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Introduction :

Avant de commencer cette tude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut
correctement dlimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien videmment pas de conflit
social mais de conflits internes rsultant de la communication de groupe, des tensions qui se
forment autour de lactivit de lorganisation.
Il y a plusieurs faons daborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne
sentendent pas sur la dfinition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions.
ais tous sont daccord sur un point ! dans tous les secteurs de notre vie, les conflits
interpersonnels sont non seulement invitables mais ils sont galement ncessaires " notre
dynamique de travail, et m#me plus, " notre vitalit $
%outefois, si ces conflits ne sont pas grs convenablement, ils peuvent avoir des
consquences ngatives voire dramatiques. %out dabord sur lindividu &perte de confiance,
de performance, de dynamisme, probl'mes de sant() * ensuite sur lorganisation &baisse
de productivit, mauvaise image e+terne,().
Il est donc ncessaire dappr,ender srieusement cette gestion des conflits en installant un
climat propice " la communication et un style de management adapt " lorganisation &taille,
activit, direction(). La prvention est certainement " mettre en avant mais lorganisation
doit savoir grer le conflit lorsquil est prsent et cette gestion ne simprovise pas dans un
couloir ou au tlp,one. -lle ncessite une connaissance, un vritable travail de fond qui
peut, " long terme, #tre profitable.
I. Les conflits dans les groupes
1. Dfinition du conflit
.eu+ acceptions !
La premi're vient du latin / conflictus 0 qui signifie c,oc ! cest la lutte, le combat, la
guerre, le terrorisme(ce c,oc inflige des pertes au+ deu+ adversaires *
La deu+i'me signifie la rencontre de sentiments ou dintr#ts qui sopposent !
querelles, dsaccords, la lutte de pouvoir(si cette opposition dintr#t nest pas
traite elle peut entra1ner un conflit ouvert.
.ans une organisation le mot conflit sapplique en gnral " un blocage des mcanismes
normau+ de prise de dcision de sorte quun individu ou un groupe prouve des difficults "
oprer le c,oi+ dune action.
On peut dfinir le conflit par ce quil est :
la mani're dont il appara1t,
dont il est dcrit, ses modes de+pression,
les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les tmoins ou les victimes
dclars,
On peut dfinir le conflit par ce quil fait :
les consquences, les effets quil produit,
dsquilibre personnel ou collectif,
quilibre des organisations ou des personnes &pat,ologies psyc,ologiques)
oteur ou frein de la dynamique institutionnelle
On peut dfinir le conflit par ce quil devient :
volution,
dplacement vers dautres buts,
disparition,
dveloppement quantitatif ou qualitatif.
2. Les diffrents types de conflits
Les conflits peuvent #tre qualifis de nombreuses mani'res suivant les acteurs en prsence
&leur nombre, leur 2ge, leur position ,irarc,ique(), le sujet du conflit &avantage, pouvoir(),
lvolution du conflit &dclar, latent, refoul)(
1/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :
constructifs ! lorsquil entra1ne de le+prience qui permet dviter les futurs conflits.
3e qui entraine un climat coopratif lorsquil ! place les buts du groupe avant les
objectifs personnels, il amliore le niveau des valuations il est source de production
dides cratives, il permet le re+amen des opinions et des buts il permet
laccroissement des prises de risque il augmente la co,rence du groupe
destructifs ! lorsquil entraine un climat comptitif " outrance. 4n peut voir les
conflits comme des mcanismes de rgulation, invitables mais quil faut affronter et
qui doivent #tre nanmoins le moins visible pour le+trieur &comme dans le probl'me
de la qualit).
2/ LES CONFLITS DINTRT ET DIDENTIT.
.ans le conflit dintr#t, lenjeu se trouve limit " un objet, un avantage, " le+ercice
dun pouvoir(
.ans le conflit didentit, il sagit non pas dacqurir un avantage, mais de rejeter
lautre en tant que tel, lobjectif est llimination de lennemi pour ce quil est et pour
ce quil reprsente en tant que personne p,ysique ou en tant que personne morale
3/ LES CONFLITS DAUTORIT ET LES CONFLITS DE POUVOIR
Les conflits dautorit apparaissent entre des personnes de m#me rang ,irarc,ique qui
sopposent suite " lempi'tement par lun sur les comptences de lautre. 3eci rappelle
immdiatement la ncessit de bien dfinir les comptences de c,acun d's le dpart afin
dviter ce type de conflit asse5 souvent observable.
