de tarification et pour la stratégie commerciale. L’analyse de la rentabilité par
produit à la banque qui offre différents produits permet :

 D’identifier les produits les plus rentables.

 De contribuer à déterminer les tarifications des produits et services de la banque.

La méthodologie de détermination de la rentabilité par produit peut être décomposée en trois

temps

 L’établissement d’une nomenclature des produits et des services commercialisés par la

banque
 Détermination des charges et des recettes à affecter à chacun des produits et des services
 Le calcul des marges par produit et par service et l’analyse des résultats

2.3. Rentabilité par client :

L’analyse de la rentabilité client permet une appréhension de la relation par les

responsables commerciaux et notamment par le réseau. C’est pourquoi les chargés de clientèle
préfèrent suivre la rentabilité client par client plutôt que par segment de clientèle.
Le pilotage de la relation clientèle se révèle en outre, d’un grand intérêt pour l’étude
de certaines opérations complexes comme le lancement de nouveaux produits susceptibles
d’être, dans un premier temps, non rentable, mais qui peuvent permettre d’attirer de nouveaux
clients dont la rentabilité, appréciée de manière générale, pourra être, à terme, positive.

En outre, la prise en compte de la relation clientèle est indispensable pour les

principaux clients compte tenu du contexte bancaire actuel marqué par le rétrécissement des
marges et une concurrence exacerbée

Le calcul de la rentabilité par client se fait en dressant un compte d’exploitation et un

bilan pour chaque client.25

3. La gestion budgétaire :

25
Mlle CHABANE Lila / Mlle CHEBIRI Nadia, « 📚 Théses-Algérie ».

26
 La gestion budgétaire est un outil de pilotage permettant la traduction du plan stratégique à
moyen terme en budgets annuels servant de référence aux opérationnels. C’est une démarche
utilisée dans toute entreprise de grande taille et à décentralisation de sa gestion qui s’appuie
sur une procédure et un suivi budgétaires.

3.1. La procédure budgétaire :

À La gestion budgétaire consiste à doter chaque centre de responsabilité d’un budget

annuel, établi selon une procédure rigoureuse (tableau ) où chaque intervenant a un cahier des
charges et un calendrier à respecter

la fin du premier semestre N, la direction générale transmet aux responsables

des centres les objectifs stratégiques qu’elle compte voir réalisés en N+1. Ces objectifs se
formulent en termes de parts de marché, de clientèles-cible, de produits mais aussi en terme
de marges, de progression des frais généraux. De même, dans la phase terminale de la
procédure budgétaire, elle négocie les budgets avec les responsables de centres, procède à des
arbitrages et, après accord du Conseil d’administration valide les budgets définitifs.

3.2. Les avantages de la gestion budgétaire :

 La gestion budgétaire, instrument de cohérence:

Il y a tout d’abord une grande cohérence entre le découpage d’une banque en

centres de responsabilité et la gestion budgétaire, le budget annuel étant le cadre
approprié pour présenter sous une forme synthétique le chiffrage des objectifs et
moyens d’un centre. On observera que les centres de profit sont plus habitués que les autres,
notamment les centres de structure et de support dont les prestations sont difficilement
quantifiables et qui ont tendance à demander systématiquement la
reconduction de leurs moyens, à cette analyse volume-coûts-marges car ils sont très
sensibilisés aux notions de production, de performance ou de concurrence. Les
systèmes de facturations internes présentés précédemment facilitent toutefois
l’adoption de la démarche budgétaire. Il y a ainsi une réelle complémentarité entre la
démarche analytique de type contrôle de rentabilité et la gestion budgétaire.
La gestion budgétaire assure également la cohérence entre le plan stratégique et
les budgets annuels dont parties prenantes, calendriers et problématiques diffèrent
puisqu’il s’agit d’articuler des objectifs de moyen et court terme

27
  La gestion budgétaire et la clarification des responsabilités :

Les domaines de responsabilité sont nettement séparés. Aux dirigeants revient la

détermination des objectifs stratégiques et l’engagement de les mettre en œuvre.

Dans le cadre des budgets annuels, les responsables déterminent les objectifs des centres et
s’engagent de même à les réaliser.

 La gestion budgétaire et la concertation :

Même si la préparation des budgets consomme beaucoup du temps des parties

prenantes avec des réunions, des négociations ou des remises en cause, elle est néanmoins
l’occasion de concertations entre les niveaux hiérarchiques supérieurs, les contrôleurs de
gestion et les opérationnels au cours desquelles les qualités de dialogue, de force de
conviction et de recherche de consensus sont indispensables.

3.3. Le suivi budgétaire :

La gestion budgétaire comprend bien entendu un suivi afin de vérifier que les réalisations
sont bien conformes aux objectifs et, si elles ne le sont pas, rechercher la cause des écarts. Les
contrôleurs de gestion procèdent aux vérifications à partir des tableaux de bord et indicateurs
que chaque centre établit dans le cadre de son reporting. Quant aux analyses d’écarts, on
distingue souvent :

 les causes internes et les causes externes. Les causes externes ont comme
origine une modification de l’environnement et les causes internes sont à rechercher au
sein de la banque ;
 les écarts de volume et les écarts de prix qui recouvrent l’habituelle décomposition effet-
prix et effet-quantité ;
 les écarts de prévision et les écarts d’exécution. Les écarts de prévision proviennent
d’une erreur de prévision : le responsable de centre a été trop ou insuffisamment
optimiste sur ses capacités à atteindre des objectifs commerciaux et les écarts
d’exécution proviennent d’une mauvaise adéquation objectifs-moyens.

Le contrôle de réalisation et l’analyse d’écarts doivent être rapides afin de pouvoir mettre
en œuvre dès que possible les actions correctives.

28
 4. Les tableaux de bord :

4.1. Définition du tableaux de bord ;

Un tableau de bord est un document comprenant un ensemble d’indicateurs, peu

nombreux, destinés au pilotage d’une entité, centre sur les principaux leviers de la
performance. C’est la recherche du lien de la causalité entre la performance d’une part, et ses
leviers d’action d’autre part, qui donne naissance aux indicateurs de pilotage.

Les tableaux de bord ont des contenus qui différent en fonction de leurs utilisateurs On
distingue :

 Le tableau de bord de la direction générale : centré sur la performance globale de

la banque, il contient des indicateurs synthétiques à dimension économiques et
financières et inclut des éléments de comparaison avec les réalisations des principaux
concurrents.

 Le tableau de bord des services opérationnels destinés aux entités de gestion : Il

est adapté à la nature de l’activité : indicateurs de volume pour les centres à activité
commerciale, indicateurs de marge pour les centres de type gestion de trésorerie ou de
bilan.

4.2. Niveau de tableaux de bord :

En principe, il existe autant de tableaux de bord différents que de fonctions distinctes ou de

niveaux hiérarchiques apparents. Les objectifs assignent à cet outil sont cependant identique :
ils doivent contribuer à améliorer le pilotage aussi bien de la direction générale que celui des
autres centres de responsabilité. En distingue alors deux grandes familles de tableaux de bord
: le tableau de bord stratégique et les tableaux de bords opérationnels.

 Tableau de bord stratégique

La fonction essentielle de la direction générale est d’établir la stratégie. L’horizon de ce

tableau de bord stratégique est à long terme. Le tableau de bord rassemble des indicateurs qui
renseignent sur la marche d’une entité par rapport à son budget et à ses objectifs de
performance. Suivant, cette formalisation, les objectifs approuves en comité exécutif sont
déclinés en objectifs de performance économique et en objectifs de performance
opérationnelle. Ces derniers, constituent des leviers intermédiaires de performance,

29
fréquemment dénommés facteurs clés de succès (FCS), définis comme un élément
déterminant dans l’acquisition, le maintien ou le développement d’un avantage concurrentiel.
Ces facteurs sont déclinables en leviers d’action et en objectifs opérationnels immédiats pour
les entités, et peuvent alors suivis dans les tableaux de bord.

 Tableau de bord opérationnels

Tableau de bord opérationnel communiquent aux responsables des centres de

responsabilité les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de leur
activité. Ce sont de véritables outils d’autocontrôle des entités décentralisées. Ils sont établis
dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux responsables
d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement avant toute
conséquence comptable (baisse du chiffre d’affaires, hausse des coûts, baisse de la
rentabilité). Il y a un (ou plusieurs) tableau de bord pour chaque centre de responsabilité. La
pluralité des tableaux de bord au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. Nous allons
distinguer :

 Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître
quotidiennement.
 Un tableau de bord hebdomadaire.
 Un tableau de bord mensuel26

Conclusion:

Se doter d'un système de contrôle de gestion est crucial en ces temps de perturbations
profonds auquel les banques sont confrontées. Le contrôle de gestion étant un système qui
peut s'adapter à diverses entreprises et à diverses formes d'organisation , les outils et pratiques
qui le composent sont facteurs de diversité. La qualité de ce contrôle de gestion et la maîtrise
de son rôle conditionnent l'efficacité et le bon fonctionnement de ces outils et techniques au
sein de la banque. On peut dire que le contrôle de gestion bancaire est un système de mesure
de la rentabilité qui s'appuie sur des moyens organisationnels tels que la définition de centres
de responsabilité et l'élaboration de procédures de gestion prévisionnelle. Son efficacité est
étroitement liée au savoir-faire dans l'animation de ce processus de gestion dans l'entité
bancaire dont nous avons décrit les principales composantes.

