NOTE INTRODUCTIVE

Cette note introductive cherche à définir d’abord l’objectif général poursuivi par ce
cours et à préciser ensuite les objectifs spécifiques, en termes de compétences que l’étudiant
doit avoir en suivant cette ue.

A. Objectif général

Ce cours voudrait initier l’étudiant aux mécanismes d’élaboration, d’exécution. Il lui

permettra ainsi de comprendre la technique budgétaire et d’apprécier son incidence sur la
gestion de l’entreprise.

Les budgets dont il est question ici sont ceux qui se rapportent aux grandes fonctions
de l’entreprise : budget des ventes, budget de frais de distribution, budget des
approvisionnements, budget des investissements, budget de trésorerie… Il convient de noter
que ce cours ne concerne pas le budget public (budget de l’Etat et des autres entités,
collectives) qui relève du cours des finances publiques.

B. Objectifs spécifiques

Au terme de cette unité d’enseignement, l’étudiant qui l’aura suivie régulièrement sera
capable de :

1) expliquer, en ses propres termes, les principaux concepts liés aux budgets d’entreprise
et la procédure budgétaire s’y rapportant ;

2) construire le pré budget par centre de décision budgétaire et par fonction ;

 Chapitre Premier

QUELQUES GENERALITES SUR LA PREVISION BUDGETAIRE

1.1 Définition des concepts fondamentaux

1.1.1 Budget et son champ d’action

a) Définition du budget

Autant d’auteurs, autant de définitions ; la définition du budget s’étend à travers les

ouvrages en la matière, chacun voulant mettre l’accent sur un ou plusieurs aspects particuliers
du concept à définir. De ces diverses définitions, nous reproduisons quelques-unes selon leurs
auteurs, pour enrichir la compréhension du concept.

Selon Larousse : Le budget est un état de prévisions des recettes et des dépenses d’un
pays, d’un département, d’une Commune, d’une entreprise, d’une famille, d’un particulier, à
un moment donné.

Il est à noter qu’établir un budget c’est :

 prévoir les dépenses en fonction des recettes ;

 chercher l’équilibre entre les deux ; la balance des comptes est équilibrée, si les
recettes sont égales aux dépenses ; si elle est excédentaire, on réalise des
économies et si les recettes sont inférieures aux dépenses, le budget sera dit
déficitaire.

Le terme budget n’est donc pas nouveau dans le langage courant, y compris dans
différents niveaux, tels que les collectivités publiques et les ménages. Les mots prévision et
contrôle sont déjà évoqués par FAYOL dans l’approche classique. Mais la méthode
budgétaire est différente de l’approche classique, en ce qu’elle est quantitative et s’applique
à toute l’entreprise. La méthode budgétaire a tendance à tout traduire en chiffre, non
seulement les objectifs (production, investissement, ventes…), mais encore les moyens
propres à réaliser ses objectifs (trésorerie, financement, personnel, matières premières, etc.).
La méthode budgétaire est générale et synthétique. Elle pose l’entreprise comme un tout. Si
elle prend en compte un projet d’expansion, par exemple, elle indique toutes les implications
dudit projet : financement, formation du personnel, développement du fonds de roulement...
Elle montre aussi comment ces éléments réagissent les uns par rapport aux autres,
l’augmentation des bénéfices permettant l’autofinancement plus fort ou un remboursement
plus rapide des emprunts consentis, etc.

La méthode budgétaire présente cette notion d’ensemble en recourant à la comptabilité

qui lui fournit des données à traiter. Notons aussi que cette méthode, n’est pas sous le contrôle
de la fonction administrative, mais elle en est une aide.

Selon le dictionnaire économique et financier : « le budget est un état prévisionnel et

limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et l’assortissant des forces
contraignantes, des dépenses et des recettes à réaliser au cours d’une période donnée par un
individu ou par une collectivité ».

N.B. : Instrument essentiel d’organisation et d’encadrement de l’avenir, le budget est le

résultat d’une décision librement prise consistant, pour un individu ou pour une collectivité,
à:

- s’obliger par avance à faire des choix ;

- s’astreindre une fois ces choix fait, à les respecter.

La valeur d’un budget dépend de la prévision et de l’exactitude des évaluations qui ont
présidé aux choix opérés. Sa signification résulte de la façon dont ces choix sont faits. Sa
portée réside dans la rigueur avec laquelle ils sont appliqués.

b) Champ d’action du budget dans une entreprise

Comme nous l’avons signalé ci-haut, la méthode budgétaire s’applique à l’ensemble

de l’entreprise ; elle est générale et synthétique. Elle n’est pas sous la direction d’une fonction
quelconque. Cette technique ne concerne pas uniquement un département, mais elle est
opérationnelle à travers toutes les fonctions de l’entreprise (vente, production,
approvisionnement, administration, finance, etc.).

Certains auteurs confondent le budget avec les finances. Ainsi, ils veulent donner la
gestion budgétaire à la direction financière. Cela n’est qu’une tentative d’impérialisme
financier, voir même une domination comptable. La technique budgétaire ne peut pas être
menée par la direction financière, ni pour celle-ci. Elle est plutôt l’affaire de tous les échelons
de l’entreprise et pour l’intérêt de tous.

D’autres pensent que le budget est une affaire des chefs d’entreprises ; mais le budget
intéresse et s’applique au contraire à tous les intervenants à l’activité économique. Il ne doit
pas être fait par un seul ni pour un seul.

c) Enchaînement du budget dans une entreprise

Le budget reprend les grandes divisions du plan à court terme et recouvre toutes les
fonctions de l’entreprise.

Considérons en effet, le fonctionnement même de l’entreprise industrielle et

commerciale. Elle a pour but de vendre un produit ou fournir des services répondant à une
demande déterminée.

La vente déterminant tous les autres budgets, c’est le budget de vente qui doit être
élaboré en premier lieu. Le vendeur doit pouvoir disposer des produits à une date et à des
prix de revient donnés. Ceci entraîne, dans l’entreprise purement commerciale, l’obligation
d’établir le budget des approvisionnements :

- un budget d’achat ;
- un budget de livraison ;
- un budget de stock.
 Si l’entreprise fabrique tout ou une partie de ce qu’elle vend, elle doit joindre à ces
budgets un budget de production qui se subdivise lui-même en :
- budget de frais indirects de fabrication ;
- budget de la main-d’œuvre (d’emploi) ;
- budget des matières.

Les matières sont approvisionnées suivant des objectifs fixés dans :

- un budget d’achat des matières premières ;

- un budget des matières consommables.

Si les moyens matériels dont dispose l’entreprise ne lui permettent pas de réaliser tous
ses objectifs, elle doit, en outre, réaliser les investissements industriels et commerciaux, ce qui
l’amène à établir un budget d’investissement qui devra alors occasionner l’établissement de :

- un budget de recherche & développement ;

- un budget des frais de structure de la société.

Tous ces budgets sont exprimés en un budget de trésorerie, où tous les éléments des
autres budgets viendront se traduire en termes de recettes et des dépenses.

D’où le cheminement suivant :

Exploitation

Budget de Vente  Approvisionnement  Production  Investissement  Trésorerie.

