Gestion de La Trésorerie

Gestion de la Trésorerie I
Préparé et animé par: Manar FADRIQ

Expert comptable
3ème Année – ISCAE Casablanca

Janvier 2013
Gestion de la Trésorerie
1. DEFINITIONS, OBJECTIFS ET GENERALITES
2. L’ANALYSE DE LA TRESORERIE
3. LES PREVISIONS DE TRESORERIE
4. LES INSTRUMENTS DE FINANCEMENT DE LA

TRESORERIE
5. LE PLACEMENT DES LIQUIDITES
6. LA TRESORERIE ET LA GESTION DES

OPERATIONS BANCAIRES
7. LA GESTION DE LA TRESORERIE DU GROUPE
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1. DEFINITIONS, OBJECTIFS ET GENERALITES
1.1 Définition de la gestion de trésorerie
1.2 Objectifs de la fonction de trésorerie
1.3 Rôle et mission du trésorier
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DEFINITIONS, OBJECTIFS ET GENERALITES
La Fonction de Trésorerie
Pourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?
Objectifs de l’ entreprise :
- Pérennité
- Rentabilité
- Développement
Or, le risque d’illiquidité peut mettre en danger la pérennité de

l’entreprise, même si elle est rentable.
Illiquidité = impossibilité de faire face à ses engagements
Illiquidité Cessation de paiement Redressement ou liquidation
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Définition de la gestion de trésorerie :
La gestion de la trésorerie est au cœur de la fonction financière de toute

entreprise. Elle en constitue le bras armé.
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et

procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de
l’équilibre financier instantané de l’entreprise.
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Définition de la gestion de trésorerie :
Le terme trésorerie revêt deux acceptations:

au sens restrictif, la trésorerie se limite aux liquidités immédiates :
caisse, banque, chèques postaux. Ce sens s’applique à la trésorerie de
l’entreprise gênée financièrement, qui transforme tout son papier en
liquidités.
au sens large, la trésorerie comprend les effets de commerce, les
bons du trésor, bons de caisse, titres de placement que l’entreprise
conserve et nourrit, mais qu’elle peut négocier à tout moment.
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La trésorerie garantit la rationalisation de l’entreprise. De ce fait, le rôle du

trésorier prend désormais une dimension nouvelle avec la raréfaction et le
coût des financements.
La gestion de trésorerie est assurée selon le cas par « la division trésorerie »
ou « le service trésorerie » qui comprend un ensemble de décisions, de
règles et de procédures qui assurent au moindre coût, le pilotage de la
trésorerie et le maintien de l’équilibre financier.
Objectifs de la fonction de trésorerie :
La fonction de trésorerie répond principalement aux objectifs suivants:
Assurer la liquidité de trésorerie : Permettre à celle-ci de continuer
à fonctionner en ayant les lignes de financement nécessaires au meilleur
prix et en plaçant les excédents dans de bonnes conditions.
Minimiser les frais financiers et maximiser les produits
financiers : Pour cela, une stratégie définie doit être arrêtée car toute
erreur entraîne la remise en cause de la pérennité de l’entreprise.
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Rôle et Missions du Trésorier
L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est le trésorier.
Son rôle dans une entreprise consiste à :
• Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des comptes de

l’entreprise
• Assurer une trésorerie optimale
• Garantir le meilleur placement des excédents de trésorerie
• Financer les besoins au moindre coût
L’atteinte de ces objectifs dépend de la qualité des prévisions faites par le trésorier,
ce qui passe par la maîtrise de certaines variables qui sont :
• Définition en relation avec les services concernés d’une politique adéquate

de paiement des fournisseurs, de recouvrement des créances sur les
clients, de durée de stockage…
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• Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de négociation des

conditions de banque
• Arbitrage entre les différentes banques et types de crédit pour minimiser les
charges financières
Pour ce faire, il doit avoir certaines compétences :
• sens de l’organisation
• il travaille contre le temps, il doit mettre en place une organisation et travailler
de telle sorte à éviter les pertes de temps
• sens de la communication
• la fonction trésorerie est le point de rencontre de tous les flux financiers de
l’entreprise, il faut qu’il soit capable de pouvoir communiquer avec toutes les
fonctions
• pédagogie
• il est le conseiller auprès des autres services opérationnels qu’il doit amener à
adopter des actions et des méthodes aidant à améliorer la trésorerie
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• esprit d’initiative
• il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable d’anticiper
les événements à venir et évaluer leur impact sur la trésorerie
• compétences techniques
• métier de plus en plus complexe, nécessitant des connaissances
pointues dans les domaines de la banque, de la finance, du droit, de
l’informatique…
• goût de la négociation
• c’est l’interlocuteur principal de tous les partenaires de l’entreprise
impliqués dans la trésorerie. Il doit pouvoir négocier avec eux, et
notamment les banques, les meilleures conditions possibles
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Ses missions sont :
•Gestion des liquidités
•Maîtrise des risques financiers
•Négociation des conditions bancaires
•Réduction des coûts bancaires
•Mise en place de procédures de sécurité
•Mise en place d’outils d’aide à la décision
Sa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évolué et dépend de la

taille de la société où il exerce.
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2.1 Cycles financiers de l’entreprise
2.2 Lien entre l’équilibre financier et la trésorerie
2.3 Notions de FR/BFR/TN
2.4 Causes de dégradation de la trésorerie et

solutions possibles
2.5 Cas d’application
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L’ANALYSE DE LA TRESORERIE
Cycles financiers de l’entreprise
Les cycles financiers de l’entreprise

Un entrepreneur disposant de liquidités et désireux de créer une entreprise,
devra se procurer par exemple un local et du matériel et acheter des matières
premières pour pouvoir produire et vendre ses produits.
Il va échanger ses liquidités contre des actifs, certains étant destinés à être
utilisés rapidement dans l’entreprise (matières premières), d’autres étant appelés
à rester dans l’entreprise pour une durée plus longue (local, matériel).
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Le cycle d’investissement: Moyens de

production
Acquisition Exploitation
Monnaie Cash-Flow
Encaissement
Le cycle d’investissement désigne toutes les opérations relatives à l’acquisition

ou à la création des moyens de production (machines, constructions, terrains,
matériels de transport…).
Il concerne les immobilisations incorporelles, corporelles et financières (quelles

que soient leurs durées de vie), ainsi que les charges à répartir sur plusieurs
exercices et les primes de remboursement des obligations.
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Le cycle de financement:
Le cycle de financement correspond aux opérations de financement du cycle

d’investissement. Ces opérations visent à fixer la structure de financement de
l’entreprise au moyen de fonds propres, de fonds d’emprunt ou encore de
cessions d’actifs.
Il s’agit donc de ressources stables ou acycliques qui s’inscrive dans un cycle

long.
Il regroupe les postes de capitaux propres, des dettes financières (quelles que
soient leurs dates d'échéance) ainsi que les amortissements et les provisions.
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Le cycle d’exploitation:
Matière
Achats première Production
Produits
Monnaie
finis
Créance
Encaissement Vente
client
Les créances sont plus liquides que les produits finis qui sont plus liquides que
la matière première.
Si ces différentes phases peuvent être retrouvées dans chaque entreprise, la
durée du cycle variera selon la nature de l’activité.
Etendue au sens large, ce cycle reçoit tous les autres postes, c'est-à-dire l'actif
circulant, la trésorerie-actif, le passif circulant et la trésorerie-passif.
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Equilibre financier et Trésorerie
La règle de base de la gestion financière est dite de l’équilibre financier, selon

laquelle les emplois durables doivent être financés par des ressources stables.
Or, à côté de l’actif immobilisé, outil de travail de l’entreprise, celle-ci a aussi

besoin pour assurer son fonctionnement quotidien (ou son roulement), d’un
minimum d’argent, investi en stock, en crédit clients, et que les ressources
d’exploitation (crédit fournisseurs notamment) ne suffisent pas à compenser la
plupart du temps- le cycle d’exploitation entraîne la répétition permanente de
ces opérations d’achats, stockage et ventes qui finalement rendent permanent ce
besoin de financement du « roulement » de l’activité , d’où son intitulé de
« Besoin en Fonds de Roulement » BFR.
Il en résulte que les ressources stables doivent permettre le financement de

l’actif immobilisé et aussi du besoin en fonds de roulement, emplois stables,
afin de préserver l’équilibre financier de l’entreprise.
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Il y a donc équilibre financier si:
Ressources stables = Emplois stables
Soit: Ressources stables = Actif immobilisé + BFR
Ou: Ressources stables – Actif immobilisé = BFR

D’où: FRNG = BFR
Equilibre financier : FRNG = BFR
En rapprochant cette équation du découpage du bilan fonctionnel: FRNG = BFR

+ T, on en déduit que le parfait équilibre financier implique une trésorerie
(T) nulle.
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La trésorerie est donc la résultante de la réalisation ou non de l’équilibre

financier:
Si FRNG>= BFR T >=0 : Equilibre financier réalisé.
Si FRNG < BFR T <0 : Equilibre financier non réalisé.
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N.B: Dans certaines activités, hôtellerie, cafés, restaurants et supermarchés…

l’exploitation génère non pas un besoin de financement mais une ressource de
financement: Ressources en Fonds de Roulement (RFR). Les stocks tournent
très vite ou sont très faibles, les crédits clients sont quasi inexistants et par
contre du fait de l’importance des quantités commandées, l’entreprise bénéficie
de longs délais de paiement de ses fournisseurs, donc de ressources à court
terme supérieures à ses besoins de financement d’exploitation.
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Notions de FR/BFR/TN
1- Le Fond de Roulement Net (FRN)
Le fonds de roulement net est la partie des ressources durables (capitaux

propres + dettes financières) qui concourt au financement de l'actif circulant. Il
constitue une garantie de liquidité de l'entreprise. Plus il est important, plus
grande est cette garantie.
FRN = Ressources durables - Emplois stables

Il peut être calculé de deux manières :
FR = FP – AI
Ou
FR = AC – PC
Le FRN, pris isolément n'a qu'une signification relative. Pour déterminer si son
niveau est satisfaisant, il faudra le comparer au besoin de financement global.
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1- Le Fond de Roulement Net (FRN)

