Gestion Budgétaire Fév 2023

Support de cours de Gestion Budgétaire ***************** Bemba B TRAORE 76 43 95 33 /69 50 23 20
BEMBUS – MALI
Au Service de la Nation
Bemba dit Bamba TRAORE

Enseignant Chercheur, Economètre et Gestionnaire de Politique Economique
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Les points essentiels de Cours
Gestion
Budgétaire
L’étude de la gestion budgétaire concerne cinq budgets :
- Le budget des ventes
- Le budget d’approvisionnement
- Le budget de production
- Le budget d’investissement
- Le budget de trésorerie
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une

entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et
gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes.
En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ». Les budgets
de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des
administrations. Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans
l’administration il est plutôt une allocation (une autorisation) de dépenses.
Qu’est-ce que la gestion budgétaire ?
C’est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision objective des
conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise, pour une
période définie, un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre.
Février, 2023
Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 0

La notion de Gestion Budgétaire et Gestion prévisionnelle
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise,
c’est faire de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle
sont deux expressions synonymes.
En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ».Les budgets de

l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des administrations. Dans
l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans l’administration il est plutôt
une allocation (une autorisation) de dépenses.
Qu’est-ce que la gestion budgétaire ?

C’est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision objective des
conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise, pour une période
définie, un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre.
Les étapes de la procédure budgétaire :

Le Budget représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprimé en
valeur et/ou en quantité.
La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :
 Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;
 Elaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;
 Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;
 Elaboration des budgets définitifs ;
 Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations.
Questions de cours
Répondre par Vrai ou faux
1.-/ Une entreprise qui gaspille ses ressources : c’est une gestion d’entreprise ………
2.-/ Une entreprise qui gaspille ses ressources : ce n’est pas une gestion
d’entreprise ……
3.-/ Une entreprise qui organise : ce n’est pas une gestion d’entreprise ………
3.-/ Une entreprise qui commande : c’est une gestion d’entreprise ………
4.-/ La gestion budgétaire est une méthode de gestion : ……………..
5.-/ La gestion budgétaire est une technique de gestion : ……………..
6.-/ L’élaboration du Budget d’entreprise comprend quatre étapes : ……………..
7.-/ L’élaboration du Budget d’entreprise comprend cinq étapes : ……………..
8.-/ La procédure Budgétaire commence par l’élaboration d’un budget définitif
9.-/ La procédure Budgétaire commence par la transmission du plan opérationnel …..
10.-/ Le Budget représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprimé
en valeur et/ou en quantité. ………..

Introduction :
L’évolution récente du contrôle de gestion essaye d’intégrer de plus en plus la

dimension humaine dans les organisations.
Le système de mesure et de contrôle, strictement quantitatifs sur le système

« production » qu’était le C.G. cherche à responsabiliser et à contrôler les acteurs de
l’entreprise. Le passage des entreprises d’une logique de production à une logique
marketing, a rendu le contrôle du seul sous-système « production » (avec les coûts
préétablis notamment), insuffisant. En même temps, la taille des entreprises a
augmenté et a rendu obligatoire la décentralisation de l’autorité et des responsabilités.
 Stratégie et planification :
La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l’entreprise et le
diagnostic externe de l’environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs
clés de succès, à développer et à déterminer les moyens pour les atteindre.
Ceci se fait dans le cadre de la planification de l’entreprise qui peut s’étendre sur 3 à
5 ans et qui comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un
ensemble de budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.
Les outils de la planification :
a- le plan stratégique :
Il comprend les points clés de la stratégie à savoir :
 les marchés, produits et technologies de l’entreprise
 les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché
 les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe…etc.
b- le plan opérationnel :
Elaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise
en œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s’articule en :
 planification des actions
 définition des responsabilités
 allocation des moyens financiers, humains et techniques
Ce plan se subdivise en plan d’investissement, plan de financement, plan des
ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. C’est un passage obligé
entre le plan stratégique et les budgets qui traduisent la stratégie dans les faits.

