Ce module vise : connatre les principales composantes de la gestion financire ct. ; Comprendre les objectifs de la gestion financire court terme ; Matriser les principales formes de financement et de placement court terme ; Etre capable de construire un plan de trsorerie ; Connatre les principale caractristiques de la gestion de trsorerie au jour le jour ;Comprendre quels sont les divers lments influant le cot des oprations bancaires ; Savoir calculer le cot rel des principaux financements court terme ; Savoir apprhender les relations avec le
II- Le contenu Pdagogique Ce module sarticule autour des thmes suivants : Le cadre danalyse de la gestion de la trsorerie ; Le systme de gestion de la trsorerie ; La gestion de la trsorerie en date de valeur et dcision de financement et de placement court terme ; Les nouveaux risques associs la gestion de la trsorerie ; Llaboration du budget de trsorerie III- La mthode dEnseignement Ce module sera dispens comme suit : Projection Power Point ; Mthode participative ; Prsentation dexposs en groupe ; Une valuation finale sera faite au terme du module
Les thmes dexposs 1. Spcificits lies aux oprations internationales : moyens de paiement et conditions bancaires internationaux. 2. Les crdits " objectifs " bas sur la mobilisation de crances commerciales. 3. Les crdits dit "subjectifs " sous mobilisation de crances commerciales. 4. Les crdits lexportation. 5. Le crdit global dexploitation. 6. Dcision de placement cours termes. 7. Gestion de trsorerie et risque de taux dintrt 8. Gestion de trsorerie et risque de change. 9. Gestion de trsorerie en date de valeur. 10. La gestion de trsorerie dans lenvironnement Nigrien.
Introduction Depuis la rforme du march montaire et financier en 1985, la Gestion de la trsorerie a connu des volutions majeures. Du coup depuis cette date la fonction ne cesse de prendre de limportance surtout pour les socits dune certaine taille. La gestion de la trsorerie est un domaine des Sciences de gestion qui est parmi les plus techniques. A titre dexemple : un trsorier ne peut ignorer les nouveaux instruments financiers (Swaps, Options, Futures) car ils permettent doptimiser les dcisions de placement ou de financement ; un trsorier doit aussi tre laise dans lutilisation des outils informatiques dcisionnels notamment les tableurs et autres progiciels de gestion ;
Une bonne gestion de la trsorerie consiste assurer la solvabilit de lentreprise au moindre cot, c'est--dire que lentreprise soit en mesure dhonorer ses chances financires tout moment, en maintenant une encaisse minimale. Elle doit aussi maximiser le rendement des ventuels excdents. En dfinitive la gestion de la trsorerie repose sur le couple scurit/rentabilit. Eviter les disponibilits oisives, assurer de bons placements en dpit des oprations spculatives, permettre une bonne synchronisation entre les encaissements et les dcaissements travers une bonne prvision, telles sont les missions fondamentales du trsorier dentreprises.
Ce module sarticule autour de 5 parties : Introduction I- Le cadre danalyse de la gestion de la trsorerie II- Le systme de gestion de la trsorerie III- La gestion de la trsorerie en date de valeur et dcision de financement et de placement court terme IV- Les nouveaux risques associs la gestion de la trsorerie V- Llaboration du budget de trsorerie Conclusion
I. Le cadre danalyse de la gestion de la trsorerie Force est de noter que obsds par lquilibre financier de leurs entreprises clientes, les banquiers ont trs tt introduit dans leur analyse financire le dcoupage du patrimoine de leurs clients en grands quilibres bilanciels susceptibles de mettre en vidence le risque financier ventuel dilliquidit de ces derniers.
