Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Licence fondamentale des Sciences économiques et gestion

Option : Gestion financière

Sous le thème

LA CONTRIBUTION DU CONTROLE
BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE

Encadré par :

Pr. BENSBAHOU AZIZ –PES- FEGK-UIT

Réalisé par :

CHAIMAA HADDANI
ACHRAF KASSIRA

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Licence fondamentale des Sciences économiques et gestion

1
UNIVERSITE IBN TOFAIL , FACULTE D’ECONOMIE ET DE GESTION
2020-2021
 DEDICACE

Je dédie ce modeste travail à :

 Nos chers parents pour tous leurs sacrifices, leur amour,

leur tendresse, leur soutien et leurs prières. Aucun
hommage ne pourrait être à la hauteur de l’amour dont ils
ne cessent de me combler. Que Dieu leur procure bonne
santé et longue vie.

 Aux membres de nos chères familles pour leurs conseils et

leurs encouragements.

 Et à toutes les personnes qui m’ont aidée de près ou de

loin à la réalisation de ce travail.

2
 REMERCIEMENT

Le présent travail a été réalisé dans le cadre d’un projet de fin d’étude,
à la faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de
Kenitra, intitulé :

« La contribution du contrôle budgétaire à la performance

de l’entreprise »
Ce travail n’aurait pas pu prendre naissance sans l’assistance et
l’intervention généreuse de certaines personnes.

Nos chaleureux remerciements s’adressent, tout d’abord, à notre

respectueux professeur Mr. BENSBAHOU AZIZ en termes de
gratitude pour son encadrement attentionné ainsi que pour son soutien,
ses remarques pertinentes et son encouragement bienveillant.

Nos remerciements vont aussi à tous mes enseignants de la filière des

Sciences économiques et Gestion pour les précieux conseils qu’ils
n’ont cessé de m’accorder.

Nous ne saurons épargner de ces remerciements toutes les personnes

qui m’ont soutenue le long de mon cursus universitaire et qui ont
contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

3
 SOMMAIRE
DEDICACE------------------------------------------------------------------------------------------------2
REMERCIEMENT---------------------------------------------------------------------------------------3
SOMMAIRE-----------------------------------------------------------------------------------------------4
INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------------5
1ER PARTIE : LA PRATIQUE DE CONTROLE BUDGETAIRE DANS LES
ENTREPRISES
CHAPITRE 1 --------------------------------------------------------------------------------------------8
SECTION 1 : NOTIONS DU BUDGET--------------------------------------------------------------8
1-1 DEFINITION DU BUDGET-------------------------------------------------------------------8
1-2 LES CARACTERISTIQUES ET LES AVANTAGES DU BUDGET------------------10
1-3 LES TYPES DE BUDGET--------------------------------------------------------------------11

SECTION 2 : LE PROCESSUS BUDGETAIRE--------------------------------------------------15

1-1 LES PREVISIONS -----------------------------------------------------------------------------16
1-2 LA BUDGETATION---------------------------------------------------------------------------17
1-3 LE CONTROLE---------------------------------------------------------------------------------18

CHAPITRE 2--------------------------------------------------------------------------------------------19
SECTION 1 : CONTROLE BUDGETAIRE--------------------------------------------------------19
1-1 HISTORIQUE DU CONTROLE BUDGETAIRE----------------------------------------19
1-2 NOTIONS DU CONTROLE BUDGETAIRE---------------------------------------------20
1-3 LES FONCTIONS DU CONTROLE BUDGETAIRE-----------------------------------23
1-4 LES ETAPES DU CONTROLE BUDGETAIRE-----------------------------------------24
1-5 LES MODALITES DU CONTROLE BUDGETAIRE-----------------------------------25

2EME PARTIE : DU CONTROLE BUDGETAIRE VERS LA PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE
CHAPITRE 3 : -----------------------------------------------------------------------------------------31
SECTION 1 : LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE--------------------------------------31
1-1 L’HISTORIQUE DE LA PERFOMANCE-------------------------------------------------31
1-2 DEFINITIONS DE LA PERFORMANCE-------------------------------------------------32
1-3 LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE----------------------------------------35
1-4 LES OBJECTIFES DE LA PERFORMANCE --------------------------------------------38
1-5 LES TYPES DE LA PERFOMANCE ------------------------------------------------------39
1-6 LES METHODES DE MESURE DE LA PERFORMANCE----------------------------40
1-7 LES CONDITIONS DE MESURE DE LA PERFORMANCE--------------------------42

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE -------------------------------------------------------------------44

4
 INTRODUCTION GENERALE

L’entreprise est une structure économique et sociale qui a pour objectif la rentabilité et la
continuité sur le marché, ceci passe nécessairement par l’amélioration de la performance.
Mais dans un environnement qui se caractérise par l'incertitude et une concurrence intense,
aussi par des différents changements et contraintes internes qu’externes qui peuvent mettre la
performance de l’entreprise en danger, les dirigeants sont toujours soucieux d’atteindre les
objectifs.

Et pour faire face aux turbulences de l’environnement il est nécessaire de mettre en place un
système de contrôle. Ce dernier est un processus de pilotage de la performance, exercé par les
responsables opérationnels d’une entreprise avec l’appui de leur contrôleur de gestion.

En effet le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné
pour piloter l’organisation, La définition classique du contrôle de gestion le décrit comme :
« le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » 1. En effet, le
contrôle de gestion tient une grande place pour une gestion transparente de l’entreprise, et
c’est aussi une fonction indispensable au service de la performance de l’entreprise. « Avoir
confiance c’est bien, mais contrôler c’est mieux ».

Pour mieux piloter et maitriser la performance d’une organisation, le contrôle de gestion

propose de nombreux outils comme la gestion budgétaire. Cette dernière est considérée
comme une nécessité absolue de fait qu’elle permet aux dirigeant de donner une vision sur
l’avenir et les met en position favorable pour exploiter les opportunités, donc la gestion

1
ANTHONY ROBERT NEWTON (1965) « La fonction contrôle de gestion » ( p 17 )

5
budgétaire est un outil de reculer au passé dans l’espoir de sauter dans le futur et permet de
savoir où l’on va et d’éviter de gérer à l’aveuglette. La gestion budgétaire occupe une place

prédominante parmi les techniques de contrôle de gestion qui sont susceptible d’être utilisé
pour facilite et améliorer la prise de décision a l’intérieure de l’entreprise. La technique
budgétaire est définie comme étant un mode de gestion consistant à traduire en programme
d’actions chiffrées (budget) les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables. Elle suppose la définition d’objectifs, une structure englobant l’ensemble des
activités de l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des centres de
responsabilité et la mise en place d’un contrôle budgétaire. Ce dernier permet de comparer les
réalisations avec les prévisions, déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre des
mesures correctrices. Il permet également de vérifier la performance des différents centres de
responsabilité.

Notre présentation va porter sur le contrôle budgétaire comme étant un outil indispensable de
performance ainsi que sa pratique au sein de l’entreprise, tout en traitant la problématique
suivante :

Est-ce que l’amélioration du système du contrôle budgétaire contribue effectivement à

l’efficacité et l’efficience de l’entreprise ?

6
 1er partie :
La pratique du contrôle
budgétaire dans les
entreprises

CHAPITRE 1 :
NOTIONSNOTIONS DU 1-1 Définition du budget
BUDGET 1-2 Les caractéristiques et les avantages du
DU
BUDGET
budget
1-3Les types de budget
1-4Définition du budget
1-5 Les caractéristiques et les avantages du
budget
LE
1-6 Les types
1-1Les de budget
prévisions
PROCESSUS 1-2Définition
1-7 La budgétisation
du budget
BUDGETAIRE 1-8
1-3 Les caractéristiques et les avantages du
Le contrôle
budget
1-9Les types de budget
1-10 Définition du budget
1-11 Les caractéristiques et les
CHAPITRE 2:
avantages du budget
1-12 Les types de budget
1-1Historique du contrôle budgétaire
LE CONTROLE 1-2 Notion du contrôle budgétaire
BUDGETAIRE
1-3 Les fonctions du contrôle budgétaire
1-4 Les étapes du contrôle budgétaire
1-5 Les modalités du contrôle budgétaire
7
 CHAPITRE 1

INTRODUCTION

Le budget est l’expression économique des plans d’actions pour l’année avenir afin d’allouer
les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixé. Le budget est alors perçu comme un
dispositif simplificateur de la prise de décisions et un écran contre l’incertitude.

Dans ce chapitre, nous commencerons, d’abord, par définir le budget, ses caractéristiques et
ses avantages, ainsi que les différents types de budgets.

Ce chapitre sera consacré aussi aux différentes étapes renfermant le processus budgétaire.

NOTION DU BUDGET

1 Définition 2 Caractéristiques et avantages 3 Typologie

1 Définition du budget :

Le « budget » est une expression anglaise qui provient du mot français « bougette » ,
désignant en moyen âge le coffre ou le sac dans lequel le voyageur emportait ses effets
personnels.
Le terme a acquis son sens actuel « budget », qui désignait l’expression quantitative et
financière d’un programme d’action envisagé pour une période donnée.
Le budget est un outil de gestion très utilisé par les entreprises européennes. Souvent
synonyme de « bonne gestion », il occupe une place centrale au sein du système de contrôle
de gestion

 Pour M. GERVAIS 2(1991), le budget est « un plan à court terme chiffré,

comportant affectation de ressources et assignation de responsabilités »

2
M. GERVAIS (1991) « Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise» (p17)

8
1
 Pour H BOUQUIN3 (1986), le budget est « l’expression comptable et financière
des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles
sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels » .
 Pour D. LECLERE4 (2012), le budget représente alors « la traduction ou le
chiffrage en unité monétaire de la mise en œuvre d’un programme »
 Pour ROBERT N. ANTHONY (1988) 5 ,le budget est « un plan pour l'année à
venir généralement exprimé en termes monétaires »
 Pour N.GUEDJ 6 (1996) « Les budgets sont alors des plans d’action, des facteurs
de performance car de cohérence par rapport à la stratégie »

Donc le « budget » est un outil de :

 Planification
 Contrôle
 Communication
 Coordination
 Evaluation des performances individuelles et collectives
 Motivation
 Décentralisation de la décision

Le budget devient donc une notion de Droit public : chaque ministère dispose d’un
« enveloppe budgétaire » dans laquelle il peut puiser.
Le vote des budgets permettait à l’époque d’arrêter les dépenses et les recettes : une dépense
ne pouvait être dégagée que si elle été prévue dans le cadre d’une ligne budgétaire.

3
H BOUQUIN (1986) «Contrôle de gestion»
4
D. LECLERE4 (2012) «L'essentiel de la gestion budgétaire » (p16-17)
5
ROBERT N. ANTHONY (1988) « La fonction contrôle de gestion » (p17)

6
N.GUEDJ (1996) « Contrôle de gestion » ( p.245-248)

9
 1
2 Caractéristiques et avantages du budget :

2-1 Les caractéristiques :

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :

 Il est un élément du contrôle de gestion .

 Il est un moyen de planification .
 Il doit rendre cohérents trois pôles .

• les personnes, leurs intentions et motivations.

• les buts poursuivis par l'entreprise.

• les déclinaisons de ces buts dans l'organisation. 7

2-1-1 Les budgets sont un élément du contrôle de

gestion :

Cela signifie qu'ils sont conçus pour permettre les fonctions de finalisation, pilotage, post
évaluation, à court terme, généralement annuel.