4/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
Ils sont principalement perceptibles dans certains mtiers o6 la comptitivit, la rec,erc,e du
rsultat et sa quantification sont rendus ncessaires. 4n parvient dans ce cas " une sorte de
jeu qui peut rapidement devenir une drogue o6 le conflit est banalis mais jusqu" un certain
point.
5/ LES CONFLITS DE GNRATION
Ils sont tr's souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de cro1tre
avec laugmentation de la mobilit professionnelle et les avances tec,nologiques.
6/ LE CONFLIT MIMTIUE
Il sagit dun conflit qui na1t de lapprentissage par mimtisme dun apprenti face " son
suprieur qui va apprendre puis dpasser son / ma1tre 0. Ainsi, souvent, on va voir na1tre le
conflit entre / le t,orique 0 et / le pratique 0. Lapprenti va dpasser celui qui dtient le
savoir t,orique par une activit pratique assidue et ma1trise.
!/ LE CONFLIT DOPINION OU IDEOLOGIUE
Il rel've des diffrences de valeur ou de croyance des antagonistes et est e+tr#mement
difficile " solutionner car c,acun est intimement persuad de son bon droit.
"/ LE CONFLIT DCLAR / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOUL
Le conflit dclar est mis " jour par les protagonistes qui le sou,aitent m#me parfois
clairement par intr#t.
Le conflit latent ou larv est un conflit / touff 0 pour des raisons multiples &peur du
regard des autres, peur du conflit dclar, peur de ne pas #tre " la ,auteur() et se traduit
de diffrentes faons &non7dits pesants, absentisme, stress, retard dans les dlais, non7
qualit()
Le conflit refoul est un ancien conflit qui na pas trouv de solution dfinitivement
acceptable pour lune ou lautre des deu+ antagonistes et qui risque donc " tout moment de
devenir un conflit dclar.
#/ LE MALENTENDU
3est le plus frquent des conflits et, ,eureusement, le plus facile " rsoudre. Il rsulte
toujours dune erreur dinterprtation.
Il est important de noter que le malentendu nest pas ncessairement rciproque
&contrairement au+ autres types de conflits). Il arrive souvent quune personne se retrouve
ainsi en conflit " linsu de lautre car linterprtation ne correspond pas " la signification que
celle7ci donnait " son action. Il arrive aussi tr's souvent que le conflit soit rciproque. 3est le
cas lorsque les ractions de la premi're personne " lattaque quelle croit avoir subi
provoquent " leur tour des rponses dfensives c,e5 lautre &qui croit alors subir une
agression gratuite).
Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompr,ension. La personne interpr'te
laction de son interlocuteur " travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue "
lautre des reproc,es quelle se fait dj", quelle croit mriter ou quelle craint de subir m#me
si elle ne les croit pas justifis. 8on interprtation est le+pression de sa vulnrabilit. .ans le
malentendu, cest le fait de ne pas conna1tre le point de vue de lautre qui nous permet
dattribuer des significations errones " son comportement. -n labsence dinformation claire,
nous inventons les dtails qui nous manquent ! nous imaginons le pire, prcisment ce que
nous craignons le plus ou ce que nous nous reproc,ons dj".
3. Les sources du conflit
1/ LES SOURCES LIES AU FONCTIONNEMENT DE LORGANISATION
a) Dysfonctionneent concernant la fonction prvision
Absence de diagnostic portant sur les ralisations de lorganisation
Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts.
Absence dindicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
!) Dysfonctionneent concernant la fonction Organisation
auvaise dfinition des t2c,es,
auvaise rpartition des t2c,es,
Interdpendance des t2c,es &le travail dune personne dpend du travail dune autre)
t,odes et procdures de travail lourdes, routini'res, ,yper 7 ,irarc,ises.
c) Dysfonctionneent concernant la fonction de coordination
Absence de valorisation des efforts et des rsultats obtenus,
Absence dinformation concerte,
Absence de participation au+ dcisions,
Absence de relation efficace avec la ,irarc,ie.
d) Dysfonctionneent concernant la fonction de contr"le
Absence de suivi des rsultats de lunit,
Absence de suivi des performances individuelles.
e) Dysfonctionneent concernant la raret des ressources
Les possibilits des conflits augmentent quand il y a des ressources limites !
espace, quipement, formation, ressources ,umaines et financi'res
f) Dysfonctionneent d# $ des incopati!ilits do!%ectifs
Les membres dune organisation poursuivent souvent diffrents objectifs ce qui cre
des possibilits de conflit &exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face
la comptition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de
production pourraient trouver que les productions en petites quantits pourraient aller
lencontre de ses efforts de rduction des cots)
g) Dysfonctionneent d# $ un anque de counication
9ureau+ ferms, utilisation limite des moyens de communication &runion,
intranet()
2/ LES SOURCES PS$C%OLOGIUES
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalit des individus. 3es causes
psyc,ologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source " le+trieur
de lorganisation.