Du fait de lgalit parfaite actif=passif on peut crire: Actif = Actif immobilis + actif dexploitation et HAO + trsorerie Passif = ressources durables + passif dexploitation et HAO + trsorerie passif On peut aussi crire: Ressources durables actif immobilis = (actifs dexploitation dettes dexploitation) + (actif HAO dettes HAO) + (trsorerie actif - trsorerie passif)
FRNG=BFRE+BFR HAO + Trsorerie (emploi net) FRNG=BFR + Trsorerie (emploi net) Trsorerie = FRNG - BFR Si le FRNG>BFR implique que Trsorerie nette est un emploi. Si le FRNG<BFR implique que le recours aux crdits de trsorerie pour financer les BFR excdentaires Il faut noter la complexit de la trsorerie dans une entreprise. Il faut donc souligner lexistence de certains concepts: la trsorerie bilancielle et la trsorerie potentielle, la trsorerie constate, la trsorerie explique, etc.. La trsorerie bilantielle (TB) Cest celle calcule partir du bilan. Elle ne donne pas ide exacte de la situation de la trsorerie de lentreprise, de sa solvabilit, de son aptitude rgler ses dettes exigibles. Les relations de lentreprise avec ses banques, ses fournisseurs et ses clients sont des lments dapprciation qui modifient considrablement lide que lon peut se faire par la simple lecture du bilan. A la TP il faut ajouter les rserves de crdit et les placements spculatifs dans les actifs dexploitation.
Tp = Tb + rserves de crdits + placements spculatifs
Rserves de crdit Ils comprennent : - Les crdits mobilisables non utiliss; - Les crdits de caisse non utiliss mais dont renouvellement assur; - Les crdits fournisseurs non utilis si lentreprise a le choix entre rglement au comptant ou crdit; - Les effets escomptables.
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La trsorerie constate et la trsorerie explique
1. Trsorerie constate : Cest le constat rapide sans aucune tentative de justification : lentreprise dispose de la somme de x francs ( FCFA) compose de ( caisse, comptes bancaires positifs ( y compris CCP), placements de trsorerie disponibles) dduction faite des crdits bancaires court terme disponibles dont les dcouverts mis place et les effets escompts non chus. Cette constatation de la trsorerie ne permet pas dexpliquer le pourquoi de cette position. 15 2. Trsorerie explique : par le bilan et par les flux Par le bilan:lments permanents et les lments cycliques. a. Les lments permanents sont les lments stables qui sont plus ou moins indpendants du niveau dactivit, du cycle dexploitation de lentreprise, et qui reprsentent la structure de cette dernire. Ils permettent la dfinition du fonds de roulement qui est la partie des ressources permanentes qui reste disponible pour financer lactivit de lentreprise aprs avoir couvert les immobilisations. b. Les lments cycliques sont directement rattachs au niveau dactivit de lentreprise et son cycle dexploitation, et qui vont varier en fonction de ceux-ci : il sagit demplois circulants et de ressources cycliques. Par dfinition la diffrence entre emplois circulants et ressources cycliques est le besoin en fonds de roulement. Il reprsente un besoin financier positif ou ngatif gnr par lactivit de lentreprise et reste un indpendant de sa structure. Le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement ne seront jamais strictement identiques. Ainsi, le ncessaire quilibre sera assur par la trsorerie, qui apparat donc comme la diffrence entre ces deux montants. TN = FR- BFR 16 17 Par les flux: cest lapproche dynamique de la trsorerie. Elle vise donner le film de lvolution de la trsorerie
TRESORERIE DE FIN DE PERIODE = TRESORERIE DE DEBUT DE PERIODE +TRESORERIE DE LA PERIODE - DECAISSEMENTS DE LA PERIODE I.1 Des problmes structurels et conjoncturels de trsorerie Il faut noter qu lorigine des problmes de trsorerie que peut rencontrer toute entreprise, on peut relever des problmes structurels et conjoncturels.
A- des problmes structurels de trsorerie :
Il sagit des problmes moyen et long terme qui tiennent essentiellement des difficults telles quune insuffisance de fonds de roulement qui peut amener des problmes de trsorerie. A lorigine : un trop fort montant dinvestissements raliss (acquisition dimmobilisation ; des investissements financiers trop importants (prise de contrle de socits, achats de titre de participation) ; une insuffisance de capitaux permanents
Il y a aussi une deuxime srie de problmes structurels, ceux lis au BFR financer et donc aux dcalages induits par le fonctionnement de lactivit de lentreprise. On peut citer : des niveaux de stocks trop importants ; des crdits consentis aux clients trop longs ; des crdits accords par les fournisseurs trop courts Ce BFR structurellement dfavorable pour lquilibre financier de lentreprise implique de prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trsorerie de lentreprise.