 La gestion budgétaire :
C’est un mode de gestion qui traduit en programmes d’action chiffrés appelés
« budgets », les décisions prises par la direction générale.
1.- l’élaboration des budgets :

 la procédure de mise en œuvre :
On distingue 2 modalités :
Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens
Les budgets négociés : sont élaborés après discussion entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie.
 le contenu de la gestion budgétaire :
Les budgets doivent envisager et englober :

 les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en terme de
patrimoine et de rentabilité
o les conséquences monétaires
o les opérations d’investissement et de financement décidées dans le plan
opérationnel.
Les budgets privilégient les programmes d’action de vente et de production : ce sont
les budgets déterminants. On en déduit les budgets des différents services : ce sont
les budgets résultants.
Les budgets sont élaborés dans le but de permettre le contrôle.
2.- le contrôle budgétaire :

Ce contrôle peut se définir comme; la comparaison permanente des résultats réels et
des prévisions chiffrées figurant dans les budgets et ce pour :
rechercher les causes des écarts

 informer les différents niveaux hiérarchiques ;
 prendre des mesures correctives ;
 apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui

doit :
 définir les centres de responsabilité
 servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité en défi
nissant les modalités de cession entre eux ;
 décider du degré d’autonomie déléguée aux centres et faire respecter les
orientations de la politique générale de l’entreprise ;
 mettre en place des unités de mesure des performances (les tableaux de bord)
connues et acceptée par les responsables.

Chapitre 1 : Le Budget des ventes
C’est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise, elle est définie
comme « un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les
ressources de l’entreprise. ».
La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que la
production, les approvisionnements et l’équilibre financier de l’entreprise.
Les prévisions de vente dépendent à la fois des données du passé (évolution des
ventes dans le passé) et des projections futures quant à l’évolution de la demande.
1 - Principes
 Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume
d'activité de l'entreprise, conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir la
principale ressource d'exploitation de l'exercice et son étalement dans le temps.
 La prévision des ventes définit également l'activité à venir des commerciaux par la fixation
d'objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région.
2 - Méthode
A – Le programme des ventes
Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :
 selon les besoins et les destinataires de l'information, par période, par produit, par région
ou par commercial ;
 à partir de la politique commerciale de l'entreprise (lancement de produits nouveaux,
publicité, promotions, etc.) ;
 à la suite d'une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
 en mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :
- recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant des
frais de publicité ;
- prévisions en prolongeant les tendances passées par l'étude de séries chronologiques
(voir application).
B – Le budget des ventes
Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix:
- informations provenant des services comptables et commerciaux ;
- étude de la concurrence ;
- analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ;
- connaissance des coûts.
 Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple,
par produit, par région ou par représentant.
C – Le budget des charges de distribution
Il regroupe l'ensemble des charges induites par la vente des produits :
- Charges variables : transport sur ventes, emballages ;
- Charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ;
- Charges fixes : coût des locaux, études de marché.

D - Le contrôle des ventes
Le contrôle des ventes peut être mené à partir d'une analyse d'écart sur chiffre d'affaires ou
d'écart sur marge.
Ces analyses permettent de conforter l'entreprise dans ses actions commerciales ou de
redresser certaines tendances :
- développer l'action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l'entreprise
ou aux apports de trésorerie ;
- freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de
compromettre la rentabilité de l'entreprise ;
- développer les actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.
Le contrôle des frais de distribution relève d'une analyse d'écart sur charges indirectes.
Application 1: Gestion Budgétaire : cas de budget des ventes

Vous êtes chargé d’établir le Budget de ventes du premier trimestre d’une entreprise, pour
l’année N+1. D’après les observations empiriques, les études ont fourni :
 Au 31 décembre N : la quantité vendue était de 100 unités à un prix unitaire de 50 €
 les ventes augmentent de 10% de mois à mois ;
 Le prix vente d’une unité augmente de 2 € par mois ;
 Les frais de ventes : commission de vente 5% du chiffre d’affaire ; frais des services
commerciaux 15% du chiffres d’affaires et les charges de distribution 8% du chiffre
d’affaires.
Complétez le programme du Budget des ventes de 1er trimestre
Janvier Février Mars
Vente prévisionnelle en Volume en kg : Q
Prix de vente PV
Chiffre d’affaires= Q * PV (1)
Commission des ventes 5% (2)
Frais des services commerciaux 15% (3)
Frais de distribution 8% (4)
Prévision des dépenses (5) = (2)+(3)+(4)
Solde Budgétaire des ventes= (1) – (5)
Calculs justificatifs :
Vente de janvier : 100 + 10% *100 = 110 Prix de vente de janvier : 50 + 2 = 52
Vente de février : 110 + 10%*110 = 121 Prix de vente de février : 52 + 2 = 54
Vente de mars : 121 + 10%*121 = 133,1 Prix de vente de mars : 54 + 2 = 56
Commission de vente de janv = 57 20*5% = 286
Frais des services cciaux de janv = 57 20*15% = 858
Frais de Distribution de janv = 57 20*8% = 458