26
Mlle CHABANE Lila / Mlle CHEBIRI Nadia.

30
Chapitre II : Le pilotage de la performance bancaire :

Introduction :

Dans le développement rapide des marchés financiers, les banques sont confrontées à une
Concurrence féroce. La gestion classique des performances semble être insuffisante donc il
sont besoin des Méthodes de mesure et d'évaluation de la performance globale pour répondre
aux besoins bancaires et développement stratégique

Être performant est devenue aujourd'hui une priorité pour les entreprises et les salariés. Pour
les entreprises, c'est une condition de leur compétitivité, et pour les salariés c'est leur
employabilité et donc leur survie.

La rentabilité d'un établissement de crédit représente sa capacité à dégager des revenus

suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette opération, pour exercer durablement
ses activités. D'autre part, la mesure de la performance est l’élément principal de la prise de
décision. La qualité des métriques est aussi importante que le choix des métriques

Dans le deuxième chapitre, nous développerons ce concept, la première section représente le

concept de base de la performance (définition des performances, types, mesures de
performance, objectifs...), la deuxième et la troisième section traite la contribution de CDG a
l’amélioration de la performance de la banque

 Section I : généralité sur la performance :

1. Définition de la performance :

Afin de pouvoir appréhender la notion de « la performance bancaire », il faut en premier

lieu expliquer et définir le concept de la performance en général. Conformément à
l'étymologie , l’origine du mot performance date du 13ème siècle, et proviens de l’ancien
français « parformer ».

En effet, l’utilisation du mot performance dans le langage courant, peut renvoyer à quatre
significations majeures :

 Les résultats de l’action : Dans ce cas de figure, la performance désigne le résultat de la

mise en place d’une action dont la mesure est effectuée sur la base d’indicateurs qui sont
comparables à des références données.

31
  Le succès : La performance est synonyme de réussite et de réalisation de bons résultats
qui peuvent être propres à des individus ou à des établissements.
 L’action : La performance représente non seulement les résultats, mais elle peut aussi
représentée les actions qui sont mises en œuvre pour les atteindre.
 La capacité : Dans ce cas, le mot performance signifie « le potentiel » ou le pouvoir et
l’aptitude à accomplir une tâche.27

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir
(Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et
plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise
en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et
Quairel, 2005)

le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de
réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il
s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience

Figure 3 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance28

Efficacité : mesure de la
réalisation des objectifs
interne

Performance

Efficience : relation entre

les moyens mis en œuvre
et les résultats

Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a

commencé par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion,
autour de trois sens primaires, à savoir :

27
Maher BEL HADJ SALAH, « Les déterminants de la performance bancaire : Cas des banques Tunisiennes »,
s. d., 100.
28
BESCOS P.L, « Contrôle de gestion et Management », Montchrestien, 4éme édition, Paris, 1997,

32
 Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du
succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente
la réussite du point de vue de l’observateur.

 Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat

d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.

 Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une action
ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).29

2. Typologies de la performance :

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, nous pouvons distinguer divers types.:

2.1. Performance économique :

Généralement la performance économique désigne celle engendrée en réduisant ses coûts

par la maximisation du chiffre d’affaire, du profit, de la rentabilité des investisseurs et de son
produit net. Ce type de performance est mesuré selon deux composantes :

 Une composante à court terme évaluée à partir d’indicateurs de résultats immédiats

choisis spécifiquement pour rendre compte de l’activité de l’entreprise.
 Une composante à moyen et long terme correspondant à des objectifs de création
de potentiel relatif à des actions auront des effets dans l’avenir : formation du
personnel, insertion des nouvelles techniques ou innovation-produit.30

2.2. Performance sociale :

Au niveau des organisations, la performance sociale est souvent définie comme le

rapport entre un effort social et l’attitude des salariés. Cependant, ce type de performance est
difficile à mesurer quantitativement. Selon BAYED.M(1992), « la performance sociale est

29
Zineb Issor, « « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions » »,
Projectics / Proyectica / Projectique 17, no 2 (2017): 93‑ 103.
30
BERNARD. M, « Piloter les performances RH », Edition Liaisons, Pays-Bas, 2008, Page22

33
définie comme le niveau de satisfaction atteint par l’individu participant à la vie de
l’organisation. En effet, la performance sociale est la réduction des dysfonctionnements qui
affectent les conditions de vie au travail prises au sens large. Le niveau de performance social
a été apprécié en fonction de l’évaluation des salaires. la performance dépend des conditions
de vie au travail des salariés et des actions mises en œuvre par l’’organisation pour les
transformer »31

2.3. Performance financière :

La performance financière désigne la capacité de l’organisation à maîtriser ses modes de

fonctionnement ; c'est-à-dire la manière avec laquelle l’entreprise transforme les intrants en
extrants de la façon la plus optimal possible. Ainsi, ce type de performance se présente
comme étant la manière avec laquelle l’organisation formule une stratégie, la communique et
a fixé des objectifs tout en respectant tous les moyens humains, matériels et financiers
disponibles

2.4. Performance commerciale :

La performance commerciale peut être considérée comme étant la capacité d’une

organisation à satisfaire les besoins de sa clientèle en offrant des produits et services
conforme aux attentes des consommateurs. Dans ce cadre, l’objectif de l’organisation est la
satisfaction des besoins de sa clientèle afin de prendre en compte les stratégies des
concurrents et en assurant la conservation et le développent d’une meilleure part de marché.

La mesure de ce type de performance fait recours à plusieurs indicateurs tels que :

 La part de marché
 La fidélisation de la clientèle
 La satisfaction des clients
 La rentabilité par client, par produit, par marché, etc

2.5. Performance organisationnelle :

31
BAYED. M, « Performance sociale et performance économique dans les PME industrielles », Annales du
Management, Paris, 1992, Page381

34
 Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la
manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle
parvient à les atteindre.

La performance organisationnelle est définie par M. Kalika (1988) comme « Les

mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences
éventuelles de nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure
où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières
manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d’un point de vue
économique »32

L’auteur M. Kalika avance quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :

 Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la

direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l’organisation.

 Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète
un besoin de coordination nécessaire à l’efficacité.

 La qualité de la circulation de l’information : l’organisation doit développer des

systèmes d’information permettant l’obtention d’informations fiables et
exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l’organisation.

 La flexibilité de la structure : l’aptitude de celle-ci à changer est un facteur

déterminant d’adaptation aux contraintes de l’environnement.

2.6. Performance stratégique :

La performance stratégique peut être définie comme le maintien d’une distance avec les
concurrents, entretenue par une forte motivation (système d’incitation et de récompense) de
tous les membres de l’organisation et une focalisation sur le développement durable

2.7. Performance humaine :

32
KALIKA. M, « Structures d'entreprises, Réalités, déterminants et performances », Editions Economisa, Paris,
1988, Page212

35
La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les
acteurs de l’entreprise aujourd’hui. Elle est perçue, aussi bien du côté des dirigeants
d’entreprises que du côté des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la performance
économique de l’entreprise

Pour M. Lebas(1998), « La clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les
résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités d’action des salariés, c’est à- dire,
dans leur capacité à mettre en œuvre leur sens de l’initiative pour faire face aux aléas du
travail »33

La performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de

réalisation. Par conséquent, la performance est un concept qui a trait au futur et non au passé34

3. Outils de la mesure de la performance bancaire :

3.1. Compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire :

Le compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire est un instrument de mesure de

performance très important. La hiérarchie y trouve les éléments les plus intéressants,
nécessaires à l’analyse des résultats de l’agence en vue d’évaluer sa rentabilité, apprécier les
performances de sa direction et, le cas échéant, prendre des décisions de nature stratégique
(fermer l’agence, revoir sa localisation, procéder à des mesures de redressement…)35

L’élaboration d’un compte d’exploitation analytique par agence bancaire repose sur le
principe fondamental : l’agence est un centre de profit, d’où l’idée de la considérer comme
une banque à part entière avec ses propres clients et sa propre organisation logistique

3.1.1. Détermination du PNB de l’agence bancaire :

Le PNB par agence représente la différence entre ses produits et ses charges
d’exploitation. Il mesure sa capacité à générer une marge d’intérêt reflétant son effort
d’intermédiation. En outre, il indique dans quelle mesure les produits d’exploitation bancaire
de l’agence couvrent-ils ses charges d’exploitation bancaire

33
LEBAS. M, « Performance : Mesure et management. Faire face à un paradoxe », Edition d’organisation, Paris,
1998, Page45.
34
Mlle CHABANE Lila / Mlle CHEBIRI Nadia, « 📚 Théses-Algérie ».
35
PAUCHER. P, « Mesure de la performance financière de l’entreprise », France, 1993,

36
 3.1.2. Détermination du Résultat d’Exploitation :

Le résultat d’exploitation est déterminé en retranchant du produit net bancaire les frais
opérationnels, les frais fonctionnels et les charges de structure en plus des provisions et des
impôts, et après avoir ajouté les autres frais bancaires.

3.2. Tableau de bord de l’agence bancaire :

Le responsable de l’agence a besoin d’un outil qui lui permet :

– D’avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage ;

– D’obtenir ces données le plus rapidement possible et en permanence dans le but de
suivre les résultats et de faire une analyse des points clés qui conditionnent
l’obtention de la rentabilité.

Cet outil s’appelle le tableau de bord

Un tableau de bord, présente une vision aussi synthétique que possible de la situation de
gestion de l’agence, c’est-à-dire de son activité et de ses résultats. Il doit remplir trois rôles
essentiels :

– Une représentation de la situation de l’agence dont les faits saillants se trouvent

résumés
– Un outil de communication entre les agences et les services centraux intéressés
parleur activité ;
– Un outil de prise de décision par la mise en évidence d’anomalies et d’écarts entre les
objectifs et les résultats. Ces rôles peuvent être remplis à condition que les
indicateurs utilisés soient à la fois :

- Synthétiques et compréhensibles par l’ensemble des utilisateurs éventuels ;

- Significatifs et liés aux objectifs de l’agence ;

- Fiables et invariables d’une période à une autre (périodicité habituellement mensuelle ou

trimestrielle).