Actif Passif
Emplois stables Ressources durables
Immobilisations NV Capitaux propres
Immobilisations Incorp Capitaux propres assimilés
Immobilisations Corp Dettes de financement
Immobilisations Fin.
Actif circulant d'exploitation Fonds de

Stocks roulement
Avances et acomptes versés Dettes d'exploitation
Créances clients Avances et acomptes reçus
Charges constatées d' avance Dettes fournisseurs
Dettes fiscales (sauf IS) et sociales
Produits constatés d' avance
Actif circulant hors exploitation

Créances diverses Dettes hors exploitation
Intérêts courus Dettes diverses
Créances d' IS Intérêts courus
Dettes d' IS
Actif de trésorerie
Disponibilités Passif de trésorerie
Concours bancaires courants et
soldes créditeurs
22 des banques
2- Le Besoin de Financement Global (BFG)
Les opérations du cycle d’exploitation ainsi que les opérations hors exploitation
donnent naissance à des flux réels (marchandises, matières…) ayant pour
contrepartie des flux monétaires. Les décalages entre les deux flux génèrent des
créances et des dettes.
Ces opérations génèrent des :
- Actifs circulants qui constituent des emplois et donc des besoins de
financement ;
- Passifs circulants qui constituent des ressources de financement.
Ces besoins et ressources à un instant donné ne s’équilibrent généralement pas.
Le différentiel constitue un besoin qui appelle une ressource correspondante qui
est le FR, d’où la dénomination de « Besoin en Fonds de Roulement ».
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2- Le Besoin de Financement Global (BFG)
Le BFR se calcule comme suit :

BFR = AC (hors trésorerie) – PC (hors trésorerie).
Le BFR peut être ventilé en :

BFRE = Actifs circulant d’exploitation – dettes d’exploitation : il
s’agit de la composante la plus importante du BFR et supposée liée au chiffre
d’affaires ;
BFRHE = Actifs circulant hors exploitation – dettes hors exploitation :

il s’agit de la composante mineure du BFR et peut être variable d’un exercice à
l’autre.
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3- La Trésorerie Nette (TN)
Trésorerie nette = Emplois de trésorerie - Ressources de trésorerie
Emplois de trésorerie:
Valeurs mobilières de placement, disponibilités
Ressources de trésorerie:
Emprunts et dettes financières à moins d’un an, concours bancaires courants
TN = Trésorerie actif - Trésorerie passif
Ou
TN = Fonds de Roulement Net - Besoin de Financement Global

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3- La Trésorerie Nette (TN)
* si FRN > BFG, alors la trésorerie est positive. Cela veut dire que le fonds de
roulement net finance en totalité le BFG et qu'il existe un excédent de ressources
qui se trouve en trésorerie.
L’entreprise est « liquide » et dégage une trésorerie positive qu’il faudra gérer.
* si FRN < BFG, alors la trésorerie est négative. le fonds de roulement net ne
finance qu'une partie du BFG. La différence doit être financée par crédit
bancaire et fait aussi appel aux découverts bancaires (soldes créditeurs de
banques).
La trésorerie est négative en raison d’un FRNG insuffisant pour couvrir

l’intégralité du BFRG l’entreprise est « illiquide »
Le complément de financement est assuré essentiellement par des concours

bancaires. 26
La pérennité de l’entreprise est assurée par la banque Risque ?

L’ANALYSE DE LA TRÉSORERIE
Une entreprise a pour l’exercice N un CA HT de

42MMAD, un BFR correspondant à 45 jours de CA TTC
et un FR de 7 MMAD. Pour les 3 prochains exercices,
elle prévoit une augmentation du CA de 10% par an et
une augmentation du FR de 8% par an. La TVA vaut
20%.
Calculez la trésorerie à la fin de l’exercice n et des 3

exercices suivants?
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N N+1 N+2 N+3

CA H.T 42 000 000 46 200 000 50 820 000 55 902 000
CA TTC 50 400 000 55 440 000 60 984 000 67 082 400
BFR 6 300 000 6 930 000 7 623 000 8 385 300
FR 7 000 000 7 560 000 8 164 800 8 817 984
TN 700 000 630 000 541 800 432 684
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Causes de dégradation de la trésorerie et solutions possibles
Origine des problèmes de trésorerie :
a/ Problèmes structurels :
Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds de roulement, due à :

• de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations)
• des investissements financiers importants (prise de
participation…)
• une insuffisance de capitaux permanents en raison de :
• faiblesse de capital social

• faiblesse de bénéfices mis en réserve
• accumulation de pertes successives
• sous endettement à moyen et long terme
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Prendre des actions au niveau du haut du bilan
Par exemple :
. augmentation de capital
. augmentation de l’autofinancement
. augmentation des emprunts à moyen et long terme
. diminution de l’actif immobilisé
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Ou importance du besoin en Fonds de roulement, due à :
• des niveaux de stocks trop importants

• des crédits consentis aux clients trop longs
• des crédits accordés par les fournisseurs trop courts
Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de restaurer

la trésorerie ( meilleure gestion des stocks et des délais clients,
renégociation avec les fournisseurs…)
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b/ Problèmes conjoncturels :
Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouvement des recettes et

des dépenses, dont les causes peuvent être :
. variations saisonnières de l’activité

. gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande)
. événements imprévisibles influant sur l’activité
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Quelles sont les causes de la dégradation de la trésorerie?
♦Crise de croissance
♦Mauvaise gestion du BFR
♦Perte de rentabilité
♦Réduction de l’activité
♦Mauvais choix de financement
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♦Crise de croissance
— CA augmente - provoque une augmentation du BFR.
Solution:
Augmenter les CP
Augmenter les lignes de crédit
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♦Mauvaise gestion du BFR

— Augmentation de crédit client (non maîtrisée?)
— Augmentation de stock (inutilement?)
Solution:
Maîtriser le poste clients

Sensibiliser les acteurs concernés
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♦Perte de rentabilité
— Accumulation de perte---) diminuer les Capitaux
propres et de ce fait le FR se dégrade
Solution :
Augmenter les fonds propres par une augmentation de

capital
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♦Mauvais choix de financement

- FR devenu insuffisant pour financer les investissements
par rapport à la rentabilité
Solution:
Augmentation de capital? Emprunt à LMT?
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♦Réduction de l’activité
– Si le CA baisse ( réduction de l’activité)
– Si la production n’a pas ralentie simultanément
– Le BFR augmente
Solution :
Privilégier les charges variables si possible?
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Principales sources d’économie possibles
♦Sur le choix des modes de paiement

♦Sur les conditions bancaires
♦Sur la gestion des comptes bancaires
♦Sur les procédures et l’organisation des circuits de
transmission des flux de trésorerie
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CAS D’APPLICATION
40
41
3.1 Préalables
3.2 Outils de la prévision de trésorerie
3.3 Sources d’information
3.4 La démarche prévisionnelle
3.5 La procédure budgétaire
3.6 Cas pratiques

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LES PREVISIONS DE TRESORERIE
Préalable
La prévision de trésorerie constitue un préalable indispensable et permet

d’envisager la trésorerie sous son aspect dynamique.
Une bonne gestion de la trésorerie commence par sa planification. En effet,
gérer c’est:
anticiper et prévoir la position de trésorerie future de l’entreprise en
déterminant les flux de trésorerie entrants et sortants ;
puis, définir une stratégie et l’appliquer en la modulant au fil du
temps : cela permet d’opter pour une politique de financement et/ou
placement.
La planification de trésorerie repose sur de multiples outils qu’elle puise à
partir d’informations recueilles de sources différentes. Par ailleurs, il est à
noter que le suivi de la prévision de trésorerie est un élément majeur en
faveur de son succès.
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Les outils de la prévision de trésorerie
Il faut faire une distinction entre la prévision de trésorerie à court terme et à

moyen terme.
la prévision de trésorerie à court terme
L’objectif est d’éclairer la prise de décision en matière de financement à
court terme.
Il s’agit de prévoir les besoins de trésorerie de la période à venir, c’est à dire
de cerner la période et le montant des besoins maximaux afin de mettre en
place, à temps, les concours bancaires à court terme nécessaires (faire appel
aux actionnaires pour une avance en compte courant ou bien faire appel au
système bancaire pour un crédit à court terme …).
Cette prévision peut être établie pour l’année à venir (c-à-d le budget de
trésorerie) pour le semestre, le trimestre, ou le mois à venir.
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la prévision de trésorerie à moyen terme

L’objectif est de déterminer sur plusieurs années des besoins de financement
et des ressources à mettre en œuvre pour y faire face.
Cette prévision se fait à l’aide d’un tableau de financement dont le principe
est de lister les besoins et les ressources de la période et de tenter de les
égaliser :
BESOINS
Acquisitions et augmentations d’immobilisations
Remboursement des capitaux propres
Remboursement des dettes de financement
Emplois en non-valeurs
Variation du Besoin de Financement Global si>0
Variation de la trésorerie nette si >0
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RESSOURCES
Autofinancement
Cessions et réductions d’immobilisations
Apports en comptes courants
Augmentation des capitaux propres et assimilés
Variation du Besoin de Financement Global si<0
Variation de la trésorerie si<0
TOTAL BESOINS ==============

