Gestion de trsorerie et relations banques-entreprises

2009-2010

Encadre par: Ralis par:

Mr Sidi MOHAMED RIGAR
EL GHARROUCH ZINEB ROUAYE HAJAR

Gestion financire approfondie 0

Sommaire

III-

Evaluation des besoins de trsorerie de lentreprise ; Relation banque entreprise et financement de la trsorerie ;

III-

laboration du budget de trsorerie ; de trsorerie en date de valeur, la prvention trs court terme

IV- Plan

Introduction:
La gestion de trsorerie regroupe lensemble des dcisions rgles et procdures qui permettent dassurer au moindre cout le maintien de lquilibre financier instantan de lentreprise. Son objectif premier est de prvenir le risque de cessation de paiement. Le deuxime tant loptimisation du rsultat financier (produit fin- charges fin). A sa mission traditionnelle dquilibre des flux, la fonction de trsorerie doit aujourdhui intgrer la gestion dynamique des risques, en partie induit par lalea croissant des marches, sans laquelle il ne peut y avoir de vritable maitrise de la politique financire. Le cur de la fonction de trsorerie est la gestion de trsorerie en date de valeur. Lobjectif est de rduire les frais financiers ou daccroitre les produits financiers selon la situation. Le principe de base de la gestion de trsorerie en date de valeur appel rgle de trsorerie zro propose une position de trsorerie idale. Cela consiste viter les encaisses positives faiblement rmunres ou les soldes dbiteur entrainant des frais financiers.
Ainsi pour les soldes crditeurs il existe un cout dopportunit gal

la diffrence de taux entre le placement qui aurait pu tre ngoci et la rmunration de base du compte.
Pour les soldes dbiteurs un cout explicite gal la diffrence de

taux entre le dcouvert et un financement moins onreux. La gestion des flux correspond la vision traditionnelle de la fonction trsorerie. Elle sattache au traitement des encaissements de liquidits ainsi quau mouvement de fonds lintrieur dun groupe. Grace au dveloppement des systmes dinformation elle et souvent automatise. Du point de vue du trsorier, le solde des flux est diffrent du solde tenu par la comptabilit et du solde des avoirs de lentreprise auprs de sa banque. Un exemple1 nous permet dillustrer cette double discordance : Lentreprise X met dont le sige est CASA BLANCA le 15 avril un cheque de 10000DH au profit du fournisseur Z situe a Marrakech. Cet acte va tre pris en compte pour le mme montant mais pas ncessairement la mme date par trois personnes diffrentes :
1

Gestion de trsorerie, NATHALIE GARDES, Maitre de confrences en gestion, 28/06/2006.

Pour le comptable de X : lmission du cheque rend la somme de 10000DH thoriquement indisponible pour lentreprise des la date dmission. Pour le banquier de X : lenregistrement des 10000DH est dtermin par la rception du cheque prsent a lencaissement par la banque de Z. il dbitera le compte bancaire de lentreprise bancaire de lentreprise en fonction de cette date. Pour le trsorier de X : les 10000DH demeurent disponibles tant que le cheque na pas t dbite sur le compte bancaire concerne, la date de bdi tant fonction de la remise du cheque lencaissement par le fournisseur et du circuit de rglement du cheque. La gestion de trsorerie en valeur repose sur le point de vue de trsorier. Seuls les intervalles pendant lesquels largent est rellement disponible intressent lentreprise. Durant cette priode, les flux positifs peuvent effectivement tre places ou consommes, les flux ngatifs gnrent rellement des frais financiers. Linformatique fournit aux entreprises ou outil indispensable la gestion de trsorerie. Lautomatisation des calculs apporte rapidit, fiabilit et souplesse dans ltablissement des prvisions. La gestion de trsorerie suppose une dmarche en deux temps : Llaboration du budget de trsorerie : document prvisionnel rcapitulatif des encaissements et des dcaissements de lentreprise sur une priode donne.
Llaboration du plan de trsorerie : document issu du

prcdent et intgrant les moyens de financement court terme ainsi que leur cout ou indiquant les placements envisageables.

I-

Evaluation des lentreprise2 :

besoins

de

trsorerie

de

Une bonne gestion de la trsorerie consiste assurer la solvabilit de lentreprise au moindre cout ; cela signifie que lentreprise doit tre en mesure dhonorer ses chances financires tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle doit chercher minimiser le cout des crdits de trsorerie auxquels elle peut faire appel, ou au contraire maximiser le rendement des placements de ses excdents de trsorerie ventuels. La gestion de la trsorerie repose sur le couple scurit/Rentabilit . Pour parer au risque dliquidits ou dinsolvabilit (rupture de service de caisse, cessation de paiement etc.), lentreprise doit maintenir un certain niveau de trsorerie, car en pratique il est trs difficile dassurer une parfaite synchronisation entre les encaissements et les dcaissements. Dans le mme temps, elle doit viser rduire limpact ngatif de cette trsorerie sur la rentabilit (cout des crdits, frais financiers, etc.) ou au contraire amliorer la rentabilit des disponibilits oisives en leur assurant de bons placements financiers. Les principaux motifs de dtention dune encaisse sont : La volatilit dassurer la ralisation dans de bonnes conditions ; Le besoin de scurit financire de manire faire face aux alas de la conjoncture qui se traduisent par des dsquilibres entre les encaissements et les dcaissements prvus ; Les oprations spculatives.

a- La notion de trsorerie :

Finance dentreprise ; analyse et diagnostic financiers, RACHID BELKAHIA et HASSAN OUDAD, GAETAN MORIN EDITEUR MAGHREB.

Le concept de trsorerie recouvre en analyse financire deux lments : la trsorerie active et la trsorerie passive. La premire comprend lensemble des placements financiers court terme et lencaisse. La seconde est compose des dettes bancaires court terme et dautres dettes financires court terme, comme les billets de trsorerie par exemple. La trsorerie est gale la diffrence entre la trsorerie active et la trsorerie passive. Gnralement, lune des composantes est prdominante. Par exemple, si lentreprise a recours abondamment aux emprunts court terme, il y a peu de chance quelle maintienne simultanment des placements importants court terme. En effet, leur taux de rentabilit ne peut qutre infrieur au cot des dettes (sinon, il y aurait place pour des arbitrages rentables au dtriment des banques, ce qui est peu probable !). De mme, si lentreprise dispose de liquidits abondantes et dtient des valeurs de trsorerie, elle na aucun intrt contracter des emprunts court terme. b- Le calcul de la trsorerie nette:

Il existe deux modes de calcul de la trsorerie. Le premier fournit un clairage sur sa composition. Le second permet de dcrire son origine. La situation de trsorerie peut sobtenir directement partir du bilan :

Les emplois de trsorerie correspondent aux utilisations que lentreprise fait de ses excdents temporaires de liquidits : Valeurs mobilires de placement (facilement transformables en liquidits) ; Disponibilits. Les ressources, de trsorerie recouvrent les dettes moins dun an : Emprunt et dettes financires moins dun an ; Concours bancaires courants.