Il est conçu et réalisé par le contrôle de gestion en collaboration avec le responsable d’agence
qui suggère les ratios et les indicateurs qui l’intéressent dans le cadre de son activité.

37
L’ensemble des tableaux de bord de la banque incite au dialogue et à la motivation des
responsables. Son rôle dépasse la stricte fonction de contrôle36

 Section II : le contrôle de gestion au service du pilotage opérationnel

des banques :

Dans un établissement bancaire, la fonction contrôle de gestion au niveau du siège

remplit plusieurs missions. Ses missions principales consistent à participer au
déploiement de la stratégie au sein de l’organisation et à apporter un éclairage sur
les niveaux de performance effectivement atteints, participant le cas échéant au
renouvellement des décisions stratégiques. Pour assurer ces missions de déploie¬
ment stratégique et de suivi de la performance, les contrôleurs de gestion centraux
s’appuient sur un système de délégation-contrôle adapté au contexte bancaire et sur
un système d’information, des procédures et outils de contrôle de gestion mobilisés
dans un référentiel de performance spécifique. Ces dernières années, les banques
n’ont en outre pas échappé à la généralisation des politiques de réduction des coûts.
Par conséquent, les contrôleurs ont adopté des méthodes visant à mieux connaître
les coûts pour mieux les maîtriser

1. Chaîne de valeur et organisation en centres de responsabilité des banques de

détail :

pour assurer leur mission, les banques de détail réalisent un certain nombre d’activités qui
se structurent autour de différents métiers, formant une « chaîne de valeur » telle que
présentée par Porter en 1986. Ces activités, caractérisées par un certain nombre d’évolutions
dans le secteur bancaire, permettent d’assurer la délivrance d’un service de qualité. Les
organisations bancaires se sont ainsi structurées avec une organisation du travail en phase
avec la stratégie. À cette organisation du travail est venue se superposer une structuration
formelle du système de délégation contrôle, sous forme de centres de responsabilité

1.1. La chaîne de valeur bancaire :

L’organisation bancaire se caractérise par un certain nombre de métiers, dont certains

peuvent être rattachés aux activités dites « principales », d’autres aux activités dites « de

36
Mlle CHABANE Lila / Mlle CHEBIRI Nadia, « 📚 Théses-Algérie ».

38
soutien ». Ainsi, Lamarque (1999) identifie quatre activités principales rattachées à la banque
commerciale, à savoir la collecte de fonds, la conception des produits et services en fonction
de la clientèle cible, le marketing et la vente, le service associé aux produits et le SAV. Les
activités de soutien correspondent à celles identifiées traditionnellement, à l’exception de la «
gestion des risques » qui est spécifique au domaine bancaire

Figure 4 : La chaîne de valeur de la banque commerciale

Sur la base des analyses en termes de chaîne de valeur associées aux activités bancaires, il est
possible, comme le préconisait Porter dans son modèle, d’identifier les sources de l’avantage
concurrentiel en observant à quel niveau la valeur est ajoutée aux produits. Le contrôle de
gestion, en charge de l’évaluation des éléments de coût et de valeur relatifs à ces activités,
pourra servir de soutien à cette analyse

1.2. L’organisation en centres de responsabilité des banques de détail :

Dans les banques de détail en France, le système de contrôle de gestion participe

à la définition formelle des niveaux de délégation de responsabilités et de contrôle

Les responsabilités s’exercent ainsi à plusieurs niveaux : au niveau national, au

niveau régional, à un niveau plus décentralisé qui est celui des secteurs regroupant
plusieurs agences bancaires, enfin au niveau de l’agence bancaire. À chacun de ces
niveaux de direction (direction générale, direction de l’exploitation, directions du
réseau, directions régionales) sont rattachées des fonctions de contrôle de gestion

39
 Figure 5 : Organigramme type d’un réseau bancaire
Le contrôle de gestion bancaire repose sur des centres de responsabilités, dont il
est possible de mesurer la contribution à la performance d’ensemble de l’établissement
bancaire. Ainsi, comme le précise Bouquin (2010, p. 37), ces centres sont
dotés « d’objectifs clairs, quantifiés et en contrepartie pourvus des ressources jugé nécessaires
pour remplir les missions, pour atteindre les objectifs ». Dans le domaine bancaire en
particulier, il est possible d’identifier deux principaux types de centres : les centres de coûts et
les centres de profits

 Les centres de coûts :

Dans la banque, comme dans la plupart des organisations, les centres de coûts
correspondent aux fonctions supports telles que l’informatique, l’organisation, le marketing,
mais également à des centres opérationnels, tels que les centres de traitement de chèques,
d’exécution d’ordre de Bourse... La performance de ces centres est la plupart du temps
contrôlée sur la base d’indicateurs de coûts, de qualité et de délais. Pour le responsable d’un
tel centre, il s’agit d’accompagner l’organisation dans sa performance globale en réalisant sa
mission avec efficacité et efficience, la maîtrise des coûts étant considérée de plus en plus
comme une priorité nous y reviendrons plus loin

 Les centres de profit :

40
 Les agences bancaires, mais également à différents niveaux les secteurs et les
régions, sont considérées comme des centres de profit. Les agences étant responsables, en
grande partie, des recettes réalisées et des charges leur étant rattachées,
elles sont considérées comme des centres de profit. Ces centres ont un objectif de
maîtrise du profit : ils génèrent à la fois du chiffre d’affaires (le produit net bancaire,
qui constitue une forme de chiffre d’affaires propre au secteur bancaire) et des
charges, y compris le coût du risque.

Cette assimilation de l’agence bancaire à un centre de profit présente un certain

nombre d’avantages, mais également des limites. Du point de vue des avantages,
considérer l’agence comme un centre de profit permet tout d’abord de responsabiliser les
chefs d’agences et les managers en associant des systèmes d’incitations à la réalisation des
objectifs. En particulier, de nombreuses banques mettent en place des systèmes de
récompenses associées à l’atteinte des résultats d’exploitation et à l’atteinte des objectifs
commerciaux

La limite principale cependant à ce type d’assimilation est liée au fait que les responsables
d’agence ne maîtrisent pas la totalité des recettes et charges de leur centre de profit. Il existe
notamment un certain nombre de facteurs exogènes qui peuvent influencer le résultat, tels que
la fixation des taux de crédit et commissions par exemple, qui dépendent de la politique
générale de l’établissement et non de l’agence. De ce fait, les systèmes de récompenses sont
de plus en plus fréquemment limités à l’atteinte de résultats commerciaux. Par ailleurs enfin,
les agences bancaires ne peuvent être totalement considérées comme des centres de profit
dans la mesure où certaines de leurs charges, telles que charges de personnel notamment,
relèvent de décisions prises par la direction régionale ou par le siège, et non par l’agence, qui
n’a qu’un contrôle limité sur ces charges

2. Pilotage global d’une performance économique et financière :

Concernant le pilotage global d’un établissement bancaire, on retrouve les étapes

fondamentales du contrôle de gestion budgétaire : prévision, suivi, révision. Les prévisions
relèvent du processus budgétaire, qui constitue le socle des relations et des échanges sur les
objectifs stratégiques entre les différents niveaux hiérarchiques. Dans la phase de prévision,
les objectifs stratégiques sont dans un premier temps formulés par les différents niveaux de
direction, puis traduits en« pré budgets » par les centres de responsabilités auxquels ils sont

41
communiqués et discutés via des navettes budgétaires. Ils sont enfin consolidés et validés.
C’est au cours de cette phase de prévision que sont identifiés les objectifs stratégiques en
termes de volume d’activité (incluant le développement de nouveaux produits) et de politique
de taux notamment. La performance financière d’un établissement bancaire repose en grande
partie sur la gestion de la marge d’intermédiation (la différence entre les intérêts perçus et
versés). Par conséquent de manière récurrente, les contrôleurs de gestion procèdent à la
prévision, au suivi et à l’analyse de cette marge et du produit net bancaire (PNB)

Le suivi budgétaire bancaire est ensuite intégré dans le reporting bancaire, ce dernier
permettant de centraliser l’ensemble des informations au niveau de la direction générale. Ce
suivi, de fréquence généralement mensuelle, permet de comparer les réalisations aux
prévisions. Il porte sur les principaux éléments caractéristiques de l’activité bancaire tels que
la formation du PNB, les objectifs d’activités, produits, charges et investissements...

nous présentons dans cette partie le pilotage global de la performance économique et

financière reposant sur l’analyse de la marge et des soldes intermédiaires de gestion (SIG)
spécifiques à l’activité bancaire. Les éléments de suivi de la marge sont ensuite détaillés au
travers de l’analyse des écarts sur marge

2.1. Marges et résultats en banque :

S’intéresser à la rentabilité ainsi qu’aux marges dans la banque nécessite d’identifier

l’ensemble des produits et charges propres au groupe. Le produit net bancaire (PNB)
représente le premier des soldes intermédiaires de gestion bancaires. Il constitue l’indicateur
privilégié de l’activité de la banque et rassemble les principales composantes du chiffre
d’affaires. Il se compose des éléments suivants :

PNB = Marge sur intérêts + Commissions bancaires perçues + Produits et charges divers