TOTAL RESSOURCES
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Les sources d’information
Les sources d’information servant de base à l’établissement d’une prévision

de trésorerie sont :
- la comptabilité : états comptables disponibles le jour de la prévision et
les états comptables historiques;
- les renseignements extra-comptables : statistiques (projections de
données historiques) et prévisions établies par d’autres services (service
commercial désirant augmenter son chiffre d’affaires durant la période à
venir par exemple).
Ainsi, la matière première du trésorier étant l’information interne et externe,
on ne peut envisager une gestion de trésorerie optimisée si elle n’est pas
basée sur un système de traitement de cette information mais aussi un
système de transmission de celle-ci.
Aujourd’hui, les moyens informatiques accélèrent la rapidité de réception de
cette information et accroissent sa fiabilité.
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La démarche prévisionnelle
Faire du budget, c’est de se faire du souci avant de dépenser l’argent, plutôt

que de s’en faire après.
De ce fait, le budget se présente comme :
- Un instrument d’aide à la prise de décision.
- Un instrument de motivation.
- Un instrument de décentralisation, de délégation et de cohérence.
- Un instrument de contrôle.
La gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de

pilotage de l’entreprise.
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Le budget est un programme à court terme détaillé, coordonné et valorisé,

permettant d’atteindre grâce à des moyens antérieurement définis, les
objectifs issus de la stratégie de l’entreprise.
La gestion budgétaire est un système de gestion prévisionnelle
comprenant l’approche conceptuelle, le processus de budgétisation, la
synthèse, le suivi et le contrôle des budgets d’une organisation.
Les budgets dépendent de l’organisation de l’entreprise, celle-ci étant
devisée en un certain nombre de centres budgétaires.
Le centre budgétaire regroupe des activités homogènes dont les coûts
sont bien maîtrisés par les outils de gestion en usage.
Chaque centre budgétaire est sous la direction d’un responsable qui
participe activement à l’élaboration du budget qui le concerne, l’exécute, et
assume sa responsabilité en cas d’écarts injustifiés.
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L’ensemble du cycle budgétaire peut se dérouler en six étapes :
Fixation d’un cadre budgétaire : la direction générale, aidée par le service

de contrôle de gestion, envoie aux principaux responsables une note
d’orientation générale. Ce document indique les objectifs du plan en les
actualisant, les axes d’actions de la période budgétaire et le calendrier à
respecter.
Pré-budgétisation : le cadre budgétaire étant défini, une première
simulation est réalisée au niveau de l’ensemble de l’entreprise afin d’établir
une première estimation du résultat.
50
Budgétisation par fonction : Chaque responsable opérationnel propose son

budget et le négocie avec son supérieur hiérarchique (budgets commerciaux,
production, approvisionnement, investissements et services généraux…).
Harmonisation des budgets : les budgets sont centralisés et analysés par le
service de contrôle de gestion afin de vérifier la cohérence avec les objectifs
et les contraintes financières de l’entreprise.
Budget définitif.
Suivi budgétaire.
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La procédure budgétaire
D’une manière générale, les principaux budgets sont : le budget des

ventes, le budget de production, le budget des approvisionnements, le
budget des investissements, le budget des frais généraux, le budget de TVA
et le budget général de trésorerie.
Les budgets sont liés les uns aux autres : existence d’une hiérarchie et
interdépendance
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Architecture du système budgétaire
Budget des ventes
Budget de production
Budget des budget des Budget des frais de Budget des autres
investissements approvisionnements personnel frais généraux
Budget de TVA
Budget général de trésorerie
non satisfaction
Etats de synthèse prévisionnels
Satisfaction
Validation des budgets

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Les budgets commerciaux

Les budgets commerciaux s’établissent à partir d’un programme de ventes
(établi en volume). L’établissement d’un budget commercial passe par deux
phases :
une phase de prévision commerciale qui comporte deux étapes étroitement
liées à savoir le budget des ventes et le budget des charges de
commercialisation,
une phase de ventilation de ces prévisions.
Le budget des ventes
Ce sont les études de marché qui permettent de déterminer le marché
potentiel auquel peut avoir accès l’entreprise, la part de marché qu’elle peut
prendre et par déduction son programme de vente.
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Les principaux facteurs à considérer pour préparer le budget des ventes sont
:
Carnet des commandes en cours à livrer pour l’année suivante
Résultats de l’étude de marché et de la prospection clientèle
Effets attendus de la campagne publicitaire et des actions commerciales
Croissance du marché local et du marché à l’export
La saisonnalité pour la mensualisation des ventes
Concurrence
Contraintes d’approvisionnement, de capacité de production et de
stockage
Contraintes liées au processus de fabrication, au cycle de production et
aux caractéristiques des produits, etc.
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Le budget de production
Le budget de production découle du budget des ventes. Sa construction
demande d’élaborer un plan de production à court terme, de le valoriser et de
le ventiler par unité d’exploitation ou centre.
Programme de ventes
Plan de production des Produits Finis
Plan de production des Composants
Consommation Matières Premières BUDGET DES CENTRES DE PRODUCTIN

Centre A : Centre B : Centre C :
Plan de charge de la Main d’Œuvre Directe Charges Directes Charges Directes Charges Directes
Charges Indirectes Charges Indirectes Charges Indirectes
Plan de Charge des Machines
Budget Global de Production

Charges Variables
Charges Fixes
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Le budget de la fonction approvisionnement

La fonction approvisionnement recouvre trois activités : la gestion des
achats, la gestion des stocks et la gestion administrative de la fonction. Sa
mission est de permettre à l’entreprise de s’assurer que les produits dont elle
a besoin seront livrés au moment voulu, en quantité voulue et au moindre
coût.
Le budget des approvisionnements est composé de deux sous-budgets : le
budget des achats et le budget des frais d’approvisionnements :
- le budget des achats consiste à établir mensuellement la prévision des
achats d’après le plan de charge de la production et compte tenu des stocks.
Il se décompose en programme des achats établi en unité physique, et en
budget, traduction monétaire du programme des achats,
- le budget des frais d’approvisionnement prend en compte les charges de la
fonction achat et les charges entraînées par la gestion et la possession des
stocks.
57
Budget des achats : méthodes et planification

Deux approches du problème coexistent : l’approche classique qui considère
la constitution des stocks comme indispensable et l’approche « juste à
temps » qui soutient que la gestion des stocks est un faux problème et qu’il
faut tendre vers un stock nul.
Établissement du budget d’achat selon l’approche classique
L’élaboration du budget des approvisionnements nécessite :
- une phase d’étude de la politique d’approvisionnement qui permet de
minimiser le coût d’approvisionnement,
- et une phase de mise en forme du budget.
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Les stocks génèrent différent types de coûts :

Coût de passation des commandes
Établissement de la commande
Transmission
Suivi et réception des produits
Coût de stockage
Coûts engendrés par les
Amortissement ou loyer des entrepôts
stocks
Chauffage, électricité, assurance
Entretien
Coût financier
Coût de rupture des stocks

Pénalités diverses
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Établissement du budget d’achat selon l’approche juste à temps (JAT)

Dans le processus de production juste à temps, les stocks ont tendance à
diminuer de façon importante. Les entreprises mettent en place un
partenariat avec leurs fournisseurs et les livraisons se font souvent chaque
jour en fonction du programme de production.
La recherche de délais plus courts, de relations plus étroites avec les
fournisseurs nécessite :
- une révision périodique des prévisions,
- une plus grande coordination interne,
- une plus grande coordination avec les fournisseurs qui sont informés des
prévisions d’activité,
La procédure budgétaire devient moins passive et se centre beaucoup plus
sur la réduction des coûts.
60
Budget des frais d’approvisionnement

Ce budget est composé d’une partie de charges fixes, les charges de structure
de la fonction approvisionnement (salaires, amortissements, locaux …) et
d’une partie des charges variables (les aspects logistiques et les charges
financières liés à la détention des stocks).
Budget des frais d’approvisionnement
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Charges fixes :
-Salaires
- Amortissements
……………………
Charges variables :
Coût des commandes
Frais financiers
……………………..
61
Budget des investissements

Les budgets précédents concernent l’exploitation. Il est nécessaire en
parallèle d’assurer le développement et d’améliorer le fonctionnement de
l’entreprise. Ces opérations relèvent de projets qui portent sur plusieurs
années et s’inscrivent dans le cadre du plan opérationnel (ou plan à moyen
terme).
Le budget des investissements reprend les informations du plan
d’investissement pour l’année à venir en y ajoutant éventuellement des
investissements complémentaires (investissements d’amélioration des
équipements actuels ou de renouvellement) et en les détaillant par
responsable opérationnel pour pouvoir effectuer un suivi administratif des
dépenses.
62
La préparation du budget d’investissement doit être faite projet par projet,

en procédant au préalable pour chacun des projets à des études de
faisabilité technique, économique et financière.
Avant la budgétisation proprement dite des investissements, il faut donc

que chaque responsable (maître d’ouvrage ou chef de projet) prépare un
dossier pour chacun des projets contenant :
Une fiche signalétique du projet, présentant ses principales

caractéristiques ainsi que l’opportunité de le réaliser ;
L’étude de faisabilité technique pour s’assurer que le projet est
techniquement réalisable pour l’organisation (infrastructures de base
requises, compétences humaines, entretien, contraintes
d’environnement, etc.) ;
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L’étude de faisabilité économique, pour connaître les retombées

économiques directes et indirectes du projet sur l’organisation et son
environnement ;
L’étude de faisabilité financière, pour savoir si le projet est rentable et si
l’organisation a les moyens financiers nécessaires pour le financer.
Les dossiers d’investissements préparés sont soumis au préalable au comité

d’investissement (la mise en place de cet organe est recommandé en
contrôle de gestion), qui est en principe seul habilité à donner le feu vert à
sa budgétisation. On ne peut en effet faire assumer à la direction générale
seule la responsabilité d’engager un investissement en raison de ses
implications stratégiques et financières et de l’aspect souvent irréversible de
cette décision
64
Les décisions d’investissements font appel au préalable aux techniques de

gestion financière en matière de :
choix des projets d’investissements ;
choix des modes de financement.
65
Budget des services généraux

