PFE FINAL 2020-2021 - Up-5

UNIVERSITE MOHAMMED V DES SCIENCES JURIDIQUE ECONOMIQUES ET SOCIALES DE RABAT-AGDAL
Faculté des sciences juridiques économiques et social Agdal
Projet fin d’étude

Licence fondamentale
Option : finance comptabilité
Gestion optimale de la
trésorerie
Encadré par :
Elaboré par:
Apogée : 18012021
Année universitaire 2020/2021 Page 1

Année universitaire: 2020-2021
Dédicace:
 A nos parents :
Grâce à leurs tendres encouragements et leurs grands Sacrifices qui sont derrière la
poursuite de nos études. Tous les mots du monde ne suffiraient pas à exprimer
notre immense amour pour vous, ni nos profonds remerciements pour tous les
efforts et sacrifices que vous avez consentis pour notre éducation et notre bienêtre.
Nous prions le bon dieu de les réussir, de veiller sur eux, en espérant qu’ils seront
Toujours fiers de nous.
 A nos professeurs :
.Je tiens à remercier mon professeur MONSIEUR TAKI ABDELMOUNAIM pour

avoir accepté d'encadrer mon projet de fin d'études et pour son temps précieux et
ses conseils tout au long du processus et pendant mes études, pour ses conseils
avisés et ses conversations fructueuses.
 A nos collègues et nos amis :
Ils découvriront ici la preuve d'une fidélité éternelle et d'une Amitié infinie.

Remerciement:
Tout d'abord, je tiens à exprimer ma gratitude à l'ensemble du personnel
académique de la Faculté des sciences juridiques, économiques, et sociales Agdal,
ainsi qu'aux professionnels impliqués dans la formation en ingénierie des systèmes.
Avant d’entamer ce rapport, nous profitons de l’occasion pour remercier tout
d’abord notre professeur Monsieur TAKI ABDELMOUNAIM qui n’a pas cessé de nous
encourager pendant la durée du projet, pour sa prévenance en termes de
préparation et d'encadrement pour sa gentillesse en termes de coaching, Le plus
important n'est pas de rédiger le rapport, mais de remercier tous ceux qui m'ont
aidé à mener à bien ce projet
Nous tenons également à le remercier pour ses conseils et son assistance sur les
missions reprises dans ce rapport, qu'il a assuré lors de plusieurs suivis, ainsi que la
confiance qu'il nous a témoignée. Nous tenons à exprimer notre gratitude à nos
professeurs pour nous avoir inspirés à travailler en mettant leurs expériences et
leurs compétences à notre disposition.
Enfin, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à ma famille, qui m'a toujours

soutenu et encouragé durant cette période.

Sommaire:
Dédicace:…………………………………………………………………………………………………………………………………2
Remerciement:………………………………………………………………………………………………………………………..3
Sommaire:……………………………………………………………………………………………………………………………….4
Problématique: ……………………………………………………………………………………………………………………….5
Introduction Générale:…………………………………………………………………………………………………………….6
PARTIE I: GÉNÉRALISATION DE LA TRÉSORERIE:

Chapitre I: Généralisation de la gestion de trésorerie:
1. Gestion de trésorerie : une introduction:……………………………………………………………………….7
a) Trésorerie:
 Définition:
 Les caractéristiques de la trésorerie:  Trésorerie sur le plan comptable:
2. Les attributions de la gestion de trésorerie:……………………………………………………………………8
 Les attributions de la gestion de trésorerie dans une petite et grande
entreprise:
Chapitre II: la profitabilité de la gestion de trésorerie:
1. les facteurs beaucoup plus importants pour une gestion efficace de la trésorerie:……….11
a) Facteurs affectant la gestion de la trésorerie:
b) les principaux problèmes de la trésorerie:
2. les facteurs de stabilité financière de la trésorerie:………………………………………………………13
a) Le fonds de roulement (FDR) :
b) Le besoin en fonds de roulement:
c) La trésorerie:
d) Les ratios financière:
PARTIE II: ÉTUDE DE CAS D’UNE INSTITUT FINANCIÉRE:

Chapitre I: La gestion prévisionnelle et le budget de trésor:
1. la gestion prospective de la trésorerie :……………………………………………………………………….17
a) Projections financières à long terme : le budget du trésorier
b) Les prévisions de fin d'année du trésorier
c) Les prévisions sur une courte période de temps :
2. Budgets du Trésor:……………………………………………………………………………………………………….18
a) Les budgets du Trésor
b) Construction budgétaire et interconnexion :
c) Budgétisation du Trésor:
Chapitre II: Analyse des flux financiers du Trésor :
1. Analyse des tableaux et le plan de trésorerie :…………………………………………………………….25
a) Visualisez et analysez le tableau :
b) Le plan de la trésorerie :
2. L’Optimisation et l’équilibre de la trésorerie :……………………………………………………………..28
a) Trésorerie optimisée : zéro trésorerie

b) Équilibrage de la trésorerie:
Conclusion :…………………………………………………………………………………………………………………………….31
Problématique:
Comment les entreprise assure une gestion

optimale de trésorerie pour réduire la charge
financière et choisir une trésorerie zéro ?
Introduction Générale:
La trésorerie est un indicateur de santé économique pour une entreprise ; Elle est le résultat de tous
les flux financiers qui la traversent, et elle mesure les conséquences des décisions financières et
commerciales faites par le dirigeant de l'entreprise.
Une détérioration du bureau du trésorier est fréquemment le symptôme d'une détérioration de
la situation financière de l'entreprise en raison de mauvais ratios de gestion ou d'une
détérioration importante des conditions économiques.
Tous les trésoriers aspirent à avoir un compte bancaire à solde nul car cela reflète une bonne
gestion d'entreprise. L'objectif de la comptabilité à somme nulle est d'éviter de s'endetter et, en
même temps, de conserver une quantité excessive de liquidités non rémunérées sur les comptes
bancaires de l'entreprise.
Toute entreprise, quelle que soit son efficacité ou sa structure financière, peut se heurter à un
problème de trésorerie, que ce soit de manière structurelle ou conjoncturelle.
Les problèmes de trésorerie structurés sont principalement des problèmes à moyen et long terme
résultant de difficultés telles qu'un manque de fonds de roulement, ce qui peut entraîner des
problèmes de trésorerie, par exemple :
Investissement excessif sous forme d'acquisition d'immobilisation.
Investissements financièrement significatifs (reprises de sociétés, acquisitions de titres de
participation, etc.).
Faiblesse du Capital Social.

avoir un emprunt à moyen et long terme.