2-1-2 Les budgets sont un instrument de planification :

Cela signifie qu'ils permettent à l’entreprise de s’assurer que ses choix sont rationnels. Il
oblige les responsables à faire des études avant de prendre des décisions.

Cette caractéristique des budgets appelle deux commentaires :

 Ils ne sont qu'un des instruments du contrôle de gestion

 Ils transcrivent les plans dans un langage particulier, celui de la comptabilité et de la
finance.
2-1-3 Les budgets doivent accorder les personnes, les
projets, les stratégies :

Aucun instrument de contrôle n'échappe à cette contrainte générale dans les organisations : il
faut parvenir à intégrer :

 Les objectifs stratégiques poursuivis

7
HENRI BOUQUIN (1992) « La maitrise des budgets dans l’entreprise » (p : 15,16,17)
8
Ceteris Paris www.ceteris.ma (p 18)

10
1
 Les déclinaisons en activités qui en résultent
 Les comportements des personnes qui, à un titre ou à un autre, interviennent dans le
processus sous contrôle...ne serait-ce que pour donner leur avis.

2-2 Les avantages :

La méthode budgétaire présente de nombreux intérêts. Les arguments avancés

traditionnellement en faveur de cette méthode sont :

 La réduction des coûts.

 L’organisation meilleure.
 Le contrôle de trésorerie plus éclairée.
 La gestion commerciale plus éclairée.
 La politique générale établie en connaissance de cause.
 La rentabilité et l’harmonie sociale.

Cette diversité souligne la richesse de la méthode budgétaire, elle est pour une grande part de
la variété du mode d’application dans la pratique pour chaque entreprise, selon sa structure, sa
direction et la nature de ses problèmes de gestion sous généralisée de façon abusive.

3 Typologie des budgets :

Il s’agit ici de partir de la typologie dressée par H. Fayol qui distingue les six fonctions
essentielles dans une organisation et d’établir un budget pour chaque fonction avant de
centraliser.

Il y’ aura alors d’une part, les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les actions
prévues dans les programmes d’activités et relatifs aux différents services :

 Budget des ventes : ( suivant : la loi de Jean Baptiste Say :

l’offre crée sa propre demande )
 Budget de production :
 Budget d’approvisionnement :
 Budget d’investissement :

11
 1
D’autre part, les budgets financiers ou de synthèse qui traduisent les effets de la mise en
œuvre des budgets opérationnels. On cite comme exemple le budget de trésorerie.

Budgets

Budgets opérationnels Budgets des

Budgets de synthèse
(budgets d'exploitation) investissements

Budget des ventes Budget des Budget de

investissements trésorerie

Budget de production
Compte de
résultat
Budget des
prévisionnel
approvisionnements

Bilan
Budget des frais généraux
prévisionnel
8

Schéma 1 : Typologie des budgets

8
CLAUDE ALAZARD, SABRINE SEPARI ( 2010 )« Contrôle de gestion : manuel et applications », édition
Dunod, 2ème édition, Paris (p307-341)

12
1
3-1 Les budgets fonctionnels :

3-1-1 Le budget des ventes:

C’est le point de départ du processus prévisionnel : C’est la prévision des ventes futures

Le budget des ventes doit être réalisé par la fonction commerciale qui doit procéder au
chiffrage en volume et en valeur des ventes tout en précisant les prix unitaires par produit ou
famille de produit, par zone géographique par période (mois, trimestre) et par représentant.

Le budget des ventes, comme tous les autres budgets, doit être cohérant avec les objectifs et la
stratégie fixée par la Direction de l’entreprise.

3-1-2 Le budget de production :

Ce budget doit être établit de manière à ce qu’il respecte le budget des ventes. Il n’est pas
question de produire sans tenir compte des possibilités de ventes, il doit y avoir un ajustement
à l’équilibrage entre la production et la vente. Son établissement nécessite donc des
connaissances d’ordonnancement, de lancement et de programmation.

3-1-3 Le budget des approvisionnements :

La confection du budget des approvisionnements consiste à chiffrer les apports nécessaires à

l’activité de l’entreprise.
Ce budget des objectifs de production, comprends tout achat en matière première qui permet
d’alimenter les entrées en stock. L’établissement du budget d’approvisionnement est
naturellement lié aux entrées en fonction des sorties. Il tient compte de l’évolution de
l’inflation et dépend de la politique d’approvisionnement, de la spéculation, de la capacité de
stockage.
Le budget des approvisionnements se subdivise en plusieurs sous-budgets :

 Budget des commandes

 Budget des livraisons
 Budget des consommations
 Budget des stocks

3-1-4 Le budget des investissements :

Qui recense les engagements à court terme qui découlent des projets d’investissement de
l’entreprise. Il se prépare en déterminant le coût des éléments d’actif immobilisé nécessaire à

13
 1
l’entreprise ( frais d’établissement, immobilisations corporelles, immobilisations
incorporelles..)
L’analyse portera surtout sur les moyens de production avec l’évaluation des dépenses et
recettes générées par les nouvelles acquisitions.

3-1-5 Le budget des frais généraux :

Il est relatif aux services qui interviennent directement ou non dans l’exploitation. sont des
centres de responsabilité fonctionnels, centres de support ou de structure, qui livrent des
prestations aux autres services, en particulier aux services opérationnels: informatique,
finance, R&D, personnel, contrôle de gestion. Les budgets des services généraux sont de
simples reconductions des budgets antérieurs, majorés d’un pourcentage d’inflation.
Les charges engagées dans ces services sont indirectes et concernent l’entreprise et sont
difficile à contrôler et toujours pas évidentes à apprécier leur contribution et celle de leur
performance dans l’entreprise.

3-2 Les budgets de synthèses :

Comportent trois documents:

3-2-1 Le budget de trésorerie:

Traduit les engagements en échéances d’encaissements et de décaissements. Donne le solde

prévisionnel de trésorerie à la fin de l’année budgétaire. Ce document permet d’étudier les
échéances mensuelles, d’anticiper les difficultés ponctuelles de trésorerie et de trouver les
aménagements nécessaires: reports d’échéances, négociations de crédits bancaires à court
terme adaptés aux besoins.

3-2-2 Le compte du résultat prévisionnel:

Dégage les résultats attendus des différents engagements budgétaires, facilite la comparaison
des résultats prévisionnels avec ceux de l’an passé.

3-2-3 Le bilan prévisionnel :

L’image à un an de ce que pourrait être la situation de l’entreprise si les prévisions se

réalisaient. Il permet de s’assurer que la structure financière ne risque pas d’évoluer vers des
déséquilibres graves, comme un excès d’endettement.

14
1
LE PROCESSUS BUDGETAIRE

1 Définition 2 Prévisions 3 Budgétisation 4 Contrôle

1 Définition du processus budgétaire:

Malgré les critiques, la gestion budgétaire reste la méthode de contrôle de gestion la plus
utilisée par les entreprises. Mais alors que presque toutes les entreprises préparent un budget,
les pratiques varient considérablement

Le « processus budgétaire » porte fondamentalement sur les événements et activités liés au

cycle budgétaire impliquant la détermination des ressources et leurs utilisations dans la
réalisation des objectifs du gouvernement , il représente ce que fait l’entreprise. A ce titre, un
processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou
externe. Il peut ainsi comprendre des activités réalisées par différents services ou différentes
entités, on dit que le processus est transversal.

Le « processus budgétaire » est une série d’activité ordonnée, qui permettent d’apprécier la
réalisation d’un budget. « Classiquement, le processus de budgétisation peut être vu avant tout
comme un découpage de divers budgets, correspondants au découpage de l’entreprise en
centres de responsabilités »9 .

Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de planification, on peut
décomposer le processus du système budgétaire en trois phases:

Prévision Budgétisation Contrôle

Schéma 2 : Processus budgétaire

9
HELENE LÖNING ( 2008 ), « Le contrôle de gestion : organisations, outils et pratiques édition Dunod, 3ème
édition, Paris, P95.

15
 1
1-1 Les prévisions :

Prévoir c’est avoir une vision claire du futur , donc la prévision est une attitude volontariste et
collective qui, s’appuyant sur une idée précise de départ et sur une analyse des contraintes
internes et externes et utilisant des méthodes statistiques et économiques permettant d’avoir
un aperçue du futur en fonction d’engagements ou d’objectifs préalables de l’entreprise.

Ainsi, la prévision budgétaire est « un processus itératif qui conduit l’ensemble de

l’entreprise à la cohérence et à la sécurité ».

En effet le terme prévoir au sens budgétaire doit sous-entendre les questions suivantes :

 Pourquoi prévoir ?

En doit prévoir en fonction d’engagement ou d’objectifs préalable, mais

en ne doit pas prévoir tout simplement pour avoir une idée sur l’avenir.

 Qui prévoir ?

Tous les responsables de l’entreprise doivent y apporter leur contribution

à la prévision puisque cette dernière est une attitude collective qui
s’appuyant sur une idée précise de départ, sur une analyse des
contraintes interne et externes et utilisent des méthodes statistiques et
économiques permet d’avoir un aperçue de futur.

 Comment prévoir ?

La prévision ne doit pas se baser sur l’expérience, mais aussi et surtout

sur des méthodes scientifiques peuvent inclure tous les paramètres pour
bien provisionné.

1-1-1 Les prévisions à court terme :

Prévisions de vente, de fabrication, de coût de fabrication, de coût d’approvisionnement .

16
1
1-1-2 Les prévisions à long et moyen terme :

Dans les usines où les entreprises qui font des prévisions à long et moyen terme le contrôleur
peut intervenir pour demander à la Direction de formuler des choix pour plusieurs stratégies
différentes à adopter.

1-2 La budgétisation :

Il s’agit de l’inscription des données résultantes des prévisions ; c’est traduire les prévisions
d’activité sous forme de programmes d’action établis sur les états appelés « budgets ».

Lors de cette phase, les responsables mettent en place le plan opérationnel . Par la suit, chaque
responsable élabore le budget qui offre les meilleures garanties pour atteindre les objectifs
fixés. Enfin, les budgets détaillés remontent vers les niveaux hiérarchiques supérieurs où sont
évaluées les propositions des subordonnés.

Les budgets sont établis pour des périodes relativement courtes, inférieures à l’année, une fois
les prévisions établies, on procède à la traduction des objectifs en valeur, en cours de période.

À ce niveau, soit le budget est approuvé, sous réserve de l’acceptation de la direction, soit le
projet est refusé et renvoyé pour un réexamen.

1-3 Le contrôle :

Cette troisième phase est intermédiaire. Sans contrôle, la gestion budgétaire perd la moyenne
partie de son intérêt, c’est une étape du système qui repose sur l’analyse des écarts entre les
éléments réels et le prévisionnel portant sur un domaine particulier (chiffre d’affaire, masse
salariale, coût, marge…).

Le contrôle est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats prévisionnels
figurant au budget pour

1 - Rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaître les écarts ainsi
définis :
Ecarts = Réalisation – Prévision

17
 1
2 - Informer les différents niveaux hiérarchiques.
3 - Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
4 - Apprécier l'activité des responsables budgétaires.

Le système budgétaire peut être schématisé comme suit 10 :

Prévoir
11
Remise en cause des Choix des

Prévisions et Objectifs

Objectif

Contrôler
Décider

Choix des

Analyse Moyens et

Des écarts Transformation

Des objectifs en

Programmes

Exécuter Programmer d’actions

Schéma 3 : Système budgétaire

CONCLUSION
Les budgets sont parmi les outils les plus utilisés pour planifier et maitriser la gestion des
organisations.