La marge sur intérêts, également appelée marge d’intermédiation bancaire, est liée à l’activité
d’intermédiaire des banques. Les commissions bancaires sont nettes et correspondent aux
commissions perçues sur des services tels que les frais de dossiers, frais de virements,
commissions de carte bleue, diminuées des commissions versées. Les produits et charges
divers correspondent aux produits liés au portefeuille de titres de l’établissement et aux
charges relatives aux opérations de trésorerie et interbancaires

42
Pour les banques de détail, le PNB est composé essentiellement de la marge sur intérêts et des
commissions nettes, les produits et charges divers restant très marginaux

 La marge sur intérêts :

la marge sur intérêts se compose de la différence entre les intérêts perçus et les intérêts versés.
Cette marge sur intérêts, également appelée marge sur capitaux ou marge d’intermédiation,
est liée à l’activité d’intermédiation des banques. D’une part, la banque se procure de l’argent
par les dépôts de ses clients et en empruntant sur les marchés (activité qui conduit à un
versement d’intérêts), ce qui constitue ses ressources. D’autre part, elle place ces valeurs sur
les marchés ou prête de l’argent à ses clients, lesquels lui procurent à leur tour des intérêts, ce
qui constitue ses emplois. La marge sur intérêts résulte de cette activité d’intermédiaire

Marge sur intérêts = Intérêts perçus - Intérêts versés

 Résultat net et coefficient d’exploitation :

Pour obtenir le résultat d’exploitation, sont retranchés du produit net bancaire les éléments de
coûts d’exploitation ainsi que les dotations aux amortissements et provisions. Ainsi le compte
de résultat bancaire peut prendre la forme suivante

Tableau 1 : Le compte de résultat bancaire

Le coefficient d’exploitation représente le ratio de référence en matière de gestion

d’exploitation bancaire .Les valeurs moyennes de ce ratio se situent généralement entre 60 %
et 70 %.Il se calcule comme suit :

Charges de fonctionnement nettes hors coût du risque Coefficient d’exploitation = PNB

43
 2.2. La décomposition de l’écart sur marge :

La marge sur intérêts, comme tout objet du contrôle de gestion bancaire, fait
l’objet de prévisions aux différents niveaux du pilotage de la banque. Une fois les actions
engagées, les calculs d’écarts permettent de réaliser un suivi et d’analyser les différences
constatées entre marge sur intérêts réalisée et marge sur intérêts prévue. La marge sur intérêts
se composant d’intérêts reçus sur les emplois et d’intérêts versés sur les ressources, il est
possible de procéder à une analyse distincte de ces deux sources de performance

Ainsi, de la même façon que l’on procède à des analyses d’écarts dans le secteur industriel, on
recherche les principales composantes et facteurs explicatifs des écarts sur intérêts perçus et
sur intérêts versés. Parmi ces facteurs, il est possible d’identifier

les variations de prix, qui correspondent ici aux variations des taux d’intérêts sur les emplois
(crédits immobiliers, crédits à la consommation, sur comptes débiteurs...) ou sur les
ressources (placements, dépôts clients...). L’écart entre taux d’intérêts prévus et réels permet
de déterminer un écart sur prix ;

 les variations de volume concernant les volumes d’emplois ou de ressources;

 les variations dans la composition des produits constitutifs des emplois ou des
ressources.

L’écart global sur marge est donc le résultat d’une combinaison de ces trois effets :
Écart global sur marge = Écart sur prix + Écart sur composition + Écart sur volume

3. Les politiques de réduction de coûts dans la banque :

Dans un contexte de crise financière, les banques, comme de nombreuses entreprises,

affichent une réelle volonté de réduction des coûts. Les méthodes visant à mieux connaître les
coûts en vue de mieux les maîtriser se développent donc dans les établissements bancaires. Le
calcul de coûts par activité et les méthodes de benchmarking en particulier constituent des
dispositifs efficaces de réduction des coûts

3.1. L'application de la méthode ABC :

La méthode ABC (Activity Based Costing) est apparue à la fin des années 1980 dans les
entreprises industrielles Elle a peu à peu été appliquée aux services en général et au secteur

44
bancaire en particulier (Obadia et Faubert, 2000). Cette méthode, initiée suite aux travaux des
chercheurs américains du CAM-I, propose de répartir les charges indirectes en fonction des
activités consommatrices de ressources. L’ABC, qui apparaît comme une réponse aux
critiques adressées à la méthode classique de répartition des charges indirectes, permet en
particulier d’éviter l’arbitraire lié à l’hypothèse d’homogénéité des charges indirectes ainsi
qu’à l’utilisation de clés de répartitions incertaines. L’ABC présente l’avantage d’une plus
grande finesse dans l’affectation des charges indirectes, du fait de l’identification d’inducteurs
de coûts plus précis comme unités de mesure des différentes activités.

De plus, la méthode ABC permet de considérer l’organisation de façon transversale plutôt que
hiérarchico-fonctionnelle, ce qui paraît cohérent avec l’orientation stratégique des banques
tournées vers un pilotage des activités au service de processus transversaux créateurs de
valeur. Les découpages par activités et processus orientés client substituent aux découpages
fonctionnels. En partant du principe que les produits consomment les activités qui
consomment à leur tour les ressources, il est possible de représenter ainsi l’ABC dans le
secteur bancaire

Figure 6 : L’ABC dans le domaine bancaire

3.2. Le benchmarking bancaire :

Les techniques de benchmarking sont de plus en plus présentes au sein des

banques et constituent des dispositifs particulièrement utiles à la prise de décision. Ces
méthodes d’étalonnage consistent à se comparer aux meilleurs pour identifier les marges de
progrès possibles pour l’organisation. Le benchmarking est mobilisé en particulier, dans le
cadre de décisions stratégiques de type internalisation ou externalisation de certaines activités
bancaires. Dans ce cadre, le couplage du benchmarking à la méthode ABC peut servir à
comparer les coûts par activités d’une entité avec les coûts par activités d’autres entités
internes ou externes à la banque. Il est alors possible d’analyser la rentabilité de ces activités,

45
d’envisager le recentrage sur certaines et l’externalisation d’autres (encadré 3.1). Par ailleurs,
les méthodes de benchmarking sont également utilisées pour évaluer la productivité des
opérations bancaires, permettant là encore de comparer la productivité respective de
différentes entités et d’identifier les marges de progrès possibles pour les moins performantes
(De La Villarmois, 1999 ; Hubrecht, 2005).

4. Les tableaux de bord stratégiques au service du pilotage global des

établissements bancaires :

Dans la banque comme dans toute organisation, les tableaux de bord apparaissent, à côté
des budgets, comme les supports privilégiés du contrôle de gestion. Les tableaux de bord
stratégiques de la direction générale sont centrés sur la performance économique et financière.
Ils donnent à la direction des indicateurs pertinents et ciblés sur l’activité de l’établissement et
offrent par ailleurs la possibilité d’un suivi rapide des principales évolutions du secteur

On retrouve dans la banque les fonctions premières des tableaux de bord tels qu’ils sont
traditionnellement définis, c’est-à-dire conçus pour les besoins du pilotage. Dans leur
conception, il est par ailleurs généralement souligné que les tableaux de bord intègrent un
ensemble d’indicateurs peu nombreux, fournissant des informations importantes et pertinentes
pour le responsable concerné, rapidement obtenues et simples à interpréter

Ces principes caractérisent bien les tableaux de bord mobilisés dans le secteur bancaire. Au
niveau groupe, l’un des principaux objets de suivi reste le PNB. Dans un groupe régional,
dans un même tableau de bord se trouvent les PNB de toutes les entités et agences de la
région. Cette information relative au PNB par entité est particulièrement intéressante dans le
cadre de l’action opérationnelle menée par le groupe

46
  Section III : le contrôle de gestion au service du pilotage opérationnel
des banques :

Dans la banque de détail, les responsables d’agence sont les relais opérationnels de la mise
en œuvre de la stratégie sur le terrain. Ainsi ont-ils des objectifs à la fois économiques et
financiers, de produit net bancaire (PNB) et de résultat, des objectifs commerciaux, avec un
suivi intense et détaillé de leur efficacité commerciale et des moyens (notamment humains)
mis au service de leur action. Les évolutions majeures du contexte institutionnel et
concurrentiel, présentées dans la première section de ce chapitre, ont conduit à un changement
considérable du métier de responsable d’agence. La fonction de directeur d’agence requiert
désormais de multiples compétences, en particulier une capacité à faire le lien entre les enjeux
opérationnels du métier, les processus de contrôle de gestion et la dimension managériale.
Cette section s’attachera à montrer comment les outils de contrôle mis à la disposition des
agences bancaires et regroupements d’agences, servent au déploiement de la stratégie et
participent indirectement à l’animation managériale

1. Le pilotage d'une performance économique et financière :

Au niveau des centres de responsabilité que sont les agences et les regroupements
d’agence, le pilotage de la performance économique et financière repose sur le suivi du PNB,
principal indicateur de l’activité commerciale. Par ailleurs, chaque centre de profit étant
supposé maîtriser l’ensemble des produits et des charges qui lui sont imputées, le pilotage du
centre s’appuie également sur une connaissance précise de son résultat

1.1. Détermination et suivi du PNB d’un centre de profit :

Afin de calculer le PNB d’un centre de profit, il est important de clarifier trois
points principaux :

 les mécanismes d’affectation des emplois aux ressources et de mesure des capitaux
en flux bruts ou flux nets
 le choix d’une méthode d’évaluation du «float»
 le taux de cession interne pour valoriser les emplois et les ressources

47
  Les mécanismes d’affectation des emplois aux ressources et de mesure des capitaux :

Compte tenu de l’activité de collecte et de distribution des capitaux opérée par la banque, il
est nécessaire de déterminer comment s’effectue le lien entre ressources collectées et capitaux
redistribués. Pour cela, la banque peut avoir recours à deux principales méthodes : la «
méthode du pool unique » et la « méthode des pools multiples »

dans le cadre de la méthode du pool unique, on considère que toutes les ressources collectées
sont affectées dans un pool de fonds unique et ensuite redistribuées vers les emplois

Figure 7 : Méthode du pool unique

Dans le cadre de la méthode des pools multiples en revanche, il s’agit d’allouer certaines
ressources à certains emplois, en tenant compte des critères de liquidité et d’exigibilité des
capitaux, mais également des domaines d’activités de la banque (exemple: ressources du livret
développement durable affectées à des prêts économie d’énergie). Sur la base de ces éléments,
une correspondance est alors établie entre certains types d’emplois et certains types de
ressources

48
 Figure 8 : Méthode des pools multiples
Une fois le choix de la méthode du pool retenue, il est nécessaire de choisir une méthode
de valorisation des capitaux en flux bruts ou en flux nets.