La trsorerie, issue du bilan, est constate un moment donne ; elle est donc extrmement variable dans le temps, du fait de la succession continuelle des encaissements et dcaissements. Daprs lanalyse prcdente, la trsorerie est un indicateur de lquilibre financier entre fonds de roulement et besoins en fond de roulement : 0

Donc trois cas de figures soffrent nous : Fonds de roulement > Besoin en fonds de roulement trsorerie > 0 Cest lquilibre parfait puisque les ressources stables permettent de financer la totalit du cycle dinvestissement et de raliser en plus un excdent qui couvre la totalit du besoin en fond de roulement pour raliser en fin une trsorerie excdentaire. Toute fois lentreprise doit penser placer court terme cet excdent pour le rentabiliser et viter les couts dopportunits. Fonds de roulement < Besoin en fonds de roulement trsorerie < 0 Dans ce cas lentreprise est en dsquilibre car son fond de roulement ne lui a pas permit de financer la totalit de son besoin de fon de roulement et ceci peut tre d, soit une incapacit des ressources stables financer la totalit des emplois stables (dans ce cas lentreprise doit penser contracter des emprunts si sa situation financire le lui permet ou procder une augmentation du capital etc.), soit un besoin en fond de roulement trs important (dans ce cas lentreprise doit agir sur les dlais de rotation des stocks, les conditions de rglement des clients et de paiement des fournisseurs, sans oublier limportance dassurer les meilleures conditions de ngociation des facilites bancaires).
Fonds de roulement = Besoin en fonds de roulement trsorerie =

0 Ici les fonds de roulement permettent le financement de la totalit du besoin en fonds de roulement sans avoir recoure au concours bancaire.

II-

Relation banque entreprise et financement de la trsorerie :

A- Relation banque entreprise :

Source vitale pour lentreprise, la trsorerie dpend dun ensemble de mouvements dentre et de sortie de liquidit dcoulant des diffrentes oprations dexploitation, dinvestissement et de financement que lentreprise ralise au cours de l exercice. 0

Afin, dassurer lquilibre entre les encaissements et les dcaissements suscits par ses flux, le trsorier doit veiller en permanence sur llaboration de relations fiables et crdibles avec son banquier dans le but den assurer un vritable partenariat susceptible de favoriser des ngociations profitables pour rduire les frais financiers et rentabiliser les placements afin damliorer davantage la situation de sa trsorerie.

Dailleurs, la ngociation des conditions bancaires est devenue une pratique de plus en plus courante en raison de lintensification de la concurrence entre les diffrents tablissements financiers, de lvolution de loutil informatique et de la transformation progressive de lorganisation des entreprises. Avant denchaner avec les diffrentes modalits de financement auxquelles lentreprise pourra recourir afin de sapprovisionner en ressources ncessaires pour la continuation du cours de son activit, nous allons voir de prt quels sont les types de ngociation qui peuvent tre entretenues avec la Banque et lentreprise.
1-

types de ngociations :

1.1- Ngociation des taux de crdit :

Deux lments conditionnent les taux de crdit court terme savoir : Le taux de rfrence: TBB (Au Maroc, TBB= le taux moyen pondr mensuel des bons du trsor 52 semaines). La majoration en fonction du niveau de risque et de la de la catgorie de lentreprise.

En principe il nest pas possible dobtenir quoi que ce soit sur la majoration propre au type de crdit. Concernant la majoration propre au type de client qui est fonction de la structure financire de lentreprise, de sa rentabilit et de son endettement, il convient de sassurer que la majoration applique correspond bien la catgorie laquelle appartient lentreprise.

Il faut noter galement que les taux de placement peuvent faire lobjet de ngociation dans la mesure o le taux de rmunration sera fix librement dun commun accord entre la banque et lentreprise. Les dpts terme plus dun un an et les bons de caisse mis par les banques sont rvlateurs cet gard. 1.2- Ngociation des commissions : Rmunrent le travail de la banque. Deux types de commissions existent : Commissions calcules sur le montant du crdit :
Commission du plus grand dcouvert: 0,05% appliqu aux trois

plus forts dcouverts mensuels du trimestre. Les commissions dendos pour lescompte: 0,4% 0,6% en fonction du montant et de la dure.

Commissions de services : Elles portent aussi bien sur les oprations

au Maroc qu ltranger. Il est possible dobtenir une exonration de la commission sur certains mouvements. 1.3- Ngociation des jours de valeur : Les jours de valeurs ont un impact significatif sur le cot de crdit. Ils correspondent au temps coul entre la date laquelle une opration de dbit ou de crdit est effectues et la date laquelle cette opration est prise en compte par la banque, c'est--dire sa date de valeur. Ce dcalage entre la date dopration et la date de valeur constitue un cot pour lentreprise dont la mesure o :

- Les flux crditeurs sont enregistres pour une date postrieure la date dopration ex d un virement reu le jour j et ayant au pralable une condition de jours de valeur de J+1calendaire, le compte ne sera crdit que lors de J+1 malgr que lopration s est effectu le jour j. - Les flux dbiteurs enregistrs pour une date antrieure La base de ngociation envisageable est de 1 2 jours de valeur par rapport aux jours prvus par les conditions gnrales de la banque. Principes conditions bancaire standards et ngocies
Conditions standards Conditions ngociables

Flux crditeurs Versement espce Cheque sur m bq Cheque sur place Virement reu Effets encaissement Effets l escompte Effets l escompte Flux dbiteurs Retraits d espces Chque mis Virement mis Prlvement mis Effet domicili J-1 J-2 cal J-1 cal J-1 cal Echance-1cal J J-1cal J J Echance J+ 1cal J+1 ouvr J+2 ouvr J+12 ouvr l J+ cal Echance+4 j cal J+1 cal J J J+1 ouvr J+8 cal J Echance+ 2j cal J

Concepts de base Heure de caisse: heure limite de comptabilisation dune opration par la banque

Toute opration intervenue aprs la date de caisse est repousse J+1. Lheure de caisse est 11h, elle peut tre repousse par ngociation 16h. Jours ouvrs: du lundi au vendredi Jours ouvrables: tous les jours sauf dimanche et jours fris Jours calendaires: tous les jours de la semaine Notion de sur place les deux banques ont la mme chambre de compensation Notion de hors place diffrentes chambres de compensation

1.4- Ngociation des lignes de crdit :

La ngociation du plafond descompte : dpend du niveau

dactivit de lentreprise ainsi que de sa situation de trsorerie.

La ngociation du montant du dcouvert : lobtention dun

dcouvert bancaire sappuie sur ltablissement dun budget de trsorerie. Il est fonction du CA, de structure financire de lentreprise, de ses besoins (dtermines dans le budget de trsorerie), des garanties, des relations avec la banque. Le montant dpasse rarement un mois de CA HT. Par ailleurs, le dcouvert porte sur une dure de un an renouvelable. 1.5- Ngociation des garanties : Toute garantie remboursement. protge la banque contre un risque de non

Les garanties relles sont constitues par un actif donn en garantie par le client sa banque lors de loctroi dun crdit. Garanties personnelles constituent un engagement personnel dun client de rgler son banquier, en cas de dfaillance de son entreprise. Elles revtent la forme de caution ou daval. Donc, le trsorier doit dceler, parmi les garanties demandes celles qui revtent un caractre excessif. Toute garantie a un cot. Une situation financire excellente permet de limiter les garanties exiges voir den tre dispense.