La méthode budgétaire donne aux dirigeants une vision de l’avenir et les met en position
favorable pour exploiter les opportunités, elle leur permet d’anticiper les problèmes.

10
JACQUES MARGERIN (1988) bases de la gestion budgétaire, édition SEDIFOR et organisation, Paris,
France, P27.

18
 CHAPITRE 2
INTRODUCTION

Le « contrôle budgétaire » constitue un instrument essentiel du contrôle de gestion ;

correspond à l’exploitation du budget afin de planifier et contrôler les performances des
managers et plus globalement de l’entreprise.

Ce chapitre introduira le contrôle budgétaire en offrant une vision d’ensemble de ses objectifs,
ses conditions ainsi que ses modalités…

LE CONTROLE BUDGETAIRE

1 Historique 2 Notion 3 Les fonctions

4 Les étapes 5 Les modalités

1 Historique :

Au cours des années 192012 aux Etats-Unis que le « contrôle budgétaire » ait été utilisé
pour la première fois comme outil de gestion. Puis, c’est la conférence internationale de
Genève en 193013 qui va consacrer la technique budgétaire comme premier outil de contrôle
des performances des grandes entreprises industrielles. Cependant, il a fallu plusieurs années
pour qu’il le devienne réellement.14
C’est après la Deuxième Guerre mondiale, que le « contrôle budgétaire » s’étend
progressivement pour qu'il se développe dans toute l'entreprise et devenir le premier outil du
contrôle de gestion au cours des années 1960 –197015.

12
ALFRED P. SLOAN (1966 ) , «Mes années à la General Motors »
ALFRED CHANDLER (1972), «Stratégies et structures de l'entreprise»
13
BERLAND. N (2002), « Comment peut-on gérer sans budget? » ( p 411-421)
14
JOHNSON H.T., KAPLAN R.S (1987), «Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting»
15
GERVAIS. M (1983), « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise »

19
2
2 Notion sur le contrôle budgétaire :

2-1 Définition :

Le « contrôle budgétaire » est un mode de gestion à court terme qui traduit la stratégie en
termes monétaires, il constitue la dernière étape de la gestion budgétaire ; recouvre l’ensemble
des systèmes et procédures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle
des réalisations par confrontation avec les prévisions 16, d’en rechercher les causes et de
proposer les solutions permettant, sinon de résorber ces écarts du moins, d’en réduire
l’impact.

Budgets Écarts Réalisations

Analyse des écarts

Mise en œuvre
d’actions correctives

Schéma 4 : contrôle budgétaire

 Pour Gervais17 le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats

réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :

 Rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts

 Informer les différents niveaux hiérarchiques
 Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires
 Apprécier l’activité des responsables budgétaires

 Pour Anthony18 , le contrôle budgétaire est un outil du système de contrôle de gestion

qui peut être soit étroit « tight », soit souple « loose ».

16
BENOIT PIGÉ (2011), « REPORTING ET CONTRÔLE BUDGÉTAIRE De la délégation à la
responsabilité» ( p : 10)
17
GERVAIS. M. (1983) , « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise » ( p : 273 )
18
ANTHONY (1988), «The management control function» (p : 173)

20
 2
 Pour Henri Bouquin19 , il distingue trois niveaux de contrôle interne aux
Organisations qui sont :
 Le contrôle stratégique, qui va porter sur le choix de l’offre et des ressources
et sur l’Organisation de la chaîne de valeur
 Le contrôle de moyen terme qui consiste à suivre et évaluer les missions des
processus et des centres de responsabilité dans la chaîne de valeur.
 Le contrôle opérationnel, qui s’intéresse aux tâches de routine dans les
processus.

Selon cette approche, le contrôle budgétaire constituerait l’instrument privilégié de mise en

Schéma 5 : Les différents niveaux de contrôle interne des organisations
place du contrôle de moyen terme

Tableaux de bord

Contrôle stratégique stratégiques (Balanced

Scorecard) / Contrôle de la
performance des projets et des
processus
Reporting

Contrôle de moyen terme

Contrôle de moyen terme Contrôle budgétaire

RRReporting
Reporting

Tableaux de bord
opérationnels / Analyse
Contrôle opérationnel par produits, clients,
marchés
20

 Pour Hervé HUTIN21 ,Le contrôle budgétaire consiste à comparer le niveau

des réalisations à celui des prévisions

19
Universitaire français spécialiste du contrôle de gestion, auteur de : Le contrôle de gestion, PUF, 2010.
20
BENOIT PIGÉ (2011), « REPORTING ET CONTRÔLE BUDGÉTAIRE De la délégation à la
responsabilité» ( p : 11)
21
HERVE HUTIN (2002) ,« Toute la finance d’entreprise » ( p : 678)

21
2
2-1-1 L’utilité du contrôle budgétaire :

Pour étudier les rôles du contrôle budgétaire nous nous appuierons sur la distinction de
Burrell et Morgan (1979) . Cette distinction permet l’émergence de quatre types :

Schéma 6 : La typologie de Burrell et Morgan (1979)

L’ensemble budgétaire permet à l’entreprise de préciser les orientations et les moyens pour y
parvenir, pour cela Il convient de comparer les prévisions et les réalisations afin d’obtenir des
conclusions. C’est la raison pour laquelle le contrôle budgétaire est important.

Schéma 7 : Système de planification du contrôle budgétaire

Direction Générale:
Objectifs : assumer la Plan à long
Contrôle des objectifs à
survieet le et moyen
long terme et moyen
développement de terme
terme
l’entreprise

Moyens

Centres de Contrôle des objectifs

responsabilité: Plan à long à court terme: suivi
Objectifs partiels issus et moyen budgétaireet tableau de
de l’objectif général à terme bord
moyen terme

22
 2
Le contrôle budgétaire s’inscrit dans le système de planification de l’entreprise ; présente

plusieurs utilités suivantes :

 Il est tout d’abord utile aux opérationnels, car il constitue un guide dans leur action.
 Il permet aux dirigeants d’obtenir une synthèse de l’activité de l’entreprise et de
prendre du recul par rapport aux décisions opérationnelles.
 Il permet de connaître le sens et l’importance des écarts par rapport aux prévisions.
 Il favorise la coordination des différentes fonctions de l’entreprise.
 Il permet d’améliorer la productivité et la rentabilité de l’entreprise.
2-1-2 Les conditions d’efficacité d’un bon contrôle budgétaire :

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit :22

 Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou

les incohérences de rattachement hiérarchique.
 Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier
en définissant clairement les modalités de cession entres les centres.
 Décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les
orientations de politique générale de la firme.
 Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par
les responsables.

Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les responsables
opérationnels comme un service qui les aide à maitriser et à améliorer leur gestion.

3 Les fonctions du contrôle budgétaire

3-1 Fonction de contrôle : 23

II faut contrôler :

 Les résultats chiffrés globaux.

 Les résultats de chaque fonction et de chaque centre de responsabilité.
 Le degré de réalisation des actions de progrès prévues dans le budget.

22
ALAZARD C. SEPARI « Contrôle de gestion » (p : 344)
23
HERVE HUTIN (2002) ,« Toute la finance d’entreprise »

23
2
Pour ce qui est du contrôle des résultats globaux et des résultats par fonction et par centre de
responsabilité : les résultats sont rapprochés des prévisions, des écarts sont calculés.

Pour ce qui est du contrôle du degré de réalisations des actions de progrès, les mesures
consiste à faire le point quantitatif et qualitatif de l’avancement de ces actions.

3-2 Fonction de régulation :24

Les écarts significatifs étant détectés, il faut alerter les responsables et mettre en œuvre les
actions correctives qui se traduiront soit par un rattrapage des écarts soit par une révision des
objectifs initiaux.

4 Les étapes du contrôle budgétaire :

Le système budgétaire prévoit différentes phases de contrôle 25 :

 Le contrôle avant l’action ou contrôle a priori

 Le contrôle pendant l’action
 Le contrôle après l’action

4-1 Le contrôle avant l’action ou contrôle a priori :

Il a pour but d’améliorer la préparation de l’action et est constitué par la démarche

prévisionnelle.

Ce contrôle permet :

 Aux cadres opérationnels : De stimuler les conséquences de leurs décisions avant

de s’engager dans l’action.

 Aux supérieur hiérarchiques : De limiter les frontières de leur délégation de

pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité.

24
HERVE HUTIN (2002) ,« Toute la finance d’entreprise »
25
HERVE HUTIN (2002) , « Toute la finance d’entreprise » (p : 679)

24
 2
4-2 Le contrôle pendant l’action

Il a pour objectif de repérer rapidement les décalages entre les prévisions et les réalisations de
façon à mettre en œuvre les actions correctives nécessaires.

Pour sa mise en œuvre il faut fournir de façon permanente et rapide aux opérationnels les
formations sur les réalisations et cibler l’origine des problèmes en utilisant la technique de
l’analyse des écarts.

4-3 Le contrôle après l’action :

Ce contrôle intervient à la fin de l’exécution budgétaire, il a pour objectif d’expliquer les

écarts, et réfléchir sur la fiabilité des prévisions. Il consiste aussi en une mesure des résultats
et en une évaluation des performances.

En s’appuyant sur deux types d’informations :

 Des informations systématiques : qui permettent de comparer les réalisations

avec les prévisions

 Des informations potentielles : qui font ressortir des événements imprévus,

leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

5 Les modalités du contrôle budgétaire :

5-1 Les écarts :

5-1-1 Définition d’un écart :

Le contrôle budgétaire doit permettre à la direction de vérifier si les prévisions ont été
respectées, des écarts favorables ou défavorables, seront calculés et analysés entre les
éléments constatés et les éléments prévisionnels.

 Pour DORIATH26 , l’écart est « la différence entre une donnée de référence et une
donnée constatée. Exemple : écart entre coût prévu et coût réalisé, entre quantité
allouée et quantité consommée »

26
DORIATH B (2008) « Contrôle de gestion en 20 fiches » , 5eme édition Dunod, Paris ( p : 77)

25
2
Chaque écart est évalué en valeur monétaire et calculé de la manière suivante :

En valeur absolue

Ecart = coût constatée –coût préétabli

Ou en valeur relative par rapport au référentiel27

Ecart en % : Réalisation – Prévision × 100

Prévisions

L’écart peut être positif ou négatif :

Figure 1 : Interprétation des couts

5-1-2 Mise en œuvre de calcul des écarts :

5-1-2-1 Calcul de l’écart sur chiffre d’affaire :

« L’écart sur chiffre d’affaires » : la différence entre le chiffre d’affaire réel et le chiffre
d’affaire prévu28

E/chiffre d’affaire = chiffre d’affaire constaté - chiffre d’affaire budgété

Cet écart est composé de deux sous écarts :

 Ecart sur prix (E/P) :

E/P = (prix constaté - prix budgété) quantité réel.

27
HERVE HUTIN (2002) « Toute la finance d’entreprise », 2eme édition, France. ( p :680)
28
ALAZARD C. SEPARI « Contrôle de gestion » (p : 313 )

26
 2
 Ecart sur volume (E/V) :

E/P = (quantité constaté- quantité budgété) prix budgété.

5-1-2-2 Calcul de l’écart sur coût :

Le coût est le résultat du produit d’une quantité et son prix, c’est-à-dire :

 Productions réelles : Production réel = quantités réelles × coût unitaire réel.

 Prévisions : Production prévu = quantités prévues × coût unitaire prévu.