Application 1: Gestion Budgétaire : cas de budget des ventes
Vous êtes chargé d’établir le Budget de ventes d’une entreprise. D’après les
informations recueillies de nos statistiques :
 En janvier N+1 : la quantité vendue était de 10 000 kg ;
 les ventes varient de +10% de janvier à février ; + 20% de février en mars ; -25% de mars
en avril ; + 15% d’avril en mai et +10% de mai en juin.
 Le prix vente d’un kg reste fixé à 500 F pour le 1er semestre ;
 Les frais de ventes : commission de vente 10% du chiffre d’affaire ; frais des services
commerciaux 20% du chiffres d’affaires et les charges de distribution 15% du chiffre
d’affaires.
janvier 10 000 ; Février : 10 000 * 1,10 = 11 000 ; mars = 11 000*1,20 = 13 200 ;
avril = 13 200*0,75=9900 ; Mai = 9 900 * 1,15 = 11 385 juin = 11 385 * 1,10 = 12 523.5
Complétez le programme du Budget des ventes de 1er semestre
Janv Février Mars Avril Mai Juin
Vente prévisionnelle en Volume en
kg : Q
Prix de vente PV
Chiffre d’affaires CA = PV*Q (1)
Commission des ventes (2) 10%
Frais des services commerciaux (3)
20%
Frais de distribution (4) 15%
Prévision des dépenses (5)
= (2)+(3)+(4)
Solde budgétaire des ventes
(1) – (5)
Calculs justificatifs :
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….

Application 2 :
Vous êtes chargé d’établir le Budget de ventes d’une entreprise. D’après les informations :
 L’analyse des données de janvier 2017 à décembre 2017 a donné : un ajustement linéaire
des ventes « Y » et du temps en mois « X » est : Y = 50X + 300
 Le prix vente d’une unité est de 1 000F par mois
 Les frais de ventes : commission de vente 3% des frais services commerciaux ; frais des
services commerciaux 500 000 FCFA par mois et les charges de distribution 2% des
commissions de ventes.
Complétez le programme du Budget des ventes de 1er trimestre
Janvier 2018 ça fait 13ème mois X = 13  Y = 50*13 + 300 = 950
Février 2018 ça fait 14ème mois X = 14  Y = 50*14 + 300 =
Mars 2018 ça fait 15ème mois X = 15  Y = 50*15 + 300 =
Janv 2018 Fév 2018 Mars 2018
Vente prévisionnelle en Volume : Q 950 1 000 1 050
Prix de vente 1 000 1 000 1 000
Chiffre d’affaires (1) 950 000 1 000 000 1 050 000
Commission des ventes (2) 3% 28 500 30 000 31 500
Frais des services commerciaux (3) 500 000 500 000 500 000
Frais de distribution (4) 570 600 630
Prévision des dépenses (5) 529 070 530 600 532 130
(2)+(3)+(4)

Chapitre 2 : Le budget des approvisionnements
Le budget d’approvisionnement permet de s’assurer que les matières nécessaires à la
production seront disponibles en quantités suffisantes. Pour qu’elle ne soit pas perturbée
depuis quelques temps, deux conceptions semblent s’opposer : la méthode classique et la
méthode juste à temps.
La méthode classique soutient que le délai d’approvisionnement fournisseurs, le temps
de transport, les goulots d’étranglements dans une chaîne de fabrication, la production de
pièces intermédiaires, le rythme différent des fabrications et des ventes obligent à la
constitution des stocks.
La méthode dite « juste à temps » soutient qu’un stock n’est pas nécessaire puisqu’il est
source de financement.
Les éléments du budget des approvisionnements