Les services concernés sont principalement les services fonctionnels, c’est à
dire les fonctions prestataires des activités opérationnelles ou nécessaires à
l’entreprise pour la représenter : DG, R&D, Service Juridique, etc, en
fonction du degré de différentiation fonctionnelle de la structure de
l’entreprise.
66
Budget de TVA
La préparation du budget de TVA est faite par la direction financière et

comptable au niveau global de l’organisation. Les responsables de centres
ne sont donc pas concernés par ce budget, la TVA n’étant en principe pas
une charge pour l’organisation.
La TVA n’a pas d’impact direct sur la rentabilité de l’entreprise, mais elle
a des implications directes sur la trésorerie.
67
Budget de TVA collectée
Ce budget est obtenu en totalisant la TVA calculée mois par mois pour
chacun des postes budgétaires des recettes en tenant compte du décalage.
En effet, la TVA étant due sur la base des recettes (régime de droit commun
au Maroc), on doit pour cela transformer chaque poste de produit
budgétaire en recette, en décalant cette dernière d’un mois. La TVA
encaissée un mois M doit être incluse au niveau de la déclaration de TVA
du mois M, elle-même déposée et versée au receveur le mois M+1 (Avant
le 20 ou le 30).
68
Budget de TVA récupérable sur charges
chacun des postes budgétaires des dépenses en tenant compte des
échéanciers de paiement et du décalage relatif au recouvrement de la TVA.
En effet, la TVA étant due sur la base des dépenses, on doit pour cela
transformer chaque poste de charge budgétaire en dépenses (échéancier), en
décalant cette dernière de 2 mois.
69
Budget de TVA récupérable sur immobilisations
chacun des postes budgétaires des dépenses d’investissement en tenant
compte du décalage.
En effet, la TVA étant due sur la base des dépenses d’investissement, on

doit pour cela transformer chaque poste d’engagement d’investissement en
dépense budgétaire, en décalant cette dernière d’un mois.
70
Budget de trésorerie
Comme pour le budget de TVA, la préparation du budget de trésorerie est

faite par la direction financière et comptable au niveau global de
l’organisation et ne concerne donc pas les responsables des centres
budgétaires.
Le budget de trésorerie est la synthèse de tous les flux de fonds générés

par les différents budgets de l’entreprise. Ce budget doit donc
nécessairement être préparé en dernier.
Le budget de trésorerie est donc la transformation des charges et des

produits de tous les budgets précédents en termes monétaires par les
encaissements et les décaissements.
71
Il y a 3 niveaux de budgets pour la trésorerie, mais c’est le budget mensuel
(niveau 2), qui nous intéresse dans la préparation du budget de trésorerie
qui découle des différents budgets de l’organisation.
Le budget de trésorerie niveau 1 :
C’est un budget synthétique qui a un « pas » annuel et un horizon allant de
3 à 5 ans. C’est en fait l’émanation du plan de financement, dont il
constitue le détail en ligne. Selon les règles de bonne gestion financière, ce
budget devrait être annuellement équilibré, autrement dit avoir un solde
annuel global nul pour les 3 ou 5 années à venir.
En effet, si ce budget est équilibré, l’entreprise n’aura aucune difficulté

financière sur la durée du plan si tout se passe comme prévu. Pour plus de
sécurité, ce budget est généralement glissant, et actualisé en intégrant les
dernières informations connues.
72

C’est un budget synthétique qui a un « pas » mensuel et un horizon annuel.
C’est en fait la traduction sous forme d’un échéancier mensuel des
différents budgets de l’année à venir. C’est aussi l’année la plus récente du
budget niveau 1 établi précédemment, reprise et détaillée mois par mois et
rubrique par rubrique ;
Le détail mensuel peut faire apparaître des besoins ou des excédents de

trésorerie d’un mois sur l’autre. Si le budget niveau 1 avait été bien réalisé,
les excédents devraient approximativement compenser les déficits sur les
12 mois de l’année budgétaire. Dans ce cas, l’entreprise n’aura en général
aucune difficulté à obtenir le concours de la banque pour gérer sa trésorerie.
73

C’est un budget synthétique qui a un « pas » journalier et un horizon
mensuel. Ce budget est établi dans les moindres détails, par banque. A cette
fin, chaque mois du budget niveau 2 est repris dans le détail par opération
selon un échéancier quotidien. Mais à la différence des deux budgets
précédents, ce budget de niveau 3 s’en distingue par le fait qu’il intègre les
aspects bancaires de gestion de trésorerie tels que les notions d’escompte et
de dates de valeur.
C’est un budget qui devrait être confié à un financier, appelé souvent «

positionniste », dont le rôle est d’optimiser la gestion de trésorerie en
suivant les échéanciers de recettes et dépenses par banque et en date de
valeur.
74
Élaboration du budget de trésorerie
Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont

strictement nécessaires :
- le bilan de l'exercice précédent ;

- les différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;
-les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévus
dans un budget précis.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé de deux budgets partiels

:
-le budget des encaissements ;

-le budget des décaissements.
75
Le budget des encaissements
L'élaboration du budget des encaissements (ou recettes) prend en compte à

leur date de réalisation (ou d'encaissement) :
- les créances du bilan d'ouverture ;

- les effets à recevoir du bilan d'ouverture ;
- les acomptes prévisionnels versés par certains clients ;
- le budget des ventes TTC ;
- les emprunts et les subventions ;
- les cessions d'immobilisations et des titres de placement ;
- les produits financiers ;
- les apports de capital en numéraire ;
- tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent.
76
Le budget des décaissements
L'élaboration du budget des décaissements (ou dépenses) prend en compte

à leur date d'exigibilité (ou de décaissement) :
- les dettes fournisseurs du bilan d'ouverture ;
- le budget de la TVA (TVA à payer) ;
-les charges TTC budgétisées (approvisionnement, production, frais
généraux et autres charges) ;
- les décaissements relatifs au budget d'investissement ;
- les autres décaissements à caractère financier à savoir le remboursement
des emprunts, les intérêts des emprunts, les dividendes à payer, l'octroie
des prêts ;
- l'impôt sur les bénéfices ;
- les acquisitions d'immobilisation ;
- tout ce qui est susceptible d'entraîner une sortie d'argent.
77
Le budget des décaissements
Remarque: Les dotations aux amortissements ne constituant pas des

charges décaissables (dépenses), ne sont pas prises en compte dans le
budget des décaissements.
78
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est déterminé à partir de la formule suivante :
Trésorerie finale = Trésorerie initiale + Encaissements - Décaissements
79
CAS PRATIQUES
80
Le suivi des prévisions
Une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se poser

les questions suivantes :
En cas d’excédent de trésorerie : quel type de placement effectuer ? Quel

montant ? pour quelle durée ?
Selon les objectifs de l’entreprise, la direction financière peut diminuer les

excédents de trésorerie en investissant (croissance externe,
développement…) en remboursant par anticipation des emprunts, en réglant
les fournisseurs au comptant moyennant un escompte de règlement ou en
effectuant des placements.
En cas de trésorerie déficitaire : quel type de financement (crédit de

trésorerie) faut-il privilégier ? Quel montant ? pour quelle durée ?
Les frais et les produits financiers doivent être incorporés dans le plan de
trésorerie.
81
Les prévisions de trésorerie constituent un processus permanent et non

un exercice isolé dans le temps. En ce sens, la prévision nécessite un suivi
par :
- la révision et la mise à jour des prévisions par la prise en compte des
informations internes détaillées (confirmation des prévisions) et des
informations de source bancaire (réalisations effectives);
- l’analyse des écarts entre réalisations et prévisions, et interprétation de
ces écarts;
- l’ajustement des décisions de financement et/ou placement dans le cadre
d’une politique définie. Le but est d’obtenir un solde valeur après décision =
Zéro.
La notion de trésorerie Zéro signifie une gestion des comptes bancaires afin
d’équilibrer les comptes créditeurs et les comptes débiteurs. Elle reflète une
gestion optimale de la trésorerie.
82
La trésorerie Zéro permet une réduction des frais financiers, objectif

principal de la gestion de trésorerie.
Il apparaît que le côté technique de la trésorerie doit être géré en
prévisionnel car gérer c’est prévoir, et l’objectif d’une gestion trésorerie est
de connaître sa position dans le futur proche et lointain.
Pour cela, une technique de gestion de trésorerie est fortement
recommandée: c’est la gestion de trésorerie en date de valeur selon
laquelle le coût d’un financement à court terme est calculé par la banque sur
la position en valeur de la trésorerie de l’entreprise et non pas sur la position
de la date d’opération.
Ainsi est-il primordial d’examiner de plus près cette gestion de trésorerie en
valeur afin d’en saisir l’importance.
83
6. LA TRESORERIE ET LA GESTION DES

6. 1. Concepts de la gestion de trésorerie
6. 2. La gestion de trésorerie en valeur
6. 3. Le contrôle des conditions bancaires
6. 4. Les frais bancaires
6. 5. Loi d’encaissement et de décaissement
84
LA TRESORERIE ET LA GESTION DES
Concepts de la gestion de la trésorerie
Conditions bancaires
Date d’opération:
— Pour les banques, c’est la date de comptabilisation d’un mouvement par

leurs services d’exploitation, appelés services de production ;
— C’est à partir de cette date que les banques calculent la date de valeur.
85
Date de valeur:
— La date de valeur est une date fixée par les usages bancaires qui
corresponde au décalage (pour la banque) entre la date de l’opération et
la date où cette opération devient effective dans l’«échelle d’intérêt »
— C’est donc la date qui sert de référence pour la prise en compte des
mouvements débités et crédités sur les comptes bancaires .
— Cette distinction entre ces dates s’explique par les délais de circulation
de fond dans le système bancaire.
86
Qu’est ce qu’une date de valeur ?
La date de valeur est la date effective de prise en compte d’une opération

au débit ou au crédit du compte pour le calcul des agios et intérêts
débiteurs.
Chaque opération est affectée à une date de valeur, d’où la nécessité de
connaître les conditions des dates de valeur.
Le but est d’avoir à tout moment un solde date de valeur=Zéro, pour ensuite
prendre une décision de trésorerie : placer les excédents et financer les
déficits.
C’est ici qu’apparaît l’importance de disposer d’un système de réception
télématique permettant de recevoir, tous les jours, toutes les informations en
provenance des banques, en date de valeur.
87
Les conditions habituellement pratiquées sont les suivantes :
Opérations en espèces :
Dépôts : J+1 ouvrable

Retraits : J-1 ouvrable
Opérations sur chèques :
Remise sur caisse : J+1 ouvrable.

Remise sur place : J+2 ouvrable.
Remise hors place : J+5 ouvrable.
Retour impayé : J-5 calendaire.
Paiement par chèque : J-2 calendaire.
88
Opérations sur effet de commerce :
Effet à l’encaissement : Echéance+4j ouvrables.

Effet à l’escompte : J+1 calendaire.
Retour d’effets impayés : J-1 calendaire.
Effets domiciliés : Echéance-1j calendaire.
Opérations de virement :
Virement émis J-1 calendaire.