La mesure des capitaux en flux bruts considère que toutes les ressources, quelles que soient
leur nature et leur durée, sont mises en commun dans le pool, et servent ensuite à financer les
emplois des agences, indépendamment du type d’emploi.

La mesure des capitaux en flux nets considère que les ressources collectées par une agence
sont dans un premier temps affectées aux emplois de l’agence. Une fois sa balance de
trésorerie établie (total des ressources - total des emplois), elle va soit reverser son excédent
de trésorerie au pool central de trésorerie, soit refinancer son déficit par le pool central de
trésorerie.

 La méthode d’évaluation du float :

Compte tenu de l’importance des mouvements de trésorerie, il est par ailleurs

nécessaire de retenir une méthode d’évaluation des capitaux et du «float clientèle ».Il existe
pour cela plusieurs méthodes d’évaluation des capitaux emplois ou ressources méthode des
capitaux moyens à la date d’opération;

– méthode des capitaux instantanés (mesure des encours à la fin d’une période donnée) ;

49
 – méthode des capitaux moyens en date de valeur (moyenne des capitaux sur une période
établie) ;
– méthode des capitaux moyens en date de trésorerie.

 Le taux de cession interne des capitaux :

Enfin, après avoir choisi les méthodes d’affectation d’emplois aux ressources et celles de
valorisation des capitaux, il est nécessaire de déterminer le taux de cession interne des
capitaux, qui permettra de valoriser les mouvements de capitaux internes à la banque, ainsi
que les ressources et les emplois affectés au centre de profit. Le choix de la méthode a
évidemment une forte incidence sur la marge du centre de profit, puis qu’elle sert de base au
calcul de ses composantes, intérêts reçus et intérêts versés. Deux méthodes principales sont
retenues :

– la méthode du taux unique : propose de valoriser l’ensemble des emplois et

ressources afférents à une agence bancaire. Le taux retenu est en général celui du
marché monétaire, mais il peut aussi correspondre à un taux conventionnel fixé par
la banque et proche des taux du marché monétaire
– la méthode des taux multiples : ou différenciés, est retenue notamment dans le
cas de situations de pools multiples, avec des taux différenciés en fonction des
différents pools. Ces taux sont également proches des taux du marché monétaire.

L’intérêt du recours aux taux de cession multiples est qu’ils permettent de

décomposer de façon plus précise la marge commerciale en fonction des types de ressources
et de crédits. Après avoir identifié chacun de ces éléments, il est alors possible de calculer la
marge sur intérêts relative au centre de profit, et le PNB associé.

1.2. Pilotage et suivi des résultats d’un centre de profit :

Le calcul du PNB et l’identification des charges spécifiques à chaque centre de profit

permettent d’en déterminer les résultats. La mise en avant de résultats intermédiaires amène
en outre à distinguer les éléments maîtrisés par le centre des autres éléments structurels, liés
au fonctionnement général de la banque, telles que les charges de structures

50
 2. Le pilotage de la performance commerciale :

Le pilotage des agences et des secteurs bancaires (ensemble d’agences) s’appuie en grande
partie sur les indicateurs des tableaux de bord opérationnels. Ces tableaux de bord remplissent
plusieurs missions :

 ils sont un moyen de délégation des objectifs stratégiques et de mise en œuvre des plans
d’actions au niveau de l’agence ;
 ils responsabilisent les chefs d’agence et les managers vis-à-vis de l’atteinte des objectifs
stratégiques ;
 ils sont un moyen d’animation et de motivation des équipes commerciales;
 ils permettent enfin d’effectuer le reporting bancaire, en facilitant la remontée
d’informations vers la direction générale

2.1. Les tableaux de bord et l’animation commerciale des agences :

Le contrôle de gestion de la banque commerciale peut, en certains points, être comparé à

celui de la grande distribution, comme le soulignait déjà D.Bessire en 1998. Cette similitude
s’est encore accentuée au cours des années 2000 avec l’évolution du contexte concurrentiel.
Ainsi, l’agence bancaire peut être assimilée à un point de vente, remplissant de nombreuses
fonctions commerciales et se devant de répondre à un ensemble d’objectifs commerciaux
associés aux plans d’actions stratégiques. Du fait de la diversité des produits distribués, mais
également des nombreuses segmentations de clientèle, il existe une grande variété de tableaux
de bord bancaires, répondant à différents objectifs

Dans l’agence bancaire, plusieurs formes de tableaux de bord sont par conséquent à l’œuvre.
Le tableau de bord commercial présente un certain nombre d’indicateurs ciblés en fonction
des produits proposés et en fonction des différents segments de clientèle. Ces indicateurs sont
généralement exprimés sous forme monétaire mais également en volume, permettant un suivi
des actions commerciales engagées (nombre d’entrées en relation clientèle par segments, par
types d’offre produit service, etc.). Le tableau de bord « agence » propose une synthèse des
indicateurs commerciaux et des indicateurs plus généraux relatifs à l’agence. Il permet le suivi
du PNB agence, du PNB par segment de clientèle et par client, des effectifs agence,
des charges relatives à l’agence, mais également d’indicateurs davantage « qualitatifs », tels
que la qualité de l’accueil, le niveau de satisfaction des clients, le délai de réponse aux clients,

51
le caractère complet des informations délivrées aux clients. Que ce soit pour le tableau de
bord commercial ou pour le tableau de bord agence, des objectifs ou valeurs cibles sont
définis et associés à chacun des indicateurs. Dans certaines banques, les tableaux de bord sont
par ailleurs à la base du système d’incitation. L’atteinte des objectifs s’assimile à des
challenges, permettant d’établir des palmarès entre entités, dans le cadre d’actions de
benchmarking. Pour affiner le système d’incitation associé aux tableaux de bord, certaines
banques attribuent des coefficients aux objectifs considérés comme prioritaires. Ainsi, chaque
objectif se voit attribuer un coefficient orientant les comportements vers la réalisation
prioritaire des objectifs à fort coefficient, donnant lieu à la récompense la plus importante.

Le système d’indicateurs mis en place dans les tableaux de bord opérationnels constitue alors
à la fois un outil de suivi, d’orientation des actions et d’incitation, par la mise en liaison de
l’atteinte des objectifs et du système de rémunération.

2.2. Le tableau de bord agence, outil de suivi de la relation et des engagements clients :

Au-delà du suivi du PNB et des volumes d’encours, les tableaux de bord déployés en
agence bancaire s’organisent également autour du client, ce dernier se situant au cœur des
préoccupations stratégiques et opérationnelles bancaires

2.2.1. Le suivi de l'engagement en vers le client :

Les tableaux de bord constituent des outils de reporting efficaces des actions
menées et du suivi des engagements envers le client. Dans un souci de fidélisation du client,
les agences bancaires sont en effet conduites à développer un ensemble d’outils de suivi du
service au client et de satisfaction de la clientèle. Des indicateurs appropriés sont alors
intégrés aux tableaux de bord clients, une attention particulière étant portée aux engagements
des commerciaux envers la clientèle : qualité du service proposé, écoute des besoins des
clients, respect des délais, réactivité face aux demandes, transparence sur les commissions
perçues, etc.

Ces engagements envers le client peuvent s’inscrire dans le cadre d’actions de RSE
(responsabilité sociale des entreprises) et de développement durable conduites par les
établissements bancaires. Ainsi, dans le cadre des actions de reporting sociétal bancaire, on
retrouve un certain nombre d’éléments relatant d’une part les engagements de la banque
envers le client, d’autre part des données propres à ces actions communiquées aux parties

52
prenantes. Ces actions de reporting nécessitent des systèmes de collecte de l’information
comptable et financière appropriées, ainsi que d’information sur les actions engagées et de
leurs résultats, lesquels se fondent sur les systèmes de contrôle bancaires, et notamment sur
les tableaux de bord

Dans ce contexte marqué par un engagement grandissant des établissements bancaires vis-à-
vis de leurs parties prenantes et principalement vis-à-vis du client, on peut alors s’attendre à
voir évoluer les prochaines années le contenu des tableaux de bord opérationnels vers des
éléments de suivi plus qualitatifs, orientés vers l’assurance du respect des engagements clients
notamment

Selon Maymo et Pallas-Saltiel (2009'), l’intégration de la RSE dans la chaîne de valeur

bancaire se réaliserait à plusieurs niveaux, à la fois au travers des activités cœur de métiers, et
des activités dites parallèles, comme le montre la figure