1.1.2 La prévision
1.1.2.1 Définition de la prévision
La prévision consiste à connaître l’avenir et à le préparer. Elle est donc une étude
préalable de l’avenir : savoir ce que l’on va faire dans le future et comment le faire.
Un chef d’entreprise doit toujours prévoir l’avenir de son entreprise, c’est-à-dire, il
doit étudier ce qu’il doit faire pour la prospérité de celle-ci. L’avenir, il faut le préparer et non
le subir. Un chef ne doit pas deviner l’avenir ; pour qu’une prévision soit bonne, il faudrait
tenir compte des deux éléments importants qui sont :

 L’expérience du passé : pour mieux prévoir l’avenir l’on doit toujours se référer
aux faits analogues du passé ; c’est le passé qui instruit l’avenir ;

 la programmation : il est nécessaire à un chef d’entreprise d’établir un programme

qui lui permettra de prévoir les dépenses à engager et les recettes à réaliser.

La prévision peut, en outre, être définie comme étant une attitude volontaire,
scientifique et collective face à l’action future.

La prévision est une attitude volontaire : elle ne doit jamais être la reconduction pure
et simple, sans examen préalable, des résultats, et des structures antérieures. Elle doit être
l’expression d’une politique, d’un choix, d’un engagement, d’un pari sur l’avenir.
 La prévision est une attitude scientifique : l’un des fondements de la prévision est
indéniablement la méthode scientifique (à base statistique et économique). L’expérience et
l’intuition ne sont pas à priori repoussées, mais elles doivent s’exercer à l’intérieur d’un cadre
préalablement défini.
%
La prévision est une attitude collective : si l’on marque le caractère collectif de la
prévision, c’est pour bien indiquer que chacun, à son niveau, y apporte sa contribution. Ce
faisant, il s’engage sur la base du programme auquel il a participé.
1.1.2.2 Nécessité de la prévision pour anticiper l’avenir
Dans la conjoncture actuelle, caractérisée par l’accélération du changement et
une « économie perturbée », il devient de plus en plus difficile de prévoir. Or,
l’entreprise du XXIe siècle qui persisterait à suivre l’évolution des besoins du marché,
au lieu de s’efforcer de l’anticiper, serait condamnée à disparaître. Ainsi,

Plus la prévision est difficile, plus elle est

indispensable

1.1.2.3 L’information, base de la prévision

Il est fréquent de définir la comptabilité budgétaire comme un outil de gestion

prévisionnelle. Précisons toutefois que, contrairement à une idée très répandue gérer
n’est pas seulement prévoir. Gérer, c’est aussi décider et agir. Mais, pour agir, il faut
d’abord s’informer sur la situation présente et chercher à anticiper l’évolution dont le
présent est porteur. Ainsi,

La prévision s’appuie sur le

connu
En réalité, tout commence par l’information, qui est véritablement la matière
première de la décision et le management a pu être défini comme « un processus de
transformation de l’information en action ».

Processus de transformation de l’information en action

S’INFORMER PREVOIR DECIDER PROGRAMMER

On ne dira jamais assez qu’il n’est pas possible d’anticiper correctement l’avenir sans
une bonne connaissance du présent. Le présent, en effet, a le double caractéristique :
 de s’être progressivement construit dans le passé ;
 d’être porteur de l’avenir.

Le décideur, qui cherche à simuler ses décisions avant de les prendre, est obligé de :
 faire l’effort de connaître le présent ;
 s’attacher au passé comme source explicative du présent.
 Les informations dont le décideur a besoin sont en réalité de deux sortes :

 certaines sont d’origine externe qui concernent les divers environnements au

milieu desquels l’entreprise évolue (informations économiques, technologiques,
sociales, politiques, financières, etc.) ;
 d’autres sont d’origine interne qui concernent l’entreprise elle-même dans son
ensemble, mais aussi dans ses différentes composantes, le plus souvent de source
statistique et comptable.

C’est à partir de ces informations que les responsables peuvent tenter de prévoir, afin
d’inscrire leurs décisions de gestion dans un avenir moins aléatoire, comme l’indique le
schéma ci-après :

Processus allant des informations au programme

Informations Informations
externes internes

PREVISION

DECISION

PROGRAMME

1.1.3 La planification et gestion budgétaire

L’évolution récente du contrôle de gestion essaye d’intégrer de plus en plus la

dimension humaine dans les organisations.
Ce mode de pilotage à court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences de
l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit inséré dans une vision à long terme ; c'est l'objet
des plans stratégiques et opérationnels.
1.1.4 stratégie et planification
La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic
externe de l’environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, à
développer et à déterminer les moyens pour les atteindre.
Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'étendre sur 3 à 5 ans et
qui comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un ensemble de
budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.
Les outils de la planification :
a- le plan stratégique :
Il comprend les points clés de la stratégie à savoir :
- les marchés, produits et technologies de l'entreprise
- les objectifs ; buts quantifiés comme par exemple la part de marché
- les moyens pour les atteindre : croissance interne, croissance externe…etc.
b- le plan opérationnel :
Elaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en
œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en :
- planification des actions
- définition des responsabilités
- allocation des moyens financiers, humains et techniques
Ce plan se subdivise en plan d’investissement, plan de financement, plan des ressources
humaines et documents de synthèse prévisionnels. C’est un passage obligé entre le plan
stratégique et les budgets qui traduisent la stratégie dans les faits.
II- la gestion budgétaire :
C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d’action chiffrés appelés "budgets", les
décisions prises par la direction générale.

1.1.5 la gestion budgétaire

C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d’action chiffrés appelés "budgets", les
décisions prises par la direction générale

1.1.5.1 l'élaboration des budgets

a- la procédure de mise en œuvre :

On distingue 2 modalités :
Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
des moyens,
Les budgets négociés : sont élaborés après discussion entre les responsables opérationnels et
leur hiérarchie.
b- le contenu de la gestion budgétaire :
les budgets doivent envisager et englober :
- les activités d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de
rentabilité
- les conséquences monétaires
- les opérations d'investissement et de financement décidées dans le plan opérationnel
Les budgets privilégient les programmes d'action de vente et de production : ce sont
les budgets déterminants. On en déduit les budgets des différents services : ce sont les budgets
résultants.
Les budgets sont élaborés dans le but de permettre le contrôle.

Chapitre 2 : Gestion budgétaire des ventes

C’est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise, elle est définie
comme "un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources
de l’entreprise.". La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que
la production, les approvisionnements et l’équilibre financier de l’entreprise. Les prévisions
de vente dépendent à la fois des données du passé (évolution des ventes dans le passé) et des
projections futures quant à l’évolution de la demande.

2.1 Les techniques de prévision :

Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes les mêmes objectifs, les plus
courantes sont :
2.1.1 Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests :
Sont des méthodes qui permettent de connaître au mieux la demande du produit et le
marché potentiel de l’entreprise. Ces derniers dépendent de la stratégie poursuivie, des efforts
commerciaux envisagés, des réactions des marchés et de la concurrence et de l’évolution de la
conjoncture économique.
2.1.2 L’exploitation des fichiers clients :
Ces fichiers doivent fournir les informations sur le marché potentiel représenté par les clients
et les activités actuelles avec les clients ventilés par produits et par zones géographiques.
2.1. 3 Les techniques d’ajustement :
Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données relatives aux ventes passées du
produit. La prévision sur l’état futur des ventes est obtenue par l’extrapolation des tendances
passées dont on suppose la régularité.

