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Plan
Introduction
I. Les thories de la motivation
II. La motivation individuelle
III La motivation dans lentreprise
IV La gestion des motivations
Conclusion
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Introduction

La perception du travail relve de nombreuses composantes parmi lesquelles
figurent en bonne place les notions de contraintes et de plaisir. La premire fait
bien avec tout ce quun environnement professionnel impose. La seconde
renvoie aux attentes individuelles. Elles permettent chacun de se positionner
dans les systmes de production et de comportements sociaux. La volont de
sintgrer dans ce tissu interactionnel rsulte dun processus complexe dans
lequel la motivation joue un rle fondamental.
Selon LEVY-LEBOYER Clauda, la motivation peut tre prsent comme : le
construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes
produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du
comportement .
Dolan et Al. (1996) prcisent que la motivation est lensemble des forces
incitant lindividu sengager dans un comportement donns. Il sagit donc
dun concept qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) quexternes
(environnementaux) qui invite un individu adopter une conduite
particulire .
Selon le dictionnaire Larousse la motivation est lensemble des facteurs qui
dterminent le comportement dun agent conomique.
La motivation rsulte de linteraction entre un individu et son environnement.
Nous prsenterons la perception de la motivation par les thoriciens avant
danalyser en quoi ces diffrentes contributions peuvent.





















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I. Les Thories de la motivation

Des nombreuses recherches et courants thoriques ont analys la motivation
des personnes au travail. Parmi ces travaux, nous distingueront
principalement : les thories du contenu, les thories du processus.

1.1. Les thories de contenu

Les thories de la motivation appartenant aux thories de contenu sont celles
bases sur la satisfaction des besoins ressentis par des individus et conditions
qui les poussent satisfaire ces besoins. Ces thories sont donc axes sur le
dclenchement et lintensit de la motivation, ce qui a conduit en 1943,
Abraham Maslow la hirarchisation des besoins avec sa thorie selon laquelle
tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il
propose lexistence de besoins repartis en cinq catgories quil est possible de
classer dans un pyramide :
- Les besoins physiologiques
- Les besoins de scurit
- Les besoins de sociabilit
- Les besoins de reconnaissance ou destin, de considration
- Les besoins daccomplissement ou de ralisation de soi.
Cette thorie de Maslow a t trs relativement peu vrifi dans la ralit,
principalement cause de la structure trs hirarchises des besoins et en
rponse, ERG Alderfer (1969) propose une thorie des besoins qui stipule
galement que cest la sensation de besoin qui motive lindividu au travail. Il
recense alors trois types de besoins :
- Les besoins de substance
- Les besoins de relation
- Les besoins de progression de dveloppement.
Toujours dans loptique selon laquelle cest la volont de satisfaction dun
besoins qui motive les individus, Mc clettand a propos en 1961 sa thorie
selon laquelle un des trois besoins quil a recenss prdomine chez chaque
individu et influe sur sa motivation.
Il propose trois catgories de besoin sans aucune hirarchie :
- Les besoins daffiliation
- Les besoins daccomplissement
- Les besoins de puissance
Ainsi lapplication majeure des thories des besoins consiste principalement
pour les managers tre lcoute des besoins des individus, quils soient
latents et exprims



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1.3 Les thories de processus

