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Prsent par :

Dr: ABDOU Ousseini


La gestion de la trsorerie



I- Les objectifs assigns au module

Ce module vise :
connatre les principales composantes de la gestion
financire ct. ;
Comprendre les objectifs de la gestion financire court
terme ;
Matriser les principales formes de financement et de
placement court terme ;
Etre capable de construire un plan de trsorerie ;
Connatre les principale caractristiques de la gestion de
trsorerie au jour le jour ;Comprendre quels sont les divers
lments influant le cot des oprations bancaires ;
Savoir calculer le cot rel des principaux financements
court terme ;
Savoir apprhender les relations avec le



II- Le contenu Pdagogique
Ce module sarticule autour des thmes suivants :
Le cadre danalyse de la gestion de la trsorerie ;
Le systme de gestion de la trsorerie ;
La gestion de la trsorerie en date de valeur et dcision de
financement et de placement court terme ;
Les nouveaux risques associs la gestion de la
trsorerie ;
Llaboration du budget de trsorerie
III- La mthode dEnseignement
Ce module sera dispens comme suit :
Projection Power Point ;
Mthode participative ;
Prsentation dexposs en groupe ;
Une valuation finale sera faite au terme du module

Les thmes dexposs
1. Spcificits lies aux oprations internationales : moyens de paiement
et conditions bancaires internationaux.
2. Les crdits " objectifs " bas sur la mobilisation de crances
commerciales.
3. Les crdits dit "subjectifs " sous mobilisation de crances
commerciales.
4. Les crdits lexportation.
5. Le crdit global dexploitation.
6. Dcision de placement cours termes.
7. Gestion de trsorerie et risque de taux dintrt
8. Gestion de trsorerie et risque de change.
9. Gestion de trsorerie en date de valeur.
10. La gestion de trsorerie dans lenvironnement Nigrien.

Introduction
Depuis la rforme du march montaire et financier en 1985,
la Gestion de la trsorerie a connu des volutions majeures. Du
coup depuis cette date la fonction ne cesse de prendre de
limportance surtout pour les socits dune certaine taille.
La gestion de la trsorerie est un domaine des Sciences de
gestion qui est parmi les plus techniques. A titre dexemple :
un trsorier ne peut ignorer les nouveaux instruments
financiers (Swaps, Options, Futures) car ils permettent
doptimiser les dcisions de placement ou de financement ;
un trsorier doit aussi tre laise dans lutilisation des
outils informatiques dcisionnels notamment les tableurs et
autres progiciels de gestion ;


Une bonne gestion de la trsorerie consiste assurer la
solvabilit de lentreprise au moindre cot, c'est--dire que
lentreprise soit en mesure dhonorer ses chances
financires tout moment, en maintenant une encaisse
minimale. Elle doit aussi maximiser le rendement des ventuels
excdents.
En dfinitive la gestion de la trsorerie repose sur le couple
scurit/rentabilit.
Eviter les disponibilits oisives, assurer de bons placements
en dpit des oprations spculatives, permettre une bonne
synchronisation entre les encaissements et les dcaissements
travers une bonne prvision, telles sont les missions
fondamentales du trsorier dentreprises.

Ce module sarticule autour de 5 parties :
Introduction
I- Le cadre danalyse de la gestion de la trsorerie
II- Le systme de gestion de la trsorerie
III- La gestion de la trsorerie en date de valeur et dcision de
financement et de placement court terme
IV- Les nouveaux risques associs la gestion de la trsorerie
V- Llaboration du budget de trsorerie
Conclusion

I. Le cadre danalyse de la gestion de la
trsorerie
Force est de noter que obsds par lquilibre financier de
leurs entreprises clientes, les banquiers ont trs tt introduit
dans leur analyse financire le dcoupage du patrimoine de
leurs clients en grands quilibres bilanciels susceptibles de
mettre en vidence le risque financier ventuel dilliquidit de
ces derniers.