Les problèmes conjoncturels sont ceux qui affectent le court terme, par exemple :
Altération accidentelle des stocks à la suite d'annulations de commandes.
Refus ou non-respect de l'accord d'un client. Conflits sociaux, qu'ils soient grevés ou non.
Qu'il s'agisse d'une petite ou d'une grande entreprise, ils sont tous confrontés à des problèmes de
trésorerie. Il est important de déterminer d'abord la cause de ces problèmes, puis de trouver les
remèdes appropriés.
Il est nécessaire de mettre en place en amont un système de gestion de trésorerie afin d'optimiser
la trésorerie dans un environnement instable, ou pour anticiper et gérer son avenir.
Prévoir des événements plutôt que d'attendre qu'ils se produisent.
Avoir une ligne d'action au 1er niveau permet d'aller pas à pas.
Passer d'un système de résultats remarqués à un système de programmes-résultats.
C'est aussi une bonne idée de définir les responsabilités de chacun au sein de l'entité financière
afin qu'elles puissent être réparties de manière appropriée en fonction des besoins du système
de gestion existant.
Dans les parties suivantes, je discuterai des aspects généraux de la gestion financière dans la
première parie, puis une étude d’optimisation de trésorerie et analyse des flux financière.
PARTIE I:
GÉNÉRALISATION DE LA TRÉSORERIE:
Chapitre I: Généralisation de la gestion de trésorerie:
1. Gestion de trésorerie : une introduction:

Le terme « gestion de trésorerie » désigne un ensemble de décisions et de procédures qui
permettent à une entreprise de rester solvable. Elle est responsable de la gestion des modes de
paiement et de financement de l'entreprise, ainsi que de source d'information pour les dirigeants
de l'entreprise sur les risques associés à leurs décisions de gestion de trésorerie.
a) Trésorerie:
 Définition:
Le terme « trésorerie » désigne les liquidités immédiatement disponibles pour l'entreprise.
Au sens large, le terme « trésorerie » désigne les actifs de la banque, les actifs du trésorier, les
effets de commerce, et les valeurs mobilières de placement que la société détient en vue de les
vendre ultérieurement.
 Les caractéristiques de la trésorerie:

Le trésorier de la société est composé de :
La caisse: est un élément important du bureau du trésorier puisqu'elle abrite l'ensemble des
liquidités de l'entreprise, auxquelles elle a accès immédiatement et sans aucun déplacement.
La caisse est divisée en deux sections, une pour les encaissements (revenus) et l'autre pour les
décaissements (dépenses).
Les recettes suivantes sont applicables :
Les clients payent au comptant Encaissement sur RESTITUTION L'avance sur un

service.
Transfert de fonds
Paiement avant les frais de mission
La banque: le rôle premier des banques est d'assurer la gestion des moyens de paiement. Il
s'agit d'entreprises ou d'institutions qui reçoivent des fonds ou des dépôts du grand public et les
utilisent pour leurs propres comptes dans le cadre de transactions comptables, de crédit ou
financières.
La banque agit comme intermédiaire financier entre les déposants de fonds et les demandeurs
de capitaux, générant des bénéfices sous forme d'intérêts.
 Trésorerie sur le plan comptable:

La comptabilité au niveau TR (cash) peut être calculée sur la base des flux de trésorerie.
Généralement, la comptabilité de trésorerie est basée sur un principe unique, et nous devons
enregistrer.
Au niveau comptable marocain, nous avons constaté les différences suivantes:
 TRESORERIE ACTIF:
Le flux de trésorerie actif (TA) est la disponibilité détenue par l'entreprise et se compose des
éléments suivants :
Caisse enregistreuse
Chèque et valeur du paiement
Compte bancaire
 TRESORERIE PASSIF:

Les flux de trésorerie passif (TP) recouvrent les facilités de paiement accordées par les banques
qui endettent l'entreprise, notamment:
Les soldes créditeurs auprès des banques et autres institutions financières

Prêts de trésorerie
Crédits d’escompte
2. Les attributions de la gestion de trésorerie:

Le trésorier est en charge de la gestion financière, qui se retrouve dans les classes 4 et 5 du
bilan. Le rôle du trésorier est varié, allant d'une petite entreprise à une grande entreprise, mais en
général, le travail du trésorier est de s'assurer que l'entreprise est liquide à tout moment afin
d'honorer tous les paiements à temps, que ce soit au moyen des liquidités disponibles ou
financement externe et de s'assurer que le coût du financement est réduit au minimum.
 Les attributions de la gestion de trésorerie dans une petite et grande

entreprise:
 Dans une petite entreprise:
Le rôle du trésorier dans les petites entreprises se limite généralement à :
Assurez-vous que vos réserves de liquidités sont suffisantes pour faire face à vos obligations
financières.
Réduction des coûts financiers
Négocier avec les banques
Place de l'excédent de la trésorerie
Le rôle du trésorier dans une petite entreprise est organisé dans ce schéma:
Place du trésorier dans l'organigramme :

Petite et moyenne entreprise :
Direction Générale
Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique
Comptabilité
Trésorerie

 Dans une grande entreprise:

Dans les grandes entreprises, le trésorier travaille en tandem avec le directeur financier. Cet
objectif sera donné au trésorier d'un grand coffret, et ce sera d'optimiser les fins d'année du
portefeuille
Etablir un budget et des projections de trésorerie

Participer au montage fusion
Gardez une trace des positions du trésorier.
Assurer la sécurité des transactions financières
Surveillance et gestion des risques de taux de variation
Établir un budget et des projections de flux de trésorerie, ainsi qu'analyser les écarts dans le
monde réel
Le rôle du trésorier dans une grande entreprise est organisé dans ce schéma:
Place du trésorier dans l'organigramme :
Grande entreprise:
Direction Générale
Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique
Comptabilité Trésorerie

Chapitre II: la profitabilité de la gestion de trésorerie: 1. les

facteurs beaucoup plus importants pour une gestion efficace de la
trésorerie:
a) Facteurs affectant la gestion de la trésorerie:

Le bureau du trésorier est construit sur une variété de composants afin qu'il puisse être géré et
maintenu dans un état stable. Un bon trésorier devrait être en mesure de calculer le montant des
fonds de roulement requis au cours du cycle économique, ainsi que de gérer les liquidités
disponibles.
Voici les paramètres que le trésorier doit surveiller :
 Impact du besoin en fonds de roulement (BFR) sur la trésorerie:
Le besoin de fonds de roulement est calculé à partir des données suivantes du bilan
comptable : le circulant actif (AC) et le circulant passif (PC) sont calculés comme suit:
BFR = Actif circulant -Passif circulant
Le trésorier doit surveiller ses propres progrès, qu'il s'agisse d'une augmentation ou d'une
diminution du BFR, et doit le maintenir dans une fourchette raisonnable. Les réflexes que doit
avoir un trésorier sont la capacité à réduire l'endettement des clients et les niveaux de stocks.
Tous les acteurs de l'entreprise doivent être associés à ces décisions afin d'identifier les besoins et
les pistes de financement sur lesquels se concentrer.
 Dettes clients:
Votre objectif pour une bonne gestion de trésorerie est de réduire au maximum vos créances
clients. Immédiatement après avoir reçu une commande, vous devez établir une facture,
comprenant les escomptes convenus ainsi que leur évolution dans le temps en fonction de la date
de paiement.
N'oubliez pas non plus que vous devez vous adapter à tous les types de chiffres qui peuvent
apparaître, notamment :
Un client qui fait des économies en payant sa dette tout de suite.

