Source 

: Boîte à Outils sur la Budgétisation (Première partie) par Janet Shapiro

QU’EST-CE QU’UN BUDGET ?

Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il faudra
dépenser pour que les activités planifiées puissent être réalisées (dépenses) et l’argent
qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités
(revenu).

C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin en
termes monétaires pour réaliser votre travail :

Un budget n’est pas :

 Gravé dans la pierre – lorsque cela est nécessaire, le budget peut être modifié, à
partir du moment où il suive les étapes nécessaires pour gérer les implications
des changements.
 Simplement un compte-rendu des dépenses de l’année précédente, auxquelles
des taux ont été ajoutés pour couvrir le taux d’inflation. Chaque année est
différente. Il faut que les organisations utilisent la budgétisation pour explorer ce
qui est vraiment nécessaire à la mise en œuvre de leurs plans.
 Juste une exigence administrative et financière de la part des donateurs. Le
budget ne devrait pas être préparé dans le cadre d’une proposition de
financement puis ressorti de temps en temps et dépoussiéré lorsque l’heure arrive
de réaliser un rapport financier pour le donateur. C’est un outil vivant qu’il faut
consulter quotidiennement, vérifier tous les mois, suivre constamment, et utiliser
avec créativité.
 Un tableau optimiste et irréaliste du prix des choses.

Les deux questions clés auxquelles le contrôleur de gestion doit être capable de
répondre concernant la question de la budgétisation sont :

Pourquoi un budget ?
Qui devrait participer à la budgétisation ?

Budgetisation (

Pourquoi un budget ?
Pourquoi est-il important pour une organisation, un projet ou un service d’avoir un
budget ?
 Le budget est un instrument de gestion essentiel :
 Le budget indique combien d’argent vous avez besoin pour pouvoir mener à bien
les activités.
 Le budget oblige le responsable à être rigoureux en réfléchissant aux implications
de ce qu’il a planifié pour l’activité. Il arrive parfois que les réalités du processus
de budgétisation forcent à repenser vos programmes d’action.
 Utilisé correctement, le budget indique à quel moment le responsable aura besoin
de certaines sommes d’argent pour mener à bien ses activités.
 Le budget permet de contrôler les revenus et les dépenses et d’identifier tout
problème.
 Le budget constitue une base à la responsabilité et à la transparence financière.

Budgetisation (
Qui devrait participer à la budgétisation ?

La budgétisation est un travail difficile qui demande des responsabilités. La capacité de

l’organisation à réaliser les activités planifiées et à survivre financièrement dépend de la
budgétisation. La personne qui s’en charge doit :

 Comprendre les valeurs, la stratégie et les plans de l’organisation ou du projet;

 Comprendre ce que signifie ce que sont la rentabilité et le bon rapport
coût/performance
 Comprendre ce qu’impliquent la création et la collecte de fond.

Pour vous assurer que vous comprenez bien tous ces éléments, c’est s ouvent une bonne
idée que de monter une petite équipe chargée de la budgétisation. Il se peut que cela
signifie qu’une seule personne prépare un budget provisoire qui est ensuite discuté et
commenté par l’équipe.

Lorsque le personnel est suffisamment compétent pour endosser l’intégralité de la

responsabilité de l’aspect financier de l’organisation ou du projet, les personnes qui
suivent seront normalement impliquées dans la budgétisation :

 Le Directeur Financier et/ou l’Aide-comptable ;

 Le directeur de Projet et/ou le Directeur de l’organisation ou du service.

Lorsque le personnel n’est pas suffisamment confiant pour pouvoir entreprendre la

budgétisation, alors les membres du conseil d’administration peuvent être intégrés au
processus.

Certains conseils d’administration sont dotés d’une Commission des finances ou de

sous-commissions budgétaires. C’est une bonne idée que l’un des membres du conseil
d’administration ait des compétences financières. Il ou elle peut alors aider le personnel
à budgétiser.

Le budget est l’affaire de chacun dans l’organisation. Les cadres au moins devraient
comprendre le budget, la manière dont il a été établi, pourquoi c’est important, et
comment le contrôler.

