Dr Mahamadoun TOURE

Gestion
Budgétaire
A l’Intention des Etudiants en Licence
Professionnelle Création et Gestion des
Entreprises

Option : Finance Comptabilité

Table des matières
Introduction.................................................................................................................................3
I – Principes de Base et Hiérarchies des Budgets.......................................................................3
1 - Principes de Base :..............................................................................................................3
Définitions :.........................................................................................................................3
Contrôle Budgétaire :...........................................................................................................3
Les différents budgets..........................................................................................................4
Hiérarchie des Budgets :......................................................................................................5
2 - Intérêts de la prévision........................................................................................................6
Les différentes étapes de la prévision..................................................................................6
Les outils de la prévision.....................................................................................................7
II – Etudes des différents Budgets..............................................................................................7
Elaboration des Budgets..........................................................................................................7
Le Budget de Trésorerie....................................................................................................10
1 - Définition..........................................................................................................................10
2 - Élaboration du budget de Trésorerie................................................................................10
 Budgets de vente :......................................................................................................10
 Budget des Achats (Approvisionnement) :................................................................10
 Budget des Investissements :......................................................................................10
 Budget de Production :...............................................................................................10
Exemple :...........................................................................................................................11
Applications de Synthèse : La Gestion Budgétaire...................................................................15
Problème N° 1........................................................................................................................15
Problème n°2 :.......................................................................................................................16
Problème n°3 :.......................................................................................................................18

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Gestion Budgétaire
Introduction
I – Principes de Base et Hiérarchies des Budgets
1 - Principes de Base :
L'étude, des coûts réels c'est -à -dire post-engagement permet de constater une situation bonne
ou mauvaise : coût élevé ou bas par rapport au prix de vente, résultat bénéficiaire ou
déficitaire n'existe aucune possibilité d'agir.
L'entreprise qui veut se développer doit anticiper sur les événements futurs et faire des choix
immédiats qui vont l'engager sur plusieurs années.
Définitions :
Qu'est-ce qu'un budget ?
De nombreuses définitions ont été intitulées chacune mettant l'accent sur un ou plusieurs
aspects particuliers.
Le plan comptable français de 1982 donne la définition suivante au budget : (Prévision
chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé)
Pour le SYSCOA le budget est la « Prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un
coût, une activité ou un programme déterminé. Les budgets sont à la base du système de
pilotage de l'entreprise et de la gestion par l'analyse des écarts entre les prévisions et les
réalisations »
Pour certains auteurs le budget est l'expression quantitative et financière d'un programme
d'action envisagé pour une période donnée.
Il ressort de toutes ces définitions que le budget est un document de prévision des recettes et
des dépenses. Le budget est donc un coût préétabli et des recettes préétablies. L'acte
d'établissement de ces coûts et recettes préétablis est la budgétisation c'est -à -dire
l'élaboration du budget. L'entreprise va donc chercher à prévoir (par différentes méthodes : les
techniques de prévision) et à partir de ces résultats, établir des budgets
Contrôle Budgétaire :
Le Contrôle budgétaire est le suivi de l'exécution du budget pour le corriger, le réajuster afin
que l'objectif soit atteint et cela malgré les contraintes :
Internes Externes ou de l'environnement
 contraintes techniques  contraintes juridiques
 contraintes financières  contraintes politiques
 contraintes matérielles  contraintes fiscales
 contraintes humaines  contraintes économiques : le marché.
L’entreprise doit s’adapter à cet environnement sur lequel elle n’a aucune maîtrise. En résumé
le contrôle budgétaire consiste à :
 Comparer les réalisations aux prévisions ;
 Dégager les écarts ;
 Analyser et expliquer les écarts ;
 Prendre les mesures correctives.