2.2.2. Le suivi de l'attrition : une mesure de la fidélité du client :

L’une des composantes du pilotage opérationnel devenue centrale aujourd’hui est le suivi
de l’attrition, correspondant aux pertes de clients mesurées par un suivi

des produits bancaires tels que les cartes bancaires notamment. Certaines de ces pertes
peuvent être considérées comme naturelles (le décès d’un client), alors que d’autres peuvent
être le signe d’une insatisfaction et d’une infidélité du client. Ce suivi par agence au sein du
réseau permet de veiller à la fidélisation du client, et de conduire les actions opérationnelles
appropriées. Le suivi de la production nette, vue comme la différence entre la production
annuelle cumulée brute, correspondant aux entrées de clients, et l’attrition cumulée,
correspondant aux sorties de clients, permet de porter un jugement sur la situation nette et ses
composantes : encours et attrition. Le repérage de situations critiques permet alors de voir où
et comment mener des actions opérationnelles, en vue d’une part d’augmenter la production
brute (par le biais d’actions commerciales appropriées) et d’autre part de réduire l’attrition.
Du souci de réduire l’attrition découlent des actions commerciales orientées vers la
fidélisation des clients. Ces actions se définissent notamment avec l’appui des services

53
marketing centraux en mobilisant les techniques de gestion de la relation client (CRM,
Customer Relationship Management).37

Conclusion :

Pour conclure , la performance d'une institution bancaire c’est d’être a la fois efficiente et
efficace. Cela peut être défini comme la relation entre le résultat obtenu et le résultat souhaité
(objectif), tandis que l'efficacité est liée au nombre de facteurs utilisés pour atteindre
l'objectif.

Le suivi des résultats et l'analyse des performances sont un aspect important de la gestion
stratégique.

A ce titre, la notion de performance bancaire occupe une place centrale dans le processus de
contrôle et d'évaluation financière des établissements bancaires.

37
Simon Alcouffe, Anne Rivière, et Fabienne Villesèque-Dubus, Contrôle de gestion sur mesure (Dunod, 2013),
https://doi.org/10.3917/dunod.alcou.2013.01.

54
Chapitre III : pratique de contrôle de gestion au sein de la
BMCI :

Introduction :

Afin de mieux comprendre et identifier les outils de contrôle de gestion de la banque

développés complètement dans cet article, il est nécessaire d'introduire un cas pratique. ce qui
fera l’objet de ce troisième chapitre

L'objectif est de comprendre les outils utilisés par BMCI pour contrôler et suivre la
performance de ses centres de responsabilité, en particulier les centres de profit (succursales)

Ce chapitre est composé de deux section dont la première est une présentation générale de la
BMCI (Actionnariat, Activité , directoire ) et l’autre sur l’applicabilité de contrôle de gestion
dans la BMCI

 Section I : présentation générale de BMCI

1. renseignement à caractère général :

La Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI) est l’une des

institutions financières la plus employée actuellement au Maroc à cause de la qualité de ses
services et ses produits bancaires offerts ainsi que sa façon d’approche envers sa clientèle que
se soit directe ou à distance.

La BMCI a été réellement créée en 1943 mais afin d’avoir une étroite relation financière entre
la France et le Maroc, Le Groupe BNP Paribas qui est une société anonyme l’avait pris parmi
ses filiales en 1964. Le réseau étant intégré dans la zone euro et qui couvrent actuellement au
niveau international plus de 80 pays.38

Dénomination sociale Banque Marocaine pour le Commerce & l’Industrie, par

abréviation «BMCI »
Siège social 26, place des Nations Unies- Casablanca- Maroc

38
sadmin, « Présentation de la banque BMCI au Maroc », banques.ma, 3 juillet 2015,
https://banques.ma/bmci-maroc/.

55
 Téléphone (212) 5 22 46 10 00
Télécopie (212) 5 22 29 94 06
Site Internet www.bmci.ma
Forme juridique SA à Directoire et à Conseil de Surveillance
Date de constitution 1940
Durée de vie 99 ans
Registre de Commerce RC N° 4091 – Casablanca
Exercice social Du 1er janvier au 31 décembre
Objet social (extrait « La Banque a pour objet :
article 3 des statuts) 5. de faire pour elle-même, pour le compte de tiers ou en
participation, au Maroc et à l’étranger, toutes les opérations
de Banque, d’escompte, d’avance, de crédit ou de
commission, toutes souscriptions et émissions et,
généralement, toutes les opérations, sans exception,
financières, commerciales, industrielles, mobilières et
immobilières qui pourront en être la conséquence ;
6. de proposer au public et sous réserve de l’agrément de Bank
Al Maghrib, à travers une fenêtre cantonnée et autonome, les
activités et produits prévus par le titre III de la loi n°103-12
relative aux établissements de crédit et organismes assimilés
ainsi que les opérations commerciales, financières et
d’investissements jugées conformes au conseil supérieur des
Ouléma (CSO) ;
7. de faire également pour elle-même, pour le compte de tiers
ou en participation, au Maroc ou à l’étranger, notamment
sous forme de fondation de Sociétés, toutes opérations et
entreprises pouvant concerner l’industrie, le commerce ou la
banque ou s’y rattachant directement ou indirectement. »

Capital social (au 31 1 327 928 600 MAD, composé de 13 279 286 actions de 100
décembre 2020) MAD de valeur nominale chacune.
Régime Fiscal La Banque est régie par la législation commerciale et fiscale de
droit commun. Elle est ainsi assujettie à l’Impôt sur les Sociétés
au taux de 37%. Le taux de la TVA applicable aux opérations de
Banque est de 10%.

Tableau 2 : Renseignements à caractère général de la BMCI39

39
« DR_BMCI_009_2021.pdf », consulté le 30 mai 2022, https://www.bmci.ma/wp-
content/blogs.dir/sites/2/2021/07/DR_BMCI_009_2021.pdf.

56
 2. Actionnariat de BMCI :

Le capital social de la BMCI est entièrement libéré. A fin mai 2021, la répartition du
capital se présente comme suit :

66,7% 8 862 017 DH

AXA Assurance Maroc
13% 1 181 616 DH
Atlanta-Sanad
7,8% 1 035 367 DH
Autres
16,6% 2 200 286 DH
Figure 9 : la répartition du capital de la BMCI

3. Une vision sue les résultats et les réalisation de la banque :

Le Conseil de Surveillance de la BMCI s'est réuni le 29 mars 2022 sous la présidence de

M. Jaouad HAMRl pour examiner les comptes au 31 décembre 2021. décembre 2021.

Le Groupe BMCI affiche, à fin décembre 2021, un Produit Net Bancaire Consolidé de 3,04
milliards de dirham soit une baisse de 0,3% par rapport au 31 décembre 2020

Les Frais de Gestion Consolidés s'élèvent à 2,13 milliards de dirhams et le Coefficient

d'Exploitation Consolidé s'établit à 70%.

Le Coût du Risque Consolidé s'est établi à 575 millions de dirhams, en baisse de 36,2%

Le Résultat Avant Impôt Consolidé atteint 351 millions de dirhams et le Résultat Net
Consolidé s'élève à 167 millions de dirhams40

Figure 10 : les résultats et les réalisation de la BMCI

40
« Rapport-Financier-annuel-2021.pdf », consulté le 3 juin 2022, https://www.bmci.ma/wp-
content/blogs.dir/sites/2/2022/04/Rapport-Financier-annuel-2021.pdf.

57
 4. Le directoire de la BMCI

Figure 11 : Organigramme de la BMCI en fevrier 202141

La BMCI est dirigée par un Directoire qui assume ses fonctions sous le contrôle d'un
Conseil de Surveillance. Conformément à la loi n'17-95 régissant les sociétés anonymes telle
que modifiée et complétée et aux dispositions statutaires (art. 14), les membres du Directoire
sont nommés par le Conseil de Surveillance, dont le nombre est compris entre deux et sept. La
durée de fonctions des membres du Directoire est fixée à trois années à compter de la date de
réunion du Conseil de Surveillance qui les a nommés.

41
« Organigramme-BMCI-Fev-2021.pdf », consulté le 3 juin 2022, https://www.bmci.ma/wp-
content/blogs.dir/sites/2/2021/02/Organigramme-BMCI-Fev-2021.pdf.

58
En 2021, et suite à l'arrivée à échéance des mandats des membres du Directoire, le conseil de
surveillance a procédé au renouvellement desdits mandats pour une durée de trois ans
couvrant les exercices 2021, 2022 et 2023. Les mandats renouvelés arriveront à expiration
lors de la première réunion du conseil de surveillance renouvelé et/ou nommé par l'Assemblée
Générale ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2023

Par ailleurs, la composition du Directoire a évolué au cours de l’exercice 2021. Cet organe est
désormais composé de trois membres suite au départ de M. Idriss Bensmail. En effet, après
plus de neuf ans en tant que membre du Directoire en charge des Lignes de Métiers
Commerciales, M. Idriss Bensmail a souhaité donner un nouveau tournant plus
entrepreneurial à sa carrière.

M. Idriss Bensmail maintiendra ses liens forts avec le Groupe BMCI en restant membre des
conseils d’administration des filiales BMCI Leasing et BMCI Offshore.

En conséquence, les Lignes de Métiers Commerciales (Retail Banking, Corporate Banking,

Activités de Marchés et Business Unit Crédit à la Consommation) rapporteront directement au
Président du Directoire, M. Philippe Dumel, à compter du 1er octobre 202142

Figure 12 : Organigramme de la BMCI en 1er octobre 2021

42
« Rapport-Financier-annuel-2021.pdf ».