2.2 La budgétisation des ventes

Le programme de vente une fois établi, il est nécessaire de passer à la budgétisation des
ventes : c’est-à-dire à une « ventilation en valeur ou en quantité des objectifs à réaliser ».

La budgétisation représente une ventilation du programme suivant les différents

centres d’intérêts obtenus par l’entreprise, par exemple :

- budgétisation par période de temps ;

- budgétisation par vendeur ou par espace commercial ;
- budgétisation par produit ou par catégorie de produits.

A. La budgétisation (ou ventilation) par période

Cette répartition dans le temps, des objectifs de ventes, pose essentiellement deux
questions d’inégale importance :

- quelles périodes adopter ?

- comment effectuer la ventilation (ou la budgétisation) ?
Quelles périodes adopter ?

Le choix de la période est dicté par les besoins de contrôle de l’entreprise ; aucune
entreprise ne saurait attendre un an pour vérifier ses prévisions. Par ailleurs, plus les
contrôles sont fréquents et plus ils sont coûteux. Il y a donc là, un moyen terme à trouver
pour équilibrer ces deux impératifs. Dans la pratique, le mois est une période souvent retenue.

Par ailleurs, dans la mesure où le programme de ventes est susceptible de révision

(modifications de conjoncture, modification de la concurrence, etc.) il n’est pas toujours
nécessaire d’opérer un détail complet, mois par mois, sur lequel il sera nécessaire de revenir.
Dans ce cas, la ventilation se ferait par mois, pour le premier trimestre et ensuite par
trimestre.

Comment effectuer la ventilation (ou la budgétisation) ?

Toute entreprise voit ses ventes affectées par la saisonnalité dans les domaines divers.
La ventilation doit d’abord s’appuyer sur l’expérience passée. Cette dernière doit être
corrigée ensuite de ce que l’on prévoit pour l’année à vernir. Deux situations se présentent :

a) le passé peut montrer une structure saisonnière fixe : ce cas, le plus favorable et aussi le
moins fréquent, permet de prolonger la structure des années précédentes à l’exercice
envisagé sous réserve des modifications prévisibles.

b) Le passé peut également montrer une structure saisonnière variable ; c’est ce qui se
produit assez souvent. L’étude des années précédentes peut montrer l’évolution qui se
dessine : il sera bon de s’en inspirer. Les décisions commerciales de l’entreprise ou des
concurrents seront pesées, quant à leur influence sur la répartition dans le temps.

Application

Une entreprise X, au cours des années 1, 2 et 3 a obtenu (ou réalisé) les pourcentages
moyens de ventes suivants :

Pourcentages moyens du C.A. des années 1, 2 et 3.

Périodes Pourcentage (%)

Janvier 9,1
Février 8,6
Mars 9,4
2è Trimestre 27,6
3è Trimestre 19,9
4è Trimestre 25,4
100

Pour l’année 4, le programme des ventes est, en valeur, de 4.000.000 F. Une

campagne de publicité appuie ce programme et fera sentir ses effets au 4è trimestre. La part
relative de ce dernier augmente de deux points, au détriment des 2è et 3è trimestre qui
perdront chacun un point. La ventilation, pour la 4ème année est la suivante.

Ventilation par période, année 4

Périodes Pourcentage (%) Chiffre absolu

Janvier 9,1 364.000
Février 8,6 344.000
 Mars 9,4 376.000
2è trimestre 26,6 1.064.000
3è trimestre 18,9 756.000
4è trimestre 27,4 1.096.000
100 4.000.000

9,1 x 4.000 .000

Pour janvier , CA = = 364 .000
100

B. La budgétisation par espace commercial

L’intérêt d’une pareille ventilation repose sur la possibilité pour l’entreprise de

comparer les efforts de chacune de ses divisions géographiques et, à l’intérieur de chacune
d’elles, l’effort de chacun de ses vendeurs.

Cette ventilation pose deux questions :

- quel type d’espace commercial choisir ?

- comment opérer la ventilation ?

1) Quel type d’espace commercial choisir ?

Par espace commercial, il y a lieux d’entendre « la circonscription géographique » ;

cette dernière pouvant aller de provinces aux pays étrangers.

En fait, la ventilation se fera la plupart du temps en s’alignant sur le découpage utilisé

par la direction commerciale, sauf à modifier ce dernier en accord avec elle : nouveau
découpage ou regroupement, pour essayer d’obtenir des circonscriptions d’importance
comparable.

2) Comment opérer la ventilation (ou la budgétisation) ?

Une fois déterminée la zone utile de prospection de l’entreprise, plusieurs bases de

répartition peuvent être utilisées.
L’expérience passée donne une idée de ce qu’ont été les ventes géographiquement parlant.
Mais cette référence n’a rien de normatif, car :
 la valeur économique des territoires évolue ;
 la prospection peut n’avoir pas été faite rationnellement ;
 des séries d’indices sont publiés, chaque année, qui permettent de peser les
différents territoires.

En effet, pour l’exercice à venir, la ventilation adoptée sera généralement un

compromis entre ce qui est (le passé) et ce qui devrait être (pondération théorique à l’aide
d’indices). Le passage de l’un à l’autre ne se fera que par étape et à condition que ces
décisions commerciales soient suivies d’une mise en place des moyens (réseau de
représentants).
Application

Une entreprise Y a eu un chiffre d’affaires annuel de 20.000.000 réparti entre quatre

provinces comme suit :

Répartition provinciale du C.A. réalisé, année 1.

PROVINCES CHIFFRE ABSOLU % EFFECTUE

Province I 4.000.000 20
Province II 8.000.000 40
Province III 3.000.000 15
Province IV 5.000.000 25
TOTAL 20.000.000 100

L’objectif des ventes pour la 2è année est de 24.000.000. Les possibilités relatives de
consommation de chaque province en ce qui concerne les produits de l’entreprise ont été
étalonnées par indice et la répartition en pourcentage est la suivante :

Répartition provinciale de l’indice économique :

PROVINCES INDICE DE PONDERATION

ECONOMIQUE
Province I 0,25
Province II 0,42
Province III 0,14
Province IV 0,19
TOTAL 1,00

Un pareil tableau montre que deux provinces sont exploitées normalement (II et III) ;
une surexploitée (IV) et une sous exploitée (I). Le programme de l’année 2 montrant un
accroissement de 20 % par rapport à l’année 1, la ventilation s’efforcera de maintenir le même
pourcentage (II et III), de diminuer celui de (IV) et d’augmenter celui de (I). En valeur
absolue, il est évident que tous augmenteront même (I) et ceci pour des raisons presque
mécaniques (expansion générale).

Un pareil ajustement pourrait se présenter ainsi :

Budgétisation par province, année 2.

PROVINCES % DESIRE CHIFFRE DES VENTE

Province I 23 5.520.000
Province II 40 9.600.000
Province III 15 3.600.000
Province IV 22 5.280.000
TOTAL 100 24.000.000
 23 x 24 .000 .000
Pr ovince I , CA = = 5.520 .000
100

C. Ventilation par produit

Cette dernière modalité a pour effet de permettre à l’entreprise de suivre et de juger

l’évolution des ventes de divers articles de sa gamme. Si celle-ci est peu étendue, il y aura
effectivement classement par produit : c’est le cas le plus simple (automobile par exemple). Si
la gamme, au contraire est plus large, il faudra procéder à des regroupements par
catégorie.