Place de la fonction budgétaire dans l’entreprise :

Qui s’occupe de la gestion budgétaire dans l’entreprise ?
La réponse à cette question dépend de la taille de l’entreprise.
 Dans les petites entreprises, on peut concevoir qu’une personne bien au fait des
problèmes financiers (chef d’entreprise, comptable par exemple) puisse coordonner les
prévisions budgétaires et ensuite les contrôler.
La petite entreprise peut également recourir aux services d’une personne extérieure à
l’entreprise, qui, moyennant des honoraires, assume la coordination et le contrôle des
prévisions budgétaires.
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  Dans les grandes entreprises, un service est créé pour s’occuper de la Gestion
Budgétaire. Ce service peut-être :
En position fonctionnelle, c’est-à-dire qu’il dépend de la Direction Administrative et
Financière.
En position d’état-major c’est-à-dire qu’il est directement rattaché à la Direction
Générale à qui il rend compte.
Les différents budgets
Tout d’abord la gestion budgétaire peut-être :
 Exhaustive : lorsqu’elle s’étend à toute l’entreprise ;
 Partielle : lorsqu’elle est limitée à un secteur (ex : ventes) un seul produit etc ou un
stade de l’activité de l’entreprise.
Il est établi classiquement les budgets suivants :
1. Budget des approvisionnements ;
2. Budget des investissements ;
3. Budget de production ;
4. Budget des ventes ;
5. Budget de trésorerie ;
6. Budget des frais généraux ;
7. Budget général ;
8. Bilan prévisionnel ;
9. Compte de résultat prévisionnel.

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 Hiérarchie des Budgets :
Quel budget établir en premier lieu ?
La chronologie de l'établissement des différents budgets est la suivante :
2.1. Schéma :

2.1. Commentaire :
1. Ce schéma donne la priorité au budget des ventes.
Il n'y a pas d'entreprise sans clients. II importe de s'assurer que le produit fabriqué
et ou commercialisé a un marché (une clientèle). L'établissement du budget
commence par l'estimation ou la prévision de ce que l'on peut écouler sur le
marché.
2. Il faut ensuite fabriquer la quantité écoulable bien entendu en tenant compte du
niveau du stock initial. Ce qui conduit à établir le budget de production.
3. La production va nécessiter la consommation de matières premières de main
d'œuvre, de carburant éventuellement l'acquisition de machines, véhicules etc.
Donc les budgets des approvisionnements (avec prise en compte du stock initial de
matières premières), des investissements, des frais généraux, de trésorerie, sont
établis à partir du budget de production.
L'ensemble des budgets, y compris le Bilan et le compte de résultat prévisionnels,
constitue le Budget Général.
Une entreprise (ou une organisation de manière générale) ne peut agir sans prévoir, car le
but de toute action se situe dans le futur. Un des objectifs immédiats de l'entreprise est la
rentabilité des capitaux investis, mais dans un contexte économique instable, l'entreprise
doit assurer sa survie, son maintien et son développement à long terme.

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 2 - Intérêts de la prévision
La prévision permet :
 de prévenir les événements, au lieu de les subir;
 de se doter d'une ligne d'action, au lieu de procéder au coup par coup;
 de supputer les chances de réussite: prévoir le volume des ventes et les coûts de
revient correspondants, c'est étudier la possibilité de bénéfice ;
 de situer les responsabilités, en mettant en évidence les écarts entre Réalisations et
Prévisions.
Les différentes étapes de la prévision
Pour assurer la vie et la prospérité de l'entreprise, la Direction élabore une ou plusieurs
stratégies par exemple:
 l'entreprise doit se lancer dans la conquête de nouveaux marchés (exportations,
marché intérieur...) ;
 elle doit diversifier sa production, se spécialiser ;
 elle doit utiliser de nouvelles techniques ...
A. Le choix d'une stratégie
La stratégie retenue qui représente l'orientation générale, est le fruit d'une confrontation
entre:
 les éléments extérieurs à l'entreprise: étude de l'environnement dans lequel elle
inscrit son activité,
 et les éléments internes à l'entreprise: ses points forts, ses points faibles, sa
capacité d'évolution sur le plan technique, financier, humain ...
Pour mettre en place sa stratégie, il convient de préciser :
 les objectifs à atteindre ;
 les moyens pour y parvenir.
B. Les objectifs et les moyens
Les objectifs constituent des buts précis et concrets que l'on cherche à atteindre, Exemple
1 : Exporter le 1/3 de sa production dans les 5 ans dans la zone UEMOA:
 la stratégie : l'exportation (conquête de nouveaux marchés)
 l'objectif : le 1/3 de sa production
 le terme: 5 ans
 l'environnement: l’UEMOA
Exemple 2 : Participer aux foires commerciales et industrielles dans les pays de la sous-
région:
 la stratégie: l'exportation
 les objectifs immédiats: faire connaître le produit
 les moyens: participation aux foires (moyens commerciaux)
Ces deux exemples montrent que tout plan d'action nécessite de fixer les objectifs
lointains, les objectifs immédiats et les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs.
1. Les objectifs lointains : objectifs à long et moyen terme  : la fixation de ces
objectifs est basée :
 sur la connaissance de la conjoncture (connaissance du taux de
développement économique. Connaissance des prévisions de développement
par secteur, prise en compte de l'évolution du commerce international) ;
 sur la connaissance de l'entreprise : caractéristiques techniques (durée du
cycle de fabrication, vitesse de rotation du stock, âge des immobilisations,
potentialités du personnel …).
Etablissement d'un plan stratégique d'ensemble :
 énumération des moyens: plan d'investissement
 plan de financement;
 plan de formation.