29
Ecart sur coût = coût réel – coût prévu.

Ecart sur coût = coût réel de la production – coût préétabli appliqué à la production réelle.

Schéma 8 : Typologie des écarts

29
CHRISTIAN GOUJET, BRIGETTE DORIATH ( 2007) « Gestion prévisionnelle et mesure de la
performance », édition Dunod, Paris . ( p : 225)

27
2
5-1-2-3 Calcul de l’écart sur marge :

L’écart sur marge est souvent calculer par la différence entre marge réelle et marge prévue 30

Ecart sur marge = marge sur coût préétabli réelle – marge sur coût préétabli prévue.

La marge est généralement retenue comme mesure de la performance d’un centre de

responsabilité (activité).

Cet écart peut se décomposer en deux sous écarts :

 Ecart sur quantité (EQ)

EQ = (quantité réelle – quantité prévu) × marge prévue.

EQ = EQ = (QR – QP) × MP

 Ecart sur marge unitaire (EM)

EM = (marge réelle (MR) – marge prévu (MP)) × quantité réelle

EM = (MR – MP) × QR

Schéma 9 : Ecart sur marges

30
CHRISTIAN GOUJET, BRIGETTE DORIATH ( 2007) « Gestion prévisionnelle et mesure de la
performance », édition Dunod, Paris . ( p : 214)

28
2
CONCLUSION
Pour conclure nous pouvons dire que la démarche de la gestion budgétaire s’achève par un
contrôle budgétaire qui permet de comparer périodiquement les prévisions avec les
réalisations afin d’analyser les écarts et de prendre les mesures corrective nécessaire.

29
 Option : Gestion financière

2eme partie :
Du Contrôle budgétaire
vers la performance de
l’entreprise
Sous le thème

CHAPITRE 3 :
1-1 Historique de la performance
1-2 Définitions de la performance
1-3 Les composantes de la
LA
PERFORMANCE performance
DE 1-4 Les objectifs de la performance
L’ENTREPRISE
1-5 Les types de la performance
Encadré par :
1-6 Les méthodes de mesure de la
Pr. BENSBAHOU AZIZ performance
–PES- FEGK-UIT
1-7 Les conditions d’une mesure
efficace

: CHAPITRE 4 :
CAS 1-1 Présentation de l’ONCF
CHAIMAA HAhhbDDANI
1-2 Le contrôle budgétaire au sein de
PRATIQUE :
ACHRAFl’ONCF
KASSIRA
L’ONCF 1-3 La mesure de la performance de
l’ONCF

30
 CHAPITRE 3

INTRODUCTION

En gestion la performance signifie l’atteinte des objectifs fixés. Mais en réalité, le concept de
performance de l'entreprise reste une notion difficile à cerner et ambigüe.

Dans ce présent chapitre, nous allons, en premier temps faire une présentation de la
performance, ainsi que la présentation de ses composantes, ses objectifs et ses mesures …

LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

1 Historique 2 Définitions 3 Les composantes 4 Les objectifs

5 Les types 6 Les méthodes de mesure 7 Les conditions

1 Historique :

Le mot « performance» remonte au milieu du 19ème siècle, il désignait à la fois les résultats
obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les
résultats et l’exploit sportif d’un athlète, et au cours du 20ème siècle, il indiquait d’une
manière chiffrée les possibilités d’une machine.

La « performance d’entreprise » est une notion en sciences de gestion.

Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir comme :
BOUQUIN, BESCOS, BOURGUIGNON et LEBAS…, par exemple selon
BOURGUIGNON (1995), Le mot performance dérive du mot anglais performance à la fin
du 15ème siècle qui désignait la réalisation, l’accomplissement, l’exécution. Mais cette
définition anglaise est empruntée à la moyenne française « performance » qui provient de
l’ancien français du 13ème siècle et qui signifiait accomplir, exécuter.

31
3
2 Définitions :

La « performance» peut être définie de plusieurs manières, d’une part c’est une capacité
d’atteindre des objectifs fixés pour améliorer l’efficacité de l’organisation en orientant la
gestion vers l’atteinte des résultats dans le cadre des moyens prédéterminés.

A cet effet, selon les auteurs le terme de la performance possède divers sens pour le percevoir

 Pour l’auteur KHEMAKHEM31 (1976), la performance « est un mot qui n’existe pas
en français classique, il provoque beaucoup de confusion.
Les mots les plus proches de performance sont « performar » en latin, « to perform »
et «performance » en anglais ».
Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de
gestion :
 Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose.
 To perform signifie : une tache avec régularité, méthodes et application,
l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une manière plus convenable plus
particulièrement

 Pour VOYER32 (2002), Il considère la performance comme une valeur ajoutée à un

état initial, comme l’atteinte d’un résultat minimum requis ou acceptable ou comme la
réduction du non-désirable.

 GILBERT. P et M. CHARPENTIER 33(2005), expliquent « qu’il n’est pas limitatif

de parler de performance uniquement au singulier. L’usage du pluriel « les
performances de l’entreprise » n’est pas anecdotique car, comme le souligne
GALAMBAUD, (2003), l’entreprise n’a pas une, mais des performances…

31
KHEMAKHEM (1976) « La dynamique du contrôle de gestion »,2éme édition, DUNOD, Paris, (p :6 )
32
VOYER (2002) «Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», (p : 7)
33
GILBERT. P et M. CHARPENTIER (2004-05) « Comment évaluer la performance RH ? Question
universelle, réponses contingentes »,(p : 3)

32
 3
Le terme de performance recouvre des notions dont le sens est très largement
contextuel et autorise des interprétations nombreuses »

La performance peut être étudiée également à partir des critères d’efficacité et d’efficience
comme le confirme :

 A. VAN WEELE34 (2001), le terme performance fait référence à une combinaison de

l’efficacité et l’efficience. En précisant que la performance se situe dans le triptyque :
objectifs -moyens ou ressources –résultats.

 Pour BOUQUIN35 (2004), il représente la problématique générale de la performance

de la manière suivante :

Schéma 10 : La performance (source Bouquin, 2004)

 Selon BOURGUIGNON36 (1995), la performance « est une association entre

l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à
améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et
les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à
devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se
retirant d'un marché en phase de déclin »

 A son tour A. FERNANDEZ (2013), répond à se questionnement en présentant la

figure ci-dessous :

34
A. VAN WEELE34 (2001), Purchasing and supply chain management
35
BOUQUIN (2004), «Le contrôle de gestion »

36
BOURGUIGNON (1995) « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, (p : 61)

33
3
Figure 2 : Qu’est ce que la performance ?

Source : ©www.piloter.org

Aussi, la performance fait référence également au couple (Valeur- Coûts) :

 D’après LORINO 37(1998), la performance signifie « tout ce qui, et seulement ce qui,

contribue à atteindre les objectifs stratégiques, et donc performance dans l'entreprise
est tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût ».
A souligner également que pour certains auteurs, c’est dans la comparaison du couple
valeur/coût, que s’apprécie la performance « nette ». En ne déclarant que « les deux
dimensions sont complémentaires, la production de valeur pour les clients étant la
condition de la réalisation du chiffre d’affaires, la maîtrise des coûts, celle de la marge.

Pour piloter la performance, le système de contrôle doit donc intégrer sa dualité

intrinsèque » 38

37
PH. LORINO (1998), « Reconstruire les processus créateurs de valeur dans le secteur public »,

38
F. GIRAUD , O. SAULPIC , G. NAULLEAU, M -H. DELMOND, P-L. et BESCOS (2004), « Contrôle de
Gestion et Pilotage de la Performance »(p : 68)

34
 3
Figure 3 : Les deux versants de la performance : coûts/valeur39

PERFORMANCE

Cout Valeur

Consommation de ressources Qualité, délais, fonctionnalités…

Maîtrise PILOTAGE Production

Source : GILBERT. P et M. CHARPENTIER (2004-05) « Comment évaluer la

performance RH ? Question universelle, réponses contingentes » ( p : 3)

Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l’efficacité, l’efficience, économie, pertinence.

3 Les composantes de la performance :

Au sens général, la performance est la concomitance de l’efficacité, l’efficience et la

pertinence ainsi que l’économie, autrement dit, une entreprise est performance si est
seulement appliqué ces notions.

PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICENCE + PERTINENCE + ECONOMIE

39
GILBERT. P et M. CHARPENTIER (2004-05) « Comment évaluer la performance RH ? Question
universelle, réponses contingentes » (p : 3)

35
3
3.1. Notion d'efficacité :

L’efficacité correspond à « l’utilisation des moyens pour obtenir des résultats donnés dans le
cadre des objectifs fixés ».

L’efficacité qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs, en rapportant les
résultats aux objectifs.

Le bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la mesure dans
laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour
augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des
emplois »40

 Selon GRANSTED41 (1980), L’efficacité « est l’aptitude d’une spécifique à modifier

une situation de travail dont le maintien constitue un obstacle »

 D’après BOISLANDELLE42(1998), L’efficacité est définie « comme le rapport entre

le résultat atteint par un système et les objectifs visés. Autrement dit plus les résultats

 seront proches des objectifs visés plus le système sera efficace. On s’exprimera donc
le degré d’efficacité pour caractériser les performances d’un système »

D’une manière plus brève nous pouvons résumer que l’efficacité rend compte de la
correspondance entre les objectifs et les résultats.

Efficacité = résultats atteints / objectif visée

3.2. Notion d'efficience : .

L’efficience se caractérise par la contribution des ressources à l’atteinte des résultats.

 Pour GRANSTED43 (1980) « C’est le rapport entre l’effort et les moyens totaux

40
www.performanceZOOM.com
41
GRANSTED (1980), « l’impasse industrielle », Edition du seuil, (p : 33)

42
BOISLANDELLE (1998), « gestion des ressources humaine dans la PME », Edition ECONOMICA, Paris,
(p : 139)
43
GRANSTED (1980), « l’impasse industrielle », Edition du seuil, (p : 33)

36
 3
déployés dans une activité d’une part, et l’utilité réelle que les gens en tirent sous
forme de valeur d’usage d’autre part »

Donc l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en
relation avec les résultats.

Efficience =Résultats atteints /Moyens mis en œuvre

3.3. Notion de pertinence:

La pertinence symbolise la cohérence entre les objectifs poursuivis et les ressources mises en
place, il s’agit de la représentation de la consommation de ressources d’une entreprise pour
l’atteinte d’un but afin d’évaluer la performance

Donc la pertinence permet d’atteindre efficacement et d’une manière efficience l’objectif fixé.

Figure 4 : Performance triangle (Hubault, 1998)

37
3
On peut donc retenir qu’une entreprise peut être à la fois efficace (objectifs = résultats) sans
être efficiente (ressources insuffisantes ou au contraire consommation trop importante de
ressources) et inversement. De plus, l’efficacité et l’efficience ne peuvent s’analyser sans
regarder la pertinence 44

3-4 Notion de l’économie :

Par l’économie, on entend l’étude de la manière dont la société gère ses ressources rares45.

Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux
d’évaluation :

 Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc

un rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité.
 Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché.
 Pour la finance, c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs
manières.

4 Les objectifs de la performance:

 Développer les produits innovants.

 Récompenser les performances individuelles.
 Améliorer les processus de fabrication et l’ambiance de travail.
 Réduire les coûts de fabrication.
 Lancer de nouveaux produits et respecter les délais de livraison.
 Développer la créativité du personnel.
 Améliorer le traitement des réclamations.
 Développer les parts de marché et fidéliser la clientèle.
 Renforcer et améliorer la sécurité au travail.
 Identifier et évaluer les compétences.
 Anticiper les besoins des clients et améliorer la rentabilité.
 Consolider et développer les savoir-faire.