Lorsqu’une organisation a plusieurs branches et/ou domaines, ou divers services, alors

chaque branche, domaine ou service devrait réaliser le budget pour ses propres
activités. Ces budgets doivent ensuite être consolidés (réunis) dans un budget général
pour d’organisation. Chaque branche, domaine ou service devrait être capable de voir
comment son budget s’insère dans le budget général, et devrait être capable de contrôler
leur budget à un rythme mensuel. Le contrôle financier fonctionne mieux lorsque ceux
qui s’occupent le plus des dépenses endossent la responsabilité du budget.

Conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise

Le budget est un programme d’action coordonné et détaillé. A chacun de ces deux
épithètes utilisées dans cette définition correspond une condition relative à
l’organisation de l’entreprise.

1. Nécessité de diviser l’entreprise en fonctions et en services homogènes afin de permettre une bonne coordination
dans la prévision.

Dans une entreprise industrielle, on peut dire d’une façon très générale, il existe deux
fonctions essentielles : la fonction commerciale dont le but est la vente, la fonction
production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une fonction annexe, la
fonction administrative et financière, qui fournit des "moyens" aux deux précédentes.

Cette distinction convient parfaitement à l’élaboration budgétaire puisqu’à chacune des

fonctions précitées on peut faire correspondre un budget. Les difficultés surviennent
lorsqu’il s’agit de matérialiser ces fonctions par des services particuliers regroupant des
hommes. Dans bien des cas un service ou un homme peuvent être rattachés à plusieurs
fonctions à la fois.

Lorsqu’il est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service ou un individu
déterminé

  peut être sollicité par des motivations divergentes et concurrentes ;

  peut être dépendant de plusieurs supérieurs.

Or la gestion prévisionnelle étant basée sur l’exploitation des écarts, il est bien évident
que l’organisation de l’entreprise doit être telle qu’elle permette de mettre un écart
déterminé à la charge exclusivement d’une personne ou d’un groupe de personnes.

Cet impératif n’est satisfait que si tout chevauchement de responsabilité est exclu.

Il y a donc lieu :

  de définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise ;

   de concrétiser ces différentes fonctions en créant des services homogènes c’est-à-dire
dans lesquels toutes les personnes qui les composent effectuent les mêmes tâches.

2. Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision

La prévision doit être détaillée et ceci implique que tous les services et sous-services
soient concernés pour une part par les budgets. Cette précision dans le détail n’est
concevable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s’il y a à la tête de chaque
secteur de l’entreprise si petit soit il, une personne responsable de l’établissement de sa
part de budget et de sa réalisation. Il ne s’agit nullement d’ailleurs pour la Direction
d’abandonner la gestion entre les mains de subordonnés. Au contraire, cette délégation
de pouvoirs et de responsabilité doit lui permettre de mieux contrôler la marche
générale de l’entreprise.

3. En conséquence, nécessité quelque fois de réorganiser l’entreprise avant de faire la prévision budgétaire.

En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques
rappelées ci-dessus serait vouée à l’échec :

  d’abord, parce qu’elle serait difficile à établir ;

  ensuite, parce qu’elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation avec une
"réalité" qui ne lui correspondrait nullement.

Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration

de l’entreprise quand l’organisation de l’entreprise est inadéquate. Ladite
réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d’ailleurs des questions de personnes
toujours très difficiles à résoudre.

II. Conditions matérielles

1. Nécessité de se baser sur une comptabilité suffisamment détaillée

Cette condition peut viser la comptabilité générale, laquelle doit permettre des analyses
de charges ou de résultats les plus nombreuses possibles. Mais elle implique également
et surtout que soit tenue une comptabilité analytique d’exploitation pour l’édification de
laquelle d’ailleurs, des réformes concernant l’organisation de l’entreprise peuvent être
nécessaires. Par ailleurs, il va de soi que si cette comptabilité analytique d’exploitation a
été auparavant tenue en tout ou partie en coûts préétablis, la prévision budgétaire s’en
trouvera simplifiée.

Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans le temps Il ne s’agit pas

évidemment de trancher brutalement relativement à ce problème.

Dans les entreprises manufacturières, le budget est annuel, dans les entreprises
commerciales, il est souvent trimestriel.

Il convient, selon Monsieur Bradley, de prendre en considération les facteurs suivants :

  la période normale de rotation des stocks ;

  les variations saisonnières ;

  la durée de la période fiscale ;

  la durée du processus de production.