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 Etablissement des programmes année par année
2. Les objectifs immédiats : objectifs à court terme
Ils s'inscrivent dans le cadre de la réalisation des objectifs lointains, mais sont liés à
l'équilibre général du fonctionnement de l'entreprise ; équilibre de la trésorerie, des
stocks.
La Direction fixe des objectifs assignés à chaque centre de responsabilité (service
commercial, services techniques ...) et leur attribue des moyens.
Pour chaque centre de responsabilité ou centre budgétaire, un Programme d'action est
établi (programme exprimé en unités physiques). Un Budget accompagne le programme
d'action.
Un budget au sens courant est un état prévisionnel des Recettes et des Dépenses.
En gestion, c'est un état prévisionnel valorisé d'un programme d'actions pour
une période déterminée.
Les outils de la prévision
 la comptabilité générale et la comptabilité analytique ;
 les statistiques ;
 la gestion budgétaire.
II – Etudes des différents Budgets
Elaboration des Budgets
Dans le cadre des objectifs assignés à chaque centre de responsabilité, l'élaboration de chacun
des budgets se fait sur la base :

de la situation actuelle de l'entreprise et de son évolution probable: capacité commerciale,
industrielle, financière, effectifs ...

de la situation actuelle des marchés et de leurs perspectives d'évolution: marchés des produits,
des matières premières, marché financier...
Les budgets dépendent de l'organisation de l'entreprise : d'une manière générale ; ils
correspondent aux principales fonctions : ventes, approvisionnements ...
Les budgets sont liés les uns aux autres et il ne peut être question de les établir sans tenir
compte de leur état de dépendance.
Exemple : le volume des ventes prévu détermine les capacités de production à mettre en
œuvre ; cette production nécessite elle-même un approvisionnement en matières premières,
ainsi que des investissements.
Enfin l'équilibre de la trésorerie doit être assuré pour couvrir les dépenses par les recettes: il
apparaît une certaine hiérarchie entre les budgets.
Cependant il peut apparaitre des contraintes au niveau des budgets qui peuvent rétroagir aux
niveaux supérieurs ; par exemple, des difficultés au niveau des investissements peuvent
limiter la capacité de production, et par conséquent le niveau des ventes.
Il y a donc hiérarchie et interdépendance des budgets.
On distingue :
 le budget d'exploitation ;
 le budget des investissements qui résulte:

du plan stratégique qui programme sur plusieurs années les investissements et le financement,
nécessaires au développement de l'entreprise ;

des différents programmes à court terme qui font apparaître des besoins ponctuels
d'investissement;
 le budget de trésorerie: synthèse des Recettes et des Dépenses découlant des