-lles se matrialisent sous des formes diverses ! la violence, langoisse, la dpression,
lagressivit, la frustration( et ont pour point commun la dure asse5 longue de leurs effets.
-n prsence de telles sources de conflits, il est tr's difficile pour lentreprise de parvenir "
une ma1trise du probl'me. 3ertaines vont recourir " des professionnels de la sant mais
elles sont tr's rares car ce c,oi+ implique la reconnaissance dun mal inavouable et surtout
ngatif pour limage de lorganisation. 3es situations se terminent mal,eureusement souvent
en / mise " lcart du ou des salari&s) ou, au pire, en licenciement&s).
&. Les attitudes dans les conflits
:ace " un conflit, lindividu peut avoir diffrents comportements !
;. Il ignore le conflit ou fait semblant de lignorer &cest lvitement)
<. Il nie les faits &cest la dngation)
=. Il tente de sduire ou de faire culpabiliser &cest la manipulation)
>. Il a une approc,e non violente &cest la collaboration ou le compromis)
?. Il saccommode de la situation &cest une sorte de soumission)
@. Il devient violent &cest la confrontation par une rponse autoritaire ou oppressive)
A. Il dmissionne &cest la fuite).
II. Le dpasseent des conflits
1. Les odalits de dpasseent des conflits
Il e+iste diffrentes mt,odes de rsolutions de conflits. Le c,oi+ doit #tre effectu en
fonction de limportance du conflit et de la volont de rsolution des acteurs.
2. Le recours 'irarc'ique
Il permet de rsoudre un probl'me rapidement et sans discussion. Il fait appel " un suprieur
,irarc,ique qui va tranc,er de mani're autoritaire &avec ou sans partie pris) et de mani're
dfinitive. 3e type de rsolution de conflit est ncessaire dans des situations durgence mais
pose le probl'me de la dure de son effet. -n effet, la plupart du temps ces recours
,irarc,ique imposent une solution sans rsoudre le probl'me de lanimosit entre les
individus. 4n dbouc,e ainsi souvent sur un conflit latent.
3. Lar!itrage
Bar rapport au recours ,irarc,ique, larbitrage implique les parties en leur demandant de
c,oisir c,acune un arbitre qui, gnralement, dsignera lui7m#me un troisi'me arbitre. .ans
ce cas, les parties se trouvent impliques dans la rsolution du probl'me et le conflit peut
trouver une fin apaise sans rebondissement. Nanmoins, cette solution ncessite que le
conflit ne soit pas trop avanc car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en
soi un premier pas vers la / rconciliation 0.
&. La diation
Bar rapport " larbitrage, lintervenant e+trieur dsign par les deu+ parties est unique ce
qui ncessite une vritable volont de ngociation d's le dpart. .ans ce cas, le mdiateur
nest quun / relais 0 qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
(. La ngociation
La ngociation est la prise en c,arge du conflit * cest une solution pour concilier les points
de vue opposs.
1/ L&' ()**+,&-.' ./0&' (& -+123)4.)2- :
La ngociation peut )tre conflictuelle *gagnant + perdant)
3est le cas lorsque des prjugs concernant lun ou lautre des individus e+istent ou lorsque
les intr#ts semblent totalement opposs.
La ngociation peut )tre cooprative *gagnant + gagnant).
3est le cas lorsquon assiste " un consensus &ad,sion commune " une solution
satisfaisant les deu+ personnes), une concession &renoncement " une partie de ses
prtentions par lune des personnes) ou un compromis &concession rciproque des
personnes).
2/ L&' ()**+,&-.&' .&35-)67&' (& -+123)4.)2- :
La tec'nique des pivots :
-lle consiste " obliger ladversaire " ngocier sur des objectifs en fait secondaires mais
formuls de mani're e+igeante. 4n c'de alors sur ces objectifs secondaires et en
contrepartie on e+ige des concessions sur lobjectif principal.
Les tec'niques de anieent du teps :
-lles consistent " jouer en allongeant la dure de la ngociation pour user ladversaire puis
brutalement de+iger des dlais et de fi+er des ultimatums. 3est une sorte de Cguerre des
nerfsC o6 les contraintes de temps se superposent pour dstabiliser ladversaire.