Crdit par caisse Crdit par escompte

Caution et /ou assurance dcs Rien ou une partie du montant autoris

2- Principe et contrle des ngociations : Il nest pas ncessaire de ngocier toutes les conditions de banque. Lobjectif de toute ngociation est de conduire des conomies de charges financires. Il faut donc faire porter la ngociation sur les oprations les plus importantes, en volume et en nombres.

Les concessions obtenues un moment donn peuvent tre dpasses par le jeu de concurrence interbancaire. Le trsorier doit donc en permanence sassurer que les conditions obtenues sont les meilleures. En outre, il faut choisir le moment de ngocier. Toute ngociation ne sera efficace que si lentreprise se trouve en position de force (bonne rentabilit, croissance) B- Financement de lentreprise CT : Les entreprises en situation de dficit de trsorerie peuvent choisir entre diffrentes modalits de financement. 1-Financement hors circuit bancaire : 1.1- Le crdit interentreprises Cest un crdit que les entreprises fournisseurs accordent aux entreprises clientes et qui est lie a la livraison d un bien ou d un service. Il est une alternative au paiement comptant. C est un dlai de paiement que les entreprises saccordent mutuellement. Les effets de commerce sont les supports les plus frquents du crdit interentreprises. Les problmes gnrs par le crdit interentreprises : Il a un cot lev pour les entreprises crditrices. Son financement par l escompte engendre des frais financiers. Il reprsente un risque de rpercussions en chane des faillites. La dfaillance d un client se rpercute en amont sur les entreprises prteuses. 1.2- Les obligations cautionnes : L'obligation cautionne est une reconnaissance de dette, souscrite par une entreprise au profit du Trsor Public, et garantie par une caution bancaire, dans le but de diffrer le paiement de la TVA ou de taxes assimiles (alcools, douanes, etc.). Le dlai accord par l'administration est en gnral de quatre mois. 1.3- Laffacturage : Cest une opration par laquelle une socit spcialise (factor) se charge de lencaissement des crances dune entreprise (appele adhrent ou fournisseur). 0

Cette prestation saccompagne le plus souvent dune cession des crances a la socit daffacturage qui en verse immdiatement lentreprise et garantit l entreprise contre le risque de non recouvrement. Lentreprise qui cde ainsi ses crances bnficie, contre le paiement de diverses commissions, dun crdit de mobilisation de son actif commercial et ne supporte pas le cot organisationnel de la gestion des crances (cots de recouvrement et dimpays). Les socits d affacturage peuvent accepter lensemble des crances commerciales d une entreprise. En pratique lorsque le risque d impays est trop important elle refuse. Laffacturage a donc trois fonctions : Le financement des crances clients Leur garantie de paiement Leur gestion Laffacturage est principalement utilis par des entreprises de taille plutt modeste pour lesquelles lescompte classique revient cher et qui n ont pas les moyens de grer efficacement leurs crances clients. 1.4- Les billet de trsorerie et les BMTN (bons moyen terme ngociables) : Ce sont des titres de crances mis par une entreprise pour financer ses besoins de trsorerie. Ces titres doivent tre domicilis dans un tablissement de crdit. Les billets de trsorerie doivent avoir une dure comprise entre un jour et un an tandis que les BMTN doivent avoir une dure suprieure un an sans limitation de maximum. Ces titres constituent un moyen de financement souple pouvant tre ajust en temps et en montant aux besoins. Le nombre d'metteur s'accrot toutefois seules les grandes entreprises peuvent utiliser ce moyen de financement. 2-Financement par le circuit bancaire : L'entreprise doit trouver des sources de financement destines couvrir les besoins de financement du cycle d'exploitation (stocks, crances clients).

La banque est le partenaire traditionnel de l'entreprise dans la recherche de financement. On distingue les crdits de trsorerie finanant l'exploitation en gnral, les crdits fonds sur la mobilisation des crances commerciales et professionnelles. 2.1- Crdit de trsorerie : Les crdits de trsorerie sont des prts non affects. Ils correspondent des crdits en blanc. Cela signifie que le bnficiaire peut disposer du crdit et l'utiliser comme il le souhaite, sans avoir aucune justification donner la banque. a- Facilits de caisse: Sont des concours bancaires utiliss priodiquement pendant quelque jours, afin permettre aux entreprises de faire face des dcalages de trsorerie.

b- le dcouvert : Par le dcouvert, la banque offre aux entreprises la possibilit leurs comptes prsenter temporairement un solde Classiquement, la banque fixe le montant (plafond) et la dcouvert consenti. Le dcouvert est normalement sollicit priode plus longue que la facilit de caisse. de laisser dbiteur. dure du pour une

Le banquier exige gnralement la prsentation dun plan de trsorerie. Ce concours peut tre permanent si lentreprise possde une bonne surface financire. Sa caractristique essentielle est quil ne comporte aucune garantie intrinsque et ceci sexplique par le fait que tout crdit consenti de cette manire na pas de justification commerciale dtermine (contrairement lopration descompte par exemple, puisque celle-ci est justifie par lexistence effective dun certain nombre deffets). Cependant, les banques conservent la possibilit dexiger la constitution des srets relles (nantissement de fonds de commerce par exemple) ou de srets personnelles (caution ou aval dune tierce personne). La demande de srets dpond en fait dun certain nombre dlments notamment : la situation financire de lentreprise 0

 la moralit commerciale des dirigeants le bon fonctionnement des comptes.

2.2- Financement des stocks et des encours de production : Une partie seulement des stocks peut tre financ par un crdit court terme. Puisque l'entreprise doit financer le surplus par le fonds de roulement. Lentreprise peut obtenir un crdit sur la base de marchandises entreposes en magasin gnral. a- Warrant Le Warrant est un billet ordre par lequel le souscripteur s'engage payer une somme d'argent une certaine chance. Les marchandises dposes dans un magasin gnral constituent un gage. Le certificat de gage circule et peut tre remis l'escompte comme un effet de commerce.

b- Crdits de campagne: Ils sont destins financer les stocks et le cycle de fabrication des entreprises activit saisonnire (activits agricoles, tourisme, ventes de nature saisonnires) Leur montant est dtermin partir dun budget de trsorerie et en fonction de la situation financire de lentreprise. Leur dure est fonction de la nature de lactivit. Ils doivent tre rembourss rapidement ds les rentres de fond. 2.3- Financement des crances clients par mobilisation des crances commerciales :