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 différents budgets ;
 le Bilan et le Compte de Résultat prévisionnels, qui sont la synthèse de tous
les budgets.
Budget des ventes
Les budgets de ventes sont d’abord fondés sur des prévisions de vente élaborés par les
entreprises.
Ces prévisions peuvent être obtenues :
- A partir de données sur les ventes passées,
- A partir d’études de marchés,
- A partir de données économiques nationales ou concernant la branche professionnelle.
A partir de ces prévisions de ventes, les entreprises pourront se fixer des objectifs et élaborer
les budgets de ventes.
Les entreprises utilisent de nombreux outils statistiques pour réaliser leurs prévisions. Nous
nous limiterons à l’étude des méthodes les plus courantes.
Recherche de tendances générales :
Il s’agit de mettre en relation et d’exprimer sous forme quantifiable (par exemple une fonction
mathématique) deux séries de donnée chiffrées :
- D’une part, la statistique des ventes (en valeur ou en quantité),
- D’autre part, une variable dont l’évolution future est considérée comme connue (si
cette variable dans le temps, il s’agit d’une série chronologique) ou dont le niveau est
contrôlé par l’entreprise.

Exemple de base : soit la série statistique de ventes trimestrielles des 3 dernières années de
l’entreprise PREVI
Trimestre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Xi
Ventes (Kf)
300 400 240 440 320 410 220 460 360 460 260 500
Yi

Quels chiffres d’affaires peut-on prévoir pour les quatre trimestres suivants ?
a. Par la méthode des points extrêmes ;
b. Par la méthode de MAYER.

Budget de production
Le programme de production prévoit les quantités à produire pour chaque produit et chaque
période. Le budget de production permet de fixer le coût de production préétabli de la
production prévue.
Elaboration du programme de production
Le volume de production doit permettre à l’entreprise :
- d’optimiser l’emploi du potentiel de production c’est-à-dire de produire le maximum,
compte tenu des contraintes qui se sont imposées par la structure et le processus de
fabrication ;
- De satisfaire la demande tout en maintenant le stock de produits finis à un niveau
minimum : c’est la contrainte du marché.
Exemple : pour fabriquer deux produits P1 et P2, on doit leur faire subir des opérations dans
trois ateliers A1, A2, A3. Le tableau suivant donne les temps unitaires d’exécution pour
chauqe produit ainsi que le disponible dans chaque atelier pour un mois.
A1 A2 A3
P1 11 mn 7 mn 6 mn
P2 9 mn 12 mn 16 mn
Temps disponible 165 h 140 h 160 h

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D’autre part, en raison du marché limité pour le produit P1, il est impossible d’envisager la
fabrication de plus de 750 unités de produit par mois.
Cet exemple fait apparaître des contraintes limitant les possibilités de production. En appelant
X et Y les quantités respectives des produits P1 et P2 à fabriquer, exprimez les contraintes
mathématiquement par des inéquations et présentez le graphique permettant de délimiter la
zone d’acceptabilité.

Budget des Approvisionnements

Nous avons vu précédemment que l’établissement d’un budget des approvisionnements doit
être précédé d’un inventaire prévisionnel des matières. La gestion constitue donc un préalable
nécessaire.
Notion de stock critique, de stock d’alerte et de stock de sécurité
Exemple : une entreprise consomme 30 tonnes de matières tous les 2 mois. Le délai
d’approvisionnement normal est de 10 jours. Compte tenu des aléas de l’approvisionnement,
l’entreprise estime prudent de se donner une marge de sécurité de 5 jours. En supposant que la
consommation est régulière, on obtient le graphique suivant :

La consommation journalière est de :

……………………………………………………………
Le stock critique (Sc) correspond au délai d’approvisionnement, soit 10 jours de
consommations :
………………………………………………………………………………...
Le stock d’alerte (Sa) est celui qui entraîne le déclenchement de la commande, il est égal au
stock critique augmenté de la marge de sécurité soit 15 jours de consommation :
………………
Le stock de sécurité (Ss) correspond à la marge de sécurité, soit
………………………………...

Le graphique suivant montre l’évolution normale du stock sur quatre périodes de deux mois :
……………………………………………..