Non-respect des délais de paiement et nécessité de réengager le client ;
La capacité à restructurer la dette d'un client par tranches pour un client ayant un
problème de liquidité.
Dans de tels cas, l'objectif est que vous réagissiez rapidement afin de récupérer vos fonds.
 Impact de financement sur la trésorerie:

Pour une meilleure Rentabilité du Trésor, il serait plus avantageux de recourir au crédit à
moyen ou long terme. Le placement du capital personnel ou des excédents de trésorerie est plus
avantageux, surtout lorsque les taux de placement sont supérieurs aux taux d'emprunt.
 Impact de chiffre d’affaires sur la trésorerie:

Tout bon manager doit être capable de manipuler des sommes d'argent massives. Plus le
chiffre d'affaires de l'entreprise est important, plus le gestionnaire aura besoin de financement,
sinon la trésorerie de l'entreprise deviendra instable. Il doit être capable de négocier des
financements à court terme avec la banque ainsi que d'augmenter le capital permanent.
b) les principaux problèmes de la trésorerie:

Traditionnellement, les problèmes de chaque entreprise découlent de problèmes structurels
ou organisationnels. Il est important de nuancer l'analyse ici en fonction de la gravité des
problèmes. Ceux-ci peuvent concerner soit le haut du bilan (Fonds de roulement), soit le bas du
bilan (besoin en fonds de roulement), ou les deux dans certains cas. D'autres problèmes peuvent
survenir en raison de l'organisation de la gestion financière d'une entreprise.
 Les problèmes de disposition organisationnelle:

Les problèmes d'organisation sont encore monnaie courante dans les entreprises. Ne pas les
résoudre peut entraîner des pertes de temps et d'argent pour l'organisation, ainsi qu'une
diminution de la productivité et, surtout, un désengagement des employés concernés.
 Les problèmes momentanés de trésorerie:

Les problèmes conjoncturels sont ceux qui affectent le court terme, comme ceux qui découlent
des variations à court terme de l'activité d'une entreprise, se traduisant par des mouvements
d'encaissement et de décaissement.
Voici les principales causes identifiables :
Fluctuations saisonnières de l'activité pouvant entraîner des besoins de trésorerie

importants à des moments précis (semaines, mois et années).
L'inflation involontaire des stocks à la suite d'annulations de commandes.
Le défaut d'encaissement est causé par le retard d'un client ou le non-respect de ses
obligations de paiement.
Oscillations naturelles complètement aléatoires et donc imprévisiblement
imprévisibles, telles que les guerres et les conflits sociaux. Grèves diverses, etc.
La baise involontaire des capitalistes en raison de forte demande des clients.

 Les problèmes de trésorerie structurés:

Les problèmes de trésorerie structurés sont principalement des problèmes à moyen et à long
terme qui sont principalement causés par des difficultés telles qu'un manque de fonds de
roulement (FR), ce qui pourrait entraîner des problèmes de trésorerie.
Voici une liste des causes les plus courantes de ces problèmes, qui pourraient vous être utiles.
Des investissements financiers trop importants (contrôle des participations dans des
entreprises). Acquisition de titres de participation, etc.)
Une importante somme d'argent a été investie sous forme d'immobilisations
d'entreprises et d'entreprises.
Une insuffisance persistante de capital due, entre autres :
• L'entreprise est surendettée, que ce soit à long ou à court terme
• A la limite du capital social d'une entreprise
• Dans la mesure où les bénéfices sont mis en réserve
2. Les facteurs de stabilité financière de la trésorerie: a) Le fonds de

roulement (FDR) :
Le fonds de roulement (FR) est une somme d'argent constante qui permet à une entreprise de
couvrir ses dépenses de fonctionnement avant de recevoir les paiements des clients, sans avoir à
contracter un emprunt. En d'autres termes, un fonds de roulement est une expression utilisée
pour décrire les fonds dont dispose une entreprise pour financer ses activités productives et ses
investissements à long terme. C'est la différence entre le capital personnel et la dotation à moyen
et long terme.
Le fonds de roulement est calculé selon les méthodes suivantes, qui sont tirées du haut du
bilan comptable de l'entreprise :
Fonds de roulement =Capitaux propres - Actifs immobilisés
Fonds de roulement =Actifs circulants - Dettes à court terme
Fond de roulement.= Ressource stables – Emplois stables
Un fonds de roulement négatif : Lorsque le fonds de roulement est négatif, cela se traduit par
un risque financier important. L'enjeu est critique pour l'entreprise puisqu'il indique qu'elle n'est
pas en mesure de faire face aux pertes attendues à court terme et qu'elle n'est pas en mesure de
financer la totalité de ses investissements.
Dans ce cas, l'entreprise doit trouver un moyen de rétablir ses fonds de roulement, soit par un
nouveau financement, soit par un nouvel afflux de liquidités. Comptes payables sur une base
régulière avec l'ajout d'une ligne de crédit renouvelable.
Non seulement à court terme, mais aussi à long terme, l'entreprise doit améliorer sa base de
routage.

Lorsqu'il est calculé dans une perspective à long terme, un fonds de roulement négatif indique
que les ressources à long terme sont insuffisantes pour soutenir le bon fonctionnement d'une
entreprise.
Un fonds de roulement négatif calculé à partir du court terme, en revanche, indique que
l'entreprise est incapable de payer ses dettes à temps en liquidant ses actifs à court terme.
Un fondement de roulement positif : Un indice de roulement positif indique que l'entreprise

est en bonne santé financière. Lorsque le fonds de roulement est positif, ce qui est préférable,
l'entreprise génère un excédent de ressources, lui permettant de financer entièrement ou
partiellement ses besoins de roulement, et le produit aidera l'entreprise à se constituer une
solide trésorerie.
Un roulement noté positivement peut présenter des inconvénients, tels que :
Défaillance un client, entraînant une augmentation du besoin de fonds de

roulement.
Augmentation du temps nécessaire à la rotation des actions.
Augmentation du temps nécessaire aux clients pour récupérer leur argent.
Réduction des délais de traitement des fournisseurs ou mise en place d'un
système de bons de commande
b) Le besoin en fonds de roulement:

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est le montant qu'une organisation doit avoir sur son
compte bancaire afin de payer ses frais courants. Fréquemment, on rencontrera des entreprises
qui ont un problème de trésorerie suite à ces encaissements et décaissements. L'entreprise doit
pouvoir payer ses factures sans avoir à attendre le paiement de ses clients.
Pour calculer le besoin en fonds de roulement (BFR), utilisez la formule suivante :
BFR = Actif circulant – Passif circulant
Il est essentiel de connaître les facteurs suivants afin de gérer efficacement le besoin de fonds
de roulement :
Un système comptable actuel (balance des comptes clients notamment)