Virement reçu ; J+1 ouvrables.
89
Le s date s de valeur
Remise du chèque 1.000 DH Retrait 300 DH en espèces Date de valeur

J J+1 J+2
Solde comptable 1 000,00 700,00
Solde en vale ur - 300,00 700,00
90
La négociation des dates de valeur peut faire économiser beaucoup d’argent

sur les frais financiers à une entreprise.
Il est donc primordial que les entreprises s'attachent à négocier ces

conditions de manière à faciliter leur gestion.
Il est donc nécessaire de bien connaître les règles du jeu employées par les
banques au sujet des opérations traitées avec l'entreprise.
En effet, ces règles, conditionnant le positionnement des mouvements sur

l'échelle d'intérêts, peuvent coûter très cher si elles sont méconnues ou mal
négociées.
91
Une date de valeur est en définitive définie de la façon suivante :
Appliquée à un compte rémunéré, c’est la date à partir de laquelle une

somme créditée au compte porte intérêt lors d’un encaissement et la date à
partir de laquelle une somme débitée au compte cesse de porter intérêt lors
d’un décaissement.
Appliquée à un compte à vue, c’est la date à partir de la quelle une somme

créditée en compte peut être retirée sans que le titulaire ait à payer d’agios
débiteurs lors d’un encaissement et la date à partir de laquelle une somme
débitée en compte devient indisponible lors d’un décaissement.
92
On voit que par ce système :
Une somme créditée en compte est affectée d’une date de valeur postérieure
à la date comptable de crédit. Ainsi pour les recettes au crédit du compte
banque, il s’agit de positionner les recettes dans le budget. Cela peut être fait
sans difficultés puisqu’on connaît l’existence de la recette et de son mode de
paiement. Dès lors, les dates de valeur sont déterminées de façon certaine, il
suffit pour cela de connaître les conditions appliquées par la banque.
Une somme débitée en compte est affectée d’une date de valeur antérieure à
la date comptable de débit. Ainsi, pour les dépenses au débit du compte
banque, il s’agit cette fois de positionner les dépenses. Cela présente un
caractère plus incertain.
loi d’encaissement et de décaissement
93
Les jours de valeur:
Ils correspondent au temps écoulés entre la date à laquelle une opération de

débit ou de crédit est effectuée et la date à laquelle cette opération est prise
en compte par la banque c.-à-d. sa date de valeur.
94
Les différents types de jours de valeur:
— Jours ouvrés:
— 5 jours par semaine.
— Une condition exprimée en jour ouvrés tient compte des jours de
fermeture de la banque.
— Jours ouvrables:
— 6 Jours par semaine. Tous les jours sauf le dimanche et les jours fériés.
— Jours calendaires:
— 7 jours par semaine. jours fériés compris et ne tiennent pas compte des
jours de fermeture de la banque.
95
Echelle d’intérêt
Les mouvements comptabilisés en dates de valeur sont repris sur un

document appelé « échelle d’intérêts », arrêté trimestriellement appliquées
en fonction d’un barème et de la nature de l’opération.
96
Echelle d’intérêt
Les principaux termes des échelles d’intérêt sont :
La date d’opération correspondant à la date à laquelle la banque traite

l’opération. Elle ne signifie pas automatiquement que la valeur doit être
calculée à partir de cette date (cas d’une remise de chèques traitée par la
banque le lendemain).
Le libellé décrit la nature de l’opération.
Les mouvements en capitaux, notamment les mouvements débiteurs, servent

au recalcul de la commission de mouvement.
Le solde en valeur, débiteur ou créditeur, constitue l’information de base,

puisqu’il détermine les agios prélevés.
97
Les principaux termes des échelles d’intérêt sont :
Le nombre de jours représente la durée pendant laquelle le solde en valeur

reste constant.
Le nombre débiteur est obtenu en multipliant le solde débiteur par le nombre

de jours. C’est sur le total général des nombres débiteurs que sont calculés les
intérêts débiteurs.
Le nombre créditeur est le résultat de la multiplication du solde créditeur par

le nombre de jours. Le total des nombres créditeurs représente généralement
une déperdition puisque, en principe, les soldes créditeurs ne sont pas
rémunérés.
Ce document constitue la synthèse de l’ensemble des mouvements ayant

affecté un compte bancaire d’une entreprise
98
— Principe de nombre:
— La notion de nombre est la notion d’encours exprimé en montant,

multiplié par une durée.
— Les nombres débiteurs et créditeurs apparaissent sur les échelles

d’intérêt mensuels ou trimestriels, base de la facturation des banques à
leurs clients.
99
Exemple :
Soit à calculer l’intérêt total de trois découverts (au taux de 13%) au cours du
mois de janvier :
20 000 DH pendant 10 jours
Total des nombres : (20.000 x 10) + (18 000 x 5) + (15 000 x 8) = 410 000
Intérêts débiteurs : 410 000 x 13%/ 360 = 148,05 DH
100
Fiche en valeur
La fiche en valeur ( ou damier) :
— C’est le document de travail quotidien du trésorier
— La fiche de suivi en date de valeur est de nature extra comptable
— Elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date

d’opération, les opérations de recettes et de dépenses de l’entreprise
— Elle reprend les flux d’encaissements et de décaissements par nature

d’opérations : réception ou émission de chèques, virements, avis de
prélèvement, encaissement ou escompte effets…, et les place en
fonction des dates de valeurs appliquées.
101
Fiche en valeur
La fiche en valeur ( ou damier) :
— Les dates de valeur servent de base au calcul des agios à travers

l’échelle d’intérêts
— Elle permet de déterminer un solde « jour », base de la décision du

trésorier ( décision de financement ou de placement ou de décalage…)
— Elle est établie de manière glissante (horizon glissant à 30 jours)
— Elle nécessite un système d’information fiable sur les mouvements

monétaires possibles et sur leurs dates probables de survenance.
102
Etats de rapprochement bancaires ERB
♦ Le compte « banque » tenu par l’entreprise ne présente pratiquement

jamais le même solde à la même date que le compte tenu par la banque,
alors que normalement les 2 comptes doivent présenter un solde de même
valeur arithmétique , puisque ces comptes sont réciproques.
♦ L’état de rapprochement permet de vérifier la concordance des deux

comptes et de trouver les erreurs et les omissions éventuelles.
♦ Cette vérification se fait par un pointage entre le compte « 5141 banque »

dans l’entreprise et le relevé bancaire reçu périodiquement par l’entreprise .
♦ Le débit du compte 5141 banque correspond au crédit du relevé et

inversement.
103
Principe :
♦ Sur l’état de rapprochement ,on dispose des 2 comptes avec leurs soldes à la
considéré.
♦ On inscrit dans chacun de ces comptes ,les opérations qui le concernent

,mais qui n’y sont pas encore enregistrées ,alors qu’elles sont déjà inscrites
sur l’autre compte en raison du décalage des écritures dans les 2
comptabilités.
♦ Si aucune erreur n’a été commise dans la tenue des comptes ,on doit alors
obtenir des soldes opposés.
♦ Il reste alors à enregistrer dans la comptabilité de l’entreprise les écritures

correspondant aux inscriptions nouvelles du comptes « 5141 banque ».
104
Exercices
105
Logique de la gestion de la trésorerie
Concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro»
L’objectif de la gestion en date de valeur est d’atteindre une

trésorerie «zéro»
Cet objectif reste théorique.
Pourquoi rechercher la trésorerie «zéro» ?
Maximisation du résultat financier de l’entreprise et amélioration de sa

rentabilité finale
106
La Gestion de Trésorerie en Valeur
Dans l’esprit de réduire les frais financiers une gestion de trésorerie en

valeur est alors conseillée. Elle se distingue largement des autres modes de
gestion de trésorerie que sont :
la gestion comptable
Elle se fait sur la base des renseignements d’origine comptable.
Cette gestion n’est pas satisfaisante car l’information est souvent saisie trop
tard et son enregistrement ne respecte pas les règles des conditions de valeur
bancaires et ne permet pas, par voie de conséquence, de prendre des
décisions optimales.
la gestion en date d’opération bancaire
Elle se fait sur la base des relevés ou extraits de comptes.
107
La Gestion de Trésorerie en Valeur
Elle ne permet pas de bénéficier d’une position réelle de trésorerie car les
mouvements y sont enregistrés en date d’opération c’est à dire en date de
passation de l’écriture comptable par la banque. D’autre part, les relevés de
comptes informent le trésorier à posteriori.
Le trésorier ne pourra donc prendre à temps les décisions de financement ou
de placement à court terme pour ajuster le niveau du solde bancaire, ni
réduire les frais financiers car il ne maîtrise pas le seul positionnement des
soldes qui permet de les optimiser. Il s’agit du positionnent en date de
valeur.
Par rapport à ces deux techniques de gestion de trésorerie, la gestion en date
de valeur présente des atouts considérables au regard des objectifs qui lui
sont assignés.
108
Quels sont les objectifs d’une gestion de trésorerie en date de valeur ?
La gestion de trésorerie en valeur poursuit trois objectifs fondamentaux du

fait qu’elle permet d’éviter de commettre l’une des trois erreurs suivantes,
considérées comme des « pêchés » en matière de gestion de trésorerie :
Erreur de contre-phase
Situation créditrice dans une banque et débitrice dans une autre. Dans ce cas,
des virements d’équilibrage s’avèrent urgents.
Erreur de sur mobilisation
Situation créditrice du fait du tirage d’un crédit trop important au moment où
l’entreprise dispose d’excédents de trésorerie non rémunérés. Ceci engendre
d’une part des agios payés inutilement, et d’autre part, un manque à gagner
résultant du non-emploi des excédents.
Erreur d’arbitrage
Utilisation d’un crédit dont la taux réel est supérieur à un autre, ou d’un
placement dont le taux réel est inférieur à un autre.
109
Quels sont les objectifs d’une gestion de trésorerie en date de valeur ?
Donc, seul le suivi des flux de trésorerie en date de valeur permet :

de connaître précisément les besoins de financement et les possibilités de
placement;
d’opérer des équilibrages entre les différents comptes bancaires;
de choisir les financements les moins coûteux, les placements les plus
productifs.
Tout cela converge vers une même finalité, celle de réduire les frais
financiers.
Dans cet esprit, gérer la trésorerie en date de valeur ne suffit pas; encore
faut-il négocier les bonnes conditions bancaires et en assurer la bonne
application.
110
Les contrôles des conditions bancaires
Le contrôle de l’application des conditions bancaires permet :

d’améliorer le système des prévisions et de gestion de trésorerie par la
connaissance des habitudes d’encaissement des chèques émis en faveur des
tiers; en ce sens, les délais séparant la date d’envoi d’un chèque et la date de
son encaissement par le bénéficiaire sont ainsi maîtrisés;
de mieux négocier avec ses banques de meilleures conditions : en effet,
la connaissance des différents instruments de recettes et de dépenses met le
trésorier dans une situation confortable face à son banquier et permet
d’optimiser la relation avec la banque.
111
Les contrôles des conditions bancaires
Négocier des conditions meilleures