B- des problmes conjoncturels de trsorerie : Il sagit des problmes touchant le court terme notamment ceux rsultant des fluctuations court terme de lactivit de lentreprise et donc des mouvements de recettes (encaissements) et de dpenses (dcaissements).
B- des problmes conjoncturels de trsorerie : Les principales causes sont : les variations saisonnires de lactivit pouvant conduire dimportants besoins de trsorerie certaines priodes de lanne : exemples : industries agro-alimentaires, industrie du jouet, matriels de ski, ; le gonflement accidentel des stocks par suite dannulations de commandes ; le retard ou la dfaillance du rglement dun client qui provoque un manque de recettes et donc dencaissement ; des fluctuations de nature compltement alatoire et donc par dfinition imprvisible comme des guerres, des conflits sociaux, des grves, ; Force est de prciser que les solutions des problmes conjoncturels ne sont pas aises trouver.
I.2 Facteurs de dveloppement de la gestion de trsorerie La gestion de la trsorerie est la rsultante de nombreux facteurs trs htrognes tant historiques que technologiques. A- les innovations financires successives : Les volution thorique et autonomique progressive en matire de gestion de trsorerie ont t facilites par diffrentes rformes institutionnelles et innovations financires relativement rcentes. On peut citer entre autres : des innovations en matire de produits de placement court terme (SICAV, fonds communs de placement) ; la libralisation progressive des changes dans certains pays dvelopps dont la France.
B- les innovations techniques et technologiques : Ces dernires ont galement contribu au dveloppement de la gestion de la trsorerie. On peut noter essentiellement : lapport massif de la micro-informatique ; larriv des progiciels ddis spcifiquement la gestion de la trsorerie ; la tlmatique et la connectique se sont aussi dveloppes permettant ainsi le rapprochement automatis entre les banques et les entreprises.
I.3 Logique de la gestion de trsorerie Aujourdhui le travail du trsorier dentreprise est guid tout moment par lobjectif suprme, la trsorerie zro, et par la valorisation des erreurs dquilibrage, de sur -mobilisation et de sous - mobilisation.
A. Le concept de trsorerie zro : La trsorerie est conue comme un centre de profit. Par consquent : . Tous les excdents de trsorerie doivent tre placs au meilleur taux de manire optimiser les produits financiers de lentreprise ; . Tous les dficits de trsorerie doivent tre bien sr financs au meilleur taux de manire rduire au maximum les charges financires de lentreprise ; De cette faon le rsultat financier de lentreprise sera maximum et la rentabilit finale amliore. Cela passe naturellement par la prvision et les arbitrages trs nombreux et judicieux.
B. Les trois erreurs viter en gestion de trsorerie : Pour atteindre son objectif de trsorerie zro, tout trsorier dentreprise doit viter les trois erreurs fondamentales : la contre - phase, la sur- mobilisation et la sous- mobilisation.
- Lerreur dquilibrage ou de contre phase Le suivi des soldes en dates comptables ne permet pas de connatre la position exacte en banque appele position en date de valeur. Lerreur de contre phase consiste laisser simultanment des soldes crditeurs non rmunrs sur une banque, et des soldes dbiteurs sur une autre banque. Lexistence de ces contre phases a un impact important sur la gestion de trsorerie, dans la mesure o les soldes dbiteurs gnrent des agios alors que les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs. Lerreur de contre phase est de loin la plus coteuse et son limination passe par un suivi quotidien en dates de valeur bancaires des soldes de lentreprise.
- Lerreur de sur mobilisation
Une fois les contre phases limines, lexistence de soldes crditeurs importants traduit soit un dfaut de placement (ou dfaut de blocage) soit un recours excessif lescompte ou dautres modes de financement court terme. Cette erreur revient donc se priver de produits financiers ou supporter des charges financires superflues..