Un bon système de gestion des stocks
Limiter les délais de paiement des clients (traitement rapide des factures, remises et
remboursements)...
La gestion du fournisseur après ( [négocier les conditions de paiement...])
Le mode de financement d'un besoin de fond de roulement (faillite, cession Dailly,
affacturage)
Il y a trois situations possibles pour le BFR :

Un BFR positif (> 0)

Dans le cas "typique", un BFR positif indique que l'entreprise a besoin d'un financement à court
terme pour continuer à fonctionner et que le cycle économique nécessite un financement
supplémentaire. Si le fonds de roulement est insuffisant, d'autres ressources financières, comme
un compte courant d'associés, doivent être mobilisées. Cette méthode est fréquemment utilisée
durant les premiers mois d'activité après la création d'une entreprise. Un BFR négatif (< 0)
Pour le BFR négatif, cela signifie que l'entreprise se porte bien. L'activité, courante dans le
secteur de la grande distribution et plus fréquemment dans les entreprises de services, se suffit à
elle-même. Ce nombre s'explique par le règlement immédiat des ventes et le règlement des
factures fournisseurs selon leurs modalités. Cela permet à l'entreprise de dégager un excédent de
ressources important, qu'elle pourra utiliser pour financer sa trésorerie et autofinancer ses
opérations.
Un BFR nul (= 0)
Lorsque le BFR est nul, l'équilibre entre les ressources et les besoins de production est parfait,
permettant une couverture complète des emplois. Dans ce cas, l'entreprise n'a pas besoin d'aide
financière, mais elle n'a pas d'excédent financier.
c) La trésorerie:
Analyse Le montant d'argent en banque est directement proportionnel aux deux ratios
précédents : Fonds de roulement en fonction des besoins parmi les fonds de roulement de
l'entreprise.
En réalité, c'est la différence entre les deux facteurs de roulement et le besoin de fonds de
roulement de l'entreprise qui fait naître le trésor.
A titre d'exemple, une entreprise qui autofinance une partie importante de ses
investissements et qui dépend de ses propres ressources. et qui, d'autre part, a des délais de
résolution client bien plus longs que ceux de ses fournisseurs, il est clair que cette entreprise a
des besoins de trésorerie importants, et donc une trésorerie négatif.
En revanche, une entreprise qui finance ses investissements par des prêts bancaires, par
exemple et qui encaisse rapidement ses clients, a en principe une trésorerie positive, tant que ses
résultats sont en ligne avec ses besoins de financement.
La formule suivante est utilisée pour calculer le compte du trésorier :
Trésorerie = Fond de roulement -Besoin en fond de roulement
d) Les ratios financière:

Les ratios financiers sont parmi les ratios les plus couramment utilisés. Ce sont des indicateurs
économiques qui sont utilisés pour conduire les évaluations financières des entreprises. Ceci est
très utile pour les propriétaires d'entreprise car cela leur permet de surveiller de plus près la
santé financière de leur entreprise et de réagir rapidement en cas de besoin. Ils sont également

souvent utilisés dans l'analyse financière. Ils permettent à un représentant d'obtenir des
informations sur la performance financière d'une entreprise ou la santé financière d'une
entreprise à la recherche de financement.
Un ratio financier est un nombre (coefficient, indice, pourcentage) calculé en comparant deux
états financiers d'une entreprise (compte de résultat, bilan) pour évaluer la santé financière de
l'entreprise à un moment donné. Il ne donne aucune indication sur les performances futures de
l'entreprise.
Les ratios financiers fournissent des informations sur la santé financière d'une entreprise, à
savoir sa rentabilité, sa structure de coûts, sa productivité, sa solvabilité, sa liquidité et son
équilibre financier.
Pour déterminer la liquidité d'une entreprise, deux mesures sont utilisées : le ratio
d'indépendance financière et le ratio général de liquidité.
 le ratio d'indépendance financière:
Le ratio d'autonomie financière, ou ratio d'autonomie financière d'une entreprise, peut

s'exprimer de deux manières :
- Si le nombre est supérieur à un, cela signifie que les capitaux propres de l'entreprise sont
supérieurs à ses dettes financiers, ce qui implique que l'entreprise peut couvrir ses emprunts
bancaires avec ses propres actifs.
- Si le ratio est inférieur à un, cela signifie que le patrimoine personnel est insuffisant pour
couvrir l'ensemble des dettes dues aux institutions financières. L'entreprise est en danger d'un
point de vue financier, elle est donc surexploitée.
Ce ratio peut être calculé à l'aide de la formule suivante :
Le ratio d'indépendance financière =Capitaux propres / Capitaux permanents
 le ratio général de liquidité:
Le ratio général de solvabilité permet d'apprécier la capacité d'une entreprise à définir sa santé
financière, c'est-à-dire si l'entreprise peut être considérée comme solvable à long terme et si
l'entreprise peut rembourser l'ensemble de ses dettes par la vente de ses actifs en cas de de
liquidation.
Le ratio général de liquidité=Actif circulant/ Passif circulant

PARTIE II:
ÉTUDE DE CAS D’UNE INSTITUT
FINANCIÉRE:
Chapitre I: La gestion prévisionnelle et le budget de trésor:
La gestion préliminaire au sein d’une institution financière nécessite un processus en deux étapes
:
la création d'un Budget du Trésor
la création d'un plan financier
1. la gestion prospective de la trésorerie : a) Projections financières à long

terme : le budget du trésorier :
Le trésorier d’une institution financière participe à l’élaboration des prévisions de trésorerie à
différent niveaux :
Une stratégie à moyen terme pour équilibrer un grand nombre d'emplois et de ressources
en sélectionnant des options de financement ou d'investissement appropriées.
Une solution à court terme pour maintenir l'équilibre quotidien des encaissements et des
décaissements.
Le budget de trésorerie enregistre non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi
toutes les recettes (encaissements) et toutes les dépenses (décaissements) dont cette institution
financière prévoient la perception ou l’engagement. Il peut comprendre des dépenses et des
revenus liés au processus de financement ou d'investissement.
D'un double point de vue, il anticipe les excédents et les déficits de trésorerie à la fois en
dollars et en temps :
Vérifiez que les lignes de crédit initialement convenues sont suffisantes pour répondre aux
besoins potentiels.
Définissez les types de crédit que les grands groupes sont susceptibles d'utiliser.
Le budget du trésorier est donc un tableau prévisionnel de l'offre et de la demande de

liquidités d’une institution financière, permettant au trésorier d'optimiser les résultats financiers
de l'entreprise en mettant en concurrence différentes banques et marchés financiers.
La planification du bureau du trésorier se divise en deux étapes :

La création d'un budget du Trésor. La création d'un plan financier.
L’institution financière cherche à atteindre deux objectifs essentiels grâce à la planification

financière :
Garantie à long terme la solvabilité.
Optimiser les résultats opérationnels et financiers de. La solvabilité d'une entreprise se
traduit par sa capacité à respecter les délais dans la prochaine période.