a- Lopration descompte : Lescompte deffets de commerce est la technique de mobilisation de crances commerciales la plus ancienne. En dpit de sa lourdeur, lescompte conserve aujourdhui une place primordiale dans le financement des besoins dexploitation des PME. Le principe de fonctionnement de lopration descompte dun effet de classique est simple : sans attendre lchance, le montant de leffet : LC, billet ordre ou warrant (agios dduits) est mis la disposition du crancier par sa banque. A lchance, le dbiteur se libre entre les mains de la banque. Les effets mobilisables doivent avoir les caractristiques suivantes : Etre rgulirement tablis, cest dire contenir les mentions obligatoires ; Avoir une chance 90 jours maximum Lors dune opration descompte de lettre de change classique, le nonpaiement du tir chance se traduit par une annulation pure et simple par la banque de la mobilisation. Concrtement, la banque dbite lentreprise du montant de leffet initialement escompt, et la crdite des agios descompte. En effet, le financement par escompte est ralis par la banque sous rserve du paiement du tir lchance. Cest alors lentreprise de se retourner contre ce dernier. Linconvnient de lescompte est quil porte sur des sommes fixes (montant de leffet) et sur des chances dtermines, ce qui correspond rarement aux besoins de la trsorerie (souvent trs irrguliers), do laccumulation de soldes crditeurs improductifs sur certaines priodes. b- Crdit de mobilisation des crances CT sur ltranger La MCNE est une technique permettant aux exportateurs de mobiliser leurs crances sur leurs clients trangers. L'avantage de cette technique rside dans le financement assez avantageux avec des dlais de paiement qui peuvent aller jusqu' 18 mois alors que dans l'escompte ne peuvent excder 3 mois. Au del de dlai, l'entreprise trouve son intrt si elle facture avec sa monnaie nationale ; en revanche si ces crances sont libelles en devises, l'entreprise conserve un risque de change pour autant qu'elle ne procde pas une couverture par l'une des techniques appropries. 0

2.4- Financement des crances professionnelles ( Dailly) La loi Dailly qui a vu le jour le 2 janvier1981 permet aux entreprises dobtenir un crdit bancaire en contrepartie de la cession de leurs crances professionnelles (factures, marchs publics ou privs) Au plan juridique, la procdure Dailly sapparente une cession de crance de lentreprise la banque. En pratique, lentreprise remet la banque un bordereau descriptif des crances cdes (nom de client, lieu de paiement, montant des crances ; chances). Le droit de proprit de crances cdes est de ce fait transfr la banque. Enfin, la banque se rserve de droit de notifier la cession de crances aux dbiteurs.

III-

Elaboration du budget de trsorerie :

Bien sur, lune des caractristiques fondamentales de la gestion financire de lentreprise, repose sur la conception des prvisions qui permettront aux responsables ou aux (gestionnaires financiers) davoir une vision plus claire afin de prendre les meilleures dcisions. La gestion de trsorerie nen est pas exclue de cette rgle, puisquil est possible danticiper le solde de la trsorerie sur la base de trois dmarches diffrentes qui s talent sur 3 niveaux diffrents. La dmarche annuelle : Dans ce cas, les prvisions de trsorerie portent sur des priodes annuelles, ou pluriannuelles de 3 5 ans et se font dans le cadre dun plan de financement qui reprsente un tat prvisionnel gnralement tabli sous la responsabilit de la direction gnrale avec le concours de la fonction financire. Il permet de mesurer la trsorerie dans les annes venir dans le but de ngocier des prts pour financer les projets dinvestissement, ou de prvenir dventuelles dsquilibre des emplois et des ressources long terme.

Sur le plan oprationnel, les entreprises se basent sur des prvisions qui reposent sur des dlais plus courts afin de donner des prvisions plus ralistes. C est le cas de la dmarche mensuelle et journalire. La dmarche mensuelle : budget de trsorerie, les prvisions de trsorerie sont tablies mensuellement, sur un horizon annuel ou parfois semestriel. Les prvisions de trsorerie annuelles mensualises sont rvises tous les mois, ou parfois, plusieurs fois dans le mois selon la nature de l'activit. La dmarche journalire : Le dernier niveau correspond la prvision en date de valeur qui repose sur un suivi de la trsorerie elle-mme en date de valeur. L'horizon de cette prvision est plus troit puisquil est compris gnralement entre une semaine et un mois.

1- Les prvisions financires court terme : le budget de trsorerie Le budget de trsorerie est un tableau de bord prvisionnel de loffre et de la demande de liquidits de lentreprise. Il enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement de ses processus dexploitation, dinvestissement et de financement. Il peut se rsumer en un : Outil de pilotage : de prvoir les ventuelles difficults financires de l'entreprise et de prvenir ainsi un tat de cessation des paiements 0

(lincapacit de lentreprise lexercice).

honorer ses chances au cours de

Outil d'optimisation : Grce aux prvisions de trsorerie, une entreprise peut slectionner et ngocier en amont les solutions de financement et de placement les plus avantageuses. Ce qui permettra doptimiser ses rsultats oprationnels et financiers. A- Procdures budgtaires : Les prvisions de trsorerie annuelles, avec un dcoupage mensuel, sont la rsultante des diffrents budgets. Elles permettent ensuite dtablir un compte de rsultat prvisionnel et un bilan prvisionnels. Le budget de trsorerie slabore partir de lensemble des budgets dexploitation, dinvestissement et de financement. Il traduit en terme dencaissement et de dcaissement lensemble des donnes prvisionnelles relatives lexploitation, et hors exploitation. La confrontation des diffrents budgets fait apparatre soit un excdent soit un dficit de trsorerie. La construction du budget est faite partir de plusieurs sous budgets dont notamment : Le sous budget des ventes Le sous budget des achats Le sous budget des autres charges Le sous budget des ressources et dpenses hors exploitation Le sous budget de TVA

Cependant, il faut prendre en considration que le budget de trsorerie ne regroupe que des dpenses et des recettes : ni les charges non dcaissables, ni les produits non encaissables napparaissent dans les sommes considres. Ainsi ne doivent pas tre prise en compte :
Les dotations, la VCEAC, le rsultat des variations de stocks Les reprises, les quotes parts de subventions vires au rsultat

Les transferts de charges B- Structure des tableaux : 1- Tableau des encaissements encaissements : sur ventes et autres

Lessentiel des encaissements provient des ventes TTC effectues par lentreprise. Une vente peut tre rgle au comptant ou avec des dlais de paiement. Cela signifie quune vente ralise aujourdhui peut entraner un flux de trsorerie 30 ou 60 jours plus tard.

Ces dcalages de flux trsorerie doivent tre anticips et pris en compte. Ils sont souvent source de difficults pour lentreprise surtout si les crdits ne prennent pas la forme de crances commerciales mobilisables. Il est important de noter que certains encaissements de la priode proviennent des ventes de la priode prcdente. Linformation concernant ce type dencaissements se trouve dans le bilan douverture. Le budget des encaissements pourra se prsenter sous la forme suivante (incluant tous les types d'encaissement) :

2- Le budget des dcaissements : Il sera construit selon la mme logique :

Prise en compte des dettes figurant au bilan au 31/12/N-1, telles que

les dettes fournisseurs, les charges sociales ou l'IS payer, etc. Dcaissements sur une base TTC, pour les charges assujetties la TVA. Le budget des dcaissements pourra revtir la forme suivante :

Dans ce budget sont concentres toutes les dpenses anticipes court terme de lentreprise. Il existe une multitude de sources de dcaissements au sein dune entreprise, dont les origines se trouvent dans les diffrents budgets recensant les charges dexploitation. A ces dernires, il faut ncessairement ajouter les dcaissements issus du budget de TVA, voir ceux du budget des investissements. Comme cela a t vu par les encaissements, certains dcaissements proviennent des tableaux de la priode antrieure. 3- Le budget de TVA : Sur un tableau spcifique, la TVA collecte ou dductible affrente chaque encaissement et chaque dcaissement, est calcule partir du budget des achats/charges et du CA prvisionnel. La prise en compte du rgime de TVA de l'entreprise (TVA sur les dbits ou sur les encaissements) et du mode de rcupration de la TVA sur les charges est indispensable en llaboration de ce budget. 4- Le budget global :

Un tableau rcapitulatif est tabli sur la base des trois budgets prcdemment construits. Il fait apparatre, en outre, la position bancaire au dbut et la fin de chaque mois.