La tec'nique ,point par point, :
-lle consiste " dcouper la ngociation point par point, t,'me par t,'me, et " c,erc,er des
sries de compromis. 3ette tec,nique permet de ne pas effrayer ladversaire et de
CgrignoterC petit " petit ses positions.
La tec'nique des %alons :
3onsiste " faire admettre des points apparemment sans rapport avec le t,'me principal de
la ngociation pour finalement raccorder tous ces Cpetits jalonsC et mettre ladversaire devant
le fait accompli. 3est une tec,nique qui sinspire du jeu de go et qui est dorientation
intgrative ! le dsaccord nest jamais ouvert.
La tec'nique des !ilans :
3onsiste " faire tablir par ladversaire la liste des prtentions quil sou,aite obtenir en les
traduisant immdiatement en termes davantages pour lui et dinconvnients pour soi. Buis,
dans un deu+i'me temps, on prsente des solutions pour rquilibrer ce bilan tout en
respectant les intr#ts des deu+ interlocuteurs. 9ien entendu, les solutions prsentes alors
sont les vritables objectifs que lon poursuivait.
La tec'nique des quatre arc'es :
Il sagit dun jeu de repli dans lequel il voque les solutions de mani're progressive. Il sagit
de prsenter demble quatre solutions et non pas deu+ comme cest souvent fait de
mani're caricaturale. La premi're solution est au7del" de son propre seuil de rupture, elle
est beaucoup trop avantageuse pour lautre et dramatique pour soi. 3est en fait une solution
de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et
e+cellente pour lautre. La troisi'me est linverse de la seconde, la quatri'me est linverse de
la premi're ! idale pour soi et inacceptable pour lautre. La tec,nique consiste " prsenter
la premi're solution de mani're " lliminer pour son cDt injuste, dangereu+( puis "
dtruire la solution suivante " laide darguments tec,niques solides et en profitant de la
dstabilisation cre par la premi're prsentation. -nfin, il ne reste que les deu+ derni'res
solutions, la troisi'me apparaissant finalement comme le compromis.
-. .soudre par la prvention
1/ F2,8&, 9&' )-():)(7' 47; *2-3.)2--&8&-.' 5784)-'
Brvenir les conflits consiste " former les personnes " des approc,es de sensibilisation au+
diffrents modes de fonctionnement ,umain. Les mt,odes sont tr's varies. 3es approc,es
ont pour but principal de doter les participants dun rfrentiel culturel commun. Ainsi en va7t7
il de formations " lesprit dentreprise dans les organisations, de dveloppement personnel,
etc. Les approc,es les plus rpandues en mati're de rsolution des conflits ont pour objectif
de doter c,acun&e) de savoir7faire comportementau+ de contrDle de soi et de compr,ension
des autres.
2/ E;.),0&, 9& 0,2<9=8& > 94 ,43)-& : 94 <2).& 47; 9&..,&' 4-2-/8&
Le manager doit #tre attentif " tout c,angement dattitude ou de comportement dun
collaborateur, il doit toujours pratiquer une coute active et favoriser les discussions de
groupe lors des pauses par e+emple, afin de donner loccasion au+ collaborateurs
de+trioriser les ventuels incompr,ensions et les petites tensions. 3es derni'res, si elles
ne sont pas vacues rapidement, peuvent saccumuler et constituer des conflits larvs qui
se manifesteront tDt ou tard de mani're violente. Barmi les solutions pratiques qui
contribuent " apaiser le climat social au sein dune entreprise, on peut citer la boite "
suggestions, tr's simple " mettre en place, o6 tous les employs peuvent faire leurs
remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.
3/ D+*)-), 394),&8&-. 9&' ,=19&' > 94:4-3&
/ar e0eple1 dans la direction par o!%ectif1 on consid2re souvent que lo!%ectif doit
)tre 3 456.7 8
4pcifiques *
5esurables *
6ccessibles *
.alisables &ngociables) *
7emporels *
-n dfinissant ces r'gles, on vite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes
qui peuvent #tre " la base des tensions qui vont se transformer en conflits.
9onclusion :
Le dpassement des conflits est un sujet peut voqu dans les entreprises. 3ette situation
rv'le un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant invitable. Les conflits
e+istent $
Bour nombre de patrons, leurs salaris sont suffisamment adultes pour viter ces
/ enfantillages 0 et, dans le cas contraire, leur autorit devrait suffire " rgler rapidement le
probl'me. 4r, nous lavons vu, le recours ,irarc,ique a ses limites.