Les prédictions sont faites sur une base journalière et mensuelle, pour une durée en principe
d'un an.
b) Les prévisions de fin d'année du trésorier :

L’institution financière prévoit de déposer des fonds sur son compte bancaire à la fin de
l'année, dans le cadre de son processus budgétaire annuel. La méthode bilancielle démontre
clairement la relation.
La trésorerie de fin d'année semble résulter de la politique d'investissement et de financement
d’une institution financière (chiffrée par la FR), ainsi que du besoin de fonds de roulement lié aux
conditions d'exploitation.
Approche prédictive:
Il s'agit de planifier le FR et le BFR en fin d'année.

Prédiction FR
La prévision est basée sur les positions qui composent le FR.

prédiction de ressources stables
Prévision des emplois stable
Prédiction BFR
Le BFR peut être calculé selon la méthode normative, qui repose sur l'hypothèse d'une activité
non saisonnière.
c) Les prévisions sur une courte période de temps :

Les budgets de trésorerie fournissent beaucoup trop d'informations pour optimiser la gestion
de la trésorerie. Ils ne renseignent pas sur la situation sur un mois et ne permettent pas de
répondre précisément aux deux questions suivantes :
Est-il nécessaire de négocier ou de déposer un certain montant ?
Combien de temps ça va durer?
Pour cette raison, le trésorier de L’institution financière réalise des prévisions à court terme car
il est le seul à pouvoir fournir les informations nécessaires à la prise de décision. Il est donc
nécessaire de réduire les coûts de gestion à long terme en diminuant les charges financières et en
augmentant la valeur des placements. Les prévisions à court terme supposent la mise en place
d'une organisation complexe, ce qui nécessite un important travail d'analyse et de collecte
d'informations.
2. Budgets du Trésor: a) Les budgets du Trésor :

Le budget est un ensemble de projections financières présentées dans un ordre logique. C'est
la quantification et la matérialisation financière des projets et des objectifs. Il contient une liste
de toutes les ressources requises pour un projet, organisées par structure organisationnelle et
exigences de gestion de projet.

Un budget est un plan détaillé qui est quantifié, valorisé et planifié pour un horizon financier à
court terme qui ne peut excéder un an. Les budgets sont plus que de simples estimations ; une
court terme qui ne peut excéder un an. Les budgets sont plus que de simples estimations ; une
fois discutés et approuvés, ils deviennent des repères à respecter. Voici
une liste des fonctions budgétaires :
Evaluer le besoin de financement et négocier les lignes de crédit CT nécessaires au bon
fonctionnement de l'entreprise : la présentation d'un budget rassurera la banque en
matière de financement CT. Elle revérifiera également la véracité des hypothèses qui le
soutiennent. Elle développe l'impression que les besoins de trésorerie de l'entreprise
évoluent. Pour une entreprise avec une trésorerie positive, le budget est moins utile à
moins qu'il ne s'agisse d'une filiale d'une plus grande entreprise et que la société mère
doive calculer le montant des fonds excédentaires qui peuvent être remboursés. C'est
également utile pour les entreprises avec un service de trésorerie qui souhaitent fixer les
dates de renouvellement de leurs stages sur le long terme, par exemple plusieurs mois.
Vérifier la capacité du Trésor à absorber les actions envisagées : augmentation du BFR,
réalisation d'investissements, remboursement des prêts LMT. Si ce n'est pas le cas,
certaines décisions devront être reconsidérées. Lorsque la décision d'autofinancer un
investissement a un impact significatif sur la trésorerie prévisionnelle, le trésorier
demandera au directeur financier de mettre en place un financement LMT.
Calculer les coûts des produits financiers CT : afin de compléter le compte de résultat
prévisionnel. Le budget peut également être utilisé pour évaluer l'exposition de
l'entreprise au risque de taux. En conséquence, il sert d'outil pour mettre en place des
polices d'assurance qui protègent l'entreprise contre les changements de taux négatifs.
Le budget sert plusieurs objectifs, dont les plus importants sont :

Commandement et contrôle : le budget découle de la nécessité d'organiser de manière
efficace l'ensemble des ressources physiques, humaines et financières de l'entreprise.
Orientation et apprentissage : comprendre, évaluer et influencer la conception finale des
besoins en ressources des projets et des plans.
Evaluation de la performance : le budget découle de la volonté de suivre les progrès vers
les objectifs.
Recherche de fonds : le budget mis en place pour justifier une demande de fonds d'une
part, et pour utiliser les fonds obtenus sur la base des termes de la demande d'autre part.
Le budget du trésorier est créé à partir de la somme de tous les budgets précédemment
complétés :
Le budget de fonctionnement : ventes, achats, frais généraux...

Le budget d'investissement est un budget qui est mis de côté dans le but d'investir.
Budget de financement de LMT : anticipation des augmentations de capital, des
versements de dividendes, des souscriptions et des remboursements de dettes.
Il traduit l'ensemble des données prévisionnelles liées à l'exploitation et à la non-exploitation

en termes d'encaissement et de décaissement. Lorsque plusieurs budgets sont comparés, il

semble qu'il existe soit un excédent, soit un déficit de liquidité. Le processus de budgétisation
comporte un certain nombre d'étapes.
b) Construction budgétaire et interconnexion :
Prévision
Budget des ventes
Budget de la production
Budget des Budget des Budget des

investissements approvisionnements charges
Budget de trésorerie
Compte de résultat
Bilan prévisionnel
prévisionnel
Résultat prévisionnel
 Budget des ventes:

Une entreprise doit prévoir ses ventes, les répartir dans le temps et dans l'espace, et calculer à
la fois sa marge bénéficiaire et ses dépenses commerciales.
Le budget des ventes est le point de départ du processus de budgétisation ; après tout, chaque
entreprise dépend des ventes pour financer ses opérations.
Les prévisions de ventes doivent tenir compte du nombre d'unités vendues, du prix à facturer,
et enfin de la répartition géographique et temporelle.
Pour détecter les prévisions de ventes, deux méthodes peuvent être utilisées :
Méthodes rétrospective : Consiste à observer les ventes passées afin de déterminer une
tendance générale afin de prédire les quantités de ventes futures.
Méthodes prospective : Pour les nouveaux produits, l'entreprise doit faire une étude de
marché pour déterminer les ventes potentielles (que ce soit pour un nouveau produit ou
un nouveau marché).
Budget de la production:
Dans les cas les plus simples, il suffit de coordonner le planning de fabrication avec le planning
de vente. Cependant, la présence de contraintes de capacité de production et d'irrégularités de la
demande peut forcer l'utilisation de méthodes de régularisation telles que le stockage. S'il est
prévu que la demande d'une période ne sera pas satisfaite (en raison de la capacité de fabrication
maximale), une partie de la production sera reportée sur une période précédente.
Déterminer un programme de production, en revanche, devient plus difficile lorsqu'une
entreprise fabrique de nombreux produits en utilisant une variété de facteurs de production.
Budget des approvisionnements:
Le système de gestion des stocks doit permettre à l'entreprise d'avoir les matières premières
dont elle a besoin quand elle en a besoin.
En conséquence, une politique d'approvisionnement peut être établie en fonction du

calendrier de production.
Différentes politiques sont possibles selon la cadence de provisionnement choisie. Il est

possible d'envisager :
Un approvisionnement de fin d'année.