44
HUBAULT (1998), « Performance triangle »

45
N. GREGORY MANKIW (2004) « Principes de l’économie »

38
 3
5 Typologie de la performance

On peut distinguer quatre types de performance :

5-1 La performance organisationnelle

 D’après les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne

la manière dont l'entreprise est organisée afin d’atteindre ses objectifs et la façon dont
elle parvient à les atteindre.

 Pour M. Kalika46, il propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle :

 Le respect de la structure formelle.

 Les relations entre les composants de l'organisation.

 La qualité de la circulation d'informations.

 La flexibilité de la structure.

5-2 La performance sociale :

La performance sociale est définie comme le niveau de satisfaction atteint par l’individu
participant à la vie de l’organisation, ou encore l’intensité avec laquelle chaque individu
adhère et collabore aux propres et aux moyens de l’organisation

5-3 La performance commerciale :

La performance commerciale est considérée comme étant la capacité d’une entreprise à

satisfaire des besoins de sa clientèle en offrant des produits et services conformes aux attentes
des consommateurs.

5-4 La performance technique :

La performance technique se définit 47par l’utilisation efficace des ressources de l’entreprise,

46
KALIKA MICHEL (1998) « Structures d’entreprises, Réalités, déterminants et performances », (p : 340)

39
3
elle est obtenue grâce à des gains de productivité et à une meilleure organisation de la
production.

6 Méthodes de mesure de la performance de l’entreprise :

6-1 La méthode ABC

La méthode ABC se concentre sur les coûts des activités affectés par la suite aux coûts des
produits fabriqués et vendus.
Cette méthode a pour objectifs :
 Calculer des coûts de revient.
 Affiner les relations activités, coûts de revient
 Evaluer les coûts des activités.

TOTAL DES CHARGES

CHARGES CHARGES INDIRECTES
DIRECTES

Les coûts identifiés

SECTION 1 SECTION 3 SECTION 4
par section ou / CR
sont décomposé en A A A A A A A
coûts/activité 9 10
1 2 6 7 8

Regroupement des
coûts/activité

Coût de Coût de Coût de Coût de Coût de

Centre de l’activit l’activit l’activit l’activit l’activit
regroupement
é1 é2 é3 é4 é5
Attachement des
coûts aux objets
via des inducteurs
de Coûts

Produit1 Produit2 Produit3

1 1

Schéma 11 : les principales étapes de traitement des charges par la méthode ABC

47
TEZENAS (1992) « Performance sociale et performance économique dans les PME industrielles » , (p :381)

40
 3
6-2 La méthode des centres d’analyses :

Un centre d’analyse est une division de l’unité comptable, il peut être principal ou auxiliaire.

 Les centres principaux correspondent à une division de l’entreprise dont l’activité est
directement transférée à un objet de coût par exemple le centre approvisionnement,
centre production …
 Les centres auxiliaires fournissent des services ou prestations aux autres centres.

Schéma 12 : Répartition des centres d’analyses

6-3 Le tableau de bords :

6-3-1 Définition :

 Selon M. LEROY 48(2001), le tableau de bord est « une présentation synthétique et

périodique des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la
réalisation des objectifs de son unité de gestion et d’en rendre compte »

48
M. LEROY (2001), « Le Tableau de Bord au service de l’entreprise » (p:14)

41
3
 Pour H. BOUQUIN49 (2001), le tableau de bord est « un ensemble d’indicateurs peu
nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état
et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions »

6-3-2 Quelques fonctions du tableau de bord :

 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision et à la prévision :

Le pilotage du centre de responsabilité par le gestionnaire devient une tache moins

complexe, car il dispose d’indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de
maitriser sa trajectoire et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cas en cas
de dérives50.

 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison :

C’est un outil de Reporting qui permet aux dirigeants d’apprécier les résultats obtenus et de les
rendre à leurs propres supérieurs. A cet effet il permet de suivre la réalisation des objectifs et de
détecter les éventuels dérivés par rapport aux normes de fonctionnement prévues ou les objectifs
déterminés51

6-4 Les conditions d’une mesure de performance efficace :

 La contrôlabilité
 Le niveau de tolérance et la sensibilité de l’écart
 Fidélité
 Sensibilité
 Exactitude

49
H. BOUQUIN (2003), « Le contrôle de gestion » (p : 397-398)

50
C .Alazard, S.SEPARI (2004) ,« contrôle de gestion : manuel et applications » (p : 609)
51
Ibid ( p : 608)

42
 3
CONCLUSION

La performance permet d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise, le but de sa mesure est
de clarifier les responsabilités de chacun au sein de l’entreprise ; entre l’entreprise et ses
partenaires d’une part, et d’assurer la motivation et la mobilisation de chacun pour réaliser les
objectifs de l’entreprise, d’autre part.

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Licence fondamentale des Sciences économiques e

43
 CHAPITRE 4
Option : Gestion financière
INTRODUCTION

Suite aux évolutions et aux changements permanents de l’environnement, les entreprises

modernes utilisent de nos jours les budgets comme un outil d’ajustement organisationnel.

Après avoir détaillé dans les chapitres précédents, les fondements théoriques du contrôle
budgétaire et les mesures d’analyse de la performance, ce chapitre est réservé à l’étude du cas
pratique qui va nous permettre de décrire la procédure au sein de l’ONCF.

Nous procéderons d’abord, à la présentation générale de l’entreprise, en second lieu voir les
procédures d'élaboration budgétaire au sein de l’ONCF, puis on met en place la fonction du
contrôle budgétaire pour en finir par présenter les indicateurs de mesure de la performance de
celle-ci.

L’ONCF : OFFICE NATIONAL DES CHEMINS

DE FER

1Présentation 2 Le contrôle budgétaire 3 La mesure de la performance

1 Présentation :

Crée par le Dahir n°1-63-225 du 05 Août 1963, l’ONCF « l’Office National des Chemins
de Fer » est un établissement public à caractère industriel et commercial doté de la
personnalité civile et de l’autonomie financière, placé sous la tutelle administrative du
ministre de l’équipement du transport, de la logistique et de l’eau et du ministère de
l’économie, des finances et de la réforme de l’administration.

La construction du réseau des chemins de fer du Maroc remonte au début du 20ème siècle. Les
premières lignes construites à voie de 0,60m datent de 1916, et ce n’est qu’en 1923 que la
construction des voies à écartement dit « normal » a été confiée à trois compagnies privées :

44
4
 La Compagnie des Chemins de Fer du Maroc (CFM) qui exploitait la ligne du
Sud à partir de Sidi Kacem et la ligne Fès-Oujda
 La Compagnie des Chemins de Fer du Maroc Oriental (CMO) qui exploitait la
ligne Bouarfa-Oujda
 La compagnie Franco-espagnole du Chemin de fer de Tanger-Fès (TF) qui
exploitait l’axe Tanger-Fès.

Ces compagnies concessionnaires se partagèrent le trafic ferroviaire, en exploitant chacune la

partie du réseau qui lui était concédée, jusqu’en 1963, lorsque le Gouvernement Marocain a
décidé le rachat des concessions et la création de l’Office National des Chemins de Fer
(ONCF).

L’ONCF a pour mission d’assurer le transport ferroviaire de voyageurs et de marchandises,

dans les meilleures conditions de sécurité, de sureté, de confort et de développement durable.
À ce titre, il assure :

 L’exploitation du réseau ferré national

 La réalisation des études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles
de chemin de fer
 L’exploitation des entreprises se rattachant directement ou indirectement à
l’objet de l’Office National des Chemins de Fer.
1-1 Profil de l’entreprise :

 Statut juridique: Établissement Public à caractère Industriel et Commercial

 Capital social : 37.724.797.985,76 Dirhams
 Président du Conseil d’Administration : M. ABDELKADER AMARA - Ministre
de l‘équipement, du transport, de la logistique et de l’eau
 Chiffres d’Affaires au 31/12/2020 : 2,8 Milliards de Dirhams
 Nombre de Voyageurs au 31/12/2020 : 21,1 Millions de Voyageurs
 Tonnage Global au 31/12/2020 : 24,1 Millions de tonnes
 Effectif : 7 040 collaborateurs

45
 Construction
des 1ères
lignes de
Création du 4
l’Office
chemins de National des Célébration du
Signature du
fer au Maroc Chemins de cinquantenairede
Protocole
dans l’ère du Fer l’ONCF 50 ans à
d’Accord entre
protectorat (ONCF). votre service.
l'État et l’ONCF
1923 1984 2018

1912 1963 2013 2019

Exploitation Nouvelle
1er service de
du réseau par vitesse, avec
navettes
3 compagnies une vitesse
cadencées entre
privées CFM- commercial
Casa-Rabat à
CMO-TF une vitesse de 320km/ h
atteignant les
160km / h

STATUT GOUVERNANCE MISSIONS VALEURS

 Établissement  Ministère de  Exploitation et  Sécurité

Public à caractère l’équipement du maintenance du  Excellence
Industriel et transport et de la réseau existant  Transparence
Commercial logistique et de  Développement  Rigueur
(EPIC). l’eau du réseau par la  Engagement
 EPIC doté de la  Ministère de construction de  Exploitation
personnalité civile l’économie, des nouvelles lignes
et l’autonomie Finances, et de la et leur
financière Réforme de exploitation
l’Administration.

46
4
Réalisé 2020

Voyageurs Transportés 21,1

(En Millions)

Tonnage marchandisesTransportées (En Millions) 24.1

Chiffre d’affaires 2,81 MMDH

Résultat d’exploitation -1,71MMDH

Résultat Net -1,11MMDH

Investissements 1,81MMDH

Valeur Ajoutée 1,43MMDH

Excédent Brut d’Expl. 0,30MMDH

En 2020, l’activité financière de l’ONCF a été marquée par plusieurs actions visant à
soutenir la stratégie de développement de l’Office :

En Juillet 2020 : La conclusion d’un avenant au Protocole d’Accord État-ONCF de

novembre 2015 qui arrête les modalités de prise en charge par l’État du crédit de TVA
inscrit à l’actif de l’Office.

En Décembre 2020 : Émission d’un emprunt obligataire pour un montant de 2 Milliards

de Dirhams, garanti par le Fonds de Garantie des Établissements et Entreprises Publics
(FGEEP) géré, pour le compte de l’État, par la Caisse Centrale de Garantie (CCG).
L’ONCF enregistre, à travers cette opération, une première nationale en recourant au
nouveau mécanisme de garantie créé par l’État pour l’accompagnement et le soutien des
Entreprises et Établissements Publics. Cette opération s’inscrit dans le cadre du chantier
stratégique de la réforme du secteur ferroviaire, objet du Protocole d’Accord conclu entre
l’État et l’ONCF en juillet 2019. A travers cette opération, l’ONCF continue sa stratégie
de reprofilage de la dette visant l’adéquation des maturités de son endettement avec le
profil des actifs d’infrastructures financés.