Deux problèmes s’ensuivent :

- Quel type de regroupement ?

- Quelle ventilation opérée ?

1) Quel type de regroupement adopter ?

Il est difficile de donner une règle générale, car le but poursuivi par l’entreprise n’est
pas toujours le même. Il peut être centré sur la production ou sur l’aspect commercial, voire
sur l’aspect financier. Parfois la gamme impose d’elle un ou plusieurs types de classement
directement utilisables.

On peut rencontrer :

a) le classement d’ordre technique : la matière ou le procédé de fabrication ;

b) le classement d’ordre commercial : le prix de vente ;
c) le classement d’ordre financier : la marge (brute ou nette).

2) Comment opérer la ventilation (ou la budgétisation) ?

Ici encore, on se trouve devant ce qui est (répartition des exercices précédents) et
devant ce que l’on voudrait (répartition découlant des décisions de l’entreprise). Cette
dernière peut désirer pousser une catégorie d’article, parce que la marge paraît plus
intéressante, parce que le public « mord », parce que cela permettra de mieux employer la
capacité productive, etc.

La ventilation, pour l’exercice à venir, se situera probablement entre ces deux données.
Le cas le plus important à cet égard est celui du produit nouveau. Il faut donc prévoir son
influence sur les ventes du reste de la gamme, l’évolution de cette gamme, la place que ce
nouveau produit va prendre.

Application numérique

Une entreprise Z a réalisé l’année 1, un chiffre d’affaires annuel de 4.500.000 F réparti

entre quatre catégories de produits (A, B, C et D) comme suit :

Chiffre d’affaires réalisé, année 1

 CATEGORIES CHIFFRE D’AFFAIRES POURCENTAGE %
A 900.000 F 20
B 450.000 F 10
C 1.800.000 F 40
D 1.350.000 F 30
4.500.000 F 100

Pour l’année 2, le lancement d’une cinquième catégorie va être opéré. Il augmentera le

chiffre d’affaires de 10 %. Si aucun effort particulier n’est fait sur les autres catégories de
produits, la structure des produits se modifiera comme suit :

Budgétisation, par produit, année 2

Période Année 1 Année 2

Produit Pourcentage % % Chiffre d’affaire
A 20 18 891.000 F
B 10 9 445.500 F
C 40 36 1.782.000 F
D 30 27 1.336.500 F
E 0 10 495.000 F
TOTAL 100 100 4.950.000 F

20 x 10
Pour A : 10 % de 20 = 100 = 2  20 % - 2 = 18 %

10 x 10
Pour B : 10 % de 10 = 100 = 1  10 % - 1 = 9 %
Le budget d’ensemble

Dans un tableau global synthétique, on réunira toutes les prévisions des ventes, en
tenant bien compte des ventilations précédentes. Le budget aura donc la forme ci-après :

Tableau 19 : Budget synthétique des ventes

CAT. 1er TRIMESTRE 2ème TRIMESTRE

Zone 1 Zone 2 Zone 1 Zone 2

Q CA Q CA Q CA Q CA
A
B
C
D

La vente occasionne plusieurs frais. Dans la section suivante, nous analyserons les
prévisions des frais liés à la vente, c’est-à-dire le budget des frais de distribution.
2.3 Budget des frais de distribution

2.3.1 Prévision des frais de distribution

Cette section constitue une suite logique du budget des ventes. Une fois l’activité
commerciale est définie par le biais du budget ou du programme des ventes, il est nécessaire
de chiffrer le coût des moyens propres à réaliser ces objectifs.

A cet effet, trois stades de réflexion s’imposent. D’abord prévoir les frais ou coûts de
distribution. Cet effort de prévision s’exerce d’abord au niveau de la nature des frais,
puisque c’est ainsi qu’ils seront appréhendés au moment des réalisations. Mais il est bien
évident que pour cerner les responsabilités, il faut saisir ces frais au niveau des fonctions
intéressées. Enfin à l’intérieur de chaque fonction, une analyse de leur comportement
permettra de les ajuster à l’activité effective de la fonction intéressée.
Ensuite, il faut budgétiser, c’est-à-dire établir les documents prévisionnels permettant
à chaque responsable de connaître l’étendue des moyens mis à sa disposition. Mais la pratique
montre que ce genre d’analyse est insuffisant et doit être complété par des analyses de
rentabilité et de productivité : par produit, par client, par canal de distribution.
Enfin, il faut contrôler, c’est-à-dire comparer le prévu au réalisé.
2.4. Budgets des approvisionnements
(Achats, livraison, stocks)

2.4.1 Etablissement des budgets quantitatifs des achats stocks et livraisons

La logique veut que l’on parte des ventes qui sont l’objectif final à satisfaire. En
fonction de la solution que l’on aura adoptée pour le renouvellement du stock, on en déduira
le budget des stocks. La satisfaction de ce budget dont on connaît la sortie (les ventes) permet
de déterminer les livraisons des fournisseurs (les entrées). De là, on passe aisément aux
achats.

Telle est la solution théorique ; mais les divers facteurs réagissent mutuellement, en
particulier les stocks et les livraisons qui sont étroitement liés, et comme on n’est pas toujours
maître des livraisons, les stocks sont souvent subordonnés à des conditions qu’il faut accepter,
alors qu’on voudrait au contraire les imposer.

Nous allons en donner des exemples pris dans les deux grandes catégories, les ventes
régulières et les ventes irrégulières.

Articles à vente régulière (Budgets quantitatifs)

Nous admettons le budget des ventes ci-dessous :

Budget des ventes (ou prévision des ventes)

Articles Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept.
A 25 25 25 25 25 25 25 25 25
B 90 90 90 90 90 90 90 90 90
C 20 20 20 20 20 20 20 20 20
D 30 30 30 30 30 30 30 30 30

A : Rouleaux de tissus C : Cartons de savons

B : Sacs de riz D : Caisses de tomates

Pour la compréhension de ce qui va suivre, nous indiquons que :

1) Chaque colonne de stock comporte deux quantités qui se rapportent respectivement au

début et à la fin du mois ;
 2) Les livraisons sont toujours supposées être faites en fin du mois. La quantité en stock
qui en résulte est reportée au début du mois suivant.

a) Livraison fractionnée
Si le fournisseur accepte de fractionner ses livraisons, par mois, par exemple. Rien
n’est alors changé au budget de livraisons et de stocks.
Quant aux achats, ils échelonneront à des intervalles correspondant à l’écoulement de
chaque commande, et seront effectués à des dates telles que la première livraison de chacun
d’eux coïncide avec l’épuisement de la commande précédente.

b) Livraison unique
Le fournisseur peut imposer une livraison unique par commande. Alors le budget des
stocks et celui des livraisons s’en trouvent modifiés.

Le minimum en stock est le stock de sécurité. Il est atteint à une certaine date qui est
séparée de l’achat par le délai de livraison. Le maximum en stock est égal au minimum
augmenté de volume de chaque achat.