Un approvisionnement est effectué, chaque trimestre.
Une politique d'approvisionnement des stocks dite « STOCK ZERO » : De nombreuses
entreprises privilégient désormais cette politique de « trend flow ». Elle suppose que
l'entreprise a une position de négociation forte avec ses fournisseurs.
Budget des investissements:
L'investissement comporte l'achat d'actifs immobiliers tels que des terrains, des bâtiments, des
équipements industriels et des immobilisations corporatives ou financières.

Pour les dépenses d'investissement, le financement interne peut être insuffisant, nécessitant
l'utilisation de ressources externes telles que l'argent du propriétaire ou des associés, ainsi que
des prêts.
En cohérence avec le budget d'investissement, il serait prudent de créer un budget de

financement qui sépare les composantes de financement interne (autofinancement) et de
financement externe.
Différents types d'investissements sont classés en fonction de leurs objectifs :
Réinvestissement : il est maintenant temps de remplacer le vieux matériel.

croissance des investissements : l'objectif est soit de développer une nouvelle activité,
soit d'augmenter le potentiel de production d'une activité existante.
Investissement de productivité : l'objectif est de maintenir le même niveau de production
tout en diminuant les coûts globaux.
 Budget de TVA:
Les entreprises assujetties à la TVA facturent à leurs clients une TVA qui est traitée comme une
dette envers le gouvernement. Ils paient la TVA sur leurs achats et sont taxés par le
gouvernement.
Les entreprises déposent régulièrement un relevé de TVA afin de déterminer si elles doivent de
la TVA ou ont un crédit qui sera reporté sur le prochain relevé.
De ce fait, la TVA est calculée selon deux méthodes différentes :
Régime des encaissements : la TVA facturée aux clients ne s'applique qu'à leurs
encaissements, pas à leurs relevés.
Régime facultatif : Une organisation peut choisir d'opter ou non pour ce régime, qui l'oblige à
déclarer toute la TVA encourue au cours de la période comptable.
Le budget TVA d'une entreprise déclarante mensuellement qui suit le système d'encaissements
est calculé à partir des encaissements des clients pour déterminer la TVA facturée à transporter
chaque mois.
La TVA récupérable est calculée sur la base des déductions effectuées par les fournisseurs.
L'encaissement du même mois.

Les frais sont dus le mois suivant.
La différence entre la TVA réelle et la TVA récupérable apparaît à la fin de la vente du mois.
Il est prévu que la TVA soit versée au Budget du Trésor le mois suivant ; Le crédit TVA
doit être reporté sur le budget TVA.
c) Budgétisation du Trésor :
• Mode de travail:
Déclaration trimestriel.
Régime d’encaissement.
 Tableau d’encaissement et d’autre encaissement:
Elément Montant TTC Janvier Février Mars
1 720000 180000 540000
2 480000 120000 360000
3 360000 90000
Créance client 276000 180000 96000
Autre encaissement 90000
Total 360000 750000 546000
TVA à encaissé 60000 110000 91000

 Tableau des décaissements et autre décaissements:
Elément Janvier Février Mars
147600 406800 502200

Totale des achats
Investissement 36000 72000 72000
Reliquat de l’Is 0 0 9700
Acompte de l’Is 0 0 30000
Salaire 4800 25320 38200
Charge sociale 4000 9000 9000
Emprunt 7880 0 0
total 216480 508800 643900
Tva à décaisser 30680 `79800 95700

 Tableau de la TVA:

TVA facture 56000 118000 54000
TVA récupérable
30680 `79800 95700
Report crédit de TVA 0 0 0
Crédit de TVA 0 0 41700
TVA due 25320 38200 0
Mois de règlement 4800 25320 38200
 Budget de trésorerie:
Solde Initiale 83000 197720 371600
Total 336000 708000 494000

encaissements
Décaissements 216480 508800 643900
TVA due 4800 25320 38200
Totale 221280 534120 689980
décaissements
Solde Finale 197720 371600 183500

Chapitre II: Analyse des flux financiers du Trésor : 1. Analyse des

tableaux et le plan de trésorerie :
a) Tableau du Synthèse des flux
Il est conçu pour une variété d'exercices.
Il se concentre sur :
La performance économique de l'entreprise,

Sa politique financière,
Les opérations exceptionnelles de l'entreprise.
Il est divisé en trois sections :
Une vente économique intitulée "Disponible Après Financement Interne de la

Croissance (D.A.F.I.C.)",
Une vente financière,
Une variante du disponible
Tableau du synthèse des flux
N N+1 N+2 N+3
EXPLOITATION Ventes de marchandises

+production de l’exercice
-consommation intermédiaire
=Valeur ajoute
-Impôt et taxe
-Charge du personnel
=EXCEDENT BRUTE D’EXPLOITATION
-Variation des BFRE
=EXCEDENT DE TRESORERIE
D’EXPLOITATION
INVESTISSEMENT -Investissement d’exploitation
=SOLDE (1)

FINANCEMENT Variation des dettes financières

-Frais financiers et crédit de bail
-impôts sur les bénéfices
-participation des salarie
-dividendes distribues
=SOLDE (2)
Solde courant (3) (1+2)
+produit financiers
+cession d’immobilisation
+réduction d’immobilisations
+/- autres produits et charge exceptionnels
+ augmentation de capital
=VARIATION DU DISPONIBLE
Le tableau pluriannuel est généralement constitué de 4 à 5 exercices consécutifs et distingue

trois types de flux financiers dans une entreprise :
Celles liées aux opérations, à la croissance et aux résultats.