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 Le Budget de Trésorerie1
1 - Définition
Le budget de trésorerie est donc la transformation des charges et des produits de tous les
budgets précédents en termes monétaires par les encaissements et les décaissements.
Le budget de trésorerie est généralement établi pour l'année par période mensuelle.
2 - Élaboration du budget de Trésorerie
Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires :
- le bilan de l'exercice précédent ;
- les différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;
- les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans un
budget précis.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé de trois budgets partiels :
- le budget des encaissements ;
- le budget de TVA ;
- le budget des décaissements.
Pour mieux présenter et expliquer l'élaboration du budget de trésorerie, nous procèderons par
un cas pratique.
Les éléments nécessaires pour établir un budget de trésorerie :
 Budgets de vente : il s’agit des ventes au comptant, c’est pourquoi on doit tenir
compte des crédits accordés aux clients. La partie non encaissée sera portée au bilan
prévisionnel (poste client).
 Budget des Achats (Approvisionnement) : il s’agit des achats au comptant, c’est
pourquoi on doit tenir compte de règlements consentis. La partie non payée sera portée
au bilan prévisionnel (poste fournisseur).
 Budget des Investissements : acquisitions d’immobilisations (décaissements) et les
cessions d’immobilisations (décaissements). L’immobilisation acquise sera portée au
bilan prévisionnel.
 Budget de Production : = Consommation de matières / marchandises + MOD +
charges sociales + Amortissement des biens de productions + Frais de fabrications

1
Toute entreprise se doit, avant le début d'un exercice comptable, d'élaborer les budgets qui sont des outils
financiers qui permettent de traduire les objectifs de l'entreprise en chiffres et de suivre son activité en
rapprochant les prévisions (les budgets) à la réalité (les comptes). Le budget de trésorerie est la synthèse de tous
les autres budgets élaborés.

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 Exemple :
Vous disposez des encaissements et des décaissements de la période. Etablir le budget de
trésorerie sachant que la trésorerie au début du mois de juillet est de 2 870 000F.
Budget des encaissements
Eléments Juillet Août Septembre
Total encaissement 17 990 000 11 910 000 15 500 000
Budget des décaissements
Eléments Juillet Août Septembre
Total décaissement 15 250 000 19 000 000 17 840 000
Solution : Budget de trésorerie
Eléments Juillet Août Septembre
Total des encaissements 17 990 000 11 910 000 15 500 000
Total des décaissements -15 250 000 -19 000 000 -17 840 000
Soldes mensuels 2 740 000 -7 090 000 -2 340 000
Trésorerie début du mois 2 870 000 5 610 000 -1 480 000
Trésorerie fin du mois 5 610 000 -1 480 000 -3 820 000

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LES BUDGETS : EXEMPLE DE BASE (ne pas tenir compte de la TVA)
Une entreprise fabrique un produit P à partir d'une matière M.
1) Le service commercial a estimé après étude que les ventes pourraient atteindre les
quantités suivantes pour l'exercice N+1 :
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
17 000 18 000 17 000 19 000
2) Le prix de vente unitaire restera fixé à 5 000 F pour les deux premiers trimestres et
subira une hausse de 10 % ensuite.
3) Les clients règlent moitié comptant et le solde à 90 jours.
4) Les responsables du service de production estiment que les ateliers ne peuvent produire
que 6 000 unités par mois au maximum (sauf au mois d'août durant lequel l'entreprise
sera fermée par suite des congés annuels).
5) Pour produire 100 produits P il faut 1.5 tonne de matière M ; le prix de la tonne s'élève
à 200 000 F et l'on prévoit une hausse de 10 % à. compter du 1/7/N+1.
6) Le stock de matières M s'élève à 80 tonnes au 31/12/N et l'on a estimé que le stock de
sécurité devrait atteindre 50 tonnes au cours de l'exercice N+ 1.
7) Les achats de matières sont réglés à 90 jours, fin de mois. Les frais
d'approvisionnement à payer durant le mois de l'achat s’élèvent à 5 000 F par tonne et
aucune hausse n'est à prévoir.
8) Pour la production de 1 000 produits P, l'entreprise supporte 1 500 000 F de frais de
fabrication (matières consommables, énergie, main d'œuvre) et ce montant devrait
rester stable.
9) Les frais de distribution continueront à s'élever à 250 000 F pour 1 000 unités de
produits P vendues.
10) Les frais de production et de distribution sont à régler lors du mois de leur
engagement.
11) Les charges administratives et financières devraient s'élever après estimation à
31 500 000 F. Dans ce montant figurent 10 000 000 F d'amortissements des
immobilisations. Les autres charges administratives et financières entraîneront une
sortie effective de trésorerie qui s'échelonnera ainsi :
1er 2ème 3ème 4ème
trimestre trimestre trimestre trimestre
5 000 000 5 000 000 5 500 000 6 000 000
12) Le 15/6/N+1l'entreprise aura 8 000 000 F d'emprunt à rembourser.
13) Aucun investissement n'est envisagé au cours de l'exercice N+1.
14) Les créances sur les clients et les dettes envers les fournisseurs figurant au Bilan
seront réglées au cours du 1ertrimestre N+1.
15) Les stocks au 31/12/N+1 pourront être évalués à 225 000 F la tonne pour la matière M
et 4 800 F l'unité pour le produit P.
16) Bilan au 31/12/N (en milliers de francs après affectation du résultat)
Immobilisations 125 000 42 000 83 000 Situation nette 96 700
Stock de MP 16 400 Dettes financières 38 000
Stock de Produits Finis 36 800 Dettes fournisseurs 45 000
(8 000 x 4 600 F)
Créances clients 40 000
Disponibilités 3 500
179 700 179 700