C- Utilit du budget de trsorerie : Le budget de trsorerie permet de vrifier, globalement, sil y a cohrence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement. Un budget constamment dficitaire ou excdentaire exprime une inadquation du FDR au BFR, laquelle doit inciter revoir les hypothses sur lesquelles ont t tablis les budgets en amont et notamment les budgets des ventes, des achats, des investissements. Si le budget est alternativement excdentaire et dficitaire, il traduit une situation qui peut tre qualifi de normale. Le budget de trsorerie permet galement de dterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations exceptionnelles pour lesquelles lentreprise dispose dune marge de manuvre de manire viter de trop grands dsquilibres. Par exemple la vente dun immeuble prvu en juin pourra tre avance en mai sil apparat que juin est fortement excdentaire alors que mai est dficitaire. Une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit se poser les questions suivantes : 0

 En cas dexcdent de trsorerie : quel type de placement effectue ?

Quel montant ? Pour quelle dure ?

En cas de trsorerie dficitaire : quel type de financement (crdit de

trsorerie) faut-il Privilgier ? Quel montant ? Pour quelle dure ? Cest ainsi, que dcoule la ncessit dlaboration du plan de trsorerie. 2- La mise en place du plan de trsorerie : Lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par le budget de trsorerie en faisant intervenir les moyens de financement court terme retenus et leurs cots ainsi que les modalits de placements des excdents prvus.
ventes encaisses Primes et subventions =encaissement dexploitation (a) Emprunts Primes et subventions Autres =encaissement hors exploitation ( b) TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b) Achats comptant Achats par traite Autres achats et charges externes Salaires Charges sociales TVA dcaisse Impt sur les bnfices Charges financires = Dcaissement dexploitation (d) Remboursement des emprunts Investissement en immobilisation =Dcaissement hors exploitation (e) TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e) Trsorerie dbut de mois (g) Mouvement s mensuels (h=c-d) Trsorerie cumule brutes (j=g+h) Crdit de trsorerie Dcouvert Escompte Affacturage Autres (comptes courants dassocis) TRESORERIE CUMULEE NTETTES Mois 1 Moi s2 Moi s3 Tota ux

3- Contrle : 0

De nombreuses entreprises tablissent des budgets de trsorerie mais ne vont pas plus loin. Il est utile de poursuivre la dmarche de la faon suivante :
Comparaison des prvisions avec les ralisations et analyser les

carts pour procder des actions dajustement ;

Mise jour des prvisions.

IV-

Plan de trsorerie en date de valeur, la prvention trs cour terme :3

Pour assurer lquilibre quotidien des flux de trsorerie, le trsorier doit contrler les encaissements et les dcaissements, prparer les prvisions et organiser le suivi de sa trsorerie en date de valeur. Le plan de trsorerie en date de valeur constitue le support de travail du trsorier. Nous allons en premier lieu examiner comment le trsorier constitue le plan de trsorerie en date de valeur ; puis nous allons exposer les diffrentes dcisions prendre chaque jour, comme aiguiller les oprations par banque, quilibrer les comptes et effectuer les arbitrages stratgiques en cas de trsorerie excdentaire ou de trsorerie dficitaire.
1- Llaboration

du plan de trsorerie en date de

valeur :

Lobjectif de la gestion de trsorerie de lentreprise est de parvenir un solde proche de zro, tout en minimisant les frais financiers. Le suivi quotidien des soldes bancaires est donc effectue en date de valeur ; c'est la premire tape du calcul des agios. Lobjectif du plan de trsorerie tant de prendre une dcision de couverture ou de placement au vu des soldes prvisionnels, son laboration doit tre faite avant tout recours de nouveaux financements (escompte de traites, obligations cautionnes etc.) et placement (SICAV, fonds communs de placement etc.). Les sources dinformations utilises sont dorigine :
3

GESTION DE TRESORERIE, Annie BELLIER DELIENNE, SARUN KHTH, prface de Herve JOUANJEAN, Economica 2000 paris.

 Comptables :

facturation et comptes clients, comptabilit fournisseurs, comptes crditeurs et dbiteurs, comptes de banques. Gestionnaire du futur, le trsorier est gn par les dlais de production de linformation comptable pour ragir rapidement un vnement nouveau. La mise en place dune comptabilit des engagements, avant une comptabilisation certaine, permet de pallier les dlais parfois excessifs de lenregistrement comptable, contraint par la dcision des chiffres ; ou effets immdiats sur la trsorerie (absence de dlais entre la ralisation de lvnement et sa consquence en trsorerie), donnes des engagements financiers (chance demprunts, frais financiers, tombes de billets), donnes du services du personnel(paie et charges sociales), prvisions de chiffres daffaires estimes par les services commerciaux, donnes dorigine bancaire(virement a recevoir, retour dimpays etc.) ainsi que lensemble des conditions de banque (taux dintrt, commissions, jour de valeurs).

Extracomptable : budget de trsorerie pour les vnements certains

La fiabilit de linformation collecte et la rapidit avec laquelle elle est communique sont dterminantes pour obtenir une position de trsorerie la plus proche possible de la ralit, et prendre ainsi la meilleure dcision de couverture (ou de placement). A lexception du cas particulier des virements reus (totalement imprvisibles) et du fait de lhorizon trs court du plan de trsorerie, les flux introduits sont composes pour lessentiel de donnes certaines quant au montant (vnements connus), lala le plus important concerne donc la date dopration laquelle interviendra le crdit ou le dbit. Deux mthodes permettent de maitriser cet ala : Lutilisation des proprits de la loi des grand nombre pour le traitement dun volume important de rglement de faible montant : Le traitement statistique des constats entre la date dchance (ou date denvoi pour les chques) et la date de prsentation entre banques, permet dtablir des lois de prsentation (ou lois de dbit) exprimes en nombre de jours ouvres par support de paiement. Il est souhaitable dlaborer plusieurs lois statistiques qui tiennent compte des diffrents comportements selon :

 La catgorie de tiers : salaries, fournisseurs, et pour chacune des

catgories grandes ou petites entreprise ( supposer que la taille soit un facteur cl de la qualit des procdures de recouvrement) ; La date dchance dans le mois : il faut sefforcer de rduire le nombre dchances (ou de jours dmission de chques) a lintrieur dun mois. Outre les rgles de prudence qui simposent dans la construction de toute loi statistique (sensibilit aux modifications dchantillonnage, stabilit dans le temps), leur mise en uvre implique une actualisation priodique, en fonction des carts observes entre les ralisations et les prvisions, de faon a tenir compte des changements de comportement et affiner la prvention. Le suivi individuel des dlais pour les montants importants : Des statistiques au cas par cas doivent tre labores dans le cadre de relations permanentes et rcurrentes. Une actualisation du plan de trsorerie doit intervenir dans chaque mois pour effectuer un recalage du solde en valeur sur le solde rel, compte tenu, en particulier, des impays dont le montant nest connu que longtemps aprs chance. La gestion de trsorerie en date de valeur va consister dabord placer les flux financiers en date de valeur. Pour chaque support de paiement (assorti de ses conditions bancaires), on positionne les montants des flux la date relle de crdit ou de dbit en banque, celle-ci servent de point de dpart au calcul des tickets dagios trimestriels.
Exemple : le modle simplifie de damier des prvisions de trsorerie en date de valeur

1er fvrier Encaissements Remise place de chques sur

2fevr.