Les flux de fonds relatifs au financement de la croissance en découlent, ainsi que la
dotation nette et ses contreparties.
Les autres flux financiers.
 Les flux liés aux opérations, à la croissance et aux résultats:
Le point de départ est le résultat brut d'exploitation, qui correspond à l'excédent brut
d'exploitation, tel que défini dans le plan comptable de 1957. Rappelons que l'EBE traduit
l'excédent monétaire potentiel généré par l'entreprise avant de prendre en compte la politique
financière, la politique d'amortissement et la fiscalité de l'entreprise. Exploitation
excessivetrésorerie-excédent
La différence entre l'EBE et l'écart dans le besoin de fonds de roulement causé par l'opération
est ensuite extraite.
 Les flux de fonds relatifs au financement de la croissance en découlent:
EXCEDENT DE TRESORERIE D’EXPLOITATION= EXCEDENT BRUTE D’EXPLOITATION VARIATION DU FOND

DE ROULEMENTS
La différence entre l'E.T.E. et les investissements d'immobilisation donnent lieu à la vente

d'exploitation. Ce stock est encore appelé stock interne ou stock disponible après financement et
croissance (D.A.F.I.C).

D.A.F.I.C= EXCEDENT DE TRESORERIE D’EXPLOITATION -INVESTISSEMENT EN IMMOBILISATION
 la dotation nette et ses contreparties:
La solde financière ou externe (F) est obtenue en déduisant les frais financiers (y compris ceux liés
au crédit-bail) et l'impôt sur les bénéfices de la variation totale de la dette.
SOLDE FINANCIER=VARIATION NETTE DE LA DTTE -CHARGE FINANCIERE-IMPOT SUR LES BENIFICES

-PARTICIPATION DES SALARIER
SOLDE COURANT=SOLDE D’EXPLOITATION+SOLDE FINANCIER
VARIATION DU DISPONIBLE=SOLDE COURANT +/- AUTRES FLUX FINANCIERS
b) Le plan de la trésorerie :
Le but de ce document est d'ajuster les entrées et sorties de trésorerie afin de réduire le risque
d'interruptions de paiement ou d'événements de dépenses inutiles. Tout au long de l'année, la
stratégie du trésorier doit assurer un équilibre constant entre ces deux éléments.
En effet, les produits d'exploitation, les frais d'exploitation, les opérations financières et les
opérations d'investissement sont tous corrélés à des encaissements ou des décaissements, soit
progressivement, soit immédiatement.
MODELE DU PLAN DE TRESORERIE:

Elément Janvier Février ….. décembre
Recette d’exploitation
Encaissement
Remise, ristourne obtenues
Autres produits
Produits financiers
A- Total
Dépenses d’exploitation
Paiement des fournisseurs
TVA nette à payer
Autre imports
Salaires et charges sociales
Autres frais généreux
B- Total
I/ Solde d’exploitation (A-B)

Recettes hors exploitation

Augmentation du capital
Emprunts
Cessions d’actifs
Autres recettes
C- Total
Dépenses hors exploitation
Investissements
Remboursement d’emprunts
Dividendes
Prêts et avances
Divers
D- Total
II/Solde hors exploitation (C-D)
III/Variation total (I+II)
IV/Situation précédente
V/Situation en fin de mois (III+IV)
Operations d’ajustement
Escompte
Découvert
Autres crédits à court terme
Placements
Les avantages d'un plan de trésorerie sont trois :
Permettent une décision rapide sur un financement ou un investissement à court

terme : sélection du séquestre et du montant.
Vérifier la liquidité de l'entreprise en fin de cycle de vie. Pour les entreprises dont la
trésorerie est épuisée, le trésorier s'assurera que les lignes de crédit à court terme sont
suffisantes pour couvrir les pertes attendues. Il faut concevoir un plan d'action qui
permette à l'entreprise de revenir sur les lignes autorisées en cas de manque de
trésorerie : remboursements clients, propositions de paiement anticipé, achats
différenciés...
Prendre soin de la couverture changeante. Il ne s'agit pas d'une prévision mondiale,

mais plutôt d'une prévision des flux de trésorerie dans une seule devise (tableau de
suivi de la position de change) qui mesure l'exposition de l'entreprise à cette devise.

2. L’Optimisation et l’équilibre de la trésorerie : a) Trésorerie optimisée :

zéro trésorerie:
Il s'agit d'une méthode de gestion financière qui vise à maintenir la valeur de chaque compte
d'entreprise dans un compte bancaire aussi proche de zéro que possible sur une base
quotidienne.
 Régularisation de l’encaisse:
Pour maintenir la caisse à un niveau constant au quotidien, le trésorier doit développer des
procédures de régulation.
Dans le cas où l'entreprise maîtrise parfaitement le niveau moyen de trésorerie, il est

nécessaire de déterminer la valeur qu'elle doit avoir, et c'est ici que le principe de la somme nulle
se justifie pleinement. L'optimum de gestion de trésorerie est nul, qui doit être poursuivi en
permanence, et cette politique nécessite un recours systématique au crédit à court terme. En fait,
le seul moyen d'éviter un encaissement excessif est d'ajuster le prix du trésor par la découverte.
Le trésorier d'une entreprise est le reliquat qui reste après que toutes ses dépenses ont été
comptabilisées et tous ses revenus ont été comptabilisés. Examiner les nombreuses mesures qui
peuvent être prises sur les recettes et les dépenses peut être bénéfique.
• Des efforts pour améliorer les recettes
Une connaissance approfondie de sa clientèle, ainsi qu'un service de facturation bien

entretenu, permettent de prévoir quand une dette sera remboursée. L'action du trésorier
pourrait également viser à demander que les clients bénéficient de délais plus courts, réduisant
ainsi le besoin.
• Des efforts pour améliorer les dépenses
L'étape la plus productive sera de déterminer les dates d'encaissement des créances avec le
plus de précision possible, en tenant compte des délais de paiement. Ensuite, vous devrez
planifier vos achats de manière à ce que vos sorties et entrées de fonds soient synchronisées.
Enfin, si le trésorier ne fait pas suffisamment de préparatifs, le règlement de la caisse

échouera. En conséquence, il est essentiel de subordonner l'application d'une politique de
gestion de trésorerie à la mise en place d'un système de prévision, sous peine de commettre une
irresponsabilité financière.
 Erreurs à éviter pour une gestion optimise:
• Erreur de stabilité ou de phase inverse
L'erreur de phase inverse consiste à laisser simultanément des fonds créditeurs impayés sur
une banque et des fonds débiteurs impayés sur une autre banque.
La survenance de ces phases inverse a une influence significative sur la gestion de trésorerie
puisque les débiteurs génèrent des profits alors que les créanciers ne sont pas indemnisés.