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LES BUDGETS TABLEAUX A COMPLETER
1) Le budget des ventes (valorisé au prix de vente)
Trimestre Quantités Prix unitaire Montant
1
2
3
4

2) Le budget de production (en quantités)

a) le programme de production
Trimestre Quantités
1
2
3
4

b) Compte d'inventaire prévisionnel des produits finis (en quantités)

Trimestre Entrées Sorties Stock
1
2
3
4

3) Le budget des approvisionnements

a) Compte d'inventaire prévisionnel des matières (en quantités)

Trimestre Entrées Sorties (1) Stock
1
2 -,

3
4
(1) 1,5 t de matière pour 100 produits fabriqués.
b) Budget proprement dit (valorisé au prix d'achat)
Trimestre Quantités Prix unitaire Montant
1
2
3
4

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 4) Le budget des charges '. "

Trimestre 1 2 3 4 Total
Charges d'approvisionnement .
Charges de production.

Charges de distribution. .. ..
Charges admin. et financières
5) Le budget de trésorerie
Trimestre 1 2 3 4
Encaissements
Créances clients
Versements comptant

Décaissements
Dettes fournisseurs
Charges d'approvisionnement
Charges de production
Charges de distribution
Charges admin et financières
Remboursement emprunt

Solde des mouvements

Disponibilités initiales
Disponibilités finales
6) Les documents de synthèse prévisionnels
a) Le Bilan prévisionnel
Immobilisations Capitaux propres
-Amortissements Dettes financières
Stock de M Dettes fournisseurs
Stock de P Résultat (perte)
Créances clients , .
Disponibilités

b) Le Compte de Résultat prévisionnel

Achats de M Ventes de P
Variation des stocks de M Production dé stockée
Autres charges
Total des produits
Total des charges Résultat

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Applications de Synthèse : La Gestion Budgétaire
Problème N° 1
Au premier janvier le bilan simplifié d'une entreprise peut être résumé dans le tableau suivant :
Bilan au premier janvier
Immobilisations 74 000 60 700 Capital 120 000
• Amortissement 13 300 Fournisseurs 19 000
Marchandises 40 000 TVA due 2 500
Clients 26 000 Charges à payer 1 200
Trésorerie 16 000
Total 142 700 Total 142 700

Détail de certains postes du bilan :

- Clients : les créances sont à encaisser : 16 000 en janvier et 10 000 en février.
- Fournisseurs : les sommes figurant au bilan sont à régler : 7 000 en janvier, 6 000 en février et
6 000 en mars.
- TVA due : 2 500, représentant la TVA à payer en janvier.
- Charges à payer : charges sur salaires du trimestre précédent.

Opérations du trimestre :
- Achats de marchandises hors taxes (TVA taux normal) : janvier 18 000, février 16 000, mars
20 000 ; les fournisseurs sont réglés pour ¼ au comptant (sans escompte) et les ¾ à 90 jours fin de
mois.
- Ventes de marchandises : janvier 26 000, février 21 000, mars 28 000 (valeurs hors TVA au taux
normal) ;
- Les clients règlent généralement 50% au comptant (sans escompte), 50% à 60 jours fin de mois.
- Salaires : 1 000 par mois, payés en fin de mois.
- Charges sur salaires : 50% des salaires, réglés trimestriellement au cours du mois suivant le
trimestre civil.
- Frais divers : réglés comptant : 1 200 Janvier, 1 600 Février et 800 en Mars ; tenir compte d'une
TVA au taux normal.
- Amortissements : 700 pour le trimestre.
- Le bénéfice représente 40% des ventes hors TVA.