Dans le domaine managrial, les thories des besoins ont inspirs les thories
du choix cognitif.
Prendre conscience que les besoins sont spcifiques chaque individu (Mc
clettand). Il faut donc rendre le travail plus intressant pour motiver. Do la
notion de la thorie bi-factorielle du psychologue Amricain Frederick
Herzberg (1923 2000). Il distingue donc :
- Les facteurs situs sur laxe de la satisfaction
- Les facteurs situs sur laxe de linsatisfaction.
Si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs
motivateurs. Il propose donc le concept denrichissement du travail avec une
double intervention sur le contenu du W :
- Llargissement horizontal du travail.
- Ltendue des tches ou lenrichissement vertical du travail.
Lapplication managriale des thories centres sur le contenu se trouve dans
lincitation agir sur le contenu du w, en donnant aux individus des missions
plus panouissantes , plus valorisantes et moins mcaniques leur permettant de
dployer davantage de comptences et de ne pas tre dmotivs par un travail
routinier dont-il ne peroivent pas la finalit et sur lequel on ne leur prodigue
aucun retour.
Parmi ces thories, nous avons la thorie VIE de Vroom sur les raisons de
lautodtermination et celle des objectifs de LOCKE.
Plus concises, elles sont surtout celles qui ont le plus trouv application dans
le domaine managriale.
Enonc par Victor Vroom en 1964, la thorie des attentes (ou VIE) stipule que
les comportements des individus sont la rsultante dun choix conscient et
raisonn, dune sorte danalyse cota par bnfices au sens strict du terme.
Selon Vroom donc, la force motivationnelle dpend de lenchainement de trois
types de perceptions :
- LExpectation (lattente)
- Linstrumentalit
- La valence
Pour le manager, il est donc indispensable de maximiser les trois termes pour
que la motivation soit la plus leve possible. Il convient aussi de clarifier au
maximum le lien entre leffort et la performance ralise. On peut donc notifier
en fixant les objectifs do la thorie de la fixation des objectifs noncs par
Locke en 1968 qui stipule que la motivation au travail dun individu sera plus
importante si des objectifs lui sont fixs.
Selon Locke et afin doptimiser son efficacit, un objectif droit revtir plusieurs
aspects quil caractrise par les notions de : spcificit, difficult, acceptation.
Les travaux de Locke sont lorigine du management par objectif, trs
dvelopp actuellement ils ont galement permis de dnoncer les pratiques
managriales du type faites pour le mieux et de spcifier les conditions du
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succs inhrentes du MPO. Lindividu devient donc capable de sauto
rgulariser et la cohrence des normes de contrle et de fonctionnement, des
rglements avec les valeurs de limage de soi de lindividu permet son
glissement vers lautodtermination.

II. La motivation individuelle

2.1. La Dfinition

La motivation est un des lments indispensable la survie des entreprises, car
elle constitue un lien privilge avec la capacit de production. Cest en cela que
certains managers dentreprise ont du mal cerner le contour des lments
pouvant conduire la motivation.
Il est surprenant de constater que nombre demploys ne semble pas savoir
quels sont les comportements apprcis par la direction. Rciproquement, les
managers, mal informs de ce que les travailleurs attendent de leur emploi, sont
souvent surpris par la faiblesse des taux de productivit .
La motivation peut se traduire comme une captivit qui agit en la personne et
qui la pousse faire en sorte quelle puisse satisfaire ses aspirations
personnelles et son besoin de valorisation individuel dans son travail.
Selon le terme motivation sert designer les forces qui agissent sur une
personne ou en elle-mme, pour la pousser se conduire dune manire
spcifique, oriente vers un objectif . (1)
Frederick Herzberg (1923-200) est de nationalit Amricaine. Il est
psychologue de formation. Il a conduit, entre les annes 50 et 70, beaucoup de
recherche, ralises sur le terrain afin de dterminer avec prcision les
motivations de lhomme au travail et les conditions quil faut runir pour que
lhomme panouisse dans son travail.
Barnard avait dj montr quune action organisationnelle doit tre la foi
efficace, c'est--dire atteindre les buts quelle sest fixs, et efficiente, c'est--dire
donner satisfaction aux acteurs. Il nest videmment pas question de raliser
une intgration parfaite. McGregor, comme Barnard, sais bien quune telle
ambition ne serait pas raisonnable. Il sagit dessayer de trouver, dans chaque
cas concret, la conciliation optimale entre les objectifs organisationnels et ceux
des divers acteurs. il sagit dobtenir lengagement des membres envers les
objectifs organisationnels, cest dire de faire en sorte que lindividu puisse
satisfaire ses aspirations personnelles Eston besoin de valorisation individuelle
dans son travail.
Les besoins de ralisation dont la satisfaction apporte le contentement, il sagit
de :
- La ralisation de soi
- La reconnaissance du travail
- Lattraction du travail lui-mme, son contenu, les responsabilits et les
opportunits davancement.
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Des travaux plus fins permettant de mettre en lumire que, dune faon
gnrale, les facteurs de mcontentement taient ceux qui permettaient un
dveloppement personnel, une considration du travail accompli.
Herzberg a invent le concept denrichissement du travail (job enrichment)
pour prendre en compte les facteurs de motivation tout en amliorant
lenvironnement des salaris.
La motivation personnelle et culture
Dans plusieurs ouvrages la motivation est explique comme une force qui agit
en une personne, pour la pousser se conduire dune manire spcifique,
orient vers un objectif.
Cette force qui oriente de manire spcifique vers un objectif est fonction de la
culture de lindividu.
Cette diffrenciation de culture fait que le plus souvent les individus nont pas
les mmes proccupations pour la motivation.
A ce sujet on constate aisment que la proccupation des uns diffrent de celles
des autres en fonctions des diffrents besoins ci- aprs sentent quelles ont la
russite pour mobile , cependant, il ny a probablement que 10 pour 100 de la
population amricaine tre suffisamment motive par des perspectives de
succs. Le degr de motivation ressentie par les individus en matire
daccomplissement dpend de lenfance quils ont eue, des expriences
personnelles et professionnelles quils ont connues et du type dorganisation
pour laquelle ils travaillent.
Les thories de lautodtermination ont t nonces par deux.
Ryan (1985). De ce point de vue, les individus sont motivs par le fait de se
sentir comptents, capables darriver leur fins et de contrler leurs
comportements, brefs de se sentir autonomes. Selon les auteurs, lindividu doit
atteindre une motivation intrinsque qui permet une rgulation interne de ses
comportements, sans intervention extrieure. Ils distinguent trois cas de figure
principaux :
- La motivation ou absence de motivation
- La motivation extrinsque
- La motivation intrinsque
Les thories sont nombreuses, ont donn leu un grand nombre dtudes mais
leur lecture est insuffisante pour les rendre utiles un responsable dunit. Il
faut relever ce que chacune prsente doprationnel et analyser en quoi ces
diffrentes contributions peuvent tre utile :
- Aux agents : quest ce qui me motive, pourquoi le suis-je de faon
ingale, que faire pour me motiver ?
- Aux managers : comment motiver mes collaborateurs ?