3fevr.

4fevr

Remise de chques hors place Remise de LCR terme Remise de LCR vue ou chue

Virement reus

Total encaissements Dcaissements Chques mis Domiciliations terme de LCR

Domiciliations de LCR vue Virements mis Prlvements Totale dcaissements Variation du jour Solde dbut journe Solde cumule journe fin de

Les outils qui doivent tre mis en place pour tablir les prvisions de trsorerie en date de valeur sont le suivi des flux financiers par support de rglement et le suivi des alas. a- Le suivi des flux financiers par supports de rglement : Ce suivi consiste dterminer les montants des diffrents flux par mois et par support de rglement (auquel correspondent des conditions bancaires spcifiques). La rpartition des flux financiers par support de rglement est lune des conditions pralables ltablissement des prvisions de trsorerie en date de valeur. Pour cela, un tableau, tel que celui donne cidessus, est tabli mois par mois, et ensuite conserve anne par anne, afin de disposer dhistoriques. Exemple : aprs un suivi statistique des flux, un trsorier constate que les clients rglent de la manire suivante : 10% de lensemble des recettes est effectue par cheque sur place, 24% de lensemble des recettes est effectue par cheque hors place, 43% de lensemble des recettes est effectue par LCR terme, 13% de lensemble des recettes est effectue par LCR vue, 0

10% de lensemble des recettes est effectue par virement, -Et que pour les fournisseurs sont rgls hauteur de : 11% de lensemble des dpenses par cheque, 69% de lensemble des dpenses par LCR terme, 11% de lensemble des dpenses par LCR vue, 5% de lensemble des dpenses par virement, 4% de lensemble des dpenses par prlvement. b- Le positionnement des flux financiers en date de valeur : Examinons le positionnement de flux de trsorerie partir dun exemple dencaissement de cheque. Budget dencaissement du mois de novembre :
-

Chques sur place Chques hors place Virement reu

1000K DH 2400k DH 1000k DH _________

Total

4400 k DH

Remise de chques sur place lencaissement : Le montant des recettes reu par cheque sur place slve 1000000DH pour le mois de novembre. Pour simplifier, il est prfrable de diviser le montant des recettes par cheque sur place par le nombre de jours ouvres. Puis de positionner le montant moyen des encaissements journaliers la bonne date de valeur : Nombre de jours ouvres du mois de novembre=18 ;
Recette journalire moyenne = 1000000/18 jours ouvrs= 55

500DH. Selon cette rpartition, on enregistre le premier jour ouvr du mois de novembre, soit le lundi 3 novembre, un montant de chques sur place de 55500DH, suppose remis en banque le jour mme avant lheure de caisse. On suppose que les conditions de banque pour un cheque sur place sont : 0

Date de valeur = jour de rception a la banque + 2 jours ouvres. Par consquent, la date de valeur de la remise de chques du lundi 3 novembre est le mercredi 5 novembre. Selon le mme raisonnement, on suppose que lon dpose le mardi 4 novembre un montant de 55500DH de chques sur place, remis en banque le jour mme. La date de valeur de cette remise est le jeudi 6 novembre. Positionnement du montant de la remise de chques des 3 et 4 novembre en fonction de la date de valeur :
samedi 1er novembr e Remise de chques sur place Dimanch e2 novembr e Lundi 3 novembr e Mardi 4 novembr e Mercredi 5 novembr e 55 500 Jeudi 6 novembr e 55 500

Remise de cheque hors place lencaissement :

Le montant des recettes reu par cheque hors place slve 2400000DH pour le mois de novembre. Comme prcdemment, on divise le montant des recettes par cheque hors place par le nombre de jours ouvres est on positionne le montant moyen des encaissements journaliers la bonne date de valeur : Nombre de jour ouvres du mois de novembre = 18;
Recette

journalire 133 300DH

moyenne

2400000/18

jours

ouvres=

Lundi 3 novembre remise de chques hors place pour un montant de 133 300DH avant lheure de caisse. Condition de banque des chques hors place : Date de valeur = jour de rception la banque + 5 jours ouvres. Par consquent, la date de valeur de la remise de chques novembre est le lundi 10 novembre. du lundi 3

Mardi 4 novembre : remise de chques hors place pour un montant de 133300DH avant lheure de caisse. La date de valeur de cette remise est le mardi 11 novembre. Positionnement du montant de la remise de chques hors place des 3 et 4 novembre en fonction de la date de valeur :
vendredi 7 novembr e Remise de chques hors place samedi 8 novembr e Dimanch e9 novembr e Lundi 10 novembr e 133300 Mardi 11 novembr e 133300 Mercredi 12 novembr e

c- Le suivi des alas : Nous allons tudier le suivi des alas, dans le cas des chques mis. Emission de chques : Les dlais de prsentation des chques envoys aux fournisseurs, pour des rglements, de factures dachats ou de prestations de services, dpendent de trois facteurs : un dlai du courrier, du dlai de traitement et de remise en banque par les fournisseurs et des conditions bancaires applicables aux chques mis. Dlais de prsentation des chques = dlai denvoi + dlai de traitement et de remise en banque + conditions bancaires relatives au support de rglement Il faut prvoir un suivi de masse. Le dlai de prsentation des chques doit tre calcul partir de la date denvoi et non de la date dmission des chques. Exemple : des chques dun montant total de 5 000 000 DH sont envoys le jeudi 1er fvrier aux fournisseurs. Conditions bancaires : date de valeur = J-2 jours calendrier (J jour de prsentation en banque). On note que les chques sont prsents en banque aux dates de valeur suivantes : 0

Date denvoi(1 )

150 k DH, en date de valeur 3 fvrier 350 k DH, en date de valeur 4 fvrier 1500 k DH, en date de valeur 5 fvrier 2500 k DH, en date de valeur 6 fvrier 100 k DH, en date de valeur 7 fvrier 100 k DH, en date de valeur 10 fvrier 100 k DH, en date de valeur 11 fvrier 200 k DH, en date de valeur 12 fvrier.
Montant total de lenvoi Date de dbit en banque : Date de valeur(2) Je, 1er fv. Ve, 2 fvr. Sa, 3 fvr. Di, 4 fvr. Lu, 5 fvr. Ma, 6 fvr. Me, 7 fvr. Je, 8 fvr. Ve, 9 fvr. Sa, 10 fvr. Di, 11 fvr. Lu, 12 fvr. 100 100 200 2% 2% 4% 150 350 1500 2500 100 3% 7% 30% 50% 2% 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Lu, 5 fvr. Ma, 6 fvr. Me, 7 fvr. Je, 8 fvr. Ve, 9 fvr. Sa, 10 fvr. Di, 11 fvr. Lu, 12 fvr. Mar, 13fvr. Me, 14 fvr. 7JO 8JO 9JO 2JO 3 JO 4JO 5JO 6JO Montant de dbit % de dbit Conditions bancaires (3)=J-2JC Date de prsentation (4)=(2) +(3) Dlai de prsentation (5)=(4)-(1)