59
 5. Activité de la BMCI

La BMCI exprime une volonté d’innovation pour concevoir des produits répondant aux
attentes spécifiques des particuliers, professionnels et entreprises. Pour y parvenir, la Banque
déploie toute l’expertise de ses métiers spécialisés avec un seul objectif : la satisfaction de ses
clients. La BMCI est organisée autour des pôles d’activité principaux :

 Banque de détail

 BMCI offshore
 Financements spécialisés : BMCI Leasing et ARVAL

 Banque de Gestion : gestion d’actifs43

 Section II : Applicabilité du contrôle de gestion au sein de la BMCI

Le contrôle de gestion est applique au sein de l’entité bancaire sous différente forme avec
plusieurs outil tout pour un seul objectif qui est le suivi et l’amélioration de la performance
bancaire

Après avoir détaillé dans la premier section la BMCI, nous essayerons Au cours de cette
section, de traiter maintenant l’applicabilité de contrôle de gestion au sein de l’entité , nous
essayons de ce focaliser sur l’analyse du tableau de bord au niveau de la BMCI-banque , pour
cela j’avais effectué un entretien avec le directeur d’une de ses agence

Qui m’a bien aidé avec son éclaircissement est avec un tableaux de bord commercial de son
agence

1. Présentation du tableaux de bord de la banque :

Comme nous pouvons le voir ci-dessous un tableaux de bord commerciale bancaire qui est
comme nous l’avons expliqué précédemment, présente un certain nombre d’indicateurs ciblés
en fonction des produits proposés et en fonction des différents segments de clientèle. Ces
indicateurs sont généralement exprimés sous forme monétaire mais également en volume,
permettant un suivi des actions commerciales engagées44

43
« Présentation du Groupe BMCI - Notre contribution au développement durable du Maroc », consulté le 3
juin 2022, https://rapport-integre.bmci.ma/gouvernance/presentation-du-groupe-bmci/.
44
Alcouffe, Rivière, et Villesèque-Dubus, Contrôle de gestion sur mesure.

60
61
62
63
 2. Synthèse de tableau de bord :

D’abord Ce tableau représente le suivi hebdomadaire de la production, c'est un tableau de bord

pour mesurer la performance commerciale (production de la banque), il est réparti par semaine et a
plusieurs objectifs

Le but d'un tableau de bord commerciale est de Multiple à savoir :

 évaluer l'atteinte des objectifs

 Analyser la situation en temps réel, proposer des diagnostics et des plans d'actions,
 rendre compte des objectifs, des écarts et des performances
 Accompagner les équipes commerciales
 Recevez des alertes pour réagir rapidement
 Planifier l'avenir, prévoir les ventes, les embauches, etc.
 Aligner les objectifs et les stratégies
 Limiter les rapports et réunions
 mieux comprendre les clients
 Communiquer et informer au sein du département, même avec la direction

retenons a notre TDB on peut voir que

 de façon horizontal le tableau présente une segmentation de la clientèle ou on trouve deux

segments qui sont les particuliers et les professionnels

o Le segment des particuliers certes a défini le rapport existant entre les réalisations et les
prévisions des produits de la banque pour les personne comme les salaries et les
fonctionnels
o Le 2ème segment présente l’évolution des réalisations au sien des professionnels nous
citons Les commerçants, Les entreprises

On trouve également retail qui représente la somme des premiers segments

 De façon verticale le tableau de bord est composé de 7 parties ou bien Les différentes
rubriques de production de la banque. On trouve

 EER : entré en relation

 Compte a vue

64
  Compte épargne
 Packages
 Cartes
 Telemathique
 Assurances
 Crédits
 Découverts et FDC
 Cartes de crédits
 Equipement neer

pour certain rubriques de production en peut trouve également des sous rubriques comme le
tableau ci-dessous montre

Rubrique Sous-rubriques
EER : entré en relation
Compte a vue
Compte épargne Epargne disponible
Plans epargne
Packages Packages HDG
Packages MDG
Packages EDG
Cartes Cartes HDG
Cartes MGG
Cartes EDG
Télématique

Assurances Assurances prevoyance

Assurances dommage
Assurances epargne
Assurances assistance
Crédits
Découverts et FDC
Cartes de crédit

Equipement neer

65
Le processus de suivi de la production :

En effet cette partie du TDB est capable de résumer tout le processus de suivi de la production avec
les réalisation annuel de la banque

Premièrement on trouve dans la Première case la production de la semaine Dernière mesurée

En ce qui concerne le tableau d’après, on calcule le cumul de production des semaines jusqu’à
maintenant et on le compare avec l’objectif prédéfini et à quel point il est atteint pour avoir un
pourcentage qui représente la réalisation de ces objectifs . ( TRO…….) . Donc on peut dire que ce taux
permet de comparer la réalisation par rapport à l’objectif déjà fixé pour cette période et notamment
par rapport à la production annuelle

Finalement on calcule un écart entre prévision et production (réalisation) pour avoir une idée sur les
réalisation obtenu

Prenons par exemple la rubriques des compte a vue pour les particuliers

66
Le production de cette semaine est 3 avec a un objectif annuel de 140 ms jusqu’a cette période on
est censé de réaliser juste 74

la cumule de production réalisé jusqu’a maintenant est 80 donc c’est on la comparer avec la
production quand doit réaliser a ce moment 80-74=6 ce qui donne un pourcentage de réalisation de
108% ms par rapport a l’objectif annuel on a réaliser juste 57%

l’écart est n’est pas calculer par rapport a l’objectif annuel ms par rapport a ce quand est censé de
réaliser tout au long d cette période

Conclusion :

A la fin de ce chapitre, il faut souligner l'importance des outils de contrôle de gestion

(tableaux de bord) dans la mesure de la performance des agences bancaires. En effet, bien
qu'ils soient difficiles à mettre en œuvre, l'outil permet d'améliorer les performances de toutes
les institutions.

67
 Conclusion générale

Le sujet de ce mémoire porte sur le contrôle de gestion et la performance au sein des banques
et établissements financiers, traitant de la gestion de la performance à travers l'application de
divers outils de gestion, un processus de contrôle qui observe les résultats obtenus dans un
délai déterminé, grâce aux moyens mis en œuvre par le banque et sont nécessaires pour guider
diverses opérations et activités conformément à la vision stratégique de l'entité concernée.

Cependant, la performance des agences bancaires contient un concept difficile à définir en

raison de la multiplicité des aspects. La performance est une notion multidimensionnelle, elle
est à la fois efficience et efficacité, financière ou non financière ; elle doit être rapportée à un
horizon temporel et dépend de référents ; elle peut être mesurée a priori ou a posteriori

Par conséquent, les techniques, outils, instruments et indicateurs de mesure de la performance

doivent être conçus pour faire partie d'un système permanent, cohérent et réactif. Elles
doivent être faciles à mettre en œuvre, tout en permettant une analyse approfondie de la
performance de l'agence

En référence aux principes que nous avons développés, les mesures de performance doivent
être pertinentes, en guidant le comportement des managers responsables de l'agence vers La
performance globale et l'intérêt global de la banque ; elle doit reposer sur des éléments que
l'établissement peut contrôler et dans la limite de ses efforts ; elle doit être fiable et satisfaire
aux conditions d'objectivité et de vérifiabilité. De plus, les systèmes de mesure de la
performance doivent être relativement stables dans le temps pour permettre des comparaisons
d'une période à l'autre

D'après ce que nous avons appris, nous avons constaté que les tableaux de bord et les mesures
de rentabilité sont les seuls outils qui nous donnent une image claire de l'état de réalisation par
rapport aux objectifs, permettant aux managers d'accéder rapidement aux informations
disparates sur lesquelles les managers s'appuient pour pouvoir prendre les décisions les plus
pertinentes,

Nous pouvons en déduire que le contrôle de gestion est le premier dispositif permettant à
BMCI-Banque d'atteindre les objectifs fixés dans son plan stratégique et est donc efficace et
performante

68
 Liste des acronymes :

PNB : produit net bancaire

RN : résultat net

PME : petit et moyen entreprise

B.A.M : bank al-maghreb

BMCI : Banque Marocaine pour le Commerce & l’Industrie

SGMB : Société générale Maroc

CDG : contrôle de gestion

RBE : résultat brut d’exploitation

FCS : facteur clé de succés

SIG : soldes intermédiaires de gestion

ABC : Activity Based Costing

CRM : Customer Relationship Management

RP : ratio de profitabilité

69
 Liste des tableaux :

Tableau 1 : Le compte de résultat bancaire ...................................................................................... 43

Tableau 2 : Renseignements à caractère général de la BMCI ......................................................... 56

Liste des figures :

Figure 1 : le Contrôle de Gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage ................... 22

Figure 2 : Le triangle du contrôle de gestion ............................................................................. 23

Figure 3 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance ............................................. 32

Figure 4 : La chaîne de valeur de la banque commerciale ......................................................... 39

Figure 5 : Organigramme type d’un réseau bancaire ................................................................ 40

Figure 6 : L’ABC dans le domaine bancaire .................................................................................. 45

Figure 7 : Méthode du pool unique............................................................................................ 48

Figure 8 : Méthode des pools multiples ..................................................................................... 49

Figure 9 : la répartition du capital de la BMCI ......................................................................... 57

Figure 10 : les résultats et les réalisation de la BMCI ................................................................. 57

Figure 11 : Organigramme de la BMCI en fevrier 2021................................................................. 58

Figure 12 : Organigramme de la BMCI en 1er octobre 2021 .......................................................... 59

70
 Références bibliographiques :

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sur mesure. Dunod, 2013. https://doi.org/10.3917/dunod.alcou.2013.01.

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Coussergues, Gauthier Bourdeaux - Dunod - Grand format - Le Hall du Livre NANCY.
6 e é d i t i o n. Dunod, 2010. https://halldulivre.com/livre/9782100545285-
gestion-de-la-banque-du-diagnostic-a-la-strategie-6e-edition-sylvie-de-
coussergues-gauthier-bourdeaux/.