2.2 Limportance de la prise en compte des thories de la
motivation en milieu professionnel.
Diffrentes solutions managriales vont dans cette optique, celle de se trouver
en prsence dune motivation intrinsque chez les collaborateurs.
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Bien quon ne parfois tent dtablir une dichotomie entre le monde
professionnel et la recherche acadmique, il est indniable que les interactions
entre les chercheurs et les professionnels sont source dinnovation et de
synergies permettant de dvelopper des courants de penses, des visions et des
mthodes qui tendent vers un dveloppement durable de la GRH. Sources de
performances conomiques plus leves, ces synergies permettent galement
des amliorations sociales considrables en mettant en avant les aspirations et
les spcifis individuelles. On est dsormais loin de louvrier alin de lre
tylorienne et il est central pour les managers davoir lesprit cas thories.
Au fur et mesure de leurs publications et de leur application, les thories de la
motivation on contribu crer des bnfices rciproques, pour les
organisations autant que pour les employs (do la notion de motivation
individuelle).


III. La motivation dans lentreprise

Il sagit ici pour nous de mettre laccent sur les enjeux motivation la fois pour
le salaire et pour lentreprise dune part, et dapprhender les motivations
travers les structures de lentreprise, dautre part.


3.1. Les Enjeux de la motivation

Les enjeux se situent tant au niveau du salari quau niveau de lentreprise.

3.1.1 Les enjeux pour le salari

Il est possible de cerner ces enjeux travers :
Lpanouissement du salari, la reconnaissance de son travail de, son rle en
tant quacteur social :