Jeudi 1er fvrier

5000

Total

5000

5000

100 %

JC : jour calendaire 0

JO : jour ouvr 3% des chques seront prsents au bout de 2 JO 7% des chques seront prsents au bout de 3 JO 30% des chques seront prsents au bout de 4 JO 50% des chques seront prsents au bout de 5 JO 2% des chques seront prsents au bout de 6 JO 2% des chques seront prsents au bout de 9 JO 2% des chques seront prsents au bout de 10 JO 4% des chques seront prsents au bout de 11 JO 2- Les dcisions de gestion de trsorerie au jour le jour :

Grer en trsorerie zro impose une laccomplissement des diffrentes taches :

bonne

organisation

dans

Prendre contact avec les banques (en principe automatiquement)

pour rcuprer les mouvements passes la veille dans les comptes courants (les extraits de compte reus par tlmatique serviront aussi a effectuer les rapprochements comptables automatiques) ; Effectuer les rapprochements manuels pour les oprations passes en banque en un seul montant et celles passes dans lentreprise en plusieurs montants (ou linverse) ; Analyser les oprations qui nont pu tre rapproches (souvent pour des problmes de date de valeur) ; Saisir ventuellement les oprations manquantes dont lentreprise a eu connaissance (virement mis, encaissements reus, informations donnes par les commerciaux) Reporter ventuellement les prvisions non ralises ; Reconstituer les soldes ; Faire des choix en matire de financement ou de placement ;
Prendre contact avec les banques ou le service de trsorerie du

holding pour communiquer ses choix etc. Laccomplissement de ces taches vise viter le surcout d au : 0

 Sous-quilibre : situation de solde nettement dbiteur.

Le surcout correspond la diffrence entre le taux du dcouvert et le taux dun crdit mobilisable.

Avec Nd = nombre dbiteur de la priode ; Td = taux du dcouvert bancaire en % (annuel) ; Tf = taux de financement en % (annuel) ; CPFD= commission de plus fort dcouvert ;

Sur -quilibre : situation de solde nettement crditeur.

Ce surcout correspond soit un cout de sur mobilisation dun crdit, soit un cout dopportunit dun sous-placement.

Avec Nc= nombre crditeur de la priode ; Tp = taux de placement ou taux demprunt en % (annuel). Des dcisions dites dquilibrage de la trsorerie, sont ainsi prises chaque jour par le trsorier pour atteindre lobjectif de trsorerie zro. Trois tapes interviennent successivement dans la recherche de cet quilibrage :
-

Laiguillage des bancaires) ;

oprations

par

banque

(rpartition

des

flux

Les virements de compte compte entre banques (virement de trsorerie) ; La stratgie dutilisation du crdit ou du placement des surplus.

a- Laiguillage des oprations par banque : Lobjectif est dorienter les mouvements dencaissement et de dcaissement de manire obtenir des soldes en valeur, en quilibre chaque jour, dans chaque banque. Par ailleurs, il sagit de tirer le meilleur 0

parti des conditions de banque, c'est--dire daffecter les mouvements sur le compte de la banque qui traite aux meilleures conditions. Pour atteindre cet objectif de trsorerie zro, deux rseaux sont mettre en place : La centralisation des recettes ; La centralisation des dcaissements.

La centralisation des recettes : La centralisation des recettes consiste mettre en place un service ou un centre charge de la collte des recettes clients sur support papier et de les remettre en banque selon les instructions du trsorier. Ce systme est fortement conseill pour les entreprises qui ont plusieurs concessionnaires ou plusieurs magasins, afin de raccourcir le circuit dencaissement et dconomiser ainsi les frais financiers. La centralisation des encaissements est gnralement confie au service comptabilit clients . Elle ne requiert pas de comptences techniques bancaires particulires. Il sagit dune remise physique en banque des moyens de rglement papier. La gestion des remises reste sous la responsabilit du trsorier : contrle de la bonne application des conditions bancaires, rclamations auprs de la banque en cas de litige sur lapplication des conditions du catalogue, rapprochements comptables. Pour simplifier la gestion des encaissements, certaines mentions doivent apparaitre sur les factures client : La date de la facture ; les conditions de paiement ; la date dchance ; le support de paiement ; ladresse a laquelle lentreprise souhaite recevoir les rglements si elle diffre de celle figurant sur lentte de la facture ; la vignette coller sur le dos du support de paiement papier ; la domiciliation bancaire, si le rglement seffectue par virement bancaire.

La centralisation des dcaissements :

La centralisation des dcaissements est gnralement confies au service comptabilit fournisseur . Selon les instructions du trsorier, le service comptabilit fournisseurs effectue les rglements manuels et automatiques. La centralisation permet de :
Regrouper les factures pour un mme fournisseur afin de rduire les

frais de service bancaire, payes par unit dans le cas des paiements pour ltranger ;

 Eviter de multiplier le nombre de support de rglement pour conomiser sur les couts bancaires (par exemple : le dlai de prsentation des chques est plus long que celui par virement) ; Normaliser les conditions dachat de la socit. La centrale des dcaissements na pas de pouvoir bancaire. Les chques, les ordres de transfert etc. seront signes par les pourvoir bancaire de lentreprise (dont le trsorier). Pour les rglements importants ponctuels, il est souhaitable que le service de trsoreries ngocie directement avec la banque des conditions particulires comme la date de valeur compense, la commission de compte rduite par rapport la commission habituelle. b- Les quilibrages des comptes : Lobjectif est de ramener les fonds des banques ou le solde du compte de lentreprise est crditeur, vers les banques ou le solde du compte de lentreprise est dbiteur, avant ou aprs financement. Cette dcision doit intgrer le cout de lopration de transfert. Ce cout ( ngocier) doit tre compar au gain dune telle opration. Le maintien dun dsquilibre peut tre ainsi moins couteux que la recherche dun quilibre zro tout prix. Lquilibre ne peut donc tre issu que dun processus global. Le solde crditeur nest pas rmunr et le solde dbiteur coute des intrts de dcouvert. Un solde dbiteur est prfrable un solde crditeur dans la mesure o lentreprise ne paiera que la diffrence de taux (entre le taux de dcouvert et le taux dun meilleur financement). Les soldes journaliers des comptes bancaires doivent donc tre plutt largement ngatifs. Si lentreprise a des encaissements alatoires, il vaut mieux les domicilier sur un seul compte. Pratiquement, les interbancaire. quilibrages de comptes se font par virement ou des

c- La stratgie placements :

dutilisation

des

crdits

Si la trsorerie est globalement dsquilibres, le trsorier doit chercher atteindre lobjectif de trsoreries zro en faisant appel des crdits de financement (si le solde et dbiteur), des placements (si le solde est crditeur), ou parfois a une combinaison des deux. Ces actions ne sont envisager que si elles permettent damliorer la rentabilit de lentreprise. Elle ncessite de bien connaitre : 0

 Les diffrentes possibilits en matire de financement court terme

ou de placement, avec leurs conditions dutilisation (objet, dure, taux, volume, rglementation) ; Le taux actuariel des crdits et des placements.