47
2 Le contrôle budgétaire au sein de l’ONCF : 4
2-1 Le bilan 2020 :
ACTIF :

ACTIF
2020

IMMOBILISATION EN NON VALEURS 759 704 634,68

. Charges à répartir sur plusieurs exercices 759 704 634,68

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 167 055 352,20
. Immob. en recherche et développement
. Brevets,marques,droits et valeurs similaires 152 851 854,37
. Fonds commercial 3 000 000,00
. Autres immobilisations incorporelles 11 203 497,83
IMMOBILISATIONS CORPORELLES 62 020 346 070,76
. Terrains 2 265 371 243,79
. Constructions 38 938 484 204,41
. Installations techniques matériel et outillage
9 839 482 310,83
. Matériel de transport
8 378 850 257,44
. Matériel ferroviaire moteur
. Matériel ferroviaire remorqué 1 583 074 642,39
. Véhicules automobiles 6 792 806 772,88
. Mobilier,matériel de bureau et aménagements divers 2 968 842,17
. Autres immobilisations corporelles
102 601 192,02
. Immobilisations corporelles en cours
621 681,62
2 494 935 180,65
IMMOBILISATIONS FINANCIERES 3 952 870 998,53
. Prêts immobilizes 2 911 019,80
. Autres créances financiers 3 645 824 963,73
. Titres de participation 304 135 015,00
ECARTS DE CONVERSION – ACTIF 54 038 854,13
. Diminution des créances immobilisées 823 860,53
. Augmentation des dettes de financement 53 214 993,60
TOTAL ACTIF IMMOBILISE 66 954 015 910,30
STOCKS 838 448 905,09
. Marchandises 554 565,53
. Matières et fournitures consommables 757 797 805,07
. Produits en cours 35 742 991,22
. Produits intermédiaires, produits résiduels et produits 44 353 543,27
CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT 4 575 751 734,04
. Fournisseurs débiteurs,avances et acomptes 8 084 663,81
. Clients et comptes rattachés 715 536 972,59
. Personnel 4 525 176,66
. Etat 3 097 343 270,44
. Autres débiteurs 749 982 982,87
. Comptes de régularis. Actif 278 667,67
TITRES ET VALEURS DE PLACEMENT 51 929 942,50
ECARTS DE CONVERSION (Eléments circulants) 2 699 617,16
TOTAL ACTIF CIRCULANT 5 468 830 198,79
TRESORERIE 777 746 806,85
. Chèques et valeurs à encaisser 85 919,19
. Banques, T.G. et C.C.P 609 780 438,31
. Caisses,Régies d'avances et accréditifs 167 880 449,35

TOTAL ACTIF 73 200 592 915,94

48
4
PASSIF52 :

PASSIF 2020
CAPITAUX PROPRES 22 210 230 057,63
. Capital social 37 724 797 985,76
FI . Capital (Art 10 du Dahir N°163.225 du 6-8-63) 32 437 300,53
N
A . Dotation en capital de l'Etat 37 692 360 685,23
N . Autres réserves 49 868 720,50
C
E
. Report à nouveau -14 449 911 532,64
. Résultat net de l'exercice -1 114 525 115,99
M
E CAPITAUX PROPRES ASSIMILES 646 088 392,43
N . Subventions d'investissement 646 088 392,43
T DETTES DE FINANCEMENT 42 986 413 077,27
. Emprunts obligataires 8 833 243 332,43
. Autres dettes de financement 34 153 169 744,84
PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES&CHARGES 166 611 648,24
P
E . Provisions pour risques 74 332 232,01
R . Provisions pour litiges 61 675 489,74
M
. Autres provisions 12 656 742,27
A
N . Provisions pour charges 92 279 416,23
E ECARTS DE CONVERSION 782 735 247,63
. Diminution des dettes de financement 782 735 247,63
TOTAL FINANCEMENT PERMANENT 66 792 078 423,20
P DETTES DU PASSIF CIRCULANT 4 392 893 875,36
A
S . Fournisseurs et comptes rattachés 3 152 777 690,31
SI . Clients créditeurs,avances et acomptes 29 824 625,18
F
. Personnel 119 995 078,86
CI . Organismes sociaux 10 243 521,05
R
. Etat 79 206 586,48
C
. Autres créanciers 644 605 232,72
. Comptes de régularisation – passif 356 241 140,76
U
L AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES&CHARGES 35 747 854,82
A ECARTS DE CONVERSION (Eléments circulants) 3 018 928,34
N
T TOTAL PASSIF CIRCULANT 4 431 660 658,52
T
R TRESORERIE 1 976 853 834,22
ES
O . Crédits de trésorerie 1 550 000 000,00
R
. Banques (soldes créditeurs) 426 853 834,22

TOTAL PASSIF 73 200 592 915,94

Source : établi par nos soins à partir des documents interne à l’entreprise.

52
ONCF Rapport annuel 2020

49
 4
2-2 Les écarts sur charges et produits d’exploitation:

PRODUITS ET CHARGES :

Tableau : État comparatif des prévisions par rapport aux réalisations des charges et
produits d’exploitation : Unité ; Milliards de Dirhams

Réalisation Prévision Les écarts

I PRODUITS D'EXPLOITATION
-Produits du trafic 2 607 507 540,98 3 454 275 404,72 -846767863,7
. Voyageurs et bagages 803 049 641,19 1 664 088 169,68 -861038528,5
E
. Marchandises diverses 395 640 404,14 397 386 105,30 -1745701,16
. Industries Chimiques 113 675 307,36 110 248 333,52 3426973,84
X . Phosphates 1 295 142 188,29 1 282 552 796,22 1166889392
-Produits hors trafic 205 588 682,75 310 138 036,38 -104549353,6
P -Variation des stocks de produits -8 529 718,43 19 273 943,44 -27803661,87
-Immobilisations produites pour soi-même 149 569 351,57 174 279 706,53 -24710354,96
-Autres produits d'exploitation 1 284 092,40 962 416,04 321676,36
L -Reprises d'exploitation, transfert de charges 57 028 287,91 65 533 378,35 -8505090,44
TOTAL I 3 012 448 237,18 4 024 462 885,46 -1012014648
O
II CHARGES D'EXPLOITATION
-Achats revendus de marchandises 125 577,17 305 752,92 -180175,75
I -Achats consommés de matières et fournitures 254 376 793,40 254 012 123,24 364670,16
stockées 84 831 679,17 102 633 433,89 -17801754,72
-Achats consommés de matières et fournitures non 414 423 176,76 440 456 127,83 -3990137951
T
stockées 316 098 840,71 458 582 744,65 -14283903,9
-Achats de travaux, études et prestations de service 75 838 519,51 124 184 070,44 -48345550,93
A -Energie de traction 240 260 321,20 334 398 674,21 -94138353,01
.Gasoil de traction 454 520 452,20 622 732 242,71 -168211790,5
T .Eléctricité de traction 2 847 772,60 2 911 022,20 -63249,6
-Autres charges externes 38 083 963,23 50 088 165,17 -12004201,94
.Personnel temporaire 413 588 716,37 569 733 055,34
I -156144339
.Voyages et déplacements 21 059 528,21 22 790 314,02 -1730785,81
.Autres 1 108 147 182,43 1 127 941 670,06
-19794487,63
O -Impots et taxes 928 477 490,94 944 770 059,55
-16292568,61
-Charges de personnel 179 669 691,49 183 171 610,51
41498080,98
.Rémunération du personnel 19,30 1 758,15
N .Charges sociales
-1738,85
2 070 939 327,88 2 029 763 173,43
-Autres charges d'exploitation 41176154,45
-Dotations d'exploitation
TOTAL II 4 724 522 577,23 5 059 219 340,90 -334696763,7
III RESULTAT D'EXPLOITATION ( I - II ) -1 712 074 340,05 -1 034 756 455,44 -677317884,6

Source : établi par nos soins à partir des documents interne à l’entreprise 53.

2-2-1 Interprétation des écarts sur charges d’exploitation :

Pour la totalité des charges l’écart est négatif de 334696763,7
Pour la totalité des produits l’écart est également négatif de 1012014648

53
ONCF Rapport annuel 2020

50
4
2-3 Les écarts sur chiffre d’affaires :54

Tableau : État comparatif des prévisions par rapport au chiffre d’affaires :

Unité ; Milliards de Dirhams

Nature des indications Réalisations Prévisions Écarts

* Chiffre d’affaires 2 813 096 223,73 3 764 413 441,10 -951317217,4

Source : établi par nos soins à partir des documents interne à l’entreprise.

2-3-1 Interprétation des écarts sur chiffre d’affaires :

Pour la totalité est négatif de 951317217,4

2-4 Résultats financiers annuels 2020 :

Sur le plan des résultats financiers annuels, l’ONCF a réalisé en 2020 :

Le Chiffre d’Affaires s’établit à 2,8 Milliards de Dirhams, enregistrant une baisse limitée de
25% par rapport aux prévisions.

Le Résultat d’Exploitation : déficitaire de 1,7 Milliard de Dirhams et s’explique

principalement par l’effet de la crise sanitaire ayant eu un impact significative sur l’offre
ferroviaire et les recettes, ainsi que les dotations d’exploitation dont le montant s’élève à 2
Milliards de Dirhams, en lien avec le programme d’investissement ambitieux de l’ONCF et la
mise en service des projets structurants.

Un Résultat Courant : s’établit à -2,9 Milliards de Dirhams.

Le Résultat Non Courant a atteint 1,8 Milliard de Dirhams et concerne principalement la

cession de la première tranche des actifs hôteliers de l’ONCF pour un montant de 2,4
Milliards de Dirhams.

Compte tenu de ces éléments le Résultat Net s’établit à -1 114 Millions de Dirhams.

Quant à la Valeur Ajoutée, qui mesure la contribution de l’ONCF à la production nationale

(PIB), elle a atteint 1,43 Milliard de Dirhams.

54
ONCF Rapport annuel 2020

51
 4
En ce qui concerne l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE) , indicateur de la marge
opérationnelle, il a atteint 301 Millions de Dirhams.

Pour la Capacité d’Autofinancement (CAF), mesurant la participation de l’ONCF au

financement du programme d’investissement, elle a atteint -986 Millions de Dirhams en 2020.

2-5 La mesure de la performance de l’ONCF :

Les indicateurs de performance clés sont des mesures permettant de découvrir les
améliorations et les points faibles d’une entreprise. Donc il convient de choisir
convenablement les indicateurs pertinents permettant de corriger la situation présente et de
projeter l’avenir.

2-5-1 Les indicateurs de performance économique :

Production de l’exercice = Production vendue + Production stockée ou déstockée

+ Production immobilisée + Subvention d’exploitation.

Production de l’exercice = 2 813 096 224 + ( - 8 529 718 ) + 149 569 351 = 2 954 135 857

 Interprétation :

La production de l'exercice est de 2 954 135 857 MAD reflète le volume d'activité de
l'entreprise. Ce qui permet de créer de la valeur ajoutée un indicateur de la performance
industrielle.

A- La valeur ajoutée :

La valeur ajoutée (VA) = Marge brute sur vente en l’état + Production de

l’exercice – Consommation de l’exercice

Ainsi :

Consommation de l’exercice = Achats consommés + Services extérieurs

+ Autres services extérieurs

Consommation de l’exercice = 1069730490 + 454520452 = 1 524 250 942

52
4
La valeur ajoutée (VA) = – 125 577 + 2 954 135 857 – 1 524 250 942 = 1 429 759 338

 Interprétation:

Le résultat positif indique que l'entreprise étudiée présente une performance de fait que la
valeur ajoutée représente la richesse dégagée.