- Lpanouissement : il passe par la satisfaction du besoin du salari de
sentir sa raison dtre dans lentreprise. Pour ce faire il y a lieu de rendre
cohrent le travail du salari avec ses aspiration, de prendre en compte
ses attentes majeurs : travail panouissement, dsirs dtre soi-mme,
demande dorganisation motivation, transparence ..
- La reconnaissance : on dit souvent, cest travers le regard des autres
que lon se forge une image de soi cette reconnaissance une dimension
relationnelle. En effet, la motivation de ltre est fonde sur priorit
accorde la dimension relationnelle, lengagement et la solidarit.
- Le rle dacteur Social : il y a eu lieu dintgrer la dimension sociale du
salari et la nation daction collective. En effet, dans leur grande majorit
les membres dune organisation recherchent les sens de leur action
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collective quand il est trouv, il constitue en puissant facteur de
motivation dpassant laction individuelle souvent phmre pour
dynamique de groupe inscrite dans la dure.
- Ainsi, la morale collective affirme par lorganisation contribue ou moral
de ses meubles, dvelopp la cohsion du groupe. Ce lien social se
renforce autour des valeurs et des projets partags. Des valeurs
partages sont vhicules lintrieur de lorganisation et lexportes
lextrieur.
3.1.2 Les enjeux pour lentreprise

Les enjeux sarticulent autour de la similitude entre la motivation du salari et
des objectifs de lentreprise et lutilisation de cette motivation dans le cadre du
travail. A ce sujet, la formation dune charte dthique dun code de bonne
conduite en rgles de dontologie permet de se referez aux valeurs fondatrices
de lorganisation.
La motivation fonde sur les valeurs conduit les personnes prendre leur
compte les intrts de lorganisation et les dfendre comme si ils taient les
leurs.
La finalit recherche cest linscription des objectifs de lorganisation dans
laction quotidienne de chacun de ses membres qui respectent ltique collective
de ses membres.
Le salari doit trouver au travers de son travail les moyens de vivres sa
motivation. La confiance donne par lorganisation est la fois source de
motivation et de confiance en soi. Celle ci peut se dfinir comme le jugement
par lequel on se sent en mesure de raliser les tches confies.

3. 2. Motivation travers les structures de lentreprise.

La question de la motivation travers les structures se pose dans le cadre de la
problmatique de valorisation des ressources humaines.
Il est possible didentifier certaines formes dorganisation qui motive et
implique le salari, en facilitant lexcution des tches et lefficacit du salari :
- Le style participatif : qui se caractrise par une forte opration et
implication, une coordination par ajustements mutuels. ce style sexprime
dans une organisation dcentralise flexible, qui favorise lautonomie et
la participation (structure par projets, structure matricielle, quipe
autonomes)
- La Direction par objectifs : un objectif et rsultat atteindre, dans un
temps donn, par une personne ou un groupe de personne. Les finalits
sont en particuliers de motiver et impliquer le salari en crant une
dynamique de groupe, en mettant en place une dmarche de projets .
- Les structures par projets : souvent agences en structures matricielles,
elles permettent de dvelopper des projets ou activits limits dans le
temps, donc lorigine dune culture du chargement et de linnovation.
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Elles peuvent donc sappuyer sur la transversalit cest dire sur des
rseaux dexpertise qui maillent les comptences de lorganisation autour
de processus. Ces processus apparaissent, comme des combinaisons
dactions plus ou moins phmres et plus ou moins complexe (les
projets) organises en rseaux pour combiner de multiples ressources et
capacits.

IV.GESTION DELA MOTIVATION : Oprationnaliser les thories

De nombreuses thories, ont donn lieu un grand nombre d'tudes mais leur
lecture est insuffisante pour les rendre utiles un responsable d'unit. Il faut
relever ce que chacune prsente d'oprationnel et analyser en quoi ces
Diffrentes contributions peuvent tre utiles .Cela ncessite la mise en dun
systme de pilotage et de contrle capable de constituer linterface entre une
politique sociale dfinie et des pratiques qui sont la mise en uvre de cette
politique. La gestion de la motivation suppose une dflexion sur deux axes
fondamentaux : pratiques de gestion des ressources humaines, axe
organisationnel.
En fait il sagit de rpondre aux questions suivantes
- aux agents: qu'est qui me motive, pourquoi le suis-je de faon ingale,
que faire pour me remotiver ?
- aux managers: comment motiver mes collaborateurs ?