- Lerreur de sous mobilisation Cette erreur est la moins coteuse pour le trsorier dentreprise. Elle est relativement peu importante par rapport aux deux prcdentes. De plus son existence est subordonne la condition suivante : lentreprise en situation de dcouvert doit avoir sa disposition une ligne de financement, type escompte inutilis. Cette condition nest pas toujours satisfaisante.
. Lerreur de sous mobilisation
Toutefois cette erreur peut tre vite par un recours supplmentaire lescompte ou un autre crdit. Aux agios de dcouvert constitus des intrts dbiteurs et de la commission de plus fort dcouvert, vont se substituer les agios du refinancement utilis (lescompte par exemple). Lentreprise ne supporte donc que le diffrentiel de cot entre les deux modes de financement (dcouvert contre crdit court terme), le cot du dcouvert tant suppos le plus lev, ce qui reste encore dmontrer.
C- lapport de la gestion de trsorerie la performance financire La fonction de gestionnaire de trsorerie (trsorier) est devenue le centre nerveux de lentreprise, en ce sens quelle reoit des flux dinformation de toutes les autres fonctions de lentreprise et quelle met son tour des flux montaires et financiers. Cette volution est tellement importante et irrversible quon parle dingnierie de la trsorerie quand il sagit de mettre en place des systmes centraliss de gestion de trsorerie dans les groupes de socits.
Systme de gestion de la trsorerie La gestion de la trsorerie demande la mise en place dun processus dcisionnel lintrieur de lentreprise et dun rseau de relation avec les partenaires extrieurs concerns (notamment les banques). Trois niveaux sont distinguer dans llaboration des prvisions de trsorerie:
la prvision des flux montaires (dtermination des besoins de trsorerie ou les excdents)
le choix des moyens de couverture du dsquilibre et le placement des excdents
le contrle de la trsorerie
la gestion de la trsorerie (processus interne)
1. Flux rels Engagements financiers Prvision des flux montaires Dtermination des besoins de trsorerie ou des excdents
Action 2.
Ngociation
3. Action sur les flux rels ou montaires choix Moyen de: Financement Placement Plan de trsorerie quilibr Analyse des carts Amlioration des prvisions et pratiques Le budget de la trsorerie recense toutes les prvisions dencaissement et de dcaissement de faon mettre en vidence les dsquilibres. Cette tche incombe au trsorier qui doit tablir les plans diffrents horizons: Priode couverte Articul avec.. Pas buts
anne Plan de financement et dinvestissement tabli sur 3 5 ans Mois en quinzaine ou semaine tablissement bilan et CRP Sassurer des point financement Fixer chanciers Grosses oprations dinvestissement Prvoir financement complmentaire Prvoir placement trsorerie Connatre frais financiers Budget au plan de la trsorerie Priode couverte Articul avec.. Pas buts
Semaine Ou Quinzaine Ou mois
Budget de trsorerie
Journe grer trsorerie au niveau 0 afin dviter les cots Equilibrer les comptes en dficit par les excdents des autres choisir financement et placement les plus adapts Grer les comptes en date de valeurs. Position prvisionnelle et suivi de trsorerie au jour le jour Elaboration du budget de trsorerie Le souci majeur ce niveau est dtre en mesure didentifier les mouvements futurs susceptibles dinfluencer les encaissements et les dcaissements de la priode analyse cependant, cela doit respecter une certaine hirarchie budgtaire. Do un passage en revue de larticulation budgtaire,le budget de trsorerie tant la synthse des budgets connexes Le budget de la trsorerie 1. OBJET 3. La prvision des encaissements 4. La prsentation des encaissements 5. Prsentation 2. Source dinformation 6. quilibre de la trsorerie 1. OBJET du Budget de trsorerie Il sagit de cerner au mieux les rentres et les sorties de liquidits afin de dceler les risques cessation de paiements et dventuels excdents inutiles. la prvision permet par consquent dagir avant quil ne soit trop tard. le budget de trsorerie pour objet en dfinitive de permettre un quilibre permanent tout au long de lanne entre encaissements et dcaissements.