Du fait de lgalit parfaite actif=passif on peut crire:
Actif = Actif immobilis + actif dexploitation et HAO + trsorerie
Passif = ressources durables + passif dexploitation et HAO +
trsorerie passif
On peut aussi crire:
Ressources durables actif immobilis = (actifs dexploitation
dettes dexploitation) + (actif HAO dettes HAO) + (trsorerie
actif - trsorerie passif)






FRNG=BFRE+BFR HAO + Trsorerie (emploi net)
FRNG=BFR + Trsorerie (emploi net)
Trsorerie = FRNG - BFR
Si le FRNG>BFR implique que Trsorerie nette est un
emploi.
Si le FRNG<BFR implique que le recours aux crdits de
trsorerie pour financer les BFR excdentaires
Il faut noter la complexit de la trsorerie dans une entreprise.
Il faut donc souligner lexistence de certains concepts: la
trsorerie bilancielle et la trsorerie potentielle, la trsorerie
constate, la trsorerie explique, etc..
La trsorerie bilantielle (TB)
Cest celle calcule partir du bilan. Elle ne donne pas ide
exacte de la situation de la trsorerie de lentreprise, de sa
solvabilit, de son aptitude rgler ses dettes exigibles. Les
relations de lentreprise avec ses banques, ses fournisseurs et
ses clients sont des lments dapprciation qui modifient
considrablement lide que lon peut se faire par la simple
lecture du bilan.
A la TP il faut ajouter les rserves de crdit et les
placements spculatifs dans les actifs dexploitation.



Tp = Tb + rserves de crdits + placements spculatifs

Rserves de crdit
Ils comprennent :
- Les crdits mobilisables non utiliss;
- Les crdits de caisse non utiliss mais dont renouvellement
assur;
- Les crdits fournisseurs non utilis si lentreprise a le choix
entre rglement au comptant ou crdit;
- Les effets escomptables.

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La trsorerie constate et la trsorerie explique

1. Trsorerie constate : Cest le constat rapide sans
aucune tentative de justification : lentreprise dispose
de la somme de x francs ( FCFA) compose de
( caisse, comptes bancaires positifs ( y compris
CCP), placements de trsorerie disponibles)
dduction faite des crdits bancaires court terme
disponibles dont les dcouverts mis place et les effets
escompts non chus. Cette constatation de la
trsorerie ne permet pas dexpliquer le pourquoi de
cette position.
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2. Trsorerie explique : par le bilan et par les flux
Par le bilan:lments permanents et les lments cycliques.
a. Les lments permanents sont les lments stables
qui sont plus ou moins indpendants du niveau
dactivit, du cycle dexploitation de lentreprise, et qui
reprsentent la structure de cette dernire. Ils
permettent la dfinition du fonds de roulement qui est
la partie des ressources permanentes qui reste
disponible pour financer lactivit de lentreprise aprs
avoir couvert les immobilisations.
b. Les lments cycliques sont directement rattachs au niveau
dactivit de lentreprise et son cycle dexploitation, et qui vont
varier en fonction de ceux-ci : il sagit demplois circulants et de
ressources cycliques. Par dfinition la diffrence entre emplois
circulants et ressources cycliques est le besoin en fonds de
roulement. Il reprsente un besoin financier positif ou ngatif gnr
par lactivit de lentreprise et reste un indpendant de sa structure.
Le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement ne seront
jamais strictement identiques. Ainsi, le ncessaire quilibre sera
assur par la trsorerie, qui apparat donc comme la diffrence
entre ces deux montants.
TN = FR- BFR
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Par les flux: cest lapproche dynamique de la trsorerie.
Elle vise donner le film de lvolution de la
trsorerie

TRESORERIE DE FIN DE PERIODE = TRESORERIE DE
DEBUT DE PERIODE +TRESORERIE DE LA PERIODE -
DECAISSEMENTS DE LA PERIODE
I.1 Des problmes structurels et
conjoncturels de trsorerie
Il faut noter qu lorigine des problmes de trsorerie que
peut rencontrer toute entreprise,
on peut relever des problmes structurels et conjoncturels.

A- des problmes structurels de trsorerie :

Il sagit des problmes moyen et long terme qui tiennent
essentiellement des difficults telles quune insuffisance de
fonds de roulement qui peut amener des problmes de
trsorerie. A lorigine :
un trop fort montant dinvestissements raliss (acquisition
dimmobilisation ;
des investissements financiers trop importants (prise de
contrle de socits, achats de titre de participation) ;
une insuffisance de capitaux permanents

Il y a aussi une deuxime srie de problmes structurels,
ceux lis au BFR financer et donc aux dcalages induits par
le fonctionnement de lactivit de lentreprise. On peut citer :
des niveaux de stocks trop importants ;
des crdits consentis aux clients trop longs ;
des crdits accords par les fournisseurs trop courts
Ce BFR structurellement dfavorable pour lquilibre financier
de lentreprise implique de prendre des actions au niveau du
bas du bilan afin de restaurer la trsorerie de lentreprise.