Le budget des achats de matières premières est établi d’après le budget de production :
 les quantités sont issues des nomenclatures techniques,
 le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des
fournisseurs ;
 le budget d’approvisionnement doit tenir compte des : - coûts du transport - coût de
fonctionnement des services achats - autres charges d’approvisionnement
 la prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison est
indispensable pour une meilleure prévision des commandes d’achat.
Exemple : établir le budget des approvisionnements

Mois Janvier Février Mars
Prévision des quantités achetées 200 kg 500 kg 900kg
Prix d’achats prévisionnels 700F 700F 700F
Prix d’achat total 140 000 350 000 630 000
Coût de transport = 2% d’achat 2 800 7 000 12 600
Coût des services d’achat = 5% d’achat 7 000 17 500 31 500
Autres charges d’approvisionnement = 1% d’achat 1 400 3 500 6 300
Budget des approvisionnements 151 200
Exemple 2: établir le budget des approvisionnements

Mois Janvier Février Mars
Quantités achetées 700 kg 600 kg 800kg
Prix d’achats 300F 700F 700F
Prix d’achat total 210 000 420 000 560 000
Coût de transport (forfait 50 000F par mois) 50 000 50 000 50 000
Coût des services d’achat 100 000 100 000 100 000
(forfait de 300 000F par trimestre)
Autres charges d’approvisionnement = 2% d’achat 4 200 8 400 11 200
Budget des approvisionnements 364 200 598 400 721 200

Chapitre 3 : Le budget de production :

La première étape dans l’établissement d’un plan de production est de déterminer la quantité à
produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le budget
des frais généraux de production sont tous dérivés du budget de production.
L’ensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les dirigeants intègrent les
niveaux des stocks actuels et prévu et les prévisions des ventes au budget des matières
premières. Les budgets mensuels des matières premières reflètent le calendrier des ventes et
le délai entre la commande et la réception de ces matières premières.
Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on va le répartir en trois sous
budget.
- budget de matière première (consommation des matières)
- budget de main-d’œuvre directe (salaire versé aux ouvriers)
- budget des frais généraux de production (maintenance, amortissement, …)
Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à
fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de
l’entreprise).
Une fois déterminer les ventes on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont
réaliser cette production (afin d’éviter le goulots d’étranglement) et donc la quantité de
matières à consommer et l’effectifs des salariés et le nombre d’heures de travail.
I.-/ Le budget des matières premières
Exemple
Prenons le cas d’une entreprise qui produit deux Biens A et B, les prévisions des ventes pour
l’année N + 1 sont :
Pour le produit A
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
Ventes prévisionnelles 2 000 2 100 2 200 2 100 8 400
Objectif de stock final 300 200 300 250 1 050
Prévision de stock initial 400 500 500 400 1 800
Production prévisionnelle 1 900 1 800 2 000 1 950 7 650
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + objectif de stock final - prévision de stock initial
Si on considère que la fabrication d’une unité de produit A nécessaire 1 Kg de matière première à 15
FCFA. Détermine le budget de consommation des matières
Pour le produit B
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
Ventes prévisionnelles 1 500 1 700 1 800 1 600 6 600
Objectif de stock final 200 300 300 200 1 000
Prévision de stock initial 200 300 300 300 1 100
Production prévisionnelle 1 500 1 700 1 800 1 500 6 500
Si on considère que la fabrication d’une unité de produit B nécessaire 0,5 Kg de matière première à
35. Détermine le budget de consommation de matières premières.

Budget de consommation
Trimestres Production A Quantité de MP en kg Prix unitaire Total