Exemple:
→ Sur le taux: une diminution de 0,20% sur un financement

d’1 MMAD économise 2000 MAD
→ Sur 1 jour de valeur : (au taux de 11%)
1/360 * 1 MMAD * 0,11= 305 MAD
112
Qui contrôle les conditions bancaires ?
Deux cas sont à distinguer :

Dans le cas où la trésorerie comptabilise les opérations financières :
Le contrôle s’exerce lors de la réception des relevés bancaires quotidiens. A cet effet,
il faut veiller à ce que ce contrôle soit exercé régulièrement, soit formalisé et fasse
l’objet de réclamations auprès des banques concernées puis assurer un suivi de ces
réclamations jusqu’à régularisation et restitution des montants concernés.
Dans le cas où la trésorerie n’a aucune fonction comptable :
La création d’un service de contrôle s’avère opportune.
Dans tous les cas, la tâche du contrôle est placée sous la responsabilité étroite du
trésorier, qui doit s’assurer de façon permanente qu’elle est parfaitement assurée au
plan opérationnel de la manière suivante :
une opération doit être contrôlée après sa réalisation;
les demandes de régularisation doivent être effectuées dès la constatation d’une
anomalie;
la demande de régularisation doit être gérée jusqu’à aboutissement.
113
L’environnement du contrôle
Le degré de sophistication du contrôle est d’autant plus élevé que les

conditions bancaires sont nombreuses et complexes. Aussi, il convient de
négocier avec son banquier une réduction du nombre de conditions
appliquées, concernant aussi bien les dates de valeur que le système des
commissions.
Le support de base à partir duquel les dates de valeur et les commissions
sont contrôlées est le relevé bancaire. Il est soit reçu par quinzaine ou
mensuellement sur un support de papier ordinaire (informe le trésorier à
posteriori), soit télétransmis quotidiennement (permet d’effectuer un
contrôle régulier, au jour le jour, plus simple et plus optimal).
L’activité de contrôle est une activité annexe, mais complémentaire de
l’activité principale du trésorier qui demeure celle de la gestion de la
trésorerie.
114
Les éléments à contrôler
Les principaux contrôles à dérouler sont les suivants :

le contrôle des financements
Le contrôle de base porte sur l’exactitude des agios : vérification du montant du
capital, du taux d’intérêt, du nombre de jours d’agios, … par référence au contrat
correspondant à chaque nature de financement, et qu’il convient de se faire
communiquer afin de l’intégrer dans le recueil des conditions bancaires.
Le contrôle des dates de valeur
Etant à la base du système de facturation des frais de découvert, l’application des
dates de valeur doit être rigoureusement contrôlée.
Le contrôle des échelles d’intérêt
L’échelle d’intérêt est un document reclassant chronologiquement par date de
valeur, les mouvements et les soldes et faisant apparaître les périodes débitrices
leur affectant un taux d’intérêt afin d’évaluer les agios dus sur les périodes prises
en compte.
115
Les éléments à contrôler
Le diagnostic quantitatif consiste à reprendre l’ensemble des échelles

d’intérêts et à les analyser. C’est l’outil essentiel du trésorier car c’est le seul
document donnant les soldes réels de l’entreprise en banque (solde en
valeur).
Le contrôle de la validité des dates de valeur et des montants doit être fait au
jour le jour, et non à la réception de l’échelle d’intérêt, à la fin du trimestre,
date à laquelle l’opération de contrôle ne joue plus son rôle car « il est trop
tard ».
116
Les frais bancaires
Les frais bancaires sont de deux types :
• les frais liés à la position du compte

• les frais liés aux opérations
1. Les frais liés à la position du compte (agios) :

Sont liés à la position du compte de l’entreprise en banque et à l’application de
la notion de date de valeur
Date de valeur = «date à partir de laquelle les sommes résultant des opérations
passées en compte commencent ou cessent de porter intérêt»
Les dates de valeur sont appliquées en fonction d’un barème et de la nature de

l’opération.
117
L’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur :
• Les mouvements DB et CR
• Les soldes en valeur DB et CR
• Le nombre de jours séparant un solde et le solde précédent
• Les « Nombre » DB et CR (Nombre = solde x nbre de jours)
• Ces nombres sont totalisés «sans compensation » à la fin de
chaque période (trimestre)
• Les agios sont calculés ainsi:
– Nombres DB x taux
• Agios = -------------------------
– 360 x 100
— A ces agios s’ajouteront certaines commissions et une TVA sur

opérations financières de 10 %.
118
Les frais bancaires
Période du 1/01 au 31/03/N

Banque X Compte N° XXXXXX
Date de valeur Mouvements débiteurs Mouvements créditeurs Soldes débiteurs Soldes créditeurs Jours Nombre débiteurs
31/12/N-1 15 250,00 1,00 15 250,00
1/1/N 2 000,00 13 250,00 4,00 53 000,00
5/1/N 15 000,00 28 250,00 15,00 423 750,00
20/1/N 30 000,00 - 1 750,00 10,00 -
30/1/N 12 000,00 10 250,00 16,00 164 000,00
15/02/N 8 000,00 2 250,00 13,00 29 250,00
28/2/N 8 200,00 Conditions bancaires 10 450,00 1,00 10 450,00
1/03/N 2 000,00 8 450,00 17,00 143 650,00
18/3/N 2 000,00 10 450,00 12,00 125 400,00
30/3/N 2 000,00 8 450,00 1,00 8 450,00
Total 107 050,00 90,00 973 200,00
Plus fort découvert
janvier 28 250,00
février 10 450,00
mars 10 450,00
119
Les frais bancaires
TICKETS D'AGIOS
Arrêté de compte au 31-03-N
Taux d'intérêt 13% Nombre débiteurs 973 200,00 Intérêts débiteurs 351,43 Total de l'arrêté
Commission du plus fort découvert 351,43 Intérêts

Taux 0,05% 24,58 Commissions
Plus fort découvert 49 150,00
Commission: 24,575
Total
120
Les frais bancaires
2. Les frais liés aux opérations :
Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliqués à certaines
opérations et destinés à couvrir les charges de la banque.
Principaux types de commissions :
√ commissions liées aux opérations de guichet :
commissions sur versement, remise chèque, chèque de banque,

virement, mise à disposition…
√ commissions liées au fonctionnement du compte :
impayé sur remise chèque, incident de paiement…
121
Les frais bancaires
2. Les frais liés aux opérations (suite):
√ commissions liées aux opérations avec l’étranger :
transfert ou paiement de fournisseurs étrangers…
122
Les frais bancaires
Contrôle des frais bancaires :
Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les échelles d’intérêt

et les commissions.
Préalablement il faudrait prendre la précaution de demander à la banque de

préciser par écrit les conditions qu’elle applique à l’entreprise en terme de :
- taux d’intérêt
- dates de valeurs
- barème de commissions
Ces conditions sont plus ou moins négociables en fonction du type de relation

que l’entreprise entretient avec la banque, de son poids et de l’intérêt
commercial qu’elle représente pour le banquier
123
Détermination du coût d’un crédit à court terme
♦ De nombreuses informations sont nécessaires pour déterminer le coût d’un

crédit à court terme. En effet, le taux d’intérêt nominal n’en constitue que
l’un des éléments et le taux de revient réel lui est parfois très supérieur.
♦ Eléments constitutifs du coût:
— Le taux nominal
— Les commissions
124
— Le taux nominal
♦ Il s’agit du taux annoncé par la banque (taux de l’escompte, taux du

découvert…) ou fixé par l’entreprise en fonction du marché monétaire
(billets de trésorerie).
♦ Les taux fixés par la banque varient d’une entreprise à l’autre ; ils sont
déterminés à partir d’un taux de référence auquel on rajoute des majorations
pour tenir compte de la nature du crédit et de la catégorie de l’entreprise.
— Les commissions
♦ Les commissions ont pour but soit de rémunérer le travail de la banque, soit
de prendre en compte le risque qu’elle supporte.
♦ Il existe une grande variété de commissions ; elles ne se calculent pas toutes

de la même façon :
125
Types de commissions Exemples

Commissions fixes (indépendantes de la durée • Commission de manipulation : exigée
et du montant de l’opération). pour chaque effet remis à l’escompte.
• Commission d’impayés : réclamée sur
chaque effet impayé à l’échéance.
Commission proportionnelles au montant de • Commission du plus fort découvert :

l’opération. 0,5% du plus fort découvert de chaque mois.
Son montant total pour un trimestre est
plafonné à la moitié des intérêts débiteurs du
trimestre.
• Commission de mouvement : 0,025%
du total des débits du mois.
Commission proportionnelle au montant et à la • Commission d’endos : 0,40% à 0,60%

durée de l’opération. du montant des créances commerciales
remises à l’escompte. Elle s’analyse
comme un supplément au taux intérêt.
126
Exemples de calcul de coût:
—Coût d’un découvert

—Coût d’un escompte
127
— Coût d’un découvert
♦ Soit un découvert durant du 25 mai inclus au 30 mai inclus ; montant

moyen : 120 000 DH Taux : 7,2%. Commission du plus fort découvert :
0,05% (soit 1/2 000).
♦ Intérêts débiteurs : 120 000 x 0,072 x 6 = 144
360
♦ Commission du plus fort découvert (CPFD) : 120 000/2 000 = 60
♦ Coût total = 204
♦ Taux réel de ce crédit : c’est le taux t pour lequel on a :