.e plus, ces conflits ne sont pas sans consquence $ :atigue, perte de confiance, baisse de
performance * si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils nen sont pas moins
perceptibles. Les suicides constats rcemment dans diffrentes grandes entreprises
franaises ne sont certainement pas trangers " un manque de gestion de conflits latents.
8i les solutions e+istent, la prvention appara1t couramment comme le rem'de " mettre en
avant. 3ertaines entreprises lont bien compris et tentent de consolider lesprit dquipe c,e5
leurs salaris &stage de pilotage, de saut en parac,ute, paint7ball() ou toutes autres
activits ludiques qui permettent de resserrer les liens de dcouvrir les autres et peut7#tre de
mieu+ les comprendre.
ais la comple+it de l#tre ,umain le pousse sans cesse " sortir des sentiers battus. .ans
ce cas, la rupture est pr#te " faire surface au moindre cart $
:i!liograp'ie :
.ic'ard :rard et /ierre /astor : ;estion des conflits < La
counication $ lpreuve1 32e dition. =ditions
LI6I4O>4
Le conflit est prsent au quotidien dans la vie de c,aque
organisation. 8a gestion est toujours e+tr#mement difficile, et
laisse souvent dmunis les responsables privs ou
institutionnels. Beu doutils sont en effet mis " leur disposition
pour les aider dans cette c,arge.
3et ouvrage a pour ambition de pallier cette carence sur deu+
plans !
en proposant une rfle+ion de fond indispensable "
lanalyse et " la compr,ension des mcanismes
dmergence des conflits *
en apportant des mt,odes concr'tes et pratiques de
prvention et de gestion de ces conflits, accompagnes
de nombreu+ e+emples. -n outre, les auteurs consacrent
un c,apitre complet " la prsentation et " lanalyse
dtaille dun cas institutionnel.
Louvrage sadresse " toutes les personnes responsables
et managers des organisations &entreprises,
tablissements scolaires, associations() qui, face au+
mcanismes des conflits, veulent ragir efficacement. Il
est aussi une base solide pour les tudiants en
management ou en ressources ,umaines voulant
accro1tre leur c,amp de savoir.
BlutDt que dencourager " supprimer un p,nom'ne en
faisant dispara1tre ses symptDmes, les auteurs
dveloppent une dmarc,e pragmatique qui vise " une
compr,ension et un vcu plus positif du conflit comme
moteur possible du c,angement.
/ierre .ousseau : 9oprendre et grer les conflits dans les
entreprises et les organisations < 9'ronique 4ociale *-?@@2
Lyon)
Ene organisation qui dure est celle qui sait traverser les crises et
affronter les agressions dont elle est lobjet. Longtemps, les
conflits organisationnels ont t nis par certains, considrs
comme nfastes par dautres. Aujourd,ui les crises, les conflits
sont jugs invitables et constituent souvent loccasion de
rajustements et de radaptations mutuelles dlments dont
lvolution non sync,rone ou m#me divergente constitue le
c,eminement m#me de la structure de lorganisation dans son
ensemble.
3ependant, les conflits nont de caract're constructif que sils
sont rsolus pour certains, prvenus pour dautres, ma1triss
pour tous. -n fait, les conflits nont de vertu cratrice que dans la
mesure o6 ils sont rsolus par une restructuration de
lorganisation dans le sens des c,angements rvls
ncessaires.
Le conflit na donc pas de vertu cratrice en soi * ce qui est
crateur, cest de comprendre le conflit dune part, et de le grer
dautre part. 3est le double objectif de cet ouvrage ! comprendre
et grer les conflits dans les entreprises et les organisations.
Aean<Louis Lascou0 : /ratique de la diation < =d. =4B
Les mdiateurs interviennent dsormais dans des domaines tr's
divers. Les uns sont plutDt des mdiateurs administratifs, alors
que dautres interviennent dans des situations dlicates, voire
des conflits. 4r, la mdiation ne simprovise pas, elle est une
discipline qui repose sur des savoir7faire et des savoir7#tre tr's
spcifiques. 8ouvent, le mdiateur est entra1n sur des terrains
difficiles, surtout lorsquil sagit daccompagner une dcision de
rorganisation ou de rupture.
3e livre se met au service des mdiateurs, de leur formation, de
leur rfle+ion et de leur pratique. Les professionnels y trouveront
des rponses prcises et les utilisateurs occasionnels pourront
sinitier " ltat desprit qui fait le succ's dune mdiation !