2. Les sources dinformation Les principales sources dinformation utilises sont: les donnes budgetaires
les donnes comptables les donnes statistiques Lanalyse statistique Lchange dinformation entre les banques et lentreprise
2.1 les donnes budgtaires Le budget de trsorerie, force est de le prciser, nest pas un budget autonome. Sa construction dcoule des budgets annexes. Par consquent la trsorerie doit effectuer ses prvisions partir des budgets des diffrents services. Mais, limportant cest de convertir les donnes en flux dencaissement et de dcaissement.
2.2 les donnes comptables La source dinformation la plus sre et la plus normalise cest la comptabilit. Les informations comptables sont souvent en retard par rapport au temps rel. Or pour le trsorier, la rapidit des informations est indispensable, cest pourquoi il devra retraiter linformation comptable. Le classement comptable nest pas celui qui est plus utile pour la gestion de la trsorerie. En effet, les oprations effectues par lentreprise peuvent ltre au comptant ou crdit. 2.3 lanalyse statistique Les tudes statistiques sont trs utiles pour dterminer les prvisions de flux caractre rptitif. Ce qui importe pour le trsorier cest de cerner: les habitudes de rglement des fournisseurs, de paiement des clients ainsi que les possibilits de crdit et descompte. 2.4 lchange dinformation entre les banques et lentreprise lexistence dun systme de communication rapide avec les banques est de nature amliorer les prvisions au jour le jour du trsorier et prendre les dcisions opportunes. Ainsi seront connus par exemple: - les dates exactes de virements attendus - le montant de dbits des chques
La mise en place dun systme dinformation fiable simpose car ces lments peuvent peser lourdement sur la trsorerie
3. La prvision des encaissements cas des ventes sur stocks Ce quil faut retenir cest que, suivant les branches, il existe un dcalage plus ou moins important entre la ralisation dune vente et lencaissement des recettes correspondantes. (dcalage allant de 30 90 jours) cas des ventes la commande ici il faut souligner la rception dun acompte la commande, des rgalements en cours de travaux et le solde la livraison.
( prvision doit tenir compte du contrat qui stipule les modalits et les moments de versements). les autres encaissements On peut noter: Les produits financiers Les redevances reues Les subventions Les augmentations du capital Les emprunts L, m C T Les retours de capitaux placs.
Prvision de dcaissements cas des dpenses dexploitation Les achats et fournitures de biens et services susceptibles de faire lobjet dun crdit. ( dtermination du dlai moyen qui scoule entre le moment de lachat et le moment de paiement) Les achats et fournitures de biens et services comme leau, llectricit, le gaz, le tlphone, le loyer, les assurances, les redevances ( les chances interviennent dates fixes) Les charges de personnel ( acompte de quinzaine, salaire mensuel, primes diverses, charges sociales). Les charges financires et fiscales ( chances pouvant arriver des dates variables mais gnralement connues) cas des investissements Achats dquipements ( dcalage entre livraison et paiement) Les investissements sur commande occasionnent le versement Dun acompte la commande puis au cours de ralisation et le reste la livraison ( cf. contrat).
Janvier Fvrier Mars Dcembre A. Recettes dexploitation Ventes Vente expert Produits divers
Total A B . Dpenses dexploitation Achats Frais personnels Frais gnraux Frais financiers TVA Total B.
Le remboursement demprunt et les prts l aussi se rfrer au contrat pour les dates dcaissements.