4.1. Donner du sens au travail

4.1.1 Objectif

Les organisations fonctionnant dans des cadres gnralement contraints, les
managers sont amens mettre en perspective les moyens requis avec les
rsultats attendus. Ceux-ci sont dfinis par les objectifs atteindre. Le
management par objectif est donc une dmarche qui favorise la cohrence et
l'efficacit.
Du cot des individus, la thorie des buts montre qu'un objectif difficile mais
accessible est un facteur de motivation. Il y a l une relation l'ambition,
l'envie de russir, d'tre reconnu.
Reste que la reprsentation de l'acceptabilit d'un objectif est difficile a
apprcier. Quelle stratgie va dvelopper un acteur face un objectif trop
difficile ? Il peut le refuser avec des risques professionnels, risques acceptables
ou non dans son systme de reprsentation ou bien l'accepter au risque de se
dmotiver par retrait professionnel sur incomptence. Il peut galement
dcouper cet objectif en sous-objectifs plus accessibles ou enfin se fixer ses
propres buts partir de l'objectif initial. On le voit, chaque individu va
rechercher ou non la difficult, va dvelopper ses propres stratgies.
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Un objectif est donc un challenge individuel, il fait lien avec les thorie duchoix
cognitif et plus particulirement avec le modle de VIE deVROOM. un but
sont associs une valence, une expectation et une instrumentalit.
Une russite avec effort donne une satisfaction plus intense, un sentiment
d'accomplissement lie l'attribution du mrite.
La motivation est identique si le but est labor de manire participative ou s'il
est impos et clairement explicit. En d'autres termes, communiquer, vendre un
objectif est un minima ncessaire.
Fixer un but clair n'est pas suffisant, il faut aussi qu'il soit mesurable. Les
rsultats doivent pouvoir tre compars avec un rfrentiel lui aussi clair et
accept. Cette comparaison situe l'effort engag, pose la question de l'efficacit,
permet l'individu de se situer. L'expectation (reprsentation des possibilits
de russir) se reconstruit donc l'occasion de ces feedback.

4.1.2 Autonomie

Les travaux de DECI et RYAN sur l'autorgulation ont mis en vidence
le lien entre les dispositifs de rgulation et la motivation. Lorsqu'ils sont
internes, l'individu locus of control dtermine sa conduite.
Accrotre l'autonomie dans des limites raisonnables et justifies par les
comptences individuelles, stimule non seulement la motivation mais aussi
l'initiative et la responsabilit (LEVY-LEBOYER p171-172).
Autrement dit autonomie et cration de motivation vont de pair ; Il est par
contre impossible de dterminer le bon niveau d'autonomie, celui qui favorisera
la motivation. En effet ce seuil est affaire de reprsentation individuelle et de
contexte culturel et organisationnel.
L'autonomie n'est pas suffisante pour motiver. Sous un autre angle, disposer de
marges de manuvre trop importantes peut dmotiver un individu. Manager
l'autonomie ncessite un accompagnement. Il faut : savoir l'utiliser :
connaissance des rles et responsabilits et explicitation des objectifs pouvoir
l'utiliser : quilibre entre autonomie et contrle. L'un ne va sans l'autre, un
quilibre doit tre trouv entre anarchie et despotisme, entre anomie et
profusion de rgles, de procdures. Les traits de personnalit de l'individu et
son paradigme professionnel dterminent un seuil d'acceptabilit individuel
autrement dit, c'est penser avoir les comptences, disposer d'expriences
professionnelles positives et de retours d'information. Vouloir l'utiliser : cette
composant fait lien avec les traits de personnalit. Elle engage les valeurs de
l'individu, ses ambitions, l'engagement, le srieux face une situation, le degr
d'autonomie recherche ...
L'autonomie cre de la motivation, elle est diversement apprcie d'autant
qu'elle a pour corollaire des contrles. Ils ont pour objet d'aider le collaborateur
dans sa dmarche, d'ajuster les moyens en temps utile et non de sanctionner. La
frquence de ces contrles doit tre :
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- accepte : clairement annonce, voire dfinie conjointement acceptable et
pertinente : des contrles trop rapprochs fatiguent donnent une
impression de manque de confiance et ainsi procure le sentiment de perte
de contrle. Trop loigns ils n'ont plus de sens et ne crent plus de
motivation.