Dans la plupart des cas, la période retenue est l’exercice comptable, étant entendu que
cette période doit être subdivisée en sous-périodes d’égales durées.

3. Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans l’espace

Il semble qu’il soit très dangereux de vouloir prévoir à l’échelle de l’entreprise toute
entière. La prévision, comme toute technique, s’apprend ; il est donc nécessaire de
procéder par palier successifs, ventes par exemple, dans un secteur déterminé, puis
ventes pour l’ensemble de l’entreprise, ces prévisions diverses étant faites à très court
terme, un mois par exemple, puis ensuite seulement à l’échelle de l’année.

4. Nécessité de disposer d’information de qualité

a. Diverses sources d’information

   Informations internes en provenance essentiellement des données comptables et
statistiques.

  Informations externes en provenance d’organismes publics ou privés.

b. Qualités requises

Une bonne information doit être :

  objective, c’est-à-dire dont la valeur corresponde bien à l’objet ;

  précise ;

  vérifiable, c’est-à-dire dont on puisse retrouver les sources ;

  fiable, dont la probabilité d’être erronée soit fiable ;

  récente.

III. Conditions psychologiques

Il est nécessaire de réaliser une véritable préparation psychologique sans laquelle les
conditions précédentes se révèleraient insuffisantes.

Cette préparation sera faite dans un double but :

1. Rassurer le personnel

En mettant l’accent, par exemple :

  sur le fait que le système budgétaire n’est pas un instrument basé sur la suspicion
mais sur la confiance ;

  sur le fait que ce système n’est pas imposé par la Direction mais qu’il est au contraire
le résultat d’une participation à tous les niveaux ;

  sur le fait que tous les secteurs de l’entreprise sont concernés ;

   etc...

2. Eveiller l’intérêt du personnel

En insistant, à l’occasion de conférence par exemple, sur les possibilités nouvelles qui
peuvent apparaître au plan des améliorations des conditions de travail, au plan des
rémunérations ou à celui de la promotion sociale.

Types de budgets

En règle générale, budget qui couvre les frais d’exploitation, pour les opérations
courantes.
On peut prévoir un budget pour les frais d’exploitation et les faire rentrer dans un plan
comptable sur une base mensuelle, trimestrielle ou annuelle.

On fixe généralement les budgets d’exploitation d’une autre manière que les budgets
d’équipement (dans certaines compagnies, à partir d’un certain seuil, toute l’équipe de
management participe au processus).

Une fois qu’on les a établis, on évite souvent de toucher aux budgets d’exploitation
pendant toute la période – exception faite parfois, des coupes réalisées au dernier
moment, lorsque, contre toute attente, les chiffres des ventes ont été médiocres ou
quand tout autre désastre est survenu.

Les budgets d’exploitation couvrent en général les frais prévisibles et périodiques. Les
biens achetés grâce au « budget des dépenses » (à distinguer du budget d’équipement)
ne sont pas considérés comme des immobilisations et ne sont pas amortis. Cela signifie
que la compagnie prélève la somme totale sur le revenu pendant la période de report, et
s’acquitte de toutes les conséquences fiscales que cela entraîne pendant cette même
période.
Recommandations

Pour améliorer votre budget prévisionnel

Travaillez sur l’incertitude

Par définition, vous ne pouvez pas vraiment prévoir l’incertitude.

Mais vous pouvez la prendre en compte  dans le budget prévisionnel

Utilisez des probabilités

Les probabilités vous aideront à mieux évaluer l’incertitude qui réside dans votre
budget prévisionnel

Utilisez des outils sophistiqués

Vous avez besoin de comprendre les relations entre ce que vous faites et ce que vous
obtenez.

Utilisez votre instinct

Votre instinct modèrera votre tendance à voir des schémas cohérents là où le hasard ou
et l’incertitude jouent un rôle.

Regardez les prévisions budgétaires passées

- Que vous disent-elles sur vos méthodes ?

- Dans quel domaine êtes-vous souvent trop confiant ?
- Quelles sont les zones d’incertitude que vous négligez souvent ?

Encouragez les bons comportements

- Pour travailler sur un budget prévisionnel efficace, encouragez les débats, les
discussions et les doutes.

- Vous pourrez ainsi collecter un maximum d’information et avoir un processus de

décision plus efficace.