B- des problmes conjoncturels de
trsorerie :
Il sagit des problmes touchant le court terme notamment
ceux rsultant des fluctuations court terme de lactivit de
lentreprise et donc des mouvements de recettes
(encaissements) et de dpenses (dcaissements).

B- des problmes conjoncturels de
trsorerie :
Les principales causes sont :
les variations saisonnires de lactivit pouvant conduire
dimportants besoins de trsorerie certaines priodes de
lanne : exemples : industries agro-alimentaires, industrie du
jouet, matriels de ski, ;
le gonflement accidentel des stocks par suite dannulations de
commandes ;
le retard ou la dfaillance du rglement dun client qui provoque
un manque de recettes et donc dencaissement ;
des fluctuations de nature compltement alatoire et donc par
dfinition imprvisible comme des guerres, des conflits sociaux,
des grves, ;
Force est de prciser que les solutions des problmes
conjoncturels ne sont pas aises trouver.

I.2 Facteurs de dveloppement de la gestion
de trsorerie
La gestion de la trsorerie est la rsultante de nombreux
facteurs trs htrognes tant historiques que technologiques.
A- les innovations financires successives :
Les volution thorique et autonomique progressive en
matire de gestion de trsorerie ont t facilites par
diffrentes rformes institutionnelles et innovations financires
relativement rcentes. On peut citer entre autres :
des innovations en matire de produits de placement court
terme (SICAV, fonds communs de placement) ;
la libralisation progressive des changes dans certains pays
dvelopps dont la France.

B- les innovations techniques et
technologiques :
Ces dernires ont galement contribu au dveloppement
de la gestion de la trsorerie. On peut noter essentiellement :
lapport massif de la micro-informatique ;
larriv des progiciels ddis spcifiquement la gestion de la
trsorerie ;
la tlmatique et la connectique se sont aussi dveloppes
permettant ainsi le rapprochement automatis entre les
banques et les entreprises.

I.3 Logique de la gestion de trsorerie
Aujourdhui le travail du trsorier dentreprise est guid
tout moment par lobjectif suprme, la trsorerie zro, et par la
valorisation des erreurs dquilibrage, de sur -mobilisation et de
sous - mobilisation.

A. Le concept de trsorerie zro :
La trsorerie est conue comme un centre de profit. Par
consquent :
. Tous les excdents de trsorerie doivent tre placs
au meilleur taux de manire optimiser les produits financiers
de lentreprise ;
. Tous les dficits de trsorerie doivent tre bien sr
financs au meilleur taux de manire rduire au maximum les
charges financires de lentreprise ;
De cette faon le rsultat financier de lentreprise sera
maximum et la rentabilit finale amliore. Cela passe
naturellement par la prvision et les arbitrages trs nombreux
et judicieux.

B. Les trois erreurs viter en gestion de
trsorerie :
Pour atteindre son objectif de trsorerie zro, tout trsorier
dentreprise doit viter les trois erreurs fondamentales : la
contre - phase, la sur- mobilisation et la sous- mobilisation.



- Lerreur dquilibrage ou de contre phase
Le suivi des soldes en dates comptables ne permet pas de
connatre la position exacte en banque appele position en
date de valeur.
Lerreur de contre phase consiste laisser simultanment
des soldes crditeurs non rmunrs sur une banque, et des
soldes dbiteurs sur une autre banque. Lexistence de ces
contre phases a un impact important sur la gestion de
trsorerie, dans la mesure o les soldes dbiteurs gnrent des
agios alors que les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.
Lerreur de contre phase est de loin la plus coteuse et
son limination passe par un suivi quotidien en dates de valeur
bancaires des soldes de lentreprise.

- Lerreur de sur mobilisation

Une fois les contre phases limines, lexistence de
soldes crditeurs importants traduit soit un dfaut de placement
(ou dfaut de blocage) soit un recours excessif lescompte ou
dautres modes de financement court terme.
Cette erreur revient donc se priver de produits financiers ou
supporter des charges financires superflues..