Reprenons l’exemple précédent, en variant les dates auxquelles sont atteints les stocks
de sécurité des divers articles, et prenons pour chacun d’eux des délais de livraison (de
réapprovisionnement) différents. Le budget de stocks se présentera ainsi.

Budget quantitatif des stocks

Articles Del. livr SS(1) Janv Févr Mars Avril Mai Juin SM Ventes

A 4 mois 20 120 95 70 45 120 95

95 70 45 2070 95 70 25
B 2 mois 40 130 220 130 220 130 220 130
40 130 40 130 40 130 90
C 3 mois 15 75 55 35 75 55 35
55 35 15 55 35 15 45 20
D 2 mois 20 50 80 50 80 50 80
20 50 20 50 20 50 50 30
(1) SS = Stock de sécurité.

D’où le budget de livraison suivant :

.
 Budget quantitatif de livraisons

Articles Délai Déc. Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juillet Août
A 4 100 100 100
mois
B 2 180 180 180 180
mois
C 3 60 60 60
mois
D 2 60 60 60 60
mois

Du budget de livraison découle le budget des achats suivant :

Budget quantitatif des achats

Articles Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juill.
A 100 100 100
B 180 180 180 180 180
C 60 60 60 60
D 60 60 60 60 60

Le stock moyen est naturellement plus élevé que dans le premier cas envisagé. On
s’efforcera de le réduire en fractionnant, soit les achats, soit les livraisons, en accord avec les
fournisseurs, dans le sens de la première solution.
Chapitre 3 : Gestion budgétaire de la production

La budgétisation de la production est la représentation globale chiffrée de l'activité productive

annuelle. Mais ce n'est que l'aboutissement final de toute la procédure de gestion de la
production.

1. Les techniques de gestion de production

Il s'agit de répondre aux questions suivantes :
Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication ? les méthodes de programmation linéaire permettent de résoudre ce
problème.
Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande
prévue ? la réponse est apportée par le calcul des besoins en composants.
Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour
que la production corresponde aux besoins ? les méthodes de chargement gèrent les goulots
d'étranglement.
2. Budget de production

3.2.1. Introduction

Le coût de fabrication d’un produit est habituellement constitué de :

- charges directes : celles qui peuvent être affectées immédiatement, sans calcul
intermédiaire, au coût du produit en question, c’est-à-dire essentiellement le coût
des matières consommées, les charges de main-d’œuvre directe et le coût des
équipements directement affectables (frais directs ;
- charges indirectes : celles qui se rapportent à priori à plusieurs produits et qui
nécessitent un calcul intermédiaire avant leur imputation, c’est-à-dire les charges
générales de fabrication.

3.2.2 Elaboration du budget des matières consommées

Les quantités de matières à consommer peuvent se déduire facilement des prévisions

de production déterminées précédemment et des nomenclatures techniques des produits. La
prévision du coût s’avère par contre plus délicate. Elle suppose d’avoir pris position sur la
politique d’approvisionnement et de stockage de la matière ; elle demande également de
tenir compte des pertes et des déchets inhérents au processus de fabrication utilisé ; elle
dépend, enfin, pour l’essentiel, de l’évolution probable des prix d’achat (frais annexes
compris) et des politiques de vente des fournisseurs.

3.2.3 Elaboration du budget de la main-d’œuvre directe

Les heures payées à la main-d’œuvre directe se déterminent à partir des heures

productives et non productives nécessaires pour réaliser l’activité prévue. Elles correspondent
à:

(E x H) + h où

E = effectif prévisionnel, H = nombre d’heures de présence (ou d’absence avec salaire

maintenu) par an et par ouvrier, h = éventuellement heures supplémentaires attendues.

Les charges de personnel qui en découlent se calculent, soit sur la base d’un horaire
réel (salaire mensuel variable), soit sur la base d’un horaire forfait (salaire mensuel fixe) et
elles se composent essentiellement :

- de salaires de base,
- de coût des heures supplémentaires et
- de charges sociales.

3.2.4 Elaboration du budget des coûts liés aux équipements directement

affectables

A partir du degré d’obsolescence, de la durée de vie et du taux d’emploi prévus de

l’équipement, il est possible de prévoir un amortissement technique. S’agissant d’un calcul
sur charges fixes, tout écart dans le taux d’emploi aura une incidence sur le niveau du coût
obtenu. Il peut donc être judicieux de mettre en place des budgets flexibles (cf. paragraphe
suivant).

Les frais de fournitures, d’entretien et d’assurances propres à ces matériels seront

également rattachés au budget.

3.2.5 Ventilation du budget de production global par centre et par période

1) Par centre de responsabilité

Cette ventilation se réalise en distinguant l’aspect prévision en quantités de l’aspect

valorisation.

La répartition, par atelier ou par service, du plan de production global (en quantités)
suppose d’avoir défini la politique d’imputation. Elle s’effectuera à partir des
nomenclatures techniques des produits et des potentiels de chaque usine. Cette opération
permet de tester la validité de la prévision globale, d’engager avec les opérationnels de la
fabrication, une discussion sur le réalisme des objectifs qu’ils auront à atteindre et de fournir,
en dernier ressort, aux différents responsables budgétaires un niveau d’activité, leur
permettant de construire leur budget de frais.

Partant de là, chaque responsable définira un plan d’action puis, à l’aide des
hypothèses de coûts choisis par la haute direction, il en traduira les conséquences financières
dans un budget.

Il restera alors à consolider les budgets des centres et à vérifier que l’agrégation
obtenue est conforme au budget d’ensemble (en valeur).

2) Par période

Deux raisons justifient cette décomposition :

- d’une part, la nécessité de vérifier qu’à très court terme, la compatibilité entre
production et vente subsiste ;
- d’autre part, l’obligation d’effectuer, en cours d’exercice, un suivi de la prévision.

Le plus souvent, la période retenue est le mois.

Avec le budget commercial et le budget de production, les principaux éléments du

coût de revient des produits sont déterminées. Aussi, avant d’aller plus loin, il peut être utile
de regarder si les objectifs de rentabilité sont toujours respectés.

Si la réponse est négative, une nouvelle analyse des problèmes de vente et de

production s’avérera nécessaire.

En cas de réponse positive, on pourra, à partir des consommations de matières et de

fournitures envisagées, construire le budget des approvisionnements.

Nous reproduisons ci-après le modèle théorique d’un budget de production d’une

gamme de produits.

Modèle du budget de production d’une gamme de produits

J F M A M J J O S O N D Total
Volume à fabriquer

1. Coût directe
 Coût des matières premières
 Coût du personnel de fabrication
 Autres frais directs (équipement)

II. Charges indirectes imputées

 Coût du personnel de structure
 Frais de structure-production

III. Coût de production total (I + II)

 Chapitre 4 : La gestion budgétaire des approvisionnements

L'existence du stock est nécessaire pour concilier des objectifs contradictoires entre :
- les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières;
- la fabrication et la vente dans le cas des produits finis.
La gestion prévisionnelle des approvisionnements s'organise en deux étapes liées :
- une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu des modes de
gestion des stocks retenus par l'entreprise et des hypothèses de consommation.
- Une phase de valorisation qui conduit à l'élaboration des budgets.