Le cas de trsoreries excdentaire : Il sagit dtudier le cas dentreprises la trsorerie excdentaire en moyenne . Lentreprise doit en principe effectuer un placement lorsque les soldes prvisionnels font apparaitre certaines priodes des excdents de trsorerie. Le fait de placer tout ou partie des excdents afin den obtenir une rmunration, entraine un supplment dagios (intrts dbiteurs et commissions de plus fort dcouvert) lies a laugmentation des soldes dbiteurs pendant les priodes non excdentaires. Il faut donc faire un arbitrage entre dcouvert et placement en dterminant :
Le nombre de jours optimum X pendant lesquels la trsorerie reste

positive aprs dcision de placement dun montant M ;j Le montant M plac ( laide de simulations sur tableur par exemple).

Le cas dune trsorerie dficitaire : Lorsque la situation prvisionnelle de trsorerie en date de valeur fait apparaitre des soldes dbiteurs, le trsorier doit abriter entre dcouvert et financement. La mobilisation des financements, quelle que soit leur nature (remise deffets lescompte, crdit de trsorerie), doit avoir un cout inferieur a celui du dcouvert, tout en sachant quune telle dcision entraine des soldes crditeurs non rmunrs. Comme dans le cas de trsorerie excdentaire, on recherche le nombre optimal de jours crditeurs aprs la mise en place du financement. On peut utiliser directement la formule :

Avec : Td =taux de financement en % Tf= taux de dcouvert en%

Application : Larbitrage placement/dcouvert

Lentreprise Durand SA a une situation de trsorerie globalement excdentaire. Son trsorerie souhaite effectuer un placement des excdents sur une priode de 30 jours. On dispose des donnes suivantes : Tp= taux de placement= 4%; Td= taux du dcouvert = 4,5%. Commission de plus fort dcouvert = 0,05%= 1/2000 La situation de trsorerie prvisionnelle en date de valeur de lentreprise Durand SA est la suivante (en M DH):
Dates Soldes prvision nels Dates Soldes prvision nels Dates Soldes prvision nels 1 6 2 6,5 3 7 4 7,5 5 7,5 6 6 7 6,5 8 7 9 -2,5 10 -4,5

11 -5,5

12 -7

13 -4

14 2

15 2

16 4,5

17 6

18 7

19 7

20 -1

21 -3,5

22 -5,5

23 -4,5

24 3,2

25 5,5

26 6

27 6,5

28 7

29 7,5

30 5,5

On considre que les oprations de blocage seffectuent en totalit le 31 du mois prcdent. Nombre dbiteur = 38000000 DH Plus fort dcouvert = 7 000000 DH Dterminer le montant du placement ou du blocage correspondant au gain maximum pour lentreprise.

Corrig :

Dtermination du nombre de jours crditeurs optimal X : X est le nombre de jours crditeurs optimal pour un placement de montant M. a

loptimum, toue augmentation du placement de en DH gnre un produit financier qui doit tre gal ou cout du dcouvert supplmentaire quil occasionne. Le produit financier supplmentaire rsultant dun placement de 30 jours est mesure par : pendant

Le cout du dcouvert supplmentaire engendre par le placement de Intrts dbiteurs supplmentaires :

est :

Commission de plus fort dcouvert majore de 30 jours.

pour la priode de

A loptimum, lgalit du produit financier supplmentaire et du cout du dcouvert supplmentaire par le placement de scrit :

On en dduit le nombre optimal de jours crditeurs X :

Ou

Si les taux ne sont pas exprimes en % Le nombre de jour crditeurs pres placement des excdents ne dpend donc que des taux de financement Td et de placement Tp. Application numrique :

A loptimum, le nombre de jours crditeurs dans le mois est denviron 8.

Dtermination du montant M placer :

Par simulation, on peut dterminer le montant M de placement tel que le solde aprs placement reste crditeur ou nul pendant environ 8 jours. Les frais financiers pays de toute manire : Intrts dbiteurs :

Commission du PFD :

Cout total = 4750+ 3500=8250 DH 0

Nous pouvons faire des simulations de toutes les situations de blocage possibles et mesurer le profit net pour chaque cas. La dmarche est la suivante :
Calcul de la rmunration du blocage (au taux de 4%) ; Calcul du dcouvert supplmentaire du au blocage (au taux de

0,05%) Calcul du gain net. Par exemple : solde aprs un blocage de (1000000*4% *30)/360=3333,33 DH Calcul du cout du dcouvert supplmentaire : Le nombre dbiteur supplmentaire du au blocage se calcul a partir des soldes rajusts du montant du blocage. Pour un blocage de 1000000 DH, le dcouvert supplmentaire concerne 9 jours, son cout sera de : (1000000*9j*4,5%)/360=1125 DH Et le cout du plus fort dcouvert supplmentaire : 1000000*0,05%=500 DH. Calcul du produit financier net : Pour un blocage de 1000000DH, le gain sera : 3333-(1125+500)=1708 DH. Le trsorier peut placer tant que le gain gnr par laugmentation du placement reste suprieur au cout gnr par laugmentation du dcouvert.

Conclusion :
La gestion de trsorerie est au carrefour de toutes les oprations menes par lentreprise, quelles soient lies lexploitation ou non. Le trsorier doit effectuer une synthse des consquences montaires de ces oprations, court terme et moyen terme. Il joue un rle important dans les choix stratgiques en matire de politique financire et de gestion des risques. Ainsi, on ne peut qualifier la gestion de trsorerie que dune gestion active en pleine mutation puisque cette dernire tend actuellement se focaliser sur loptimisation des processus de transferts financiers et sur le dveloppement des systmes dinformation permettant de suivre en temps rel lvolution de lensemble des paramtres internes lentreprise et dtablir les connections adquates avec les marchs et les tablissements financiers. Les avantages : Dans SAP, ERP, FINANCIALS, la gestion des flux de trsorerie offre trois principales fonctions :
Transfrer rapidement et en toute scurit toutes les informations

de trsorerie provenant de sources internes et externes dans le systme de gestion des flux de trsorerie (donnes entrantes) ;

Effectuer l analyse et le reporting des flux de trsorerie disponibles et attendus pour aider le trsorier prendre des dcisions en matire de gestion des flux de trsorerie (analyse et dcision) ;

Communiquer avec les banques et autres partenaires en fonction des rsultats du processus de dcision (donnes sortantes).

Les rfrences :

Bibliographie :

- Gestion de trsorerie ; Annie Bellier, Delienne, Sarun Khalh, dition conomica 2000 ;

- Les bases de lanalyse financire ; Jean lochard ; les ditions dorganisation ,1997 ;

- Gestion : les fonctions de lentreprise ; P. Baranger j. Chen Vuibert ; 2me dition 1998. - Finance dentreprise ; analyse et diagnostic financiers, RACHID BELKAHIA et HASSAN OUDAD, GAETAN MORIN EDITEUR MAGHREB.

Webographie :

www.acting-finance.com www.wikipdia.org www.vernimmen.net 0

Le plan :