Les valeurs sont indiquées en centaines de francs

Travail à faire :
a) le budget des ventes et des encaissements correspondants ;
b) le budget des approvisionnements et des décaissements correspondants ;
c) le budget des frais administratifs ;
d) le budget des frais de distribution ;
e) le budget des frais de production ;
f) le budget des investissements ;
g) le budget de la TVA due ;
h) le budget général des décaissements ;
i) le budget de trésorerie ;

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 Problème n°2 :
La Société MARA-Sa applique la Gestion Budgétaire. Son Bilan à la fin de l'exercice 1995 est le suivant :
Les objectifs de l'entreprise peuvent être résumés par la liste ci-après pour le premier trimestre
Montants Amort. Ou Montants Montants
ACTIF PASSIF
Bruts Provisions Nets Nets
Immobilisations 6 000 000 3 000 000 3 000 000 Capitaux Propres 8 400 000
Actifs circulants Dettes Financières 6 000 000
Matières Premières 2 400 000 2 400 000 Passif Circulant
Produits finis (2 000 unités) 6 000 000 6 000 000 Fournisseurs 4 800 000
Clients et comptes rattachés 4 800 000 4 800 000
crédit de TV A 300 000 300 000
Disoonibilités 2 700 000 2 700 000
Totaux 22 200 000 3 000 000 19 200 000 Totaux 19 200 000
de l'exercice 1996 :
1. Ventes
Les quantités vendues sont estimées à 1 600 unités en janvier, 1 800 unités en février et
2 000 unités en mars. Le prix de vente unitaire est fixé à 5 000 F, hors taxe (TVA 18%).
2. Production
La production est régulièrement répartie sur la période d'activité : elle sera de 1 800 unités
par mois. Les charges de production sont évaluées, pour ces 1 800 unités, à :
Eléments Montants
Matières premières 1 890 000
Main-d'œuvre directe 2 010 000
Frais proportionnels de fabrication 720 000
Frais fixes de fabrication (dont 90 000 780 000
d'amortissement)
Total 5 400 000

3. Administration Frais administratifs mensuels 600 000 F, il n'y

a pas d'amortissement.

4. Distribution Frais proportionnels : 600 F par article vendu.

5. Approvisionnement Les fournisseurs livrent régulièrement, chaque
mois, 1 900 000 F de matières premières hors
taxe au taux de 18%.
6. Investissement Acquisition d'une machine pour 1 500 000 F
hors taxe en janvier (taux 18%). Règlement en
février. Cette machine est mise en service en
avril.
Renseignements complémentaires :
- les créances au bilan seront encaissées en janvier;
- les dettes fournisseurs au bilan seront réglées en janvier;
- une fraction de l'emprunt (1 000 000 F) sera payée en mars avec les intérêts: 600 000 F ;
- les clients règlent à 30 jours;
- les fournisseurs de matières premières sont payés à 30 jours;
- les charges de production décaissables seront réglées le mois de leur consommation;
- les autres charges (administration, distribution) sont décaissées le mois suivant celui de leur
engagement;
- les frais indirects de production supportent une TVA de 8% ;

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 - les frais de distribution et d'administration supportent une TVA de 6%;
- les stocks sont évalués au coût unitaire moyen pondéré;
- la TVA est réglée au 20 du mois suivant.
- Le premier acompte d'impôt sur le bénéfice de 120 000 F sera versé en mars.

Travail à faire :
1. Présenter
j) le budget des ventes et des encaissements correspondants,
k) le budget des approvisionnements et des décaissements correspondants,
l) le budget des frais administratifs,
m) le budget des frais de distribution,
n) le budget des frais de production,
o) le budget des investissements,
p) le budget de la TVA due,
q) le budget général des décaissements,
r) le budget de trésorerie,
2. Etablir le compte d'exploitation et le bilan prévisionnels.