 Löning, Hélène, Véronique Malleret, et Jérôme Méric. Le contrôle de gestion :

Organisation, outils et pratiques Ed. 3. Dunod, 2008.
https://www.scholarvox.com/catalog/book/45001798.

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fiches: Pratiques, Applications corrigées. Dunod, 2008.

o A M B A S S A D E D E F R A N C E A U M A R O C. « Secteur Bancaire Au Maroc |

PDF | Maroc | Banques », 2006.
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o « Maroc-Loi-2006-34-03-etablissements-financiers.pdf ». Consulté le 8 mars

2022. http://www.droit-afrique.com/upload/doc/maroc/Maroc-Loi-2006-34-
03-etablissements-financiers.pdf.

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Financier-annuel-2021.pdf.

71
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multiples dimensions » ». Projectics / Proyectica / Projectique 17, no 2 (2017):
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Banque », 2019 2018. https://www.theses-algerie.com.

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Marocain.

 Sana Oulaouaina. « Memoire Online - Le secteur bancaire marocain - Sana

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 Zineb BEN BAHCINE. « Rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la

performance d’une banque », Rapport de stage de fin d’études pour l’obtention de
la Licence Professionnelle en management bancaire et financier., 2020 2019, 49.

72
 Table de matières :

Dedicas : ...................................................................................................................................... 2
Remerciements :.......................................................................................................................... 3
Sommaire : .................................................................................................................................. 4
Introduction generale : ................................................................................................................ 5
Chapitre I : le secteur bancaire et le contrôle de gestion.............................................................. 8
Introduction: ............................................................................................................................... 8
 Section I : présentation du secteur bancaire : ................................................................... 8
§. La Banque et son fonctionnement : ......................................................................................... 9
1. Définition de la banque : ..................................................................................................... 9
2. Le secteur bancaire marocain : ......................................................................................... 10
2.1. Les banques de dépôts classiques : ............................................................................ 10
2.2. le crédit populaire du maroc (cpm),........................................................................... 10
2.3. Les anciens organismes financiers : ....................................................................... 10
2.4. Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques :............ 10
3. Les activités des banques : ................................................................................................ 11
3.1. L’activité d’intermédiation : ...................................................................................... 11
3.2. La prestation de services : ......................................................................................... 11
3.3. Les activités de marché : ........................................................................................... 12
§.Les principaux risques liés à l’activité bancaire :................................................................. 12
1. Les risques bancaires : ....................................................................................................... 12
1.1. Le risque de solvabilité et de contrepartie : .............................................................. 12
1.2. Le risque de taux ....................................................................................................... 13
1.3. Le risque de liquidité : ............................................................................................... 13
2. Les risques opérationnels : ................................................................................................ 14
2.1. Le risque de non-conformité : ................................................................................... 14
2.2. Le risque juridique :................................................................................................... 14
2.3. Le risque d’image ou de réputation : ......................................................................... 14
3. Le risque de gouvernance et les nouveaux risques : .......................................................... 14
§. L’activité bancaire et le contrôle de gestion :........................................................................ 15
1. Les spécificités de l’activité bancaire : .............................................................................. 15
1.1. La banque est une entreprise multi productrice de prestation de service : ................ 15
1.2. L’activité bancaire s’exerce au sein d’une structure complexe : ............................... 15

73
 1.3. L’activité bancaire donne naissance à des produits liés : .......................................... 15
1.4. L’exposition de l’activité bancaire aux différents risques : ....................................... 15
1.5. La fongibilité entre les ressources et les emplois : .................................................... 16
1.6. L’importance des frais généraux : ............................................................................. 16
2. Les conséquences en matière de contrôle de gestion : ...................................................... 16
2.1. La définition des produits bancaires : ........................................................................ 17
2.2. Un contrôle de gestion multidimensionnel : .............................................................. 17
2.3. Le contrôle des risques : ............................................................................................ 17
 Section II : Le contrôle de gestion bancaire comme support de pilotage économique : ... 18
§. Définition et objectifs de contrôle de gestion bancaire : ...................................................... 18
1. Définition du contrôle de gestion : .................................................................................... 18
2. Objectifs de contrôle de gestion : ...................................................................................... 19
2.1. Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale : ............................... 19
2.2. Faciliter l’action des opérationnels : .......................................................................... 19
2.3. Orchestrer la décentralisation : .................................................................................. 19
2.4. La mesure des performances : ................................................................................... 20
2.5. La mise au point de systèmes de pilotage : ............................................................... 20
§. Le processus et les outils de contrôle de gestion bancaire : ................................................. 20
1. Le processus du contrôle de gestion : ................................................................................ 20
1.1. Phase de prévision et de collecte d’information ........................................................ 21
1.2. Phase d’action, d’exécution et de traitement ............................................................. 21
1.3. Phase d’évaluation ..................................................................................................... 21
1.4. Phase d’apprentissage................................................................................................ 21
§.les outils de contrôle de gestion : ............................................................................................. 24
1. La gestion prévisionnelle :................................................................................................. 24
2. La mesure de la rentabilité : .............................................................................................. 24
2.1. Rentabilité par centre de profit : ................................................................................ 25
2.2. Rentabilité par produit : ......................................................................................... 25
2.3. Rentabilité par client : ............................................................................................... 26
3. La gestion budgétaire : ...................................................................................................... 26
3.1. La procédure budgétaire : .......................................................................................... 27
3.2. Les avantages de la gestion budgétaire : .................................................................. 27
3.3. Le suivi budgétaire : .................................................................................................. 28
4. Les tableaux de bord : ....................................................................................................... 29

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 4.1. Définition du tableaux de bord ; ................................................................................ 29
4.2. Niveau de tableaux de bord : ..................................................................................... 29
Conclusion: ............................................................................................................................... 30
Chapitre II : Le pilotage de la performance bancaire : ............................................................. 31
Introduction : ............................................................................................................................ 31
 Section I : généralité sur la performance :...................................................................... 31
1. Définition de la performance : ........................................................................................... 31
2. Typologies de la performance : ......................................................................................... 33
2.1. Performance économique : ........................................................................................ 33
2.2. Performance sociale : ................................................................................................ 33
2.3. Performance financière :............................................................................................ 34
2.4. Performance commerciale : ....................................................................................... 34
2.5. Performance organisationnelle : ................................................................................ 34
2.6. Performance stratégique : .......................................................................................... 35
2.7. Performance humaine : .............................................................................................. 35
3. Outils de la mesure de la performance bancaire : .............................................................. 36
3.1. Compte d’exploitation analytique de l’agence bancaire :.......................................... 36
3.1.1. Détermination du PNB de l'agence bancaire : ..................................................... 36
3.1.2. Détermination du Résultat d'Exploitation : .......................................................... 37
3.2. Tableau de bord de l’agence bancaire : ..................................................................... 37
 Section II : le contrôle de gestion au service du pilotage opérationnel des banques : ...... 38
1. Chaîne de valeur et organisation en centres de responsabilité des banques de détail : ......... 38
1.1. La chaîne de valeur bancaire : ....................................................................................... 38
1.2. L’organisation en centres de responsabilité des banques de détail : ............................. 39
2. Pilotage global d’une performance économique et financière : ............................................ 41
2.1. Marges et résultats en banque : ..................................................................................... 42
2.2. La décomposition de l’écart sur marge : ....................................................................... 44
3. Les politiques de réduction de coûts dans la banque : ........................................................... 44
3.1. L'application de la méthode ABC : ............................................................................... 44
3.2. Le benchmarking bancaire : .......................................................................................... 45
4. Les tableaux de bord stratégiques au service du pilotage global des établissements
bancaires : ...................................................................................................................................... 46
 Section III : le contrôle de gestion au service du pilotage opérationnel des banques : ..... 47
1. Le pilotage d'une performance économique et financière : ................................................... 47
1.1. Détermination et suivi du PNB d’un centre de profit : .................................................. 47

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 1.2. Pilotage et suivi des résultats d’un centre de profit : ..................................................... 50
2. Le pilotage de la performance commerciale : ....................................................................... 51
2.1. Les tableaux de bord et l’animation commerciale des agences : ................................... 51
2.2. Le tableau de bord agence, outil de suivi de la relation et des engagements clients : ... 52
2.2.1. Le suivi de l'engagement en vers le client : ........................................................... 52
2.2.2. Le suivi de l'attrition : une mesure de la fidélité du client :................................... 53
Conclusion : .............................................................................................................................. 54
Chapitre III : pratique de contrôle de gestion au sein de la BMCI : .......................................... 55
Introduction : ............................................................................................................................ 55
 Section I : présentation générale de BMCI ..................................................................... 55
1. renseignement à caractère général : ....................................................................................... 55
2. Actionnariat de BMCI : ......................................................................................................... 57
3. Une vision sue les résultats et les réalisation de la banque : ................................................. 57
4. Le directoire de la BMCI....................................................................................................... 58
5. Activité de la BMCI .............................................................................................................. 60
 Section II : Applicabilité du contrôle de gestion au sein de la BMCI .............................. 60
1. Présentation du tableaux commerciale : ................................................................................ 60
2. Synthèse de tableau de bord : ................................................................................................ 64
Conclusion : ......................................................................................................................................... 67
Conclusion générale ............................................................................................................................ 68
Liste des acronymes : .......................................................................................................................... 69
Liste des tableaux : .............................................................................................................................. 70
Liste des figures : ................................................................................................................................. 70
Table de matières : .............................................................................................................................. 73

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