4.1 les fondements économiques de la gestion des stocks

Le rôle de la fonction d'approvisionnement peut être défini comme l'obligation de fournir les
matières premières en quantité et qualité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas.
4.1.1 les coûts engendrés par les stocks :
Cout d’obtention
des commandes

Cout de gestion du Cout de possession

stock des stocks

Cout de pénurie
Cout vdu stock

Cout d’achat des

articles stockes

4.1.2 Méthodes de suivi administratif des stocks :

L'objectif de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l'objet d'un suivi précis de la
part des services approvisionnement. Il s'agit de classer les articles stockés par valeur
décroissante exprimée en pourcentage.
Un petit nombre d'articles représente une part très importante en valeur alors que le reste des
articles représente une valeur faible. Cela conduit à classer les articles en groupes qui feront
l'objet d'un suivi identique des stocks. En général, deux ou trois groupes sont retenus :
Méthode des 20/80 :
Selon cette méthode, 20% des articles en nombre représente 80% des articles en valeur, par
conséquent ils seront suivis de près afin de limiter le coût de leur gestion. Les autres articles
subiront une gestion plus souple.
Méthode ABC :
La classification des articles s'effectue comme suit :

Groupes d'articles %de consommation en %de consommation en

 nombre valeur
Groupe A 10% 65%
Groupe B 25% 25%
Groupe C 65% 10%

Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon plus
souple et pour le groupe C, il suffit d'éviter la rupture du stock.
4.2 Les modèles de gestion des stocks
Une gestion optimale des stocks suppose la maîtrise de la cadence d'approvisionnement, les
délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture. Devant la
multiplicité des modèles de gestion des stocks, nous nous contenterons de traiter le modèle de
Wilson en avenir certain.
Au préalable, nous définirons les concepts clés de la gestion des stocks.
4.2.1 Les concepts clés :
a- le stock actif (SA) :
C'est la quantité qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée. On l'appelle aussi
"quantité économique".
Soit C la consommation annuelle d'une matière, le stock actif dépend de la cadence

Nombre d’approvionements (N) 1 2 3

Niveau du stock actif (SA) C C/2 C/3
Niveau du stock moyen (SM) C/2 C/4 C/6

Le niveau du stock actif décroît en fonction du nombre des commandes. Par conséquent, plus
un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock est peu important alors que le
coût d'obtention des commandes est majoré.
b- le stock de sécurité (SS) :
Le stock de sécurité a pour objectif de faire face à une accélération de la consommation
pendant le délai de réapprovisionnement et de faire face à un allongement du délai de
livraison (retard).
Exemple : soit un stock actif mensuel de 300 produits, un délai de livraison de 10 jours et un
stock de sécurité de 150 produits. Accélération possible de la consommation : en 10 jours, il
est possible de consommer 150 produits, donc la consommation peut être de 15 pdts/jours
contre 10 en cas normal (300 pdts
pour 30 jours) soit une accélération de 50%.
Retard possible de livraison : en supposant la consommation normale (10pdts/jours), le stock
de sécurité permet de tenir 15 jours supplémentaires.
c- le stock de réapprovisionnement (SR) :
C'est le niveau du stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut le stock de
sécurité s'il existe.
Il est égal à la consommation pendant le délai de livraison plus le stock de sécurité.
SR = (vitesse de consom. * délai de livraison) + SS
SR est aussi appelé stock d'alerte, stock critique ou point de commande.
Exemple : soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de sécurité de 50 produits,
quel est le stock de réapprovisionnement selon que le délai de livraison est de 10 jours ou de
35 jours ?
délai de 10 jours : le délai de livraison est inférieur au délai de consommation.
SR = (10 pdts /jours *10 jours) + 50 = 150 produits.
Délai de 35 jours : le délai de livraison est supérieur au délai de consommation.
SR = (10 pdts /jours * 35) +50-300 = 100 produits.
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du stock de réapprovisionnement, l'entreprise
déclenchera une commande.
4.2.2 le modèle de Wilson
Il s'agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de
permettre l'automatisation des procédures de réapprovisionnement.

Le modèle peut être schématisé comme suit :

Objectifs Hypothèses
Minimiser le coût de gestion du stock qui - ventes ou consommations régulières
comprend : - docilité du fournisseur
- coût d'obtention des commandes - unicité du tarif du fournisseur
- coût de possession du stock
Paramètres Inconnus
- C consommation annuelle en quantité - Q quantité économique
- f coût d'obtention d'une commande Ou
- t taux de possession du stock /an - N nombre de commandes avec N = C/Q
- p coût d'un article stocké

Formalisation du modèle :
Le coût d'obtention des commandes, noté K1
K1= f * N et comme N=C/Q alors K1 =f * C/Q
Le coût de possession des stocks, noté K2
Si l'approvisionnement est égal à Q en début de période, le stock initial sera égal à Q et le
stock final à 0 et sachant que : SM = Q/2, on peut écrire que K2 =Q/2*p*t
Le coût de gestion du stock s'écrit : K1+K2 =K = (f*C/Q) +(Q/2*p*t).
Solution du modèle :
Le coût de gestion K est minimum pour une valeur Q*= √ 2*C*f/p*t
La cadence d'approvisionnement optimale N*=C/Q*
Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et est égal à :

K*= √2*C*p*t*f

4.3 la budgétisation des approvisionnements

Cette budgétisation doit faire apparaître chaque mois l'échelonnement des prévisions en
termes de commandes, de livraison, de consommation et de niveau de stock.
L'entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion à point de commande : ce
choix peut être différent selon les articles. Il entraîne deux modes de budgétisation :
- une budgétisation par périodes constantes,
- une budgétisation par quantités constantes.
4.3.1 La budgétisation par périodes constantes
Exemple :
Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont :
Mois janvier février mars avril mai juin
Quantités 800 1200 1800 2400 1000 800
Quantités cumulées 800 2000 3800 6200 7200 8000

Le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût d'obtention d'une commande est
de1000 dh, le prix d'une unité est de 40dh et le taux de possession du stock sur la période est
de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours et l'on souhaite un stock de sécurité égal à 15
jours de consommation à venir.
Calcul des paramètres optimaux :
- quantité économique Q*= √2*8000*1000/40*10%=2000
- N*= 8000/2000=4 commandes .
- T*=6mois/4=1mois et demi.
Il y aura donc 4 livraisons - commandes espacées d'un mois et demi.

4.3.2 la budgétisation par quantités constantes

Dans ce cas il y aurait quatre commandes de 2000 produits à intervalles irréguliers. Il s'agit
dedéterminer à quelle date.
a- la méthode graphique :
Pour simplifier la recherche des dates, les mois sont de quatre semaines. La démarche est :Le
stock initial est de 800. Il y a risque de rupture à fin janvier, il faut donc une livraison de 2000
produits au 15 janvier.
Cette entrée permet de tenir jusqu'à mi mars : compte tenu du délai de sécurité, il faut
unelivraison de 2000 pdts au début de mars… etc.
b- la méthode comptable : le budget des approvisionnements.

mois janvie février mars avril mai juin

r
Date de commande 1er 15 15 15
Stock initial 800 2000 800 1000 600 1600
livraisons 2000 2000 2000 2000
consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1400 800

L'état des stocks obtenu dans ces budgets, ainsi que les dates de commandes et de livraisons
sont de la responsabilité des services des approvisionnements. Pour respecter ces contraintes,
ils doivent mettre en œuvre des moyens (effectifs, locaux et frais divers) qui sont regroupés
dans un budget de fonctionnement.