- Lerreur de sous mobilisation
Cette erreur est la moins coteuse pour le trsorier
dentreprise. Elle est relativement peu importante par rapport
aux deux prcdentes. De plus son existence est subordonne
la condition suivante : lentreprise en situation de dcouvert
doit avoir sa disposition une ligne de financement, type
escompte inutilis. Cette condition nest pas toujours
satisfaisante.

. Lerreur de sous mobilisation

Toutefois cette erreur peut tre vite par un recours
supplmentaire lescompte ou un autre crdit. Aux agios de
dcouvert constitus des intrts dbiteurs et de la commission
de plus fort dcouvert, vont se substituer les agios du
refinancement utilis (lescompte par exemple). Lentreprise ne
supporte donc que le diffrentiel de cot entre les deux modes
de financement (dcouvert contre crdit court terme), le cot du
dcouvert tant suppos le plus lev, ce qui reste encore
dmontrer.

C- lapport de la gestion de trsorerie la
performance financire
La fonction de gestionnaire de trsorerie (trsorier) est
devenue le centre nerveux de lentreprise, en ce sens quelle
reoit des flux dinformation de toutes les autres fonctions de
lentreprise et quelle met son tour des flux montaires et
financiers.
Cette volution est tellement importante et irrversible quon
parle dingnierie de la trsorerie quand il sagit de mettre en
place des systmes centraliss de gestion de trsorerie dans
les groupes de socits.

Systme de gestion de la trsorerie
La gestion de la trsorerie demande la mise en place dun processus
dcisionnel lintrieur de lentreprise et dun rseau de relation avec les
partenaires extrieurs concerns
(notamment les banques).
Trois niveaux sont distinguer dans llaboration des prvisions de
trsorerie:

la prvision des flux montaires
(dtermination des besoins de trsorerie ou les excdents)










le choix des moyens de couverture du
dsquilibre et le placement des excdents

le contrle de la trsorerie





la gestion de la trsorerie
(processus interne)

1.
Flux rels
Engagements
financiers
Prvision des
flux montaires
Dtermination des besoins de
trsorerie ou des excdents

Action
2.

Ngociation




3.
Action sur les
flux rels ou
montaires
choix
Moyen de:
Financement
Placement
Plan de trsorerie
quilibr
Analyse des carts
Amlioration des
prvisions et pratiques
Le budget de la trsorerie recense toutes les prvisions
dencaissement et de dcaissement de faon mettre en
vidence les dsquilibres.
Cette tche incombe au trsorier qui doit tablir les plans
diffrents horizons:
Priode
couverte
Articul avec.. Pas
buts

anne
Plan de
financement et
dinvestissement
tabli sur 3 5
ans
Mois en
quinzaine ou
semaine
tablissement bilan et CRP
Sassurer des point financement
Fixer chanciers
Grosses oprations
dinvestissement
Prvoir financement
complmentaire
Prvoir placement trsorerie
Connatre frais financiers
Budget au plan de la trsorerie
Priode
couverte
Articul avec.. Pas
buts

Semaine
Ou
Quinzaine
Ou
mois



Budget de
trsorerie



Journe
grer trsorerie au niveau 0 afin
dviter les cots
Equilibrer les comptes en dficit
par les excdents des autres
choisir financement et
placement les plus adapts
Grer les comptes en date de
valeurs.
Position prvisionnelle et suivi de trsorerie au jour
le jour
Elaboration du budget de
trsorerie
Le souci majeur ce niveau est dtre en mesure didentifier
les mouvements futurs susceptibles dinfluencer les
encaissements et les dcaissements de la priode analyse
cependant, cela doit respecter une certaine hirarchie
budgtaire.
Do un passage en revue de larticulation budgtaire,le
budget de trsorerie tant la synthse des budgets connexes
Le budget de la trsorerie
1. OBJET
3. La prvision des encaissements
4. La prsentation des encaissements
5. Prsentation
2. Source dinformation
6. quilibre de la trsorerie
1. OBJET du Budget de trsorerie
Il sagit de cerner au mieux les rentres et les sorties de
liquidits afin de dceler les risques cessation de paiements et
dventuels excdents inutiles.
la prvision permet par consquent dagir avant quil ne soit
trop tard.
le budget de trsorerie pour objet en dfinitive de permettre
un quilibre permanent tout au long de lanne entre
encaissements et dcaissements.