1 1 900 1 15 28 500
2 1 800 1 15 27 000
3 2 000 1 15 30 000
4 1 950 1 15 29 250
Total 7 650 1 15 114 750
Budget de consommation
Trimestres Production B Quantité de MP en kg Prix unitaire Total
1 1 500 0,5 35 26 250
2 1 700 0,5 35 29 750
3 1 800 0,5 35 31 500
4 1 600 0,5 35 28 000
Total 6 600 0,5 35 115 500
Exemple 2 :
Prenons le cas d’une entreprise qui produit deux Biens A et B, les prévisions des ventes pour
Pour le produit A
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
Ventes prévisionnelles (1) 2 100 2 300 2 600 2 900
Objectif de stock final (2) 300 400 300 200
Prévision de stock initial (3) 500 500 500 400
Production prévisionnelle : 1+2-3 1 900 2 200 2 400 2 700
Pour le produit B
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
Ventes prévisionnelles (1) 1 800 2 100 2 300 2 500
Objectif de stock final (2) 200 300 300 200
Prévision de stock initial (3) 300 500 600 500
Production prévisionnelle (1 +2 - 3) 1 700 1 900 2 000 2 200
On considère que la fabrication de deux unités de produit A nécessitent 5 Kg de matière
première à 30 FCFA et que cinq unités de B nécessitent 20 Kg de MP à 40 FCFA le Kg.
On vous demande de complétez le tableau ci-dessous puis calculer le budget de
production du produit A. 2A ------------- 5 M et 1A ------------ X
Trimestres Production A Quantité de MP en kg Prix unitaire Total
1 1 900 2,5 30 142 500
2 2 200 2,5 30 165 000
3 2 400 2,5 30 180 000
4 2 700 2,5 30 202 500
Total 690 000

On vous demande de complétez le tableau ci-dessous puis calculer le budget de
production du produit B
Trimestres Production B Quantité de MP en kg Prix unitaire Total
1 1 700 4 40 272 000
2 1 900 4 40 304 000
3 2 000 4 40 320 000
4 2 200 4 40 352 000
Total 1 248 000
II.-/ Le budget de la main d’œuvre :

La prévision des salaires est une tâche très compliquée, le responsable des ressources
humaines doit déterminer :
- l’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes d’ancienneté, taux de salaire
etc.
- les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs).
- Les démissions
- Les retraités etc.…
Pour plier à ces problèmes on se base sur les anciens salaires et en tenant compte des
charges sociales, des autres charges sociales patronales (assurance maladie, cotisation à
la retraite).
Le coût de la main d’œuvre par unité fabriqué
Exemple :
Prenons le cas d’une entreprise qui produit deux Biens A et B, les prévisions de production pour
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
Production prévisionnelle A 1 900 1 800 2 000 1 950 7 650
Production prévisionnelle B 1 500 1 700 1 800 1 500 6 500
Considérons que :
- le coût de l’heure de production par unité est de 55 FCFA
- une unité de A nécessite 1 h
- une unité de B nécessite 1h et 30 mm
TAF : établir le budget de la main d’œuvre pour l’année N
Le budget de main d’œuvre se présente comme suit :
Heure de Coût par Unité Coût total
production heure produite
A 1 55 7 650 420 750
B 1,5 55 6 500 536 250
Total 957 000

Exemple : Testez votre niveau
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
𝟒𝟓
Considérons que : 𝟒𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔 = 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆 = 𝟎, 𝟕𝟓 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆
𝟔𝟎
- le coût de l’heure de production par unité est de 70 FCFA
- une unité de A nécessite 1 h et 45 mn  1,75 heures
- une unité de B nécessite 1h et 30 mn  1,50 heures
TAF : établir le budget de la main d’œuvre pour l’année N
Le budget de main d’œuvre se présente comme suit :

Heure de Coût par Unité Coût total
production heure produite
A 1,75 70 8 100 992 250
B 1,50 70 5 800 609 000
Total
III.-/ Le budget des autres charges

Dans le coût de production on distingue entre :
- Charges directes qui sont directement imputable aux produits, les matières premières et la
main –d’œuvre directe.
- Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits et qui nécessitent
généralement des calculs et des méthodes de répartition avant leurs imputations.
Exemple : Energie électricité, charbon, fuel etc…. Petit outillage, entretien ; maintenance
Les prévisions des charges indirectes de production demandent donc préalablement une
dissociation entre charge fixe et charges variables.
Le budget = charges fixes + charges variables par unité de production
Exemple :
Trimestres
1 2 3 4 Total / an
Considérons que :
- les charges variables (frais généraux de production) s’élèvent à 30 FCFA par unité produite.
- les charges directes de matières premières s’élèvent à 15FCFA par unité de A produite
- les charges directes de matières premières s’élèvent à 17,5FCFA par unité de B produite
- le coût de la main d’œuvre de production d’une unité de A est de 55 FCFA
- le coût de la main d’œuvre de production d’une unité de B est de 82,5 FCFA
TAF : Calculer le Budget de production du produit A
Budget de production du produit A
Trimestre Total
1 2 3 4
Charges directes
 Matières premières 28 500 27 000 30 000 29 250 114 750
 Main d’œuvre directe 104 500 99 000 110 000 107 250 420 750
Charges indirectes
 Frais de production 57 000 54 000 60 000 58 500 229 500
 Entretien
Coût de production 190 000 180 000 200 000 195 000 765 000
TAF : Calculer le Budget de production du produit B
Budget de production du produit B
Trimestre Total
1 2 3 4
Charges directes
 Matières premières 26 250 29 750 31 500 28 000 114 750
 Main d’œuvre directe 123 750 140 250 148 500 132 000 420 750
Charges indirectes
 Frais de production 45 000 51 000 54 000 48 000 229 500
 Entretien
Coût de production 195 000 221 000 243 000 208 000 858 000
TAF : Calculer le Budget global de production de l’entreprise
Budget de production global
Trimestre Total
1 2 3 4
Produit A
Produit B
Total