B - Excédent brut d’exploitation :

Excédent Brut d’exploitation = Valeur ajoutée + Subventions d’exploitation –

Charges de personnel – Impôts, Taxes et versements assimilés

EBE = 1 429 759 338 + 0 – 1 108 147 182 –21 059 528 = 300 552 626

 Interprétation:
Cela signifie que l’entreprise génère de ses opérations d’exploitation des ressources qui
constituent un bon critère d’évaluation de sa performance économique.

C- Résultats brut d’exploitation :

Résultats Brut d’exploitation= EBE +Autres produits d’exploitation –

Autres charges d’exploitation + reprises sur amortissements et provisions
d’exploitation + transfert de charges d’exploitation – dotations aux
amortissements

RBE = 300 552 627 + 1 284 092 - 19 + 57 028 288 - 2 070 939 328 = -1 712 074 340

 Interprétation :

Ce résultat représente la source nette générée par l’ensemble des opérations d’exploitation
et cela après déduction des amortissements et des provisions d’exploitation.

D - Résultat financier :

Résultat financier = produits financiers – charges financières

Résultat financier = 121 664 197,48 - 1 351 509 230,34= - 1 229 845 032,86

53
 4

 Interprétation:
Le résultat financier est négatif qui est dû à l'absence des produits financiers. Néanmoins, ceci
ne veut pas pour autant dire de l'entreprise n'est pas performante. En effet , cet indicateur est
lié aux opérations de financement et non à l’exploitation.

E - Résultat courant avant impôt :

Résultat courant avant impôt = résultat d’exploitation + ou – résultat financier

Résultat courant avant impôt = -1 712 074 340,05 -1 229 845 032,86 = -2 941 919 372,91

 Interprétation:

Cela signifie que l’ONCF performe de ses activités économiques.

F- Résultat net :

Résultat net = Résultat courant avant impôt + ou – résultat exceptionnel -

IBS

Résultat net = - 1 114 525 115,99

 Interprétation :

Le résultat net est négatif, cela signifie que l’ONCF a réalisé un déficit. Ce déficit peut être
inséré au passif du bilan dans la catégorie "report à nouveau"

2-5-2 Les indicateurs de performance financière :

A - Le fond de roulement :

La part des capitaux permanents que la société consacre au financement de son cycle
d’exploitation autrement dit son actif circulant, son mode de calcul est:

FRF = Financement permanent - Actif immobilisé

FRN = 66 792 078 423,20 - 66 954 015 910,30 = -161 937 487,10

54
4

 Interprétation:
Le FRF est positif signifie que l’ONCF a pu dégager des liquidités à moyen et long terme qui
constitue une marge de sécurité.

B – Le Besoin en Fonds de Roulement BFR :

Le Besoin en Fonds de Roulement dépend des délais de paiement existant entre la vente du
produit ou de la prestation et l’achat des marchandises (ou matières premières) auprès des
fournisseurs de l’entreprise :

BFR = Actif circulant – Dettes à court terme

BFR = 5 468 830 198,79 – 4 431 660 658,52 = 1 037 169 540,27

 Interprétation :
Le besoin en fond de roulement est de 1037169540,27, ce qui implique que l’exploitation
exprime dans ce cas un sur plus de besoins qui doit être financé.

C – La Trésorerie Nette

La trésorerie nette est l’excédent de liquidités détenues par l’entreprise par rapport à la
trésorerie-passif.

TN = FR – BFR ou TA-TP

La Trésorerie Nette = -1 199 107 027,37

 Interprétation :

Une trésorerie nette négative révèle un fonds de roulement insuffisant pour assurer la
couverture du besoin en fonds de roulement.

55
 4

Ratios Formules Résultat 2020

1-Ratio de financement permanent R= Capitaux permanent 0.997
Actif immobilize
2-Ratio de financement propre R= Capitaux propres 0.331
Actif immobilize
3-Ratio d’autonomie financière R= Capitaux propres 0.468
; Total des dettes
4-Ratio d’endettement R=Total des dettes 0.647
Total des actifs

2-5-3 Ratios de structure financière :

Source: établi par nous même à partir des documents de l’entreprise.

2-5-4 Ratios de liquidités ( Trésorerie ) :

Ratios Formules Résultat 2020

Ratio de liquidité générale R=Actif circulant 1.24
DCT
Ratio de liquidité réduite R=VR+VDD 1.05
CT
Ratio de liquidité immédiate R=VDD 0.012
CT

Source : établi par nous même à partir des documents de l’entreprise.

 Interprétation:

 Le ratio de liquidité finale (générale) est supérieur à 1 , l’entreprise

arrive à honorer ses échéances grâce à son actif circulant , elle est
liquide
 Le ratio de liquidité réduite : elle arrive à honorer ses échéances grâce à
ses liquidités et l'encaissement de ses créances
 Le ratio de liquidité immédiate, l’entreprise présente des problèmes de

56
4
liquidité immédiate ce qui peut lui causer des difficultés à régler ses
dettes échues.

CONCLUSION
Le cas pratique nous a permis de présenter le profil de l’ONCF et de décrire son système
budgétaire.

Dans ce cas nous avons procédé à la comparaison des prévisions aux réalisations de l'année
2020 afin de calculer et analyser les écarts ensuite nous avons calculé les indicateurs de
performance afin de connaître le lien entre le contrôle budgétaire et la performance de
l'entreprise.

57
 CONCLUSION GENERALE

La démarche de la gestion budgétaire s'achève par un contrôle budgétaire qui permet de

gérer, d’anticiper les écarts et de comprendre comment les résultats sont-ils générés.

L’objectif de notre travail consistait à analyser la contribution du contrôle budgétaire à la

performance de l'entreprise.

L’étude de cas que nous avons mené au sein de l’ONCF a permis de comparer nos acquis
théoriques à la réalité du terrain

Après avoir confronté les principes généraux d’élaboration du budget énoncé dans le premier
chapitre et les principes d’élaboration du budget, nous avons procédé au rapprochement entre
prévisions et réalisations qui nous ont permis d’établir les écarts et de les expliquer.

Dans ces rapprochements évoqués ci haut, nous avons vu que la gestion budgétaire de
l’ONCF n’est pas un outil efficace pour que cette entreprise atteint ses objectifs, car il est
nécessaire que le rapprochement entre les prévisions et les réalisations se fasse dans les
meilleurs délais, afin que l’entreprise puisse se rattraper vite au cas où les écarts sont
significatifs, ce qui ne se fait pratiquement pas.

58
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :

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délégation à la responsabilité» ( p : 10)
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Comptabilité, (p : 61)
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et mesure de la performance », édition Dunod, Paris . ( p : 225)
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 GILBERT. P et M. CHARPENTIER (2004-05) « Comment évaluer la performance
RH ? Question universelle, réponses contingentes »,(p : 3)
 GRANSTED (1980), « l’impasse industrielle », Edition du seuil, (p : 33)
 GREGORY MANKIW (2004) « Principes de l’économie »
 GUEDJ (1996) « Contrôle de gestion » ( p.245-248)
 HELENE LÖNING ( 2008 ), « Le contrôle de gestion : organisations, outils et
pratiques édition Dunod, 3ème édition, Paris, P95.
 HERVE HUTIN (2002) , « Toute la finance d’entreprise » (p : 679)
 HERVE HUTIN (2002) « Toute la finance d’entreprise », 2eme édition, France. (
p :680) HERVE HUTIN (2002) ,« Toute la finance d’entreprise » ( p : 678)
 HUBAULT (1998), « Performance triangle »
 JACQUES MARGERIN (1988) bases de la gestion budgétaire, édition SEDIFOR et
organisation, Paris, France, P27.
 JOHNSON H.T., KAPLAN R.S (1987), «Relevance Lost: The Rise and Fall of
Management Accounting»
 KALIKA MICHEL (1998) « Structures d’entreprises, Réalités, déterminants et
performances », (p : 340)
 KHEMAKHEM (1976) « La dynamique du contrôle de gestion »,2éme édition,
DUNOD, Paris, (p :6 )
 LEROY (2001), « Le Tableau de Bord au service de l’entreprise » (p:14)
 PH. LORINO (1998), « Reconstruire les processus créateurs de valeur dans le secteur
public »,
 ROBERT N. ANTHONY (1988) « La fonction contrôle de gestion » (p17)
 TEZENAS (1992) « Performance sociale et performance économique dans les PME
industrielles » , (p :381)
 VOYER (2002) «Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», (p : 7)

60
 WEBOGRAPHIE
https://www.oncf.ma/fr/
https://www.researchgate.net/figure/Performance-triangle-Hubault-1998-La-pertinence-
symbolise-ici-la-coherence-entre-les_fig1_298897623

61
 ANNEXES
Annexe 1 :

 TABLEAU DE FORMATION DES RESULTATS AU 31/12/2020 :

AU 31/12/2020 AU 31/12/2019
1 + Ventes de marchandises(en l'état)
2 - Achats revendus de marchandises 125 577,17 305 752,92
I = MARGE BRUTE SUR VENTES EN L'ETAT -125 577,17 -305 752,92
II + PRODUCTION DE L'EXERCICE 2 954 135 856,87 3 957 967 091,07
3 Ventes de biens et services produits 2 813 096 223,73 3 764 413 441,10
4 Variation des stocks de produits -8 529 718,43 19 273 943,44
5 Immobilisations produites par l'entreprise pour elle-m 149 569 351,57 174 279 706,53
III - CONSOMMATION DE L'EXERCICE 1 524 250 942,24 1 878 416 672,32
6 Achats consommés de matières et fournitures 1 069 730 490,04 1 255 684 429,61
7 Autres charges externes 454 520 452,20 622 732 242,71
IV = VALEUR AJOUTEE 1 429 759 337,46 2 079 244 665,83
8 + Subventions d'exploitation
9 - Impôts et taxes 21 059 528,21 22 790 314,02
10 - Charges de personnel 1 108 147 182,43 1 127 941 670,06
V = EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) 300 552 626,82 928 512 681,75
OU INSUFFISANCE BRUT D'EXPLOITATION (IBE)
11 + Autres produits d'exploitation 1 284 092,40 962 416,04
12 - Autres charges d'exploitation 19,30 1 758,15
13 + Reprises d'exploitation; transferts de charges 57 028 287,91 65 533 378,35
14 - Dotations d'exploitation 2 070 939 327,88 2 029 763 173,43
VI = RESULTAT D'EXPLOITATION -1 712 074 340,05 -1 034 756 455,44
VII + RESULTAT FINANCIER -1 229 845 032,86 -1 234 448 802,34
VIII = RESULTAT COURANT -2 941 919 372,91 -2 269 205 257,78
IX + RESULTAT NON COURANT 1 842 216 390,92 196 440 085,58
15 - Impôts sur les resultants 14 822 134,00 19 419 993,00
X = RESULTAT NET DE L'EXERCICE -1 114 525 115,99 -2 092 185 165,20

Annexe 2 :
 CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT (C.A.F.) – AUTOFINANCEMENT :

AU 31/12/2020 AU 31/12/2019
1 Résultat net de l'exercice -1 114 525 115,99 -2 092 185 165,20
2 + Dotations d'exploitation (1) 2 027 155 657,85 2 004 534 422,95
3 + Dotations financières (1) 87 358 599,78 81 364 569,32
4 + Dotations non courantes (1) 279 745 622,97 234 336 254,17
5 - Reprises d'exploitation (2) 59 837,64
6 - Reprises financières (2) 407 511,18 110 426,48
7 - Reprises non courantes (2) et (3) 295 426 651,52 427 605 394,64
8 - Produits de cession des immobilisations 2 445 759 761,00 4 352 070,60
9 + Valeurs nettes d'amort.des immobilisations cedées 475 642 769,03 6 542 989,19
I = CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT(C.A.F) -986 276 227,70 -197 474 821,29
10 - Distributions de benefices
II = AUTOFINANCEMENT -986 276 227,70 -197 474 821,29