Janvier Fvrier Mars Dcembre solde exploitation (A-B) C. Recettes H.A.O D. Dpenses H.A.O
Solde H.A.O (C-D)
E. solde mensuel= solde exploitation + solde HAO F. Raport solde fin mois prcdent G. Solde mensuel cumul. 5. Les diffrents plan de trsorerie le budget de trsorerie = budget annuel En prsentant mois par mois les dpenses et les recettes prvisionnelles et en faisant ressortir de faon claire les soldes mensuels et cumuls le budget de trsorerie permet de mettre en place la politique de placement et de financement pour lanne venir. le plan de trsorerie 3 ou 4 mois ou intermdiaire cela correspond la dure la plus longue des crdits C.T. il permet dactualiser le budget et de prendre les dcisions de mobilisation ou de dcouvert. ( technique pour viter cots de sur mobilisation) les prvisions au jour le jour le trsorier utilise les dates de valeur pour une bonne synchronisation des recettes et des dpenses et en dfinitive une utilisation optimale des fonds. 6. Equilibrage de la trsorerie limination des soldes ngatifs: Plusieurs solutions sont envisager: mobilisation des crances pour les transformer en liquidits avant leur chances (utilisation de lescompte deffets ngociables, le crdit de mobilisation des crances commerciales sur ltranger, le crdit documentaire ou laffacturage. Obtention des crdits bancaires ou de trsorerie
(dcouverts, crdit de campagne, crdit relais, avances en devises..) Demande davances de paiement aux clients ou des reculs dchance aux fournisseurs Report des dpenses ou de citation lanticipation des achats. Accroissement du fond de roulement de lentreprise ( augmentation de capital, augmentation des comptes courants dassocis, vente dactifs immobiliss,) limination des soldes trop largement excdentaires on peut envisager, en prsence de soldes excdentaires, des placements C.T.
En fonction de limportance de lexcdent et surtout de lenvironnement bancaire et fiscal, ce placement peut revtir plusieurs formes: comptes terme rmunrs Bons des institutions financires spcialises Bons du trsor ngociables Prts interentreprises .. Plan de trsorerie (lessentiel retenir) Lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par budget de trsorerie en faisant intervenir lescompte des effets escomptable et les placements des excdents prvus. Il sagit ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes. Une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit se poser les questions suivantes: En cas dexcdent de trsorerie: quel type de placement effectuer? Quel montant? Pour quelle dure? Selon les objectifs de lentreprise, la direction financire peut diminuer les excdents de trsorerie en investissant (croissance externe, dveloppement..) en remboursant par anticipation des emprunts, en rglant les fournisseur au comptant moyennent un escompte de rglement ou en effectuant des placements. En cas de trsorerie dficitaire: Quel type de financement (crdit de trsorerie) faut il privilgier? Quel montant? Pour quel dure? Les frais et produits financiers doivent tre incorpors dans le plan trsorerie. Llimination des soldes trs largement excdentaires Ils sont le plus souvent utiliss court terme pour: Rembourser par anticipation les emprunts long terme Financier les programmes dacquisition des investissements prvu Raliser des placements financiers court terme qui prendront diffrentes formes selon le type de fiscalit souhait: comptes termes rmunrs, bons de caisse, SICAV de trsorerie ou FCP court terme, bons du trsor ngociables.
Llimination des soldes ngatifs
Elle sopre grce la mise en place de plusieurs solutions possibles:
La mobilisation des crances commerciales existantes (escompte deffets ngociables, crdit de mobilisation des crances commerciales)
Lobtention des crdits bancaires de trsorerie (dcouverts, crdit de campagnes dont lactivit connat des fluctuations saisonnires, les obligations cautionnes qui permettent de diffrer le paiement de la TVA)
Naturellement les rsultats obtenus ne peuvent tre quapproximatifs, ils donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de prparer les dcisions qui devront tre prises le moment venu. Le document prvisionnel qui rsulte de ces oprations est appel plan de trsorerie.