4.3.3 le budget des services des approvisionnements

Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l'activité du service (effectifs,
services extérieurs assurance, électricité…, transports et amortissement des locaux). Ces
éléments sont souvent regroupés en deux fonctions principales :
- Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des
commandes et les tâches administratives de la gestion des stocks;
- Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.

Chap 5. BUDGET D’INVESTISSEMENT ET DE TRESORERIE

5.1 Budget d’investissement

5.1.1 Définition de l’investissements

Investir consiste, pour l’entreprise, à allouer à un projet productif des ressources
monétaires acquises sur le marché ou auto-générées. L’investissement est l’échange d’une
valeur monétaire présente et certaine contre un ensemble de flux nets de monnaie plus ou
moins incertains et échelonnés dans le temps ; l’actif échangé sert de support à cet échange.
Au plan financier, l’investissement se traduit par une suite de flux répartis sur plusieurs
périodes.
 Le résultat de l’opération s’apprécie en comparant la valeur des flux attendus au
montant du capital investi. Cette comparaison permet de juger de la rentabilité du projet. Le
principe est que la valeur attribuée aux flux attendus soit égale ou supérieure au montant du
capital investi. Mais cette comparaison ne peut être directe ; car les flux n’interviennent pas
dans la même période de temps. Par ailleurs, l’échange de flux certains contre de l’incertain
fait naître un risque plus ou moins grand qui pèse dans l’évaluation du projet.

L’intervention de la variable temps implique l’usage d’une technique permettant

l’évaluation d’une suite de flux échelonnés dans le temps. La prise en compte du risque rend
nécessaire la connaissance de la rémunération du risque par le marché financier. Ainsi, si le
principe d’acceptation du projet est simple, comme tout principe en finance, son application
est fort complexe.

Le rôle de l’investissement est de maintenir ou d’accroître la valeur de » la firme. Il

ne peut en être ainsi que si le projet offre une rentabilité suffisante, compte tenu de son risque.
C’est cette exigence de rentabilité que doit contrôler le financier. Sans ce taux de rentabilité
requis par le marché, le financier ne peut être à même de respecter les engagements qu’il
prend à l’égard des actionnaires et des créanciers.

La décision d’investissement détermine le portefeuille d’actifs et sa structure. Il y a la

composante principale correspondant aux actifs immobilisés et la composante
complémentaire correspondant aux actifs courants ou actifs circulants. Toute décision
d’investissement nécessite, avant tout, de définir les actifs immobilisés qui forment la base
productive. Elle oblige aussi à tenir compte des caractéristiques d’exploitation : définition des
niveaux de stocks, prévisions des conditions de règlement des clients et de celles des
fournisseurs.

Ce qui distingue l’acte d’investissement, c’est le temps toujours long qui lui est
nécessaire pour porter ses fruits. Essentiellement des capitaux, mais aussi des terrains, des
bâtiments, des moyens d’études, des licences, des brevets, des programmes de recherche et de
développement, etc. contre l’espérance d’autres biens, produits et services, futures et donc
aléatoires.

Il y a donc deux aspects essentiels dans la notion économique d’investissement :

- un arbitrage entre le présent et le futur lointain ;

- un paris lié aux incertitudes.

En d’autres termes, les investissements comprennent, outre les immobilisations, toutes

les opérations qui consistent à transformer une somme d’argent en un élément destiné à être
utilisé en permanence par l’entreprise, ou pendant un temps plus ou moins long. Ainsi, les
investissements couvrent les immobilisations, les titres de participations, les stocks
indispensables pour permettre à l’entreprise de fonctionner normalement, le volume des
crédits accordés en permanence à la clientèle, les dépenses d’organisation et de
perfectionnement du personnel, les dépenses des recherches, les dépenses de développement
du réseau commercial.
5.1.2 Catégories d’investissements

Des nombreuses classifications existent qui exprime plus ou moins bien la réalité et les
objectifs des investissements.

On distingue en général quatre grandes catégories suivantes :

1) Les investissements immobiliers : ils concernent des acquisitions des biens

fonciers, d’immeubles…

2) Les investissements financiers : ils consistent à acquérir des titres de capital, dans
un souci de détention permanente (participations) et dans le but d’exploiter
économiquement des unités de production ou des services dont le capital est
représenté par des valeurs mobilières ;

3) les investissements industriels : ils visent à acquérir des immobilisations

corporelles (bâtiments, machines, outillage…) et/ou incorporelles, en vue de
réaliser une production ou d’assurer un service. Ce sont eux qui seront analysés
dans ce cours ; mais les principes et les réflexions développés à leurs propos sont
appliqués aux autres groupes.

Pour les investissements industriels, les classifications correspondent au choix

de la politique générale.

a) les investissements d’innovations : ils consistent à lancer des activités nouvelles, ils
sont offensifs et visent à accroître les ventes et les recettes. Ils sont provoqués par
la nécessité du lancement d’un produit nouveau, ou la modification d’un produit
existant ;
b) les investissements de capacité ou d’expansion : ils cherchent à augmenter les
capacités de production installées pour fabriquer les produits, existants en plus
grandes quantités ; ils permettent l’accroissement du chiffre d’affaires.
L’agrandissement d’une usine, l’adjonction d’une machine, l’addition d’une chaîne
de fabrication sont des exemples-types de ces investissements ;
c) les investissements de productivité ou de rationnalisation : ils répondent à l’idée de
modernisation matérielle et technologique. Ils ont un rôle défensif dans ce sens
qu’ils se proposent d’améliorer l’efficacité des équipements, en recherchant surtout
des économies de coûts et de dépenses. Ils comportent une sous-catégorie
regroupant les investissements de remplacement ou de renouvellement qui
n’entraînent pas nécessairement des économies directement mesurables, sauf s’ils
permettent d’éviter des dépenses de réparation ou d’entretien.
4)Les investissements stratégiques : ils sont malaisés à définir. Généralement, les
investissements stratégiques (à l’exception des investissements d’intégration) échappent en
réalité à des estimations précises de rentabilité, car leurs effets sont presque totalement
indirects.
5.1.3 Evaluation et prévision des investissements
Tout projet d’investissement doit être chiffré et évalué. C’est une première
contribution de la gestion prévisionnelle. Une telle estimation doit présenter plusieurs
qualités. Ainsi, elle doit être exhaustive et laisser un choix entre plusieurs moyens de la
réaliser.
1°) Exhaustive : c’est-à-dire elle doit être complète sur deux points de vue :
- tous les postes de dépenses doivent être repérés ;
- chaque poste doit être correctement évalué : exemple : dans le cas d’une entreprise
s’agrandissant, le projet d’investissement comportera les points ci-après :
a) Chiffrage des investissements nécessaires
- achat d’un terrain
- construction d’un bâtiment
- achat du matériel et outillage
- frais généraux improductifs (lancement, essai, gardiennage...)
- développement du fonds de roulement (stocks, effets,
crédits/clients..)
b) chiffrage des coûts d’exploitation en fonction de l’hypothèse de
développement de l’activité :
- matières premières
- salaires directs
- main-d’œuvre indirecte
- énergie, fournitures
- ensemble de frais fixes (amortissement, impôts, frais généraux...)

c) Chiffrage des possibilités de financement

Il est nécessaire, pour un projet d’extension, de prévoir les moyens de financement
permettant de la réaliser, à savoir :
- l’autofinancement (amortissement, bénéfice non distribué)
- l’augmentation du capital
- l’augmentation des comptes courants d’associés
- le crédit à court, moyen et long terme
- les subventions (si possible)

2°) L’évaluation doit laisser, autant que possible, un choix entre plusieurs moyens de réaliser
l’investissement considéré. En effet lors de la présentation d’un investissement, il est de
bonne politique de mettre en balance plusieurs moyens de le réaliser. Il existe donc des
alternatives possibles :
- réaliser le projet ou ne pas le réaliser ;
- exécuter le projet soi-même ou le faire exécuter par une entreprise
extérieure ;
- achat, location (ou leasing).