Chapitre 4 : Le budget des investissements
Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des éléments
du budget a un rôle précis dans l’élaboration d’une planification et d’un contrôle efficace des
activités opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget d’investissement sont les plus
importants.
La décision d’investissement est d’une importance capitale dans la mesure où :
- elle engage l’avenir de l’entreprise ;
- elle a des effets difficilement réversibles ;
- elle véhicule le progrès technique et la productivité de l’entreprise.
L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les
investissements réalisables sont contraints par l’enveloppe budgétaire disponible imposant à
l’entreprise des choix d’investissement et des sélections des différents projets et les moyens de
leurs financements.
La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité
d’un investissement :
- la valeur actuelle nette (VAN)
- le taux interne de rentabilité (TIR)
- le délai de récupération du capital investi
- l’indice de profitabilité (IP)
1.-/ La valeur actuelle nette (VAN)

Cette méthode consiste à rapprocher la dépense d’investissement engagée aux cash flow
dégagés pendant la durée de vie du projet il y’a lieu d’actualisé les cash-flow avec le même
taux d’actualisation de l’investissement.
VAN = Cash flow - dépense initiale
Le cash-flow signifie les flux de trésorerie le cash-flow serait alors
Cash-flow= flux de trésorerie = encaissements (recettes)- décaissements (dépenses).
Exemple :
Un investissement de 150 000 FCFA procure des recettes de 50 000 FCFA par an pendant 5
ans le taux d’actualisation est de 15% calculer la VAN.
𝐶𝐹1 𝐶𝐹2 𝐶𝐹3 𝐶𝐹4 𝐶𝐹5
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑜 + (1+𝑡)1 + (1+𝑡)2 + (1+𝑡)3 + (1+𝑡)4 + (1+𝑡)5
50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
𝑉𝐴𝑁 = −150 000 + (1,15)1
+ (1,15)2 + (1,15)3
+ (1,15)4
+ (1,15)5
= 17 608
La valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable. S’il y a lieu de choisir entre
plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash-flows variables dans le temps
Exemple :
Années 1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Cash-flow actualisé (9%) 36 697 123 137 177 190 161 986 233 379
VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
40 000 70 000 70 000 50 000
(1,09) 1
= 36 697 ; (1,09) 2
= 123 137 ; (1,09) 3
= 177 190 ; (1,09)4
= 161 986

Le choix de financement de l’investissement
Après une étude du différent projet d’investissement l’investisseur se confrontera au choix
du moyen de financement :
- financement par ses fonds propres (autofinancement)
- financement par emprunt
- financement par leasing
 L’autofinancement
D’une manière générale, la détermination des futures ressources propres à l’entreprise sera
fondé sur la rentabilité des anciens et nouveaux investissements les moyens de
financement doivent être exprimés en disponibilité de trésorerie, et dans une large mesure
basé l’autofinancement net : le résultat non distribué augmenté des amortissements.
Exemple1
Une entreprise industrielle envisage d’acquérir une machine pour 1000 FCFA.
Les marges espérées avant amortissements et charges financières sont de 593 FCFA pour les
trois premières années.
Les dirigeants hésitent entre deux modes de financement :
a-) soit par des fonds propres
b-) soit par emprunt de 600 FCFA au taux de 10% et le solde par des fonds propres
Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants.
Solution
a-) Financement par des fonds propres
On présentera le tableau du cash-flow prévisionnel  TIR
Investissement 1000 FCFA  Amortissement = 1 000 / 3 = 333