2. Les sources dinformation
Les principales sources dinformation utilises sont:
les donnes budgetaires


les donnes comptables
les donnes statistiques
Lanalyse statistique
Lchange dinformation entre les banques et lentreprise

2.1 les donnes budgtaires
Le budget de trsorerie, force est de le prciser, nest pas un
budget autonome.
Sa construction dcoule des budgets annexes.
Par consquent la trsorerie doit effectuer ses prvisions partir
des budgets des diffrents services.
Mais, limportant cest de convertir les donnes en flux
dencaissement et de dcaissement.

2.2 les donnes comptables
La source dinformation la plus sre et la plus normalise
cest la comptabilit. Les informations comptables sont souvent
en retard par rapport au temps rel.
Or pour le trsorier, la rapidit des informations est
indispensable, cest pourquoi il devra retraiter linformation
comptable. Le classement comptable nest pas celui qui est
plus utile pour la gestion de la trsorerie.
En effet, les oprations effectues par lentreprise peuvent
ltre au comptant ou crdit.
2.3 lanalyse statistique
Les tudes statistiques sont trs utiles pour dterminer les
prvisions de flux caractre rptitif. Ce qui importe pour le
trsorier cest de cerner: les habitudes de rglement des
fournisseurs, de paiement des clients ainsi que les possibilits
de crdit et descompte.
2.4 lchange dinformation entre les banques et lentreprise
lexistence dun systme de communication rapide avec les
banques est de nature amliorer les prvisions au jour le jour
du trsorier et prendre les dcisions opportunes. Ainsi seront
connus par exemple: - les dates exactes de virements attendus
- le montant de dbits des chques

La mise en place dun systme dinformation fiable simpose
car ces lments peuvent peser lourdement sur la trsorerie

3. La prvision des encaissements
cas des ventes sur stocks
Ce quil faut retenir cest que, suivant les branches, il existe un
dcalage plus ou moins important entre la ralisation dune
vente et lencaissement des recettes correspondantes.
(dcalage allant de 30 90 jours)
cas des ventes la commande
ici il faut souligner la rception dun acompte la
commande, des rgalements en cours de travaux et le solde
la livraison.

( prvision doit tenir compte du contrat qui stipule les modalits et
les moments de versements).
les autres encaissements
On peut noter:
Les produits financiers
Les redevances reues
Les subventions
Les augmentations du capital
Les emprunts L, m C T
Les retours de capitaux placs.

Prvision de dcaissements
cas des dpenses dexploitation
Les achats et fournitures de biens et services susceptibles de
faire lobjet dun crdit.
( dtermination du dlai moyen qui scoule entre le moment de
lachat et le moment de paiement)
Les achats et fournitures de biens et services comme leau,
llectricit, le gaz, le tlphone, le loyer, les assurances, les
redevances
( les chances interviennent dates fixes)
Les charges de personnel
( acompte de quinzaine, salaire mensuel, primes diverses,
charges sociales).
Les charges financires et fiscales
( chances pouvant arriver des dates variables mais
gnralement connues)
cas des investissements
Achats dquipements
( dcalage entre livraison et paiement)
Les investissements sur commande occasionnent le versement
Dun acompte la commande puis au cours de ralisation et le
reste la livraison ( cf. contrat).




Janvier Fvrier Mars Dcembre
A. Recettes
dexploitation
Ventes
Vente expert
Produits divers

Total A
B . Dpenses
dexploitation
Achats
Frais personnels
Frais gnraux
Frais financiers
TVA
Total B.

Le remboursement demprunt et les prts
l aussi se rfrer au contrat pour les dates dcaissements.

Janvier Fvrier Mars Dcembre
solde exploitation
(A-B)
C. Recettes H.A.O
D. Dpenses H.A.O


Solde H.A.O (C-D)