5.2 La budgétisation des investissements

 Budgétiser les investissements revient à établir une répartition dans le temps des
investissements envisagés et du financement correspondant.

Les trois types du budget d’investissement :

Un investissement peut être saisi budgétairement de trois manières différentes :

- par la date d’engagement ;

- par la ou les dates de règlement ;
- par la ou les dates de réception.

1. La première est celle de l’engagement qui peut donner lieu à un versement dans le cas de
construction notamment.

2. Les dates de règlement s’étagent, suivant les conventions passées, sur toute la durée de la
réalisation.

3. Les dates de réception (réception provisoire et réception définitive) viennent en dernier

lieu. Ces dates marquent les étapes d’un accord réalisé avec le fournisseur sur la livraison
de l’investissement considéré (bâtiment, matériel, etc.)

Budget des investissements (Dépenses à payer) pour Année 2

(en milliers de dollars U.S).

Nature de l’invest Apr.

Tot. An1. An2 Jn Fv M. 2è T 3è T 4è T 2è
année
Terrain 40 15 25 - 25 - - - - -
Immeuble (1) 560 310 - - - 100 120 90 250
Matériel/Outillage 140 50 - - - - 10 40 90
(2)
Frais généraux (3)
Improductifs 60 16 7 9 44
Total 800 15 401 25 100 137 139 384

(1) fin prévue des travaux : fin du 2ème trimestre année 3

(2) fin prévue des livraisons : 3è trimestre année 3
(3) jusqu'à fin août année 3
 Voici, ci-dessous, le modèle du budget d’investissement.

Modèle du budget des investissements

ANNEES 2002 2003 2004

RUBRIQUES Montant Montant Montant
I. Besoins :

* Investissements programmés (Hors

TVA)
- Terrains
- Acquisitions d’immeuble
- Coût de construction des nouveaux
bâtiments
- Installation et aménagements
- Acquisition des matériels
- Frais de premier établissement
- Acquisition de fonds de commerce
- Frais divers (transferts, réimplan-
tation)

* Investissements hors programme

- Renouvellement courant
- Dépenses de gros entretiens
- Autres investissements tactiques
- Autres besoins résultats de la
politique d’investissement
- Accroissement du besoin en fond de
roulement
- Echéances de crédits à L & MT

Total des besoins

II. Ressources

1. Fonds propres
- Apports des propriétaires (en capital
et compte courant)
- Réalisation d’actifs
- Autofinancement
- Récupération du besoin en fonds de
roulement
2. Crédits à L & MT
3. Subvention d’investissement
Total des ressources
Excédent (+) ou insuffisance (-) annuel
des ressources
5.3 Budget de trésorerie

5.3.1 Introduction
Dans l’ordre logique de choses, le budget de trésorerie est le dernier. De même que le
budget des ventes constitue généralement le goulot d’étranglement n° 1 et doit, par
conséquent, être étudié en premier lieu, de même le budget de trésorerie constitue la
conséquence (et dans une certaine mesure, la condition) de tous les autres budgets : il est
étudié en dernier lieu.

Une partie de la trésorerie à long terme, c’est-à-dire le financement a déjà été étudiée
dans le chapitre précédent, relatif aux investissements. C’est donc de la trésorerie à court
terme (et de son ajustement avec le long terme) qu’il sera essentiellement question ici. Trois
problèmes se posent :

1. Comment prévoir la trésorerie ? Comment les ventes vont-elles se transformer en

liquidités par exemple, et, parallèlement, comment les charges vont-elles se transformer
exigibilité ? Il s’agit d’établir ici, autant que faire se peut, les équations de comportement
qui permettent de passer de l’exploitation à la trésorerie.

2. Comment budgétiser la trésorerie ? Comment élaborer un ou plusieurs tableaux

d’ensemble de l’évolution de la trésorerie et comment ajuster les liquidités et les
exigibilités ? Les réponses à ces questions dépendent, en partie, de la politique financière
qu’il conviendra d’évoquer.

3. Comment contrôler la trésorerie ? Le contrôle portera sur les deux composantes de la

trésorerie : les liquidités et les exigibilités. Il visera à mettre en évidence les écarts et à en
situer les responsabilités, de manière à en éviter le retour. Une saine gestion de la trésorerie
aura un double objectif :

- éviter de laisser stériles les excédents pendant les périodes d’aisance

financière ;
- prévenir les déficits pendant les périodes de restriction.

5.3.2 La prévision de la trésorerie

A. Généralités : Définition du domaine

Le terme « trésorerie » a deux acceptions : l’une large et l’autre restrictive. Prise dans
son sens restrictif, la trésorerie se limite aux liquidités immédiates : caisse, banque, chèques
postaux.

Au sens large, elle comprend les titres de placement, les effets de commerce, les bons
du Trésor, bons de caisse que l’entreprise conserve et nourrit mais qu’elle peut négocier à
tout moment. Le sens restrictif s’applique à la trésorerie de l’entreprise gênée financièrement,
qui transforme son papier en liquidités. C’est le sens large, d’usage courant, qui sera retenu
pour la suite de l’exposé. Dans cette acceptation, le budget de trésorerie apparaît comme
l’aboutissement de tous les autres budgets.
1°) Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent :

- les règlements des clients : budget des ventes

- les acomptes versés par les clients : budget des ventes auxquels il faut
ajouter des encaissements proprement financiers tels que :

* intérêts et dividendes reçus Service financier

* augmentation de capital Service financier
* emprunts Service financier
* réalisation d’actifs Budget des investissements

2°) Les décaissements (ou sorties de trésorerie) comprennent) :

- les achats budget des approvisionnements ;

- les frais budget des frais de production

budget des frais de distribution
des frais de service ;

- les acquisitions d’actifs budget des investissements auxquels il faut

ajouter des décaissements proprement financiers :

- intérêts et dividendes versés

- remboursement d’emprunt ;
- achat de participation, etc.

La figure ci-après illustre (montre) comment toutes ces prévisions concourent à

l’élaboration du budget de trésorerie.
Schéma de fonctionnement du budget de trésorerie

Budget des appr.

Budget des ventes achat, livraison
et stock

Budget des frais :

Budget d’investissement - directs
- indirects
- généraux
Réal. Acquisit.

Opérations financières

Encaissements Décaissements

Budget de Trésorerie

Encaissement Décaissements
THE END 16/07/2021 A 22H20’