• Erreur de sur mobilisation
La présence de grandes lignes de crédit n'est pas souhaitable car elle indique soit un manque
de placement, un recours excessif au compte séquestre ou à d'autres options de financement à
court terme, ce qui entraîne des coûts financiers inutiles.
La valeur de cette erreur peut être calculée en utilisant soit le taux de blocage moyen de
l'entreprise, soit le coût moyen du financement à court terme.
• L'erreur de sous-mobilisation
C'est l'erreur la moins coûteuse pour le trésorier de l'entreprise ; il représente la différence

entre le taux de découverte et le taux du crédit à court terme (35 % selon la catégorie de
l'entreprise) ou l'escompte.
• Équilibrage interbancaire (équilibration interbancaire)
L'équilibrage interbancaire est une activité de gestion de trésorerie au quotidien qui n'affecte
pas le niveau global de fonctionnement de l'entreprise mais permet de supprimer les écarts
existants entre les cessions de valeur des différents comptes bancaires de l'entreprise à un instant
donné.
b) Équilibrage de la trésorerie:
D'une manière générale, la politique du trésorier comporte trois étapes : d'abord, déterminer
le solde de chacun des comptes bancaires de la société en orientant les encaissements et les
décaissements, puis déterminer le déséquilibre global en calculant la moyenne des différentes
soldes, et enfin, compenser les comptes bancaires afin d'avoir accès au crédit en cas de défaut.
L'entreprise dispose donc d'un montant déterminé de revenus que le trésorier génère ou reçoit
des caisses régionales, tout en devant également faire face à un certain nombre de paiements
directs et de ravitaillement des caisses.
Toutes ces transactions sont effectuées par le biais de comptes bancaires et postaux. Le
problème, dans ce cas, est de fournir à chaque compte bancaire ou postal de telle sorte que, sur
la base des fonds entrants, il dispose de fonds d'un montant au moins égal au montant des
retraits effectués.
De plus, comme les comptes bancaires n'offrent pas toujours les mêmes taux d'intérêt, il est
nécessaire de procéder périodiquement à des ajustements ad hoc et à des mouvements de fonds
pour s'assurer que des comptes spécifiques ne sont approvisionnés qu'avec les fonds strictement
nécessaires. Le trésorier est en charge de cette tâche.

Il est également nécessaire de suivre l'évolution des fonds, notamment à la lumière

d'événements pouvant les impacter ; par conséquent, il est nécessaire de garder une trace des «
situations de trésorerie journalières ».
Circonstances journalières de trésorerie : Ces situations indiquent le montant d'argent

disponible sur chaque compte bancaire ou postal. Ils servent de point de départ pour les
transferts de fonds et permettent d'extraire une disponibilité bancaire accrue ou réduite.
Situations hebdomadaires : De plus, le trésorier est responsable de la conférence

hebdomadaire de la Direction :
• Les paiements les plus importants effectués tout au long de la semaine • Les
encaissements les plus marquants enregistrés au cours de la semaine
• Des versements importants sont attendus.
Conclusion :
Le monde de la gestion financière a radicalement changé ces dernières
années. Les entreprises passent à une gestion active de la trésorerie et à
une véritable organisation en centres de profit, le rôle du trésorier
devenant le centre névralgique de l'entreprise.
Assurer l'optimisation financière et la solvabilité de l'entreprise est

l'objectif du bureau du trésorier ; une mission qui semble
particulièrement délicate dans le paysage économique et financier
marocain. Malgré sa nouveauté, cette fonction a pris de l'importance au
Maroc ces dernières années, au point qu'elle est aujourd'hui l'un des
rouages les plus importants de l'entreprise.
Enfin, la gestion de trésorerie est un processus hiérarchisé basé sur des

principes orientés objectifs qui vous permet d'identifier les forces et les
faiblesses d'un système de gestion de trésorerie tout en essayant d'y

remédier avec des solutions appropriées, telles que la sécurisation des

flux financiers, afin d'atteindre vos objectifs. avec le plus haut niveau
d'efficience et d'efficacité.

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UNIVERSITE MOHAMMED V DES SCIENCES JURIDIQUE ECONOMIQUES ET SOCIALES DE RABAT-AGDAL

Faculté des sciences juridiques économiques et social Agdal

Projet fin d’étude

Année universitaire 2020/2021 Page 1

Année universitaire: 2020-2021

.Je tiens à remercier mon professeur MONSIEUR TAKI ABDELMOUNAIM pour

 A nos collègues et nos amis :

Année universitaire 2020/2021 Page 2

Enfin, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à ma famille, qui m'a toujours

Année universitaire 2020/2021 Page 3

PARTIE I: GÉNÉRALISATION DE LA TRÉSORERIE:

PARTIE II: ÉTUDE DE CAS D’UNE INSTITUT FINANCIÉRE:

Année universitaire 2020/2021 Page 4

Comment les entreprise assure une gestion

Année universitaire 2020/2021 Page 5

avoir un emprunt à moyen et long terme.

Chapitre I: Généralisation de la gestion de trésorerie:

1. Gestion de trésorerie : une introduction:

Année universitaire 2020/2021 Page 6

Le trésorier de la société est composé de :

Les recettes suivantes sont applicables :

Les clients payent au comptant Encaissement sur RESTITUTION L'avance sur un

 Trésorerie sur le plan comptable:

Au niveau comptable marocain, nous avons constaté les différences suivantes:

Année universitaire 2020/2021 Page 7

Les soldes créditeurs auprès des banques et autres institutions financières

2. Les attributions de la gestion de trésorerie:

 Les attributions de la gestion de trésorerie dans une petite et grande

Place du trésorier dans l'organigramme :

Année universitaire 2020/2021 Page 8

Petite et moyenne entreprise :

Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique

Année universitaire 2020/2021 Page 9

 Dans une grande entreprise:

Etablir un budget et des projections de trésorerie

Place du trésorier dans l'organigramme :

Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique

Année universitaire 2020/2021 Page 10

Chapitre II: la profitabilité de la gestion de trésorerie: 1. les

a) Facteurs affectant la gestion de la trésorerie:

Voici les paramètres que le trésorier doit surveiller :

 Impact du besoin en fonds de roulement (BFR) sur la trésorerie:

BFR = Actif circulant -Passif circulant

Un client qui fait des économies en payant sa dette tout de suite.

 Impact de financement sur la trésorerie:

Année universitaire 2020/2021 Page 11

 Impact de chiffre d’affaires sur la trésorerie:

b) les principaux problèmes de la trésorerie:

 Les problèmes de disposition organisationnelle:

 Les problèmes momentanés de trésorerie:

Voici les principales causes identifiables :

Fluctuations saisonnières de l'activité pouvant entraîner des besoins de trésorerie

Année universitaire 2020/2021 Page 12

 Les problèmes de trésorerie structurés:

2. Les facteurs de stabilité financière de la trésorerie: a) Le fonds de

Fonds de roulement =Capitaux propres - Actifs immobilisés

Fonds de roulement =Actifs circulants - Dettes à court terme

Fond de roulement.= Ressource stables – Emplois stables

Année universitaire 2020/2021 Page 13

Un fondement de roulement positif : Un indice de roulement positif indique que l'entreprise

Un roulement noté positivement peut présenter des inconvénients, tels que :

Défaillance un client, entraînant une augmentation du besoin de fonds de

b) Le besoin en fonds de roulement: