GESTION DE LA

TRESORERIE
« Mieux vaut comprendre qu’apprendre, car tout ce qui est compris est su ».
Pierre GARNIER

ENSEIGNANT : Mr TRAORE Vazoumana Ben Sultan

0748721149

Page 1
 LA GESTION DE TRESORERIE A PARTIR DU
BILAN

L’intérêt de la fonction de trésorier est de travailler sur un domaine aux

multiples facettes dont les techniques et l’environnement évoluent
constamment. L’évolution de la trésorerie est en effet la résultante de
tous les flux financiers de l’entreprise. Une des missions du trésorier
consiste à garantir à tout moment le respect des échéances de l’entreprise.
Selon Didier Voyenne «un dirigeant doit avoir un état synthétique de son
besoin en fonds de roulement et de sa trésorerie tous les matins, ou au moins
toutes les semaines, sur son bureau.»

SECTION 1 : LES DIFFERENTES DEFINITIONS DE GESTION DE

TRESORERIE PAR LE BILAN

A-DEFNITION DE LA TRESORERIE A PARTR DU BILAN

A toute ressource correspond une utilisation. Par ailleurs, il n’est pas

possible d’utiliser plus d’argent que celui dont on a la disposition. Dès

lors que les emplois sont supérieurs aux ressources (avant crédits court

terme), l’entreprise doit emprunter à CT pour financer la totalité de ses

emplois. Si au contraire les ressources excèdent les emplois (en dehors

des excédents de trésorerie), l’actif laisse apparaitre des placements

à court terme.

B- LA TRESORERIE PAR LE HAUT DU BILAN

La position de trésorerie se détermine également à partir d’agrégats

d’une lecture horizontale du bilan. Ces agrégats reposent sur un

regroupement de postes du bilan de même durée et/ou nature.

Page 2
1) Le Fonds de Roulement (FR)

Il se calcule par le haut du bilan. L’excédent des capitaux permanents

(capitaux propres et emprunts LMT) sur les immobilisations. Selon la
règle d’équilibre financier minimum, le Fond de Roulement (FR) doit être

positif (capitaux permanents supérieurs aux immobilisations).

Autrement dit, l’entreprise doit financer l’investissement (les emplois

longs) par des ressources d’une durée au moins aussi longue.

Un FR largement positif est le signe d’une politique financière prudente

(apport important en capital, investissements financés par des
emprunts à LMT) et/ou d’une forte rentabilité (importance des

réserves).

2) Le Besoin en Fond de Roulement (BFR)

Il représente le montant des capitaux nécessaire pour financer le cycle

d’exploitation. A l’échelle de l’activité de l’entreprise, le BFR est le

montant des capitaux nécessaires pour assurer le financement du cycle

d’exploitation. Autrement dit, le BFR est la ressource nécessaire pour

assurer la jonction entre le paiement des fournisseurs et l’encaissement

des ventes.

• Le cycle d’exploitation (activité ordinaire et activité HAO): ensemble

des opérations qui vont de l’acquisition des éléments de départ

(matières premières, marchandises…) jusqu’à l’encaissement du prix de

vente des produits (ou services) vendus.

Page 3
 • Opérations (achats, production, ventes).

• Flux réels (marchandises, matières premières, produits finis).

Au bilan, le BFR se détermine par la différence entre les actifs

circulants d’exploitation et les dettes d’exploitation. Il se calcule

essentiellement en additionnant les créances client au stock et en retirant

les dettes fournisseur.

Le BFR est dit négatif lorsque les dettes d’exploitation (ressources) sont

supérieures aux actifs circulants d’exploitation (emplois). Le cycle

d’exploitation génère par conséquent un excédent de trésorerie. C’est le

cas la grande distribution, notamment grâce aux ventes de produits

alimentaires. Cette activité se caractérise par une rotation très rapide

des stocks. L’absence de crédit client et un délai de paiement fournisseur

supérieur au délai d’écoulement des stocks.

3) La trésorerie nette (TN)

La TN permet d’ajuster le FR au BFR. En ce sens, elle a une fonction

d’équilibrage des emplois et des ressources. Elle se détermine par la

formule suivante :

TN = FR – BFR

Page 4
a) TN négative (ou en positon d’emprunt à CT).

Le FR est positif. Il finance la majeure partie du BFR, pas la totalité

cependant. L’entreprise doit emprunter à CT pour financer la parte du

cycle d’exploitation qui n’est pas couverte par des ressources stables.

Application :

Emplois: BFR= + 200

Ressources: FR= 50
TN= - 150 (emprunt à CT).

b) Second cas, TN positive (ou en positon d’excédent)

Le FR est très largement positif. Le BFR se finance intégralement et

laisse un excédent de trésorerie.

Application :

Emplois : BFR= - 350

Ressources : FR= 500
TN= + 150 positive le BFR négatif génère un excèdent de trésorerie
alimentant la trésorerie.
Le FR positif, contribue également alimenter la trésorerie.

C. LA TRESORERIE PAR LE BAS DU BILAN :

La position de trésorerie nette se calcule également par le bas du bilan,

par la différence entre la trésorerie active et la trésorerie passive.

La trésorerie active est constituée de tous les excédents monétaires,

placés ou non et la trésorerie passive des dettes financières à CT. La

Page 5
 TN est dite positive lorsqu’elle est en position nette d’excédent. Elle
est dite négative lorsqu’elle est en position nette d’emprunt à CT.

TN= Trésorerie active – trésorerie passive

SECTON 2 : LE BFR NORMATIF

Le BFR normatif est calculé à partir de données prévisionnelles. On ne

cherche pas à connaitre le BFR actuel mais plutôt le BFR standard qui doit

exister dans l’hypothèse d’une bonne gestion des flux d’exploitation. La

méthode du BFR normatif est également appelée méthode des experts-

comptables.

Son calcul repose sur deux types de données :

* le délai des produits et charges se traduisent par un encaissement ou un
décaissement donné par le compte de résultat prévisionnel ;

* les
délais d’écoulement « standard » ou « normatif » des différents flux
d’exploitation :
Délais de paiement des clients et des fournisseurs, délai d’écoulement du

stock, taux d’acompte, délai de fabrication.

Le trésorier prendra comme hypothèse des délais « réalistes » et non «

idéaux ». Le calcul du BFR normatif débouchant sur le besoin de trésorerie
prévisionnel, le sous-estimer conduirait à négocier des lignes de crédits

insuffisantes et à mettre l’entreprise en difficulté.

Page 6
 A-L’UTLITE DU BFR NORMATF :

Elle est double. Une fois calculé, le BFR normatif est comparé au FR

prévisionnel ce qui permet de définir le besoin de lignes de crédit CT.

Il permet tout d’abord de mesurer le besoin de trésorerie soit d’une

nouvelle activité, soit d’une entreprise existante. Le créateur sait

souvent chiffrer avec précision le montant des investissements en

immobilisations. Mais, il mesure difficilement le besoin de financement de

son exploitation. Or ce calcul est essentiel, Il faut retenir qu’au

démarrage d’une entreprise, le banquier n’accepte le plus souvent que

l’investissement en immobilisations sur lesquelles il prend une garantie. Il

attend donc du créateur qu’il apporte un montant de capital équivalent au

BFR de démarrage.

Pour une entreprise existante, le BFR normatif permet de mesurer

l’impact sur la trésorerie d’une modification du niveau d’activité ou mode

de gestion des flux d’exploitation.

B- LES FACTEURS DE VARIATION DU BFR NORMATIF

Les facteurs de variation du BFR sont au nombre de trois :

Le niveau des ventes : Le chiffre d’affaire progresse en fonction du BFR en
jours.
La modification du taux d’écoulement : à chiffre d’affaire égal, une

modification des délais d’écoulement provoque une variation du BFR. Ainsi,

une réduction de 10 jours du délai client diminue le BFR et par conséquent

améliore la trésorerie.

Page 7
Une modification du taux de valeur ajoutée : les ressources procurées par

le délai fournisseur de 75 jours ne sera pas la même selon que les achats

représentent 75% des ventes (société de négoce) ou seulement 5 %

(société de service). La majeure partie des charges d’une société de

services étant constituée des frais de personnel payés en fin de mois, un

allongement du délai fournisseur aura peu d’effet sur la trésorerie.

C- LES LIMITES DU BFR NORMATIF

Il représente un besoin de financement « moyen » de l’activité, uniforme

tout au long de l’année. Il est par conséquent intéressant pour une
entreprise dont le rythme d’activité est relativement régulier, et n’est pas
soumis à de fortes variations saisonnières. Comme il n’est constitué que
d’un seul montant, il ne permet pas de mesurer l’impact des variations
saisonnières de l’activité sur la position de trésorerie en cours d’année.
Seul le budget de trésorerie permet de mesurer la positon de trésorerie
au mois le mois.

Page 8
Application:
Voici le bilan financier établi par l’entreprise BIENFAIT:
Actif Montant Passif Montant
Actif immobilisé Capitaux
Immobilisations 1 260 000 permanent 3 548 000
incorporelles 7 389 000 Fond propre
Immobilisations 243 000 Dette à long et 7 885 000
corporelles 8 892 moyen terme 8 892 000
Immobilisations 000 TOTAL
financières
TOTAL
Actifs circulants Passif circulant
Stocks 3 261 000 Dette d’exploitation 8 055 000
Créances clients 3 111 000 Dette hors 636 000
Créances hors 1 627 000 exploitation
exploitation 3 238 000 Dette financier à 5 000
Liquidités 11 237 court terme 8 686 000
TOTAL 000 TOTAL

TOTAL ACTIF 20 129 TOTAL PASSIF 20 129

000 000

Calculez les montants :

1) du fond de roulement FR d’exploitation par le haut et par le bas,
2) du besoin en fond de roulement BFR d’exploitation,
3) de la trésorerie nette.

Page 9
SECTION 3 : NOTION DE TRESORERIE ZERO

On considère que la gestion de la trésorerie n’est pas optimum si celle-ci

s’éloigne en valeur absolue de zéro franc.

TRESORERIE > 0 = > RENONCIATION A DES PRODUITS FINANCIERS

TRESORERIE < 0 = < ELEVATION DU COUT DE FINANCEMENT

Le trésorier d’une entreprise doit organiser son plan de façon que

l’entreprise ne fasse pas appel à des découverts bancaires (dont le taux est
élevé) et ne se trouve pas dans la situation d’une trésorerie non
rémunérée.
La gestion de cette trésorerie peut être dans la pratique difficile.
- si l’entreprise dispose de plusieurs comptes bancaires, l’objectif doit
être que chacun d’entre eux ne s’éloigne pas du niveau zéro. Le risque
existe de voir l’entreprise solliciter le concours bancaire d’une banque alors
qu’elle dispose sur un autre compte d’une trésorerie non rémunérée.
- Il peut être difficile de gérer en dates de valeur les mouvements
opérés sur les comptes de l’entreprise. Les banques anticipent de
quelques jours les mouvements débiteurs alors qu’elles retardent la
constatation effective d’un dépôt sur le compte.
- Il est également difficile de prévoir le temps qui sépare l’envoi d’un
règlement à un fournisseur de la remise à l’encaissement par celui-ci.
Pour assister le trésorier de l’entreprise, il existe des logiciels qui
permettent de prévoir les dates effectives des décaissements et
encaissements.

Les entreprises peuvent également négocier avec leurs banques des

conditions plus favorables. On citera la suppression ou fixation de dates de
valeur proches de celles des opérations et la limitation du taux du
concours bancaire pour les flux aléatoires.

Page 10
Les entreprises peuvent également utiliser les procédures de virement
(télématique) afin de mieux maîtriser les flux décaissables.

I. BUDGET DE TRÉSORERIE, BILAN ET COMPTE DE RÉSULTAT

PRÉVISIONNELS

1. Principes
▪ Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat prévisionnels
résultent de l'ensemble des budgets précédemment étudiés.
▪ Documents de synthèse (appelés budgets généraux), ils permettent
aux responsables de mesurer la cohérence de la construction
budgétaire :
• équilibre global de la trésorerie (budget de trésorerie) ;
• équilibre financier (bilan prévisionnel) ;
• équilibre dans la formation du résultat (compte de résultat
prévisionnel).
▪ L'étude du bilan et du compte de résultat prévisionnels met en œuvre
les méthodes d'analyse comptable.
▪ La recherche d'équilibre peut conduire à des ajustements qui peuvent
aller jusqu'à la révision de projets de l'entreprise.

Page 11
2. Méthode

Règlements de clients et fournisseurs Bilan initial

Budgets

Ventes Achats Investissements Autres

Encaissements Charges
Décaissements Produits

Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel

TVA à décaisser

3. L'élaboration du budget de trésorerie

▪ Le budget de trésorerie est l'état des dépenses et recettes issues de

l'ensemble de la prévision budgétaire.
▪ Son élaboration nécessite des informations complémentaires :
échéances et modes de règlement.
▪ Le budget dégage, mois par mois, des insuffisances ou des excédents de
trésorerie qui nécessitent des ajustements.
▪ L'anticipation qu'autorise le budget de trésorerie laisse le temps à
l'entreprise de négocier hors de l'urgence et de la contrainte, ce qui
constitue un atout vis-à-vis des tiers.
Dans le budget, une distinction peut être établie entre les recettes et les
dépenses d’exploitation (vente de marchandises, de produits finis, achat

Page 12
de matières premières, règlement des salaires, etc.) et hors exploitation
(cession d’immobilisation, remboursement d’emprunt, etc.)

SCHEMA DE CONSTRUCTION D’UN BUDGET DE TRESORERIE

I
Solde de début de période

OPERATIONS D’EXPLOITATION
Recettes

II
Dépenses

OPERATIONS HORS EXPLOITATION

Recettes
Recettes

Dépenses

III

Solde de fin
de période
I ± II ± III

Page 13
Application
L’entreprise TANTANPION spécialisée dans la vente des objets d’art,
vous donne les informations financières concernant le mois de janvier, en
début du mois sa disponibilité en banque et caisse est de 5 000 000.
Pour ces activités propres :
Date 12/01/N 15/01/N 16/01/N 20/01/N 25/01/N 26/01/N 27/01/N
CA 2 000 000 1 250 000 700 000 270 000 950 000 290 000 450 000
Dépenses - 3 750 000 - - 2 500 000 - 4 000 000

Le 14/01/N elle cède un véhicule à 2 500 000 et rembourse un emprunt

de 2 000 000.
L’entreprise reçoit de l’un de ses meilleurs clients un véhicule estimé à
10 000 000.
TAF :
Déterminer le solde de trésorerie de l’entreprise TANTANPION au
31/01/N

4. Démarche

Pour présenter un budget de trésorerie, l’entreprise doit être en mesure

d’identifier les mouvements futurs influençant les encaissements ou
décaissements de la période analysée. Elle doit respecter au minimum une
hiérarchie budgétaire traditionnellement organisée de la façon suivante :
- budget des ventes
- budget des achats et autres approvisionnements
- budget de TVA
- budget des encaissements
- budget des décaissements
- budget de trésorerie

Il est évident que d’autres budgets peuvent être insérés à l’intérieur de

ces schémas tels que le budget des frais de personnel, le budget des frais

Page 14
généraux etc.…. Une entreprise peut présenter plusieurs budgets des
ventes ou d’achats.

a. Le budget des ventes

Le budget des ventes est le plus important puisqu’il conditionnera les
moyens que l’entreprise mettra en œuvre pour pouvoir réaliser les ventes
projetées.
La phase préliminaire consiste donc à prévoir les ventes d’abord en volumes
puis en valeurs pour les périodes retenues (généralement des mois). En
contrôle de gestion, on utilise des modèles mathématiques destinés à faire
des prévisions à partir des observations des années antérieures.
Les quantités prévues vont permettre à l’entreprise de dégager les
chiffres d’affaires des périodes.
Lorsque le chiffre d’affaires est dégagé, il faut présenter son impact sur la
trésorerie de l’entreprise.
Elle doit d’abord considérer qu’elle encaissera non seulement le produit de
ses ventes, mais également la TVA qui sera calculée sur ce chiffre
d’affaires.

Exemple :
Janvier : 500 unités
Février : 800 unités
Mars : 850 unités
Si le prix vente unitaire d’une unité est de 28 000 en janvier, 30 000 en
février et mars:
TAF :
Présentez le bilan des vents

Janvier : 500 × 28 000 = 14 000 000

Février : 800 × 30 000 = 24 000 000
Mars : 850 × 30 000 = 25 500 000

Page 15
Le taux de taux de TVA est de 18%.
Le budget des ventes se présente comme suit :
Rubriques Janvier Février Mars
Quantités vendues
Prix de vente
unitaire
Chiffre d’affaires
HT
TVA collectée
Chiffre d’affaires
TTC F

En fonction des cadences d’encaissements observées probables, il est

possible de prévoir les périodes d’encaissements du chiffre d’affaires.

b. Le budget des achats

L’entreprise doit maintenir prévoir ses achats pour faire face à la
production et à la commercialisation de ses unités de produits fabriqués.

Exemple
Après analyse, supposons que les achats en valeurs représentent compte
tenu des ventes et de la politique de stockage :
Janvier : 5 000 F
Février : 10 000 F
Mars : 11 500 F
Le budget des achats se présente comme suit :

Page 16
 (en F)

Rubriques Janvier Février Mars

Achats
TVA déductible
Achats TTC

c. Le budget de TVA

On peut présenter le budget de TVA qui doit faire apparaître la TVA

collectée, et la TVA déductible et la TVA à décaisser.
La TVA à décaisser se calcul de la façon suivante :
TVA à décaisser au titre du mois M
=
TVA collectée sur les ventes du mois M
- TVA déductible sur achats et services du mois M
- TVA déductible sur immobilisations du mois M
- Crédit de TVA du mois M-1 (a)
(a) il s’agit du cas où la TVA collectée est inférieure à la TVA déductible ;
cette différence négative appelée « crédit de TVA » est à faire valoir sur
la TVA à payer des mois ultérieurs.

Page 17
Exemple

L’entreprise souhaite faire l’acquisition d’un investissement de 10 000 kF

en hors taxe en janvier (TVA 18%). La TVA d’un mois est réglée le 15 du
mois suivant.
(en F)
Rubriques Janvier Février Mars
TVA collectée sur ventes
TVA collectée sur autres recettes
Total TVA collectée (1)
TVA déductible sur achats et services
TVA déductible sur investissements
Crédit de TVA reporté
Total TVA déductible (2)
TVA à décaisser (1 – 2) > 0
Crédit de TVA à reporter (1 – 2) < 0
Mois de règlement

d. Budget des encaissements

Découlant du budget des ventes, le budget des encaissements intègre le

délai de règlement des clients. Les flux encaissés sont évalués toutes
taxes comprises (TTC) dès lors que l’opération est taxable.
Le chiffre d’affaires de janvier peut être encaissé sur le mois de janvier
ou pour moitié en janvier le reste en février ou selon toute autre cadence.

Page 18
 Exemple :

Supposons que le chiffre d’affaires du mois soit encaissé de la façon

suivante : 50% au comptant, le solde le mois suivant.
Le budget des ventes encaissées et autres recettes (emprunt …) ou budget
des encaissements serait présenté de la façon suivante :

(en F)

Rubriques Total Janvier Février Mars Bilan

prévisionnel
Créances au bilan initial
……….
Ventes TTC de la période :
Janvier
Février
Mars
……….
Autres encaissements
emprunt
Cession d’immobilisation
……….
Total des encaissements

Si les cadences d’encaissement sont conformes aux prévisions, l’entreprise

peut espérer recevoir en janvier ……F, en février …….F.

Page 19
 e. Budget des décaissements

Découlant du budget des achats, le budget des décaissements intègre le

délai de règlement des fournisseurs. Les flux décaissés sont évalués
toutes taxes comprises dès lors que l’opération a été soumise à la TVA.
Les achats de janvier peuvent être décaissés sur le mois de janvier ou pour
moitié en janvier le reste en février ou selon toute autre cadence.

Exemple
Les achats sont réglés à 30 jours fin de mois (TVA à 18 %).
Le budget des achats et investissements décaissés ou budget des
décaissements serait présenté de la façon suivante :

Page 20
 (en F)
Rubriques Bilan
Total Janvier Février Mars
prévisionnel
Dettes au bilan initial

………
Achats TTC de la période :
Janvier
février
mars
………
Autres décaissements
Investissements
TVA décaissée
………
Total des décaissements

f. Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie apparaît à cette étape comme un simple budget
de synthèse des budgets antérieurs.
L’entreprise disposait à l’origine d’une trésorerie de 1 000.
Le budget de trésorerie se présente comme suit :
(en F)

Rubriques Janvier Février Mars

Encaissements de la période (1)
Décaissements de la période (2)
Trésorerie de la période (3) = (1- 2)

Trésorerie initiale (4)

Trésorerie finale (3+4)

Page 21
Autre présentation

Rubriques Janvier Février Mars

Trésorerie initiale (1)

Encaissements de la période (2)

Décaissements de la période (3)
Trésorerie de la période (4) = (2-3)

Trésorerie finale (1+4)

Cette illustration permet de comprendre la démarche budgétaire. Dans la

réalité, les rubriques relatives aux encaissements et décaissements
peuvent être très nombreuses.

g. Le contrôle du budget de trésorerie

▪ Le contrôle du budget de la trésorerie ne s'exerce pas en tant que tel.

Le suivi de la trésorerie doit être très régulier, voire quotidien, afin
d'affiner l'analyse (impasses en cours de mois globalement
excédentaire, par exemple).
▪ Le contrôle global peut être effectué à deux niveaux :
• L’aptitude de l'entreprise à répondre à ses besoins en trésorerie en
évitant les impasses et en plaçant les excédents ;
• Le coût de la gestion de la trésorerie (qualité des arbitrages, bonne
gestion des excédents).
▪ La recherche des causes des dysfonctionnements, par rapport aux
prévisions, doit être interne (services clients et fournisseurs, services
financiers) comme externe (variation de l'activité de l'entreprise,
conjoncture, tiers).

Page 22
 h. L’équilibrage du budget de trésorerie

L'objectif de l'entreprise est d'assurer sa sécurité, en évitant le risque

de cessation de paiement, au moindre coût, en arbitrant entre diverses

Solutions.

- Les excédents de trésorerie

La gestion des excédents, selon leur degré, peut se faire sous la forme
de différents placements.

Bons de caisse
Placements bancaires Compte à terme
Certificat de dépôt

Détention directe d'un portefeuille

d'obligations
Placements financiers Organismes de placement collectif en
Excédent de trésorerie Valeurs mobilières (OPCVM)
SICAV à court terme
Fonds commun de placement

Bons du Trésor
Placements monétaires SICAV monétaires

Page 23
 - Les impasses de trésorerie

La réponse aux impasses de trésorerie doit être adaptée à leurs causes.

▪ Si l'impasse est passagère ou saisonnière, la réponse se situe au niveau
de la gestion de la trésorerie : dégagement de valeurs réalisables ou
négociation avec la banque.

Dégagement de placements

Facilités de caisse
Crédit par caisse Découvert

Escompte
Cession de créances
Financement des professionnelles (loi Dailly)
Impasse de trésorerie Affacturage (factoring)
créances commerciales
Financement des marchés publics

Financement des stocks Crédit de campagne

▪ Si l'impasse est durable (structurelle), la réponse se situe au niveau

du besoin en fonds de roulement et du fonds de roulement :
• Diminution du besoin en fonds de roulement par l'étude des délais
de règlement (qualité du suivi des règlements, respect des
échéances, négociation des délais clients et fournisseurs), rotation
des stocks ;
• Augmentation du fonds de roulement par l'accroissement des
capitaux propres ou des emprunts.
Le document prévisionnel qui résulte des ajustements relatifs aux soldes
du budget de trésorerie est appelé « plan de trésorerie »

Page 24
 i. L’ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE

a. Définition
Le plan de trésorerie est l’organisation du financement des besoins de
trésorerie au moindre coût et du placement des ressources de trésorerie
au taux optimum.
L’objectif est de parvenir à une trésorerie zéro où il n’y aurait ni
excédents inemployés, ni découverts coûteux en agios.
On peut considérer que le plan de trésorerie n’existe que dans les
entreprises ayant atteint un niveau d’encadrement financier important.
Dans ces entreprises, la tâche d’élaboration du plan de trésorerie est
attribuée au trésorier ou au service de trésorerie si l’entreprise en
dispose.

b. modèle de plan de trésorerie

Il existe plusieurs modèles de plan de trésorerie.

Exemple
Les ventes encaissables à 30 jours sont mobilisées par des traites
acceptées par les clients. Ces effets de commerce peuvent être
escomptés au taux mensuel de 1,5% pour résorber les déficits éventuels
de trésorerie.

Modèle (présentation simplifiée)

Dans les cas d’école, dès lors que le budget de trésorerie est déjà
présenté, le plan de trésorerie peut être présenté sous une version
simplifiée qui se présente comme suit :

Page 25
 Rubriques Janvier Février Mars Total
Trésorerie en début de
mois (A)
Encaissement (B)
Décaissement (C)
Trésorerie avant
ajustement (D=A+B-C))
Produits financiers
provenant des placements
(E)
Escompte et autres crédits
de trésorerie (1)
Agios (2)
Montant net reçu (F=1-2)
Trésorerie en fin de mois
(G=D+E+F)

NB : Lorsque des effets sont escomptés relativement à des

encaissements prévus, il ne faut pas oublier de les déduire desdits
encaissements.

Page 26
 j. BILAN ET COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNELS

L’élaboration du plan de trésorerie débouche sur l’établissement des

documents comptables prévisionnels (bilan et compte de résultat
prévisionnels) pour la période couverte par le budget.
Le budget de chaque fonction de l'entreprise fournit des informations
parcellaires, même s'il a été établi dans le cadre d'un plan d'ensemble.
Le budget de trésorerie renseigne certes sur les implications générales
des actions envisagées, mais c'est au travers de rétablissement de
véritables documents de synthèse (compte de résultat, bilan et tableau
de financement prévisionnels} que se concrétisera le mieux l’approche
prévisionnelle globale. Ces comptes prévisionnels constituent le budget
général.

k. L’ETABLISSEMENT DU BUDGET GENERAL

Le schéma ci-dessous retrace l’architecture de l’établissement des

budgets. Il montre les liaisons entre les budgets, le plan de financement
et les documents de synthèse prévisionnels.

Page 27
 Politique et stratégie de
l’entreprise à long terme et
1 moyen terme
Stratégie

Prévisions de vente et de Plan d’investissement

production à moyen terme A moyen terme
Budget d’exploitation Moyens de financement
(court terme 1 an) à moyen terme

2
Budgétisation

Compte de résultat Tranche annuelle du plan de

prévisionnel financement à moyen terme

Budget de trésorerie
Bilan prévisionnel

3
Contrôle Contrôle

1-Le compte de résultat prévisionnel

C’est un document dont l’importance est primordiale, car il synthétise la
prévision des charges et des produits. En matière prévisionnelle, il est
souvent utile de la présenter de façon à faire ressortir les principales
marges.

Page 28
 Exemple de présentation – compte de résultat
Eléments Total Prévision mensuelle Origine des éléments
J F M A…. du compte prévisionnel
Produits Budget de vente
Ventes
Production stockée Bilan antérieur
• Comptabilité
• analytique

Charges variables Budgets des

approvisionnements
Achats
Variation des Bilan antérieur
stocks
Charges Budgets des charges
• Trésorerie
•

Marge sur coûts Budget des charges

variables
Charges fixes
spécifiques
Marge sur coûts Budget des
spécifiques investissements
Charges de Trésorerie
structure
Résultat

Page 29
2. Le bilan prévisionnel

Apres l’établissement du compte résultat, il devient possible d’élaborer

un bilan prévisionnel.
Origine des éléments du bilan prévisionnel
Actif Passif
Postes Origine Postes Origine
Bilan antérieur Bilan antérieur
Immobilisations Budgets des Trésorerie
corporelles investissements Capitaux Décisions des
et Annexe propres assemblés
incorporelles Résultat
prévisionnel
Provisions Bilans antérieurs
pour
Amortissements Budget des charges
risques et
charges
Bilan antérieur
Immobilisations
Budget de
financières
trésorerie Plan de
Budget financement
Dettes
Stocks Approvisionnements Budget de
trésorerie
Créances et Budget de
disponibilités trésorerie

Page 30
 l. LA TRESORERIE AU JOUR LE JOUR

1. Objectif

La gestion de trésorerie sur un horizon annuel, avec des découpages

trimestriels ou mensuels, informe le trésorier sur l’ordre de grandeur des
insuffisances ou des excédents de trésorerie. Mais elle est insuffisante
pour en déterminer avec précision, les dates et les montants. Il est donc
nécessaire d’établir un budget de trésorerie avec un découpage
journalier.
L’objectif est une gestion de trésorerie au jour le jour est de parvenir à
une trésorerie zéro. Il s’agit d’optimiser le coût de la gestion financière
à court terme en minimisant les charges financières et en maximisant les
revenus des placements.

2. Principe

Les prévisions de trésorerie doivent tenir compte des dates de valeur

afin d’éviter des agios inutiles et coûteux.

a- Durée des prévisions de trésorerie

Les prévisions sont établies, de façon glissante, sur une période de 30 à
40 jours maximum. Ceci consiste pour le trésorier à actualiser chaque
jour le budget de trésorerie, en fonction des réalisations.

b- Ténue du budget en dates de valeur

Le système comptable est mal adapté aux prévisions de trésorerie. En
effet, il prend en compte que les dates d’opérations et non leurs dates
de valeur. Par ailleurs, il existe toujours un décalage entre la réception de
la pièce comptable à l’origine de la comptabilisation de l’opération et

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le transfert de l’information au trésorier. Ce retard est incompatible
avec la rapidité des décisions.

c- Nature des opérations et dates de valeur

Des recettes au crédit du compte banque. Il s’agit de positionner les
recettes dans le budget de trésorerie. Cela peut être fait sans difficulté
puisqu’on connaît l’existence de la recette et son mode de paiement. Dès
lors, les dates de valeur sont déterminées de façon certaine ; il suffit pour
cela de connaître les conditions appliquées par les banques.

d- Tableau de suivi de trésorerie

Le trésorier établit pour chaque banque un tableau de suivi de
trésorerie. Sur ce document, chaque opération de trésorerie (recettes ou
dépenses) est imputée en date de valeur, en appliquant les décalages
estimés ci-dessus entre les opérations et leur prise en compte par la
banque. Le tableau de suivi de trésorerie doit être actualisé tous les
jours, en fonction des relations. Le modèle se présente ainsi :

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 Tableau de suivi de trésorerie
Banque A - Mois : Février

Lundi Mardi Merc. Jeudi Vend. Sam. Dim.

Mouvements 14-2 15-2 16-2 17-2 18-2 19-2 20-
2
Solde initial Recettes
espèces
chèques sur place
chèque hors place
effets
virements reçus
cartes bancaires
Total des recettes
Dépenses
petits chèques
gros chèques
virements émis
domiciliations
Total des dépenses

Solde provisoire

Décisions
placements
escompte agios
virement
interbancaire
Solde définitif

Page 33
 3. Equilibrage et arbitrage d’un tableau de suivi de trésorerie

Le solde provisoire du tableau de suivi de la trésorerie indique la position

de la trésorerie en l’absence d’intervention du trésorier.
Le trésorier doit prendre au jour le jour les principales décisions
concernant les virements de banque à banque, les placements des
excédents, ou la résorption des insuffisances. La consultation des
comptes à l’aide de moyens télématiques facilite sa tâche. L’utilisation
d’un logiciel de trésorerie lui est également indispensable.
Le premier travail du trésorier, chaque matin, avant l’heure de caisse de
la banque, consiste à déterminer les virements interbancaires à réaliser,
afin d’équilibrer les insuffisances de trésorerie de certaines banques par
les excédents des autres. Reste à trouver un arbitrage entre les moyens
de financement (par exemple, entre un découvert et un escompte). Le coût
est alors un critère déterminant de la décision.

4. Le controle des conditions appliquées par les banques

Le rôle du trésorier est de suivre les conditions appliquées par les

banques, ceci avec l’objectif d’économiser les charges financières. Le
trésorier doit contrôler les éléments suivants :
- échelle des intérêts et des tickets d’agios ;
- dates de valeur ;
- taux d’intérêt ;
- barème des commissions
- conditions appliquées sur les comptes multiples d’une même
banque Tous ces points sont négociés entre l’entreprise et ses banques.

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 m. LES PRATIQUES BANCAIRES

La pratique bancaire raisonne en termes de taux d’intérêt ; celui-ci est

à la fois :

❖ la base de calcul de la plupart des charges liées à la gestion de la

trésorerie ;

❖ un moyen d’évaluation et de comparaison du coût des différents

services clients.

L’utilisation du taux d’intérêt comme indicateur unique du prix devrait

favoriser la transparence du marché et faciliter les arbitrages du

trésorier entre les différents produits dont il peut disposer.

Deux éléments pourtant vont à l’encontre de cette transparence :

❖ la notion de taux d’intérêt n’est pas unique ; en particulier, la

distinction entre taux équivalent et taux proportionnel peut

conduire, pour un même taux, à des montants de charges

différentes.

1. Taux équivalents

Deux taux portant sur des périodes de capitalisation différentes sont dits
équivalents si, pour un même emprunt donné et pour une même durée de
placement, ils conduisent à la même valeur acquise à intérêts composés.

Soit :
C le capital placé pendant un an ;
𝑖𝑎 le taux annuel pour 1 F ;

Page 35
 𝑖𝑠 le taux semestriel pour 1 F ;
𝑖𝑡le taux trimestriel pour 1 F ;
𝑖𝑚le taux mensuel pour 1 F

Dire que ces taux sont équivalents revient à écrire les égalités suivantes :

C (1+𝒊𝒂)= C(𝟏 + 𝒊𝒔 )𝟐 = 𝑪(𝟏 + 𝒊𝒕)𝟒 = 𝑪(𝟏 + 𝒊𝒎)𝟏𝟐

On déduit la relation : (1+𝑖𝑎) = (1 + 𝑖𝑠)2 = (1 + 𝑖𝑡)4 = (1 + 𝑖𝑚)12

Application

Calculer les taux trimestriel, semestriel et mensuel équivalent à un taux

annuel de 17,5%.

2. Taux proportionnels

Deux taux portant sur des périodes de capitalisation différentes sont dits
proportionnels si leur rapport est égale au rapport des périodes de
capitalisation correspondantes.

𝒊𝒂 𝟏𝟐 𝒊𝒂 𝟏𝟐 𝒊𝒂 𝟏𝟐
= ; = ; =
𝒊𝒔 𝟔 𝒊𝒕 𝟑 𝒊𝒎 𝟏
𝒊𝒂 = 𝟐𝒊𝒔 ; 𝒊𝒂 = 𝟒𝒊𝒕 ; 𝒊𝒂 = 𝟏𝟐𝒊𝒎

Page 36
Application

Etant donné un taux annuel de 18%, calculer les taux mensuel, trimestriel
et semestriel proportionnels.

3. Les taux d’intérêts et leurs calculs

Lorsqu’une personne physique ou morale met à la disposition d’une autre

personne une certaine somme d’argent pendant un certain temps, il est
convenu que cette somme lui soit remboursée majorée d’un montant
appelé intérêt.

L’intérêt est la rémunération d’un prêt ou d’un placement d’argent appelé

le capital.