♦ 204 = 120 000 x 6 x t → t = 0,102 (10,2%)
360
128
— Coût d’un escompte
L’escompte est calculé sur le nombre de jours qui sépare la date de

négociation (exclue) de la date d’échéance (incluse). A ce nombre, les
banques ajoutent, en général, deux jours dits « jours de banque ». Par
négociation, les entreprises peuvent obtenir de meilleures conditions : 1 ou
0 jour de banque.
Exemple :
Le 20 mai, une société remet à l’escompte deux effets de 1 000 et 2 000

DH, échéant le 10 juin. Taux d’escompte : 6,40% ; commission d’endos :
0,60% ; commission de manipulation : 4 DH par effet ; jours de banque : 2.
TAF: Calculer le coût de cette opération exprimé en DH.
Sachant que la date de valeur des effets remis à l’encaissement est « date
d’échéance + 4 jours calendaires », calculez le taux réel du crédit obtenu
par l’escompte de ces deux effets. 129
SOLUTION
Coût de l’opération :
Nombre de jours sur lequel est calculé l’escompte :

du 20/5 au 10/6 : 21 jours
jours de banque : 2
total : 23 jours
Intérêts débiteurs : 3 000 x 23 (0,064 + 0,006)= 13,42

360
Commission de manipulation : 4 x 2 = 8
Coût total : 21,42 DH
130
SOLUTION
Taux réel du crédit obtenu :
Si les effets étaient remis à l’encaissement, ils auraient été crédités 21 + 4 =

25 jours après.
La durée du crédit obtenu est donc de 25 jours. Dans ces conditions, on a :
Durée du crédit obtenu : (3 000 – 21,42) = 2 978,58 ;

Coût du crédit : 21,42.
Dès lors, le taux réel du crédit (t) est donné par la relation :
21,42 = 2 978,58 x 25 x t
360
Soit t = 10,36%
131
Loi d’encaissement et de décaissement
Positionnement des chèques émis :
Du fait que :
La comptabilisation des débits chèques se fait par la banque à partir de
la date de présentation auprès de la banque (J) et non de la date
d’émission par l’émetteur
Il devient impossible de positionner les débits de chèques sur simple

référence aux conditions bancaires .
132
A priori la date de présentation (J) du chèque par le bénéficiaire demeure

inconnue
Mais on peut chercher une solution à travers le recours à l’observation du

comportement passé en matière de présentation des chèques
d’où
l’élaboration de lois statistiques de raisonnement .
133
La majorité sont de petits chèques, et la minorité est constituée de gros

chèques (administration, gros fournisseurs…)
Il s’avère difficile de mener l’observation sur une population hétérogène .
D’ou la nécessité d’établir deux lois statistiques :
• Loi pour le positionnement des petits chèques émis

• Loi pour le positionnement des gros chèques émis
134
Construction de la loi de positionnement des petits chèques émis
Du fait que l’envoi des petits chèques se fait généralement en masse, il est
possible de construire une loi statistique “ Petits Chèques Emis ”
Procédure :
Pour chaque émission il faut noter :

• Le montant total de l’émission
• La date d’émission
• Le détail des chèques ( numéros et montants)
• La date de débit en valeur de valeur
135
136
EXEMPLE DE LOI DE DISTRIBUTION DE « PETITS » CHEQUES
JOUR DE DEBIT EN D.V %
Veille de l’envoi ( j - 1 ) 5%
Lendemain ( j + 1 ) 45 %
Surlendemain ( j + 2 ) 10 %
Jour d’envoi + 3 ou ( j + 3 ) 7%
Jour d’envoi + 4 ( j + 4 ) 7%
Jour d’envoi + 5 ( j + 5 ) 7%
Jour d’envoi + 6 ( j + 6 ) 12 %
Jour d’envoi + 7 ( j + 7 ) 7%
137
INTERET DE LA LOI
Utilisation lors de prochaines émissions de petits chèques, pour le

positionnement des débits s’y rapportant sur la fiche de suivi.
Nécessite d’actualiser la loi statistique régulièrement.
138
Construction d’une loi statistique de gros chèques émis
Du fait de leur importance, il est utile de les traiter par bénéficiaire
Le principe est le suivant:
• Étude de l’historique du comportement de chacun des partenaires
• Mesure des décalages entre date d’émission et date de débit en jours

ouvrables
• Élaboration, l’état de suivi des chèques par destinataire
139
140
PROBLEME :
Quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que le débit intervient entre le
5ème et le 9ème jour ouvrable après l’émission .
APPROCHE PROPOSEE :
• Construction d’une matrice de décision

• Calcul des pénalités liées à chaque pari
• Choix du pari dont la somme des pénalités est la plus faible .
141
142
143
Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari qui permettra de

minimiser au maximum les pénalités financières et ce pour le
positionnement de gros chèques par bénéficiaire .
A la lumière de la matrice des paris, il serait opportun de positionner les

chèques “ gros chèques ” en faveur ONE à J + 7 J.O
Pari permettant de minimiser mes pénalités 1.748 DH .
144
4. LES INSTRUMENTS DE FINANCEMENT DE LA

TRESORERIE
5. LE PLACEMENT DES LIQUIDITES

145
LES INSTRUMENTS DE FINANCEMENT DE LA
TRESORERIE
Après établissement du plan de trésorerie, se dégage un solde créditeur ou

débiteur que le trésorier doit optimiser.
1. Comment combler les déficits de trésorerie :
Financement à court terme
♦ Financement hors circuit bancaire

— Crédit interentreprises
— Obligations cautionnées
— Affacturage
— Billets de Trésorerie
♦ Financement par le circuit bancaire

— Crédits de trésorerie
— Financement des stocks et des en-cours de production
— Mobilisation des créances commerciales.
146
TRESORERIE
Financement hors circuit bancaire
♦ Crédit interentreprises
— C’est un crédit que les entreprises fournisseurs accordent aux
entreprises – clientes et qui est lié à la livraison d’un bien ou d’un
service.
CI = créances clients + avances et acomptes versés – dettes fournisseurs

– avances et acomptes reçus
— Circuit qui échappe totalement au système bancaire. Les entreprises

se substituent aux banques.
147
TRESORERIE
♦ Crédit interentreprises
— Avantages:
– Un élément important de la stratégie et de la position
concurrentielle de l’entreprise
– Il permet de contourner les difficultés que rencontrent quelques
entreprises lors de l’accès au système bancaire. Le CI est un
financement quasi gratuit et facilement accessible
— Inconvénients :
– C’est un moyen de transférer les fonds des entreprises moins

risquée et qui ont un accès facile au financement bancaire aux
entreprises les plus risquées
– Le CI a un coût élevé pour les entreprise créditrices (escompte)
– Il présente un risque de répercussion en chaîne des faillites.
148
TRESORERIE
♦ Obligations cautionnées
— Elles permettent de régler la TVA ou les droits de douane avec un

certain retard.
— Comparables à des effets, leur montant comprend le principal et les

intérêts dus. Le débiteur doit obtenir la caution d’une banque.
149
TRESORERIE
Affacturage
Principe
L’entreprise a la possibilité de faire appel à une société d’affacturage (ou

factor) pour la gestion et/ou la cession de ses créances commerciales à court
terme.
Les prestations proposées par le factor sont de trois types :
Gestion des comptes clients : l’entreprise adhérente est déchargée de suivi

administratif des comptes clients (enregistrement des factures, relance des
clients, enregistrement des règlements, démarches précontentieuses et
contentieuses…). L’entreprise est informée des opérations effectuées sous
forme papier ou électronique.
150
TRESORERIE
Affacturage
Principe (suite)
Garantie contre le risque d’impayés : le factor étudie la solvabilité des

clients et précise le montant de l’en-cours qu’il accepte de garantir pour chaque
client accepté. Généralement la garantie s’applique à la valeur nominale des
factures.
L’accord préalable peut être modifié pour diverses raisons : augmentation du

chiffre d’affaires, dégradation de la situation d’un client…
Financement des factures : l’entreprise peut faire des prélèvements sur son
compte courant ou obtenir un virement sans attendre le règlement des clients.
Ce service est le plus souvent à l’origine du recours à l’affacturage.
151
TRESORERIE
Affacturage
Intérêt
La comptabilité de l’entreprise est simplifiée (elle utilise le compte « Factor,

compte courant » à la place des compte clients) ; elle peut simplifier son
organisation et, éventuellement, réduire ses coûts internes.
L’entreprise bénéficie de la compétence du factor qui dispose d’un personnel

expérimenté et, grâce à la garantie, elle réduit ses problèmes de trésorerie.
Des entreprises de plus en plus nombreuses et de toutes tailles font appel aux
services des sociétés d’affacturage.
152
TRESORERIE
Coût de l’affacturage
La rémunération du factor prend essentiellement la forme de commissions :
La commission d’affacturage : elle rémunère les services comptable, de

recouvrement et de garantie. Elle représente 0,5% à 2% du chiffre d’affaires
TTC confié au factor. Le taux appliqué dépend de plusieurs facteurs (nombre
de clients à gérer, importance des risques, délai moyen des crédits
accordés…) ;
La commission de financement : elle rémunère la mise à disposition anticipée

des fonds. Le taux utilisé est fixé en fonction du taux de base bancaire auquel
on ajoute une majoration.
A ces commissions peuvent s’ajouter des frais divers : frais d’approbation d’un
nouveau client, frais de connexion au système informatique du factor…
153
TRESORERIE
♦ Billets de trésorerie (TCN)

— Crées en 1986 au Maroc, ils peuvent être émis par toutes
personnes morales de droit marocain à l’exclusion des banques
et des sociétés de financement, ayant 3 ans d’existence au
moins et disposant de fonds propres d’un montant égal à 5
MMAD min et appartenant soit :
– À des sociétés de capitaux
– À des établissements publics
– Ou à des coopératives
— Souscripteurs : personnes morales ou physiques
— Montant unitaire minimum : 250 KMAD
— Durée : de 10 j au moins à 1 an au plus
— Domiciliation : auprès d’une banque
154
TRESORERIE
Financement via le circuit bancaire
Les crédits de trésorerie :
• Découvert :
Autorisation de passer en position débitrice de manière permanente en cas
de besoin et sous réserve de ne dépasser un plafond convenu.
En général, le banquier fixe un plafond (montant maximum débiteur) en

fonction d’un certain nombre de critères (taille et chiffre d’affaires de
l’entreprise, situation financière, montant des sommes transitant par la
banque…). Parfois, le nombre de jours de découvert est limité.
La possibilité d’avoir un compte bancaire débiteur peut correspondre :
à une facilité de caisse qui ne dure que quelques jours et permet de faire
face à des « pointes » dans les décaissements (échéances de fin de mois, par
exemple) ;
à un découvert proprement dit, d’une155durée plus longue.