E. solde mensuel= solde exploitation + solde HAO
F. Raport solde fin mois prcdent
G. Solde mensuel cumul.
5. Les diffrents plan de trsorerie
le budget de trsorerie = budget annuel
En prsentant mois par mois les dpenses et les recettes
prvisionnelles et en faisant ressortir de faon claire les soldes
mensuels et cumuls le budget de trsorerie permet de mettre
en place la politique de placement et de financement pour
lanne venir.
le plan de trsorerie 3 ou 4 mois ou intermdiaire
cela correspond la dure la plus longue des crdits C.T. il
permet dactualiser le budget et de prendre les dcisions de
mobilisation ou de dcouvert.
( technique pour viter cots de sur mobilisation)
les prvisions au jour le jour
le trsorier utilise les dates de valeur pour une bonne
synchronisation des recettes et des dpenses et en dfinitive
une utilisation optimale des fonds.
6. Equilibrage de la trsorerie
limination des soldes ngatifs:
Plusieurs solutions sont envisager:
mobilisation des crances pour les transformer en liquidits
avant leur chances (utilisation de lescompte deffets
ngociables, le crdit de mobilisation des crances
commerciales sur ltranger, le crdit documentaire ou
laffacturage.
Obtention des crdits bancaires ou de trsorerie

(dcouverts, crdit de campagne, crdit relais, avances en
devises..)
Demande davances de paiement aux clients ou des reculs
dchance aux fournisseurs
Report des dpenses ou de citation lanticipation des achats.
Accroissement du fond de roulement de lentreprise (
augmentation de capital, augmentation des comptes courants
dassocis, vente dactifs immobiliss,)
limination des soldes trop largement excdentaires
on peut envisager, en prsence de soldes excdentaires, des
placements C.T.

En fonction de limportance de lexcdent et surtout de
lenvironnement bancaire et fiscal, ce placement peut revtir
plusieurs formes:
comptes terme rmunrs
Bons des institutions financires spcialises
Bons du trsor ngociables
Prts interentreprises
..
Plan de trsorerie (lessentiel retenir)
Lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par budget de trsorerie en faisant
intervenir lescompte des effets escomptable et les placements des excdents prvus. Il sagit ici de
procder des ajustements pour rsorber ces soldes.
Une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit se poser les questions suivantes:
En cas dexcdent de trsorerie: quel type de placement effectuer? Quel montant? Pour quelle dure?
Selon les objectifs de lentreprise, la direction financire peut diminuer les excdents de trsorerie en
investissant (croissance externe, dveloppement..) en remboursant par anticipation des emprunts, en
rglant les fournisseur au comptant moyennent un escompte de rglement ou en effectuant des
placements.
En cas de trsorerie dficitaire: Quel type de financement (crdit de trsorerie) faut il privilgier?
Quel montant? Pour quel dure?
Les frais et produits financiers doivent tre incorpors dans le plan trsorerie.
Llimination des soldes trs largement excdentaires
Ils sont le plus souvent utiliss court terme pour:
Rembourser par anticipation les emprunts long terme
Financier les programmes dacquisition des investissements
prvu
Raliser des placements financiers court terme qui prendront
diffrentes formes selon le type de fiscalit souhait: comptes
termes rmunrs, bons de caisse, SICAV de trsorerie ou FCP
court terme, bons du trsor ngociables.

Llimination des soldes ngatifs

Elle sopre grce la mise en place de plusieurs solutions possibles:

La mobilisation des crances commerciales existantes (escompte deffets
ngociables, crdit de mobilisation des crances commerciales)

Lobtention des crdits bancaires de trsorerie (dcouverts, crdit de
campagnes dont lactivit connat des fluctuations saisonnires, les
obligations cautionnes qui permettent de diffrer le paiement de la TVA)

Naturellement les rsultats obtenus ne peuvent tre quapproximatifs, ils
donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de prparer les
dcisions qui devront tre prises le moment venu. Le document
prvisionnel qui rsulte de ces oprations est appel plan de trsorerie.

Le contrle de la gestion de la
trsorerie
1) analyse des carts
2) Contrle des conditions bancaires

Analyse des carts
La transformation entre ralisations et prvisions a pour
but de tester la fiabilit du systme dinformation, le remettre
ventuellement en cause et damliorer les techniques
utilises. Par consquent cela pourrait permettre de corriger
les prvisions pour les mois et les jours venir.
Contrle des conditions bancaires
Il doit porter sur les lments suivants:

date de valeur
Commissions
Taux dintrt
Taux dchange

Le budget de trsorerie est un tat qui indique par mois ou
mme semaine par semaine, les recettes(encaissements) et
les dpenses(dcaissements) prvisionnelles de lentreprise,
ainsi que le moment de ses besoins en trsorerie ou de
lencaisse disponible.
Dans le budget, une distinction est tablie entre les recettes
et les dpenses dexploitation( vente de marchandises, de
produits finis, achats de matires premires, rglements de
salaires, etc.) et hors exploitation (cession dimmobilisation,
remboursement demprunts, etc.)
LE BUDGET DE TRESORERIE
Schma de construction dun budget de trsorerie
Solde 1-
Solde de dbut de priode
Solde 1-
Solde de fin de priode
Recettes
Dpenses
Oprations dexploitation
Recettes
Dpenses
I
II
I-II-III
Les entreprises sont quotidiennement confrontes des
problmes de trsorerie, et lurgence des besoins de liquidits
ne peut se satisfaire dun traitement thorique et doctrinal,
aussi nous proposons dillustrer les mcanismes du budget de
trsorerie travers un cas.
La gestion de la trsorerie suppose une dmarche en deux
temps:
Llaboration du budget de trsorerie document prvisionnel
rcapitulatif des encaissements et des dcaissements de
lentreprise sur une priode donne
Llaboration du plan de trsorerie document issu du prcdent
et intgrant les moyens de financement court terme ainsi que
leur cot ou indiquant les placements envisageables.

Le trsorier participe llaboration des prvisions de
trsorerie diffrents niveaux:
A moyen terme pour quilibrer les grandes masses
demploi et ressources en choisissant des formes de
financement ou dinvestissement appropris
A court terme pour assurer lquilibre quotidien des
encaissements et dcaissements.


Le budget de trsorerie enregistre non seulement les flux de
trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes les
dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou
lengagement. Il peut sagir de dpenses et recettes lies au
processus dinvestissement, dexploitation ou financement.
Il donne une prvision des excdents et des dficits de
trsorerie, en montant et en dure dans une double
perspective:
Vrifier que les lignes de crdits initialement ngocis suffiront
combler les besoins ventuels
dfinir les utilisations prvisibles de crdits par grandes
masses ( par ex ncessit de recourir lescompte compte
tenu du portefeuille de traites..).
Le budget de trsorerie est donc un tableau de bord
prvisionnel de loffre et de la demande de liquidits de
lentreprise. Il permet au trsorier doptimiser le rsultat
financier de la socit en mettant en concurrence les
diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.

Synthse de la construction du budget de trsorerie
Budget des
ventes HT
TVA sur
ventes
Ventes TTC
Encaissement
Frais gnraux
Frais financiers
Bilan
douverture
Budget de TVA
Budget de
trsorerie
Impts et taxes
Budget des
achats
TVA sur achats
Achats TTC
Dcaissement
Frais de
personnel
Solde initial
Dlais de rglement Dlais de rglement
Encaissements sur ventes et autres encaissements

Montant TTC Janvier Fvrier . Dcembre
Crancesclients
bilan (n-1)
Ventes janvier
Ventes Fvrier


Ventes
Dcembre

Totaux encais-
Sements sur
ventes
Autres
encaissements
Encaissements
totaux



Dcaissements sur achats et de dcaissement gnral


Mois Janvier Fvrier . Dcembre
Dcaissement
sur achats
Rglement de
TVA
Salaires

Charges
sociales


Dcaissement
s totaux



Budget TVA

Mois Janvier Fvrier . Dcembre
TVA collecte
180 223,2
TVA
dductible
110 130,2
TVA
dcaisser

70 93
Rglement de
TVA
84 (figure au
bilan)
70 93



Budget TVA

Mois Janvier Fvrier . Dcembre
Trsorerie au
dbut du mois
10
encaissement
250
dcaissement
200
Trsorerie fin du
mois
60
Le budget de trsorerie ralise la synthse de
lensemble des budgets de lentreprise. Il rend
possible la dtermination du solde de trsorerie pour
la priode venir.

Le budget de trsorerie permet de vrifier, globalement, sil
y a cohrence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds
de roulement. Un budget constamment dficitaire ou
excdentaire exprime une inquation du FDR au BFR,
laquelle doit inciter revoir les hypothses sur lesquelles ont
t tablis les budgets en amont et notamment les budgets des
ventes, des achats des investissements.
Si le budget est alternativement excdentaire et dficitaire, il
traduit une situation qui peut tre qualifie de normale.
Le budget de trsorerie permet galement de dterminer les
dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines
oprations exceptionnelles pour lesquelles lentreprises
dispose dune marge de manuvre de manire viter de trop
grands dsquilibres.

Utilit du budget de trsorerie
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