ATTENTION : Evitons de confondre Intérêt et bénéfice (même si les deux

notions font penser à un gain) le bénéfice étant la différence positiveentre
produits et charges.

a) Principe

Une durée de placement peut –être décomposée en plusieurs périodes.

Quel que soit la période, le calcul de l’intérêt simple repose sur le capital
initial (que les intérêts périodiques soient payés ou non).

b) Notation :

Désignons par :
C : le capital prêté ou placé ;
t : intérêt annuel pour 100F de prêt ;
n : la durée de placement ;
I : l’intérêt produit

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c) Formule

-si la durée est exprimée en années alors on a :

𝑡 𝑐×𝑡×𝑛
I= 𝑐 × ×𝑛 =
100 100

-si la durée est exprimée en mois alors on a :

𝑡 𝑛 𝑐×𝑡×𝑛
I=𝑐 × × =
100 12 1200

-si la durée est exprimée en jours alors on a :

𝑡 𝑛 𝑐×𝑡𝑛
I=𝑐 × × =
100 360 36000

En considérant une année commerciale de 360 jours

REMARQUES
-Dans le cas d’une année civile de 365 jours la dernière formule devient
𝑡 𝑛 𝑐×𝑡×𝑛
I= 𝑐 × × =
100 365 36500

-En l’absence de toute précision, on se réfère pour les calculs de l’intérêt

à l’année commerciale de 360 jours.

Application
En vue de faire face aux besoins financiers liés à la scolarisation de ses
enfants, un parent emprunte à sa banque une somme de 900 000F.Le
remboursement aura lieu dans 6 mois et il sera majoré des intérêts
calculés au taux annuels de 6%.
TAF :
Déterminons à échéance le montant des intérêts dus puis la somme totale
à verser.

d) Valeur acquise d’un capital

Dans le domaine des finances, tout prêt d’argent génère des intérêts. On
dit que l’argent prêté se bonifie ou qu’il acquiert de la valeur. La valeur
acquise d’un capital est par conséquent ce capital majoré de ses propres
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intérêts. Désignons par V la valeur acquise par un capital prêté pendant
une durée n : V=C+I
𝑐×𝑡𝑛
Pour une durée n exprimée en jours, on a : V = 𝑐 +
36000
On peut facilement établir les autres expressions de V correspondant à
des durées exprimées en mois ou en années.

e) Notion d’escompte
A la suite d’une vente à crédit un document commercial est généralement
créé. Il fait foi de l’existence d’une créance du fournisseur sur son client.
Le client qui doit est appelé le débiteur et le fournisseur auquel on doit est
le créancier. Le document commercial qui peut être aussi bien unelettre
de change qu’un billet à ordre est un effet de commerce.

La lettre de change est écrite à l’initiative du créancier qui demande à son

débiteur de s’engager par sa signature à payer le montant de sa dette à la
date convenue .Par le billet à ordre, le débiteur demande à sa banque, de
régler à son créancier, le montant de sa dette. Le montant de la dette à
payer est appelé valeur nominale.
Le créancier pourrait vouloir disposer de son argent avant la date
d’échéance convenue. La possibilité lui est offerte de vendre l’effet ; on
dit qu’il négocie l’effet de commerce. Quant à l’acheteur, qui très souvent
est un établissement financier, il escompte l’effet. Négocier c’est vendre
un effet et escompter c’est acheter un effet.
Le banquier escompteur rend service à son client ; ce service est payé au
moyen d’intérêt appelé escompte. C’est un escompte commercial
contrairement à l’escompte financier qui est une réduction accordée à un
client qui règle sa facture avant échéance.

f) Formule de l’escompte commercial

Nous avons mentionné plus haut que l’escompte commercial est l’intérêt que
perçoit le banquier pour un service ; on calcule l’escompte comme on aurait
calculé l’intérêt.

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En désignant par :
-V la valeur nominale de l’effet de commerce,
-t l’escompte pour 100 F,
-n la durée restant à courir exprimée généralement en jours,
𝑉×𝑡×𝑛
-𝑒𝑐 le montant de l’escompte, on 𝑒𝑐 =
36000

Application
Vous remettez à l’escompte ,24 jours avant sa date d’échéance, un effet de
commerce d’une valeur de 540 000 F. Calculer le montant de l’escompteà
prélever au taux de 12%.

g) L ’Agio

Ce terme désigne l’ensemble des retenues effectuées par l’escompteur

d’un effet de commerce. En plus de l’escompte, la banque prélève des
commissions qui serviront à couvrir les charges générées par la
transaction : elle prélève aussi des taxes à reverser à l’Etat. On peut
résumer ce qui précède en notant :
Agio (hors taxe)= Escompte + Commissions
Agio (taxes comprises) = Escompte + Commissions + Taxes

tr C’est le taux réel qu’il faut appliquer à la valeur nominale pour avoir
directement le montant de l’agio, compte tenu du nombre de jours
effectifs restant à courir.

𝑉×𝑡𝑟×𝑛𝑟 36000×𝐴𝑔𝑖𝑜
Soit 𝑡𝑟 ce taux ; on a : Agio= donc 𝑡𝑟 =
36000 𝑉×𝑛𝑟

V = valeur nominale 𝑛𝑟 = nombre de jours effectifs

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