4.1.3. Comptence

La matrise des situations est source de motivation (WHITE puis HARTER)
car elle procure un sentiment de contrle auto-rcompens.
A partir de l, chacun devrait chercher acqurir les comptences ncessaires.
L'organisation peut satisfaire ce besoin en dveloppant une ingnierie de
professionnalisation. Le management peut encourager cette motivation se
professionnaliser en reconnaissant une attitude apprenante tout au long de sa
vie LEVY-LEBOYER p185

4.1.4. Changer la perception du travail

Les responsables hirarchiques disposent de plusieurs pistes qu'ils peuvent
valoriser afin que leurs collaborateurs dveloppent une autorgulation positive.
Augmenter la varit des activits pour rduire la monotonie, pour montrer ses
capacits travailler sur des domaines diffrents. Communiquer sur l'utilit
des productions, des rsultats pour que chacun puisse en apprcier l'utilit.
Connatre l'impact des productions des points de vue social et professionnel.

4.2 Les rcompense

Les productions, les comportements, la qualit des interactions peuvent donner
lieu rcompense.
La rcompense doit tre compatible avec la culture et les moyens de
l'organisation. Elle peut-tre financire, ou porter sur des avantages en nature,
ou professionnel, ou tre une reconnaissance. Elle doit tre cohrente avec
l'importance de la production et prodigue dans un cadre de justice procdurale
accept. Enfin, elle doit aussi offrir une correspondance avec les attentes du
collaborateur mritant. Ces attentes varient d'un individu l'autre et peuvent
voluer pour un mme individu. Pour ces raisons, LEVY-LEBOYER p127
prconise la pratique d'enqutes rgulires sur les besoins du personnel .
Parler de rcompense c'est aussi traiter des sanctions pour lesquelles les mmes
fondamentaux peuvent tre proposs (cohrence et adaptation la structure). Il
faut que la sanction soit crdible, qu'elle puisse tre rellement applique et
qu'elle le soit dans un cadre de justice procdurale strict.
Dans le cadre de ces thories sur la justice, les responsables expliqueront
clairement :
- les rsultats attendus
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- les rglements
- la nature des sanctions et des rcompenses
- les processus d'attribution.
Les liens entre rcompense et objectifs ne doivent jamais tre perdu de vue par
les managers et tre clairement perus par les collaborateurs sinon elle ne
constitue plus une source de motivation les principales formules existantes :
- Les chques-cadeaux
- Les catalogues-cadeaux
- Les cartes
- Voyages individuels
- Les entreprises prestataires

Les rcompenses collectives les activits Outlook dans le cadre de
sminaires :
activits bases sur la comptition
activits accessibles tous et bases sur la mise en scne (Chasses
au trsor, jeux de chteaux)
activits fondes sur des rsolutions de problmes en quipe,
pour renforcer la convivialit de plus en plus dactivits nature (moins
onreuses)

4.3 le respect

C'est traiter chaque collaborateur avec justice en tenant compte de sa
personnalit, en acceptant ses diffrences. C'est communiquer, faire des retours
et pratiquer le renforcement.