TRESORERIE
Les crédits de trésorerie :

• Facilité de caisse :
Autorisation de passer en position débitrice de manière épisodique, en
fonction des besoins, avec obligation de repasser créditeur (ne doit pas
dépasser 20 jours). Le banquier détermine souvent un plafond à ne pas
dépasser (1 mois de CA)
• Crédit spot :
Crédit ponctuel pour une opération bien précise, remboursable en totalité
dans un délai court. Utilisé par les grandes entreprises, il répond à leurs
besoins de trésorerie pour des montants souvent importants et sur des
périodes allant de quelques jours à 1 ou 2 mois.
• Crédit relais :
Opération également ponctuelle, il permet à l’entreprise d’anticiper une
entrée de fonds bien précise, certaine provenant d’une opération nettement
identifiée et connue du banquier.
156
TRESORERIE
Financement de stocks et des en-cours de production
— La partie des stocks non financé par le FDR peut faire l’objet
d’un financement par un crédit à court terme.
— Généralement les techniques de financement des stocks

peuvent être identiques à celles des crédits de trésorerie
évoquées ci-dessus.
— Mais une technique spécifique existe ; le WARRANT
— Le warrant est un billet à ordre par lequel le souscripteur

s’engage à payer de l’argent à une certaine échéance. Les
marchandises déposées dans un magasin général constituent le
gage du crédit.
157
TRESORERIE
Financement
Mobilisationvia
deslecréances
circuit bancaire
commerciales (Escomptes)
Escompte
♦ Principe
♦ L’escompte d’un effet de commerce est l’opération par laquelle l’entreprise
cède cet effet, avant son échéance, à sa banque.
♦ Cette opération permet à l’entreprise de disposer du montant de la créance

représentée par l’effet (diminuée des agios) avant sa date d’échéance. Elle
s’analyse donc comme un crédit accordé par la banque à l’entreprise.
♦ Plafond d’escompte
♦ Les possibilités d’escompte sont limitées par détermination d’un plafond
(maximum) par la banque. Par ailleurs, le banquier qui dispose de
renseignements sur les tirés peut refuser d’escompter les effets paraissant
trop risqués.
158
LE PLACEMENT DES LIQUIDITES
Placement des excédents de trésorerie
♦ Principaux modes de gestion des excédents de

trésorerie
— Dépôts à terme rémunérés
— OPCVM
— TCN
159
♦ Dépôts à terme
— Il s’agit tout simplement d’un prêt de l’entreprise à la banque
pour un montant et une échéance fixés à l’avance. Les intérêts
sont payés au terme du contrat.
— Généralement, pour les placements supérieurs à 1 mois, le taux
d’intérêts est librement négocié avec la banque. En principe, il
est égal au taux interbancaire moins une marge avoisinant les
0,5%
— Pour les prêts inférieur à 1 mois, le taux d’intérêt est fixé à
l’avance
160
♦ OPCVM
— Les OPCVM sont des fonds d’investissement qui permettent
aux épargnants d’investir collectivement dans différentes
valeurs et titres en détenant des actions ou des parts
représentatives de l’investissement qu’ils ont réalisé tout en
confiant l’acquisition et la gestion globale de ces valeurs à une
entité représentée par des professionnels des marchés de
capitaux
— La loi distingue deux types d’OPCVM :
– FCP
– et SICAV
161
♦ FCP
— Ce sont des copropriétés de valeurs mobilières qui n’ont pas de
personnalité morale. Les parts sont émises et rachetés à tout
moment à la demande de tout souscripteur ou porteur de parts, à un
prix déterminé.
— Les opérations d’un FCP sont réalisés par l’entremise d’un
établissement de gestion qui agit comme mandataire au nom de ce
fonds. Le montant des apports d’un FCP ne doit pas être inférieur à
1 000 000 DH.
♦ SICAV
— Sont des SA dont l’objet exclusif est la gestion d’un portefeuille de
VM et de liquidités, dont les actions sont émises et rachetées à tout
moment, à la demande de tout souscripteur, à un prix déterminé.
— Les SICAV ont un capital variable car toute arrivée d’un nouvel
actionnaire permet l’accroissement du capital variable en proportion
des sommes versées.
— Le capital ne peut être inférieur
162
à 5 000 000 Dh à la création.
♦ 4 catégories d’OPCVM
— OPCVM actions : FCP et SICAV dont l’actif est investis, en
permanence, à hauteur de 60% sur le marché des actions
— OPCVM obligations : FCP et SICAV doivent comporter
essentiellement des obligations (les actions ne doivent pas
dépasser 10%)
— OPVVM monétaire : ces OPCVM doivent être investis en
permanence en titre du marché monétaire (TCN)
— OPCVM diversifiés : non respect des plafonds cités ci-dessus
♦ 2 types d’OPCVM
— OPCVM distribution : les revenus sont distribués
périodiquement
— OPCVM capitalisation : les gains sont capitalisés, réévaluant
ainsi la valeur liquidative.
163
♦ TCN
— Les bons de trésor négociable
— Les bons de société de financement
— Les billets de trésorerie
— Les TCN sont émis sous forme de billets ou de bons à
échéance matérialisés par des titres ou simplement inscrits en
comptes et qui, sans être cotés en bourse, confèrent à leur
porteur un droit de créance, librement négociable et portant
intérêt
— Le montant unitaire minimum d’un TCN est fixé à 250 000 Dh
164
TRESORERIE
APPLICATION
165
7. LA GESTION DE LA TRESORERIE DU GROUPE

CASHPOOLING & NETTING
166
CASH POOLING
♦Ensemble des techniques permettant de

regrouper les excédents de trésorerie et les
besoins de financement au sein d’un groupe
♦Compensation entre filiales des besoins de
financement à CT et des excédents de
trésorerie
♦Exemples :
— Cash pooling dit « manuel »
— Zéro Balance Account (ZBA)
— Cash pooling notionnel (fusion les échelles d’intérêt )
— Netting
167
NETTING
♦Le netting est une représentation de tous les paiements dus

aux autres membres du groupe dans les différentes devises
de facturation, par un règlement unique avec le centre de
netting
♦Son rôle est aussi:

La détermination de la stratégie des achats et ventes de devises
La négociation des opérations de change
Ce système permet de:
-réduire les coûts de transfert
-perte de date de valeur éventuelle.

168
NETTING
♦A doit payer 2 000 en faveur de B

♦B doit payer 1 500 en faveur de C
♦C doit payer 500 en faveur de A
Le centre de netting calcul la position nette de
chaque filiale
— A a une position débitrice de 1 500 (2 000- 500)
— B a une position créditrice de 500 (2 000-1 500)
— C a une position créditrice de 1000 ( 1 500-500)
Virements à effectuer
— Virement de A en faveur du centre de netting:1500
— Virement du centre de netting en faveur de B:500
— Virement du centre de netting en faveur de C: 1000
169

Gestion de La Trésorerie

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Gestion de la Trésorerie I

Préparé et animé par: Manar FADRIQ

3ème Année – ISCAE Casablanca

1. DEFINITIONS, OBJECTIFS ET GENERALITES

3. LES PREVISIONS DE TRESORERIE

4. LES INSTRUMENTS DE FINANCEMENT DE LA

5. LE PLACEMENT DES LIQUIDITES

6. LA TRESORERIE ET LA GESTION DES

7. LA GESTION DE LA TRESORERIE DU GROUPE

1. DEFINITIONS, OBJECTIFS ET GENERALITES

1.1 Définition de la gestion de trésorerie

1.2 Objectifs de la fonction de trésorerie

1.3 Rôle et mission du trésorier

Pourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?

Or, le risque d’illiquidité peut mettre en danger la pérennité de

Illiquidité = impossibilité de faire face à ses engagements

Illiquidité Cessation de paiement Redressement ou liquidation

Définition de la gestion de trésorerie :

La gestion de la trésorerie est au cœur de la fonction financière de toute

La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et

Définition de la gestion de trésorerie :

Le terme trésorerie revêt deux acceptations:

La trésorerie garantit la rationalisation de l’entreprise. De ce fait, le rôle du

Rôle et Missions du Trésorier

L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est le trésorier.

Son rôle dans une entreprise consiste à :

• Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des comptes de

• Définition en relation avec les services concernés d’une politique adéquate

Rôle et Missions du Trésorier

• Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de négociation des

Pour ce faire, il doit avoir certaines compétences :

Rôle et Missions du Trésorier

Rôle et Missions du Trésorier

Ses missions sont :

•Gestion des liquidités

•Maîtrise des risques financiers

•Négociation des conditions bancaires

•Réduction des coûts bancaires

•Mise en place de procédures de sécurité

•Mise en place d’outils d’aide à la décision

Sa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évolué et dépend de la

2.1 Cycles financiers de l’entreprise

2.2 Lien entre l’équilibre financier et la trésorerie

2.3 Notions de FR/BFR/TN

2.4 Causes de dégradation de la trésorerie et

2.5 Cas d’application

Cycles financiers de l’entreprise

Les cycles financiers de l’entreprise

Cycles financiers de l’entreprise

Le cycle d’investissement: Moyens de

Le cycle d’investissement désigne toutes les opérations relatives à l’acquisition

Il concerne les immobilisations incorporelles, corporelles et financières (quelles

Cycles financiers de l’entreprise

Le cycle de financement correspond aux opérations de financement du cycle

Il s’agit donc de ressources stables ou acycliques qui s’inscrive dans un cycle

Cycles financiers de l’entreprise

Equilibre financier et Trésorerie

La règle de base de la gestion financière est dite de l’équilibre financier, selon

Or, à côté de l’actif immobilisé, outil de travail de l’entreprise, celle-ci a aussi

Il en résulte que les ressources stables doivent permettre le financement de

Equilibre financier et Trésorerie

Il y a donc équilibre financier si:

Ressources stables = Emplois stables

BFRHE = Actifs circulant hors exploitation – dettes hors exploitation :