3omment cultiver lesprit de mdiation et agir en
mdiateur efficace F
3omment maintenir la motivation des protagonistes dun
conflit dans la mdiation F
Guelles tec,niques faut7il ma1triser pour conduire une
mdiation F 3et ouvrage inscrit concr'tement la
mdiation dans les nouvelles approc,es managriales en
entreprise, indissociable de la dmarc,e qualit, de la
responsabilisation de son personnel et des ngociations
contributives efficaces.
.o!ert 5ic'it et 7'ierry 9oon : 9onflit < 9oprendre et
pouvoir agir < 9'ronique 4ociale
H la suite dtude de nombreuses situations conflictuelles, les
auteurs ont observ la rptition de plusieurs ensembles de
r'gles de dveloppement des conflits. Guatre grandes classes
de conflits ont t analyses ! conflit davoir, conflit de pouvoir,
conflit de dfense didentit et conflit de libration. 3,aque conflit
ncessite une dmarc,e spcifique de rsolution. Les auteurs
mettent ainsi " disposition une grille danalyse des conflits qui
permet de distinguer " la fois lvolution possible des
caractristiques des conflits selon leur tape de dveloppement
et les moyens de grer cette volution. 3et ouvrage fait
conna1tre une dmarc,e pragmatique dtude et de rsolution
des conflits " la fois efficace et scientifiquement taye. Il
constitue, dun point de vue pistmologique et pratique, un
renouvellement des analyses et des modes de rsolution. Il
ouvre de nombreuses perspectives pour viter la radicalisation
des conflits. Idig dans un double souci de pragmatisme et de
srieu+ scientifique, il prsente des outils concrets tant dans
le+plicitation immdiate du mod'le que dans les mt,odes de
rsolution abondamment illustres. diateurs, consultants,
travailleurs sociau+, managers, responsables politiques et
syndicau+, enseignants, tudiants et c,erc,eurs trouveront ici
des points de rep'res pour amliorer leur compr,ension et leur
pratique de la gestion de conflits.
Laurent 9O5:6L:=.7 : >gociation de crise et
counication dinfluence < =d. =4B
Issue de la gestion des situations de forcens et de prise dotage
par les groupes dintervention, la ngociation de crise tend
aujourd,ui son domaine dactivit au monde de lentreprise afin
daider les dirigeants ou les managers " conduire des situations
dlicates &ngociations commerciales " forts enjeu+, clients
agressifs, personnalits difficiles), ou pour grer des incidents
graves &conflits sociau+ durs, menaces, locJ7out et
squestrations). 9as sur une e+prience de terrain ,ors du
commun, cet ouvrage prsente les diffrentes tapes dun
processus de rsolution de conflits par la ngociation ! cration
dun conte+te favorable " la relation dinfluence * conduite de la
relation * gestion des menaces. -n identifiant les conte+tes
durgence et dinstabilit des situations de conflit, en prcisant
les profils et lorganisation dune quipe de ngociateurs, en
dtaillant le processus global de la conduite des discussions et
les fondamentau+ de la communication dinfluence, cet ouvrage
donne un panorama complet des tec,niques et mt,odes de la
ngociation en situation de tension ou dinstabilit.
9'ristop'e 9arr : 6nier un groupe C leaders'ip1
counication et rsolution des conflits < =yrolles
Kuide dautoformation pour russir vos groupes de travail,
animations, runions, interventions publiques, sminaires de
formation, prsentations( Animer un groupe est un e+ercice
dlicat qui implique autant de savoir7#tre que de savoir7faire.
3omment favoriser lpanouissement des individus, faciliter
lorganisation collective du travail, grer les situations critiques(
tout en restant soi7m#me, aut,entique et responsable F Gue
vous soye5 amen " animer un groupe de faon rguli're ou
non, dans un conte+te social ou professionnel, ce guide vous
propose un ensemble de mt,odes et tec,niques pour !
communiquer avec efficacit et sans stress, dvelopper votre
leaders,ip, reprer les p,nom'nes dinfluence qui entrent en
jeu dans le groupe, intervenir de faon constructive en cas de
probl'me. Lous y trouvere5 notamment des outils de travail
adapts " diverses situations ! lorganisation dune table ronde,
dune confrence7dbat, dune runion de travail(
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5ots<cls
Iessources ,umaines
Mebmestre ! .idier -pstein N Iservation de matriel N entions lgales N I88 <.O