62
Annexe 3 :
 TABLEAU DES CREANCES :

ANALYSE PAR ECHEANCE AUTRES ANALYSES

CREANCES Montants
Echues et non Montants en Montants sur l'Etat et Montants sur les
TOTAL Plus d' un an Moins d'un an repésentés par
recouvrées * devises organismes Publics entreprises liées
effets
CREANCES DE L'ACTIF IMMOBILISE
.Prets immobilizes 3 790 406,58 2 554 888,88 356 130,92 879 386,78
.Autres créances financiers 3 652 494 301,23 2 994 997 106,63 649 980 236,72 7 516 957,88 26 120 832,29 3 361 082 447,81 262 516 957,88
CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT
.Fournisseurs débiteurs,avances et acomptes 15 061 515,03 8 088 050,55 6 973 464,48 106 262,51 2 281 977,08
.Clients et comptes rattachés 894 013 692,55 691 992 473,94 202 021 218,61 36 712 144,83 450 895 462,03 40 955 253,54
.Personnel 5 078 501,74 4 525 176,66 553 325,08
.Etat 3 097 343 270,44 3 097 343 270,44 3 095 874 182,70
.Comptes d'associés
.Autres débiteurs 958 686 248,38 710 585 745,14 248 100 503,24 78 952 470,69 73 582 641,70
.Comptes de régularisation Actif 278 667,67 278 667,67

Annexe 4 :
 TABLEAU DES DETTES :

ANALYSE PAR ECHEANCE AUTRES ANALYSES

DETTES Montants
Echues et non Montants en Montants sur l'Etat et Montants sur les
TOTAL Plus d' un an Moins d'un an représentés par
payées devises organismes Publics entreprises liées
effets
DETTES DE FINANCEMENT
.Emprunts obligataires 8 833 243 332,43 8 634 566 665,74 198 676 666,69
.Autres dettes de financement 34 153 169 744,84 31 662 602 406,02 2 490 567 338,82 23 374 834 743,69 1 000 000 000,00
DETTES DU PASSIF CIRCULANT
.Fournisseurs et comptes rattachés 3 152 777 690,31 2 099 849 437,05 1 052 928 253,26 1 114 740 986,40 62 479 455,08 164 946 074,74
.Clients créditeurs,avances et acomptes 29 824 625,18 29 824 625,18
.Personnel 119 995 078,86 119 001 946,54 993 132,32
. Organismes sociaux 10 243 521,05 10 243 521,05
. Etat 79 206 586,48 79 206 586,48 78 622 028,21 21 078 287,38
.Comptes d'associés
.Autres créanciers 644 605 232,72 638 093 536,69 6 511 696,03 4 638 700,75
.Comptes de régularisation - passif 356 241 140,76 356 241 140,76

63
 TABLE DES MATIERES

1ER PARTIE : LA PRATIQUE DE CONTROLE BUDGETAIRE DANS LES

ENTREPRISES

CHAPITRE 1 --------------------------------------------------------------------------------------------8

SECTION 1 : NOTIONS DU BUDGET-------------------------------------------------------------8

 INTRODUCTION CHAPITRE 1-------------------------------------------------------------8

1- DEFINITION DU BUDGET ---------------------------------------------------------------------------8
2- CARACTERISTIQUE ET LES AVANTAGES DU BUDGET-----------------------------------10
2-1 LES CARACTERISTIQUE----------------------------------------------------------------------10
2-1-1 LES BUDGETS SONT UN ELEMENT DU CONTROLE DE GESTION-------------10
2-1-2 LES BUDGETS SONT UN INSTRUMENT DE PLANIFICATION-------------------10
2-1-3 LES BUDGETS DOIVENT ACCORDER LES PERSONNE, LES PROJETS, LES
STRATEGIES-----------------------------------------------------------------------------------------10
2-2 LES AVANTAGGE-------------------------------------------------------------------------------11
3- LES TYPES DE BUDGET-----------------------------------------------------------------------------11
3-1 LES BUDGETS FONCTIONNELS-----------------------------------------------------13
3-1-1 LE BUDGET DE VENTES------------------------------------------------------------13
3-1-2 LE BUDGET DE PRODUCTION----------------------------------------------------13
3-1-3 LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENT--------------------------------------13
3-1-4 LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS-------------------------------------------13
3-1-5 LE BUDGET DES FRAIS GENERA------------------------------------------------14
3-2 LES BUDGETS DE SYTHESES--------------------------------------------------------14
3-2-1 LE BUDGET DE TRESORERIE----------------------------------------------------14
3-2-2 LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL--------------------------------14
3-2-3 LE BILAN PREVISIONNEL----------------------------------------------------------14

SECTION 2 : LE PROCESSUS BUDGETAIRE----------------------------------------------------15

1- DEFINITION DU PROCESSUS BUDGETAIRE----------------------------------------------15

1-1 LES PREVISIONS -------------------------------------------------------------------16

64
 1-1-1 LES PREVISIONS A COURT TERME----------------------------------16
1-1-2 LES PREVISIONS A LONG ET MOYEN TERME--------------------16
1-2 LA BUDGETATION--------------------------------------------------------------------17
1-3 LE CONTROLE---------------- ---------------------------------------------------------17
 CONCLUSION CHAPITRE 1-------------------------------------------------------18

CHAPITRE 2--------------------------------------------------------------------------------------------19

 INTRODUCTION CHAPITRE 2----------------------------------------------------19

SECTION 1 : CONTROLE BUDGETAIRE--------------------------------------------------------19

1- HISTORIQUE DU CONTROLE BUDGETAIRE---------------------------------------------19

2- NOTIONS DU CONTROLE BUDGETAIRE--------------------------------------------------20
2-1 DEFINITION----------------------------------------------------------------------------20
2-1-1 L’UTILITE DE CONTROLE BUDGETAIRE-----------------------------------22
2-1-2 LES CONDITIONS D’EFFICACITE D’UN BON CONTROLE
BUDGETAIRE-------------------------------------------------------------------------------23
3- LES FONCTIONS DU CONTROLE BUDGETAIRE----------------------------------------23
3-1 FONCTION DE CONTROLE--------------------------------------------------------23
3-2 FONCTION DE REGULATION-----------------------------------------------------24
4- LES ETAPES DU CONTROLE BUDGETAIRE----------------------------------------------24
4-1 LE CONTROLE AVANT L’ACTION OU CONTROLE A PRIORI-----------24
4-2 LE CONTROLE PENDANT L’ACTION-------------------------------------------25
4-3 LE CONTROLE APRES L’ACTION------------------------------------------------25
5- LES MODALITES DU CONTROLES BUDGETAIRE--------------------------------------25
5-1 LES ECARTS----------------------------------------------------------------------------25
5-1-1 DEFINITION D’UN ECART-------------------------------------------------------25
5-1-2 MISE EN ŒUVRE DE CALCUL DES ECARTS-------------------------------26
5-1-2-1 CALCUL DE L’ECART SUR CHIFFRE D’AFFAIRE----------------------26
5-1-2-2 CALCUL DE L’ECART SUR COUT------------------------------------------27
5-1-2-3 CALCUL DE L’ECART SUR MARGE---------------------------------------28
 CONCLUSION CHAPITRE 2------------------------------------------------------29

2EME PARTIE : DU CONTROLE BUDGETAIRE VERS LA PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE

65
CHAPITRE 3 : LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE-------------------------------31

 INTRODUCTION CHAPITRE 3 ----------------------------------------------31

1- L’HISTORIQUE DE LA PERFOMANCE-------------------------------------------------31
2- DEFINITIONS DE LA PERFORMANCE-------------------------------------------------32
3- LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE----------------------------------------35
3-1 NOTION D’EFFECACITE--------------------------------------------------------36
3-2 NOTION D’EFFICIENCE---------------------------------------------------------36
3-3 NOTON DE PERTINENCE-------------------------------------------------------37
3-4 NOTION DE L’ECONOMIE------------------------------------------------------38
4- LES OBJECTIFES DE LA PERFORMANCE ---------------------------------------------38
5- LES TYPES DE LA PERFOMANCE--------------------------------------------------------39
5-1 LA PERFORMANCE ORGAMISATIONNELLE------------------------------39
5-2 LA PERFORMANCE SOCIALE--------------------------------------------------39
5-3 LA PERFORMANCE COMMERCIALE----------------------------------------39
5-4 LA PERFORMANCE TECHNIQUE---------------------------------------------39
6- LES METHODES DE MESURE DE LA PERFORMANCE------------------------------40
6-1 LA METHODE ABC-----------------------------------------------------------------40
6-2 LA METHODE DES CENTRES D’ANALYSES--------------------------------41
6-3 LE TABLEAU DE BORD-----------------------------------------------------------41
6-3-1 DEFINITION------------------------------------------------------------------------41
6-3-2 QUELQUES FONCTIONS DU TABLEAU DE BORD----------------------42
6-4 LES CONDITIONS D’UNE MESURE DE PERFORMANCE EFFICACE--42
 CONCLUSION CHAPITRE 3-----------------------------------------------------43

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE-------------------------------------- --------------------------44

 INTRODUCTION SUR LE CAS PRATIQUE---------------------------------44

LONCF : OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER
1- PRESENTATION-------------------------------------------------------------------------------44
1-1 PROFIL DE L’ENTREPRISE--------------------------------------------------------45
2- LE CONTROLE BUDGETAIRE AU SEIN DE L’ONCF---------------------------------49
2-1 LE BILAN 2020-------------------------------------------------------------------------49
2-2 LES ECARTS SUR CHARGES ET PRODUITS D’EXPLOITATION---------------
------------------------------------------------------------------------------------------------51

66
2-2-1 INTERPRETATIO DES ECARTS SUR CHARGES D’EXPLOITATION--------
--------------------------------------------------------------------------------------------------51
2-3 LES ECARTS SUR CHIFFRE D’AFFAIRES----------------------------------------52
2-3-1 INTERPRETATION DES ECARTS SUR CHIFFRE D’AFFAIRES------------52
2-4 RESULTATS FINANCIERS ANNUELS 2020---------------------------------------52
2-5 LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE L’ONCF-------------------------------53
2-5-1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ECONOMIQUE ------------------53
A - LA VALEUR AJOUTEE-------------------------------------------------------------53
B - EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION------------------------------------------54
C- RESULTATS BRUT D’EXPLOITATION -----------------------------------------54
D- RESULTAT FINANCIER------------------------------------------------------------54
E- RESULTAT COURANT AVANT IMPOT-----------------------------------------55
F - RESULTAT NET----------------------------------------------------------------------55
2-5-2 INDICATEURS DE PERFORMANCE FINANCIERE---------------------------55
A- LE FOND DE ROULEMANT-----------------------------------------------------55
B- LE BESION EN FONDS DE ROULEMENT (BFR) --------------------------56
C- LE TRESORERIE NETTE --------------------------------------------------------56
2-5-3 RATIOS DE STRUCTURE FINANCIERE-----------------------------------------57
2-5-4 RARTIOS DE LIQUIDITES (TRESORERIE) ------------------------------------57
 CONCLUSION ------------------------------------------------------------------57
 CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------58
 ANNEXES ------------------------------------------------------------------
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE------------------------------
 TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------

67