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 Problème n°3 :
L'entreprise FNI-Mali a pour activité principale la fabrication et la vente d'un produit P.
La dégradation continue de ses résultats a conduit ses dirigeants à vous appeler en consultation pour
tenter de mettre sur pied un système de gestion budgétaire et d'orienter l'entreprise vers une politique de
gestion prévisionnelle résolue.
Au 31 décembre 2002, le bilan de l'entreprise FNI-Mali est résumé comme suit :

Montants Amort. Ou Montants Montants

ACTIF PASSIF
Bruts Provisions Nets Nets
ImmobilisaI. Corporelles 4 500 000 1 300 000 3 200 000 Capitaux propres 5 000 000
- Amortissements Ernprunt 3 000 000
Matières premières 1 200 000 Fournisseurs 2 160 000
1
Produits finis 3 000 000 Charges à payer 240 000
Etat,
Clients, effets à recevoir 2 400 000 100 000
impôts/Bénéfice
Disponibilités 800 000 Etat, TV A dues 100 000
Total 4 500 000 1 300 000 10 600 000 Total 10 600 000
(1) 500 produits finis à 6 000 F l'unité

Des différents budgets que vous avez pu établir pour le premier trimestre 2003, on tire les renseignements
suivants :
1. Budget des investissements : Achat au comptant d'une machine : 1 200 000 f HT en février, TVA
18%
2. Budget des ventes : Janvier : 400 unités, Février : 450 unités, Mars : 500 unités
Le prix de vente du produit est fixé à 9000 f HT, TVA 18%.
3. Budget des achats (matières premières) : Approvisionnement régulier à raison de 1.800.000 f hors
taxe, TVA 18%.
4. Budget de production : Production uniforme de 450 pièces par mois. Les éléments du coût de
production mensuel sont les suivants :
o Matières utilisées : 900 kg à 2 100 f le kg,
o Main d'œuvre directe : 675 h à 800 f l'heure,
o Charges d’atelier : 675 unités d'œuvre à 400 f l'unité d'œuvre. L'unité d'œuvre est l'heure de
main d'œuvre directe, et les charges d'atelier comprennent 70 000 f d'amortissements.
5. Budget de charges :
o Frais administratifs : 570. 000 f par mois ;
o Frais commerciaux mensuels : 10% des ventes hors taxes du mois (TVA réduite à 10%).
6- Renseignements complémentaires :
- La TVA est payée le 15 du mois suivant celui des ventes correspondantes ;
- Le solde de l'impôt sur le bénéfice est payé le 10 février ;
- Le premier acompte (50 000) de l'exercice budgétaire est versé en Mars. ;
- Les charges à payer du bilan concernent uniquement des charges commerciales ;
- Les fournisseurs sont réglés uniformément à 30 jours ;
- Les clients règlent 50% au comptant et 50% à 30 jours sous forme d'effets ;
- Les charges administratives et de production sont réglées le mois même où elles sont
consommées ;
- Les charges commerciales sont réglées dans le courant du mois suivant les ventes ;
- L'emprunt est remboursé à raison de 600 000 f en février dont 100 000 f d'intérêt ;
Travail à faire :
1) Etablir les principaux budgets suivants :
- le budget des ventes et des encaissements correspondants,

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 - le budget des achats et des décaissements correspondants,
- le budget des charges de production,
- le budget des frais commerciaux,
- le budget des TVA dues,
- le budget général des décaissements (y compris tous les décaissements n'ayant pas fait l'objet
de budgets spécifiques).
2°) Etablir
a) Le budget de trésorerie,
b) Le budget de trésorerie rééquilibré sachant que :
- l'entreprise doit détenir une trésorerie minimale mensuelle de 500 000 F,
- sur les ventes qui arrivent à échéance en Mars, un montant de 1 000 000 F est constaté par
lettre de change,
- l'entreprise choisit d'escompter le minimum nécessaire pour satisfaire l'exigence de
trésorerie,
- un taux d'escompte mensuel de 2% est appliqué au moment de l'escompte,
c) Le compte de résultat prévisionnel,
d) Le bilan prévisionnel.

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