Le contrle de la gestion de la trsorerie 1) analyse des carts 2) Contrle des conditions bancaires
Analyse des carts La transformation entre ralisations et prvisions a pour but de tester la fiabilit du systme dinformation, le remettre ventuellement en cause et damliorer les techniques utilises. Par consquent cela pourrait permettre de corriger les prvisions pour les mois et les jours venir. Contrle des conditions bancaires Il doit porter sur les lments suivants:
date de valeur Commissions Taux dintrt Taux dchange
Le budget de trsorerie est un tat qui indique par mois ou mme semaine par semaine, les recettes(encaissements) et les dpenses(dcaissements) prvisionnelles de lentreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trsorerie ou de lencaisse disponible. Dans le budget, une distinction est tablie entre les recettes et les dpenses dexploitation( vente de marchandises, de produits finis, achats de matires premires, rglements de salaires, etc.) et hors exploitation (cession dimmobilisation, remboursement demprunts, etc.) LE BUDGET DE TRESORERIE Schma de construction dun budget de trsorerie Solde 1- Solde de dbut de priode Solde 1- Solde de fin de priode Recettes Dpenses Oprations dexploitation Recettes Dpenses I II I-II-III Les entreprises sont quotidiennement confrontes des problmes de trsorerie, et lurgence des besoins de liquidits ne peut se satisfaire dun traitement thorique et doctrinal, aussi nous proposons dillustrer les mcanismes du budget de trsorerie travers un cas. La gestion de la trsorerie suppose une dmarche en deux temps: Llaboration du budget de trsorerie document prvisionnel rcapitulatif des encaissements et des dcaissements de lentreprise sur une priode donne Llaboration du plan de trsorerie document issu du prcdent et intgrant les moyens de financement court terme ainsi que leur cot ou indiquant les placements envisageables.
Le trsorier participe llaboration des prvisions de trsorerie diffrents niveaux: A moyen terme pour quilibrer les grandes masses demploi et ressources en choisissant des formes de financement ou dinvestissement appropris A court terme pour assurer lquilibre quotidien des encaissements et dcaissements.
Le budget de trsorerie enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement. Il peut sagir de dpenses et recettes lies au processus dinvestissement, dexploitation ou financement. Il donne une prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure dans une double perspective: Vrifier que les lignes de crdits initialement ngocis suffiront combler les besoins ventuels dfinir les utilisations prvisibles de crdits par grandes masses ( par ex ncessit de recourir lescompte compte tenu du portefeuille de traites..). Le budget de trsorerie est donc un tableau de bord prvisionnel de loffre et de la demande de liquidits de lentreprise. Il permet au trsorier doptimiser le rsultat financier de la socit en mettant en concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.
Synthse de la construction du budget de trsorerie Budget des ventes HT TVA sur ventes Ventes TTC Encaissement Frais gnraux Frais financiers Bilan douverture Budget de TVA Budget de trsorerie Impts et taxes Budget des achats TVA sur achats Achats TTC Dcaissement Frais de personnel Solde initial Dlais de rglement Dlais de rglement Encaissements sur ventes et autres encaissements
Montant TTC Janvier Fvrier . Dcembre Crancesclients bilan (n-1) Ventes janvier Ventes Fvrier
Ventes Dcembre
Totaux encais- Sements sur ventes Autres encaissements Encaissements totaux
Dcaissements sur achats et de dcaissement gnral
Mois Janvier Fvrier . Dcembre Dcaissement sur achats Rglement de TVA Salaires
Charges sociales
Dcaissement s totaux
Budget TVA
Mois Janvier Fvrier . Dcembre TVA collecte 180 223,2 TVA dductible 110 130,2 TVA dcaisser
70 93 Rglement de TVA 84 (figure au bilan) 70 93
Budget TVA
Mois Janvier Fvrier . Dcembre Trsorerie au dbut du mois 10 encaissement 250 dcaissement 200 Trsorerie fin du mois 60 Le budget de trsorerie ralise la synthse de lensemble des budgets de lentreprise. Il rend possible la dtermination du solde de trsorerie pour la priode venir.
Le budget de trsorerie permet de vrifier, globalement, sil y a cohrence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement. Un budget constamment dficitaire ou excdentaire exprime une inquation du FDR au BFR, laquelle doit inciter revoir les hypothses sur lesquelles ont t tablis les budgets en amont et notamment les budgets des ventes, des achats des investissements. Si le budget est alternativement excdentaire et dficitaire, il traduit une situation qui peut tre qualifie de normale. Le budget de trsorerie permet galement de dterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations exceptionnelles pour lesquelles lentreprises dispose dune marge de manuvre de manire viter de trop grands dsquilibres.
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