4.4 Les autres aspects de la relation au travail

4.4.1. Limplication dans le travail

Lodhal et Kejner (1965) dfinissent limplication comme le degr auquel une
personne sidentifie psychologiquement son travail, ou limportance que prend
le travail dans limage totale quelle a delle-mme .
Autre dfinition de limplication dans le travail la mesure avec laquelle une
personne sidentifie son travail, participe activement sa ralisation et
considre sa performance comme importantes pour valuer sa propre valeur
(SALEH et HOSEK in LOUCHE p81).
Une personne implique dans son travail porte un regard systmique sur son
organisation. Elle se sent concerne par tout ce qui sy passe : le contenu du
travail, les tches quelle ralise, les collgues quelle rencontre, les relations
qui se nouent, la vie de lentreprise
Limplication au travail est donc lie la considration qu'accorde un individu
son emploi au regard de ses autres centres d'intrt (la famille, les loisirs ou
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dautres activits). L'implication se dfinit comme l'attachement au travail,
comme l'identification du salari son emploi AUBERT et al. p195
Pour quune personne se sente implique, il faut qu'elle ait une exprience dans
son travail, quelle ait le sentiment de faire quelque chose qui soit utile pour les
autres, quelle puisse sattribuer ce quelle dcide et fait plutt que davoir
limpression de se soumettre (autorgulation).
Selon AUBERT et al. P197 plusieurs tudes ont montr que l'implication est
corrle avec l'absentisme et le turn-over. De plus la qualit du travail est
amliore mais il y a divergence des rsultats entre implication et performance.
Sur ce dernier point il semble que l'organisation joue un rle dans ce rsultat.
Lentreprise qui saura dvelopper limplication chez ses salaris, bnficiera
donc dune mobilisation dnergie oriente vers le travail et dune identification
au rle professionnel.
Par contre LOUCHE p83 contredit ces tudes : On ne trouve aucune relation
nette entre d'une part l'implication et d'autre part la performance, la rotation du
personnel, l'absentisme ... par contre ... elle est ... lie avec les diverses
composantes de la satisfaction .
Les organisations ont tout de mme intrt dvelopper l'implication, ce
devrait tre un enjeu managrial dans un contexte RH difficile.
L'implication renforce l'image de soi mais elle peut provoquer des troubles
cardiaques et des dsquilibres affectifs et relationnels (MICHEL 1991).

4.4. 2. La satisfaction au travail

Selon Krumm (2001, p.218), la satisfaction au travail est reprsente par le
niveau et la direction de lmotion et de laffectivit dun travailleur envers une
situation de travail .
Pour AUBERT et al. p189 La satisfaction au travail se dfinit par la
ralisation d'attentes conscientes ou inconscientes . Le sentiment de
satisfaction est donc fonction de la relation perue entre ce que lindividu veut
retirer de son travail et ce quil pense que le travail va lui apporter.
Les recherches ont tabli que la satisfaction est une variable
multidimensionnelle.
Louche (2001) dcrit les travaux de plusieurs chercheurs et met en vidence des
diffrences dans les sources de satisfaction.
Certaines tudes ont montr que cest un haut niveau de performance qui
engendre une satisfaction leve, et non linverse, une satisfaction leve
n'augmente pas le niveau de production.
Les travaux dHackman et Lawler ont montr que certaines composantes de la
tche taient corrles avec la satisfaction. Krumm (2001) reprend certaines de
ces caractristiques de lemploi et explique comment il est possible damliorer
la satisfaction des salaris partir de celles-ci.


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4.4.3. Lvaluation

Lobjectif est de dclencher des comportements motivs

Pourquoi cette procdure est-elle motivante ?
- un employ veut savoir ce que lon attend de lui
- un employ veut participer aux dcisions affectant ses rsultats
- sa performance est amliore quand il peut influencer les rsultats
obtenus
- un employ veut des remarques sur la qualit de son travail
- sa performance est amliore quand son suprieur manifeste de lintrt
pour ses rsultats
- il souhaite de la reconnaissance pour la contribution quil apporte pour
apprhender la motivation




























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Conclusion

La motivation nobit pas un model unique, la multiplicit des tudes la
montre. De ce foisonnement, il ressort que chaque champ thorique nintresse
quune facette de la motivation et que chaque nouvelle thorie sefforc de
combler les lacunes de lautre. Limportance du soi nest pas ngligeable, elle
montre des liens avec lautonomie, les prises de responsabilit, et les valeurs qui
donnent ou non de sens au cadre daction.
La motivation nest pas un tat mais le rsultat dun processus, cest un
construit difficile analyser do des difficults la mesurer, lvaluer.
Finalement lenjeu pour lorganisation ne serait pas de permettre au
personnel de rester un alli de lorganisation pour la maintenir la cohsion du
navire afin que tout le monde navigue vers le mme cape


Bibliographie

J.M Peretti : gestion des ressources humaines, Vuibert, entreprise,
collection dirige par J.P. Helfer et J. Orsoni
Robert Papin : lart de diriger, management, strategie, gestion, finance,
edition dunod Hellriegel. Slocum. Woodman : management des
organisations
Tony Albert Pascal, Combemale : comprendre lentreprise : thorie,
gestion, relations sociales.


Sites Internet :
www.managmarket. com
www. Manager-go.com
www. seco.univ-nantes.fr