Les marges (recette exploitation – dépenses exploitations ) = 593 FCFA
Résultat avant impôt = Recettes d’expl – dépenses d’expl – Amortissement
Impôt BIC = RAI * 30% Résultat net = RAI – Impôt BIC
Cash – flow = résultat net + Amortissement
Cash flow prévisionnels
Cash-flow
1 2 3
Marge 593 593 593
- Dotation aux amortissements d’exploitation 333 333 333
= Résultat d’exploitation (résultat avant impôt) 260 260 260
- impôt sur les résultats 30% 78 78 78
= Résultat net 182 182 182
+ Dotation aux amortissements d’exploitation 333 333 333
Cash-flow = résultat net + amortissement 515 515 515
1−(1+𝑖)−3
Méthode de TIR  on détermine le TIR  1.000 = 515 ∗ que l’on compare au
𝑖
taux d’intérêts  TIR > taux i l’investissement sera jugé rentable.
1−(1+𝑖)−3
Calculons le TIR  1.000 = 515 ∗  on trouve i= 18,5% alors TIR = 18,5%
𝑖
Les dirigeants de l’entreprise vont investir 1000 FCFA qui leur rapportent 18,50%
pendant 3ans.
b-) Financement par emprunt 600 FCFA et par fond propre 400 FCFA
Dans ce cas on présentera le tableau de l’amortissement de l’emprunt puis le tableau du cash-
flow prévisionnel (en tenant compte des charges d’intérêts)
Le tableau de l’amortissement de l’emprunt.
Années Capital restant dû Intérêt Remboursement Annuité

1 600 60 200 260
2 400 40 200 240
3 200 20 200 220
Cash-flow prévisionnels
Cash-flow
1 2 3
Marge 593 593 593
- Dotation aux amortissements d’exploitation 333 333 333
- Charge financière 60 40 20
= Résultat d’exploitation 200 220 240
- impôt sur les résultats 35 % 70 77 84
= Résultat net 130 143 156
+ Dotation aux amortissements d’exploitation 333 333 334
 Remboursement de l’emprunt -200 -200 -200
Cash-flow 263 273 290
Cash-flow = Résultat net + amortissement – Remboursement (amortissement de l’emprunt)
Financement par leasing ou crédit- bail

Le crédit-bail, comme son nom l’indique s’apparente à la fois à une opération de
financement et à une opération de location.
Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et mobilier préalablement
choisis, sans avoir à débourser les sommes nécessaires à leurs acquisitions. Les sociétés
de crédit-bail se chargent à cet égard de l’achat des équipements à leur place dans le but de
les louer.
Cette technique présente l’avantage d’éviter à un promoteur de consacrer une part très
importante de ses capitaux en investissement d’équipement, en lui permettant, de renforcer
les moyens de développement de l’entreprise.

Chapitre 5 : LE BUDGET DE TRÉSORERIE
Toute entreprise se doit, avant le début d'un exercice comptable, d'élaborer les budgets qui
sont des outils financiers qui permettent de traduire les objectifs de l'entreprise en chiffres et de
suivre son activité en rapprochant les prévisions (les budgets) à la réalité (les comptes). Le
budget de trésorerie est la synthèse de tous les autres budgets élaborés.
1- Définition
Le budget de trésorerie est donc la transformation des charges et des produits de tous les
budgets précédents en termes monétaires par les encaissements et les décaissements.
Le budget de trésorerie est généralement établi pour l'année par période mensuelle.
2- Élaboration du budget de trésorerie

Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires :
- le bilan de l'exercice précédent ;
- les différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;
- les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans un budget
précis.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé de trois budgets partiels :
- le budget des encaissements ;
- le budget de TVA ;
- le budget des décaissements.
Pour mieux présenter et expliquer l'élaboration du budget de trésorerie, nous procèderons par
un cas pratique.
Les éléments nécessaires pour établir un budget de trésorerie:
Budgets de vente : il s’agit des ventes au comptant, c’est pourquoi on doit tenir compte des
crédits accordés aux clients. La partie non encaissée sera portée au bilan prévisionnel (poste
client).
Budget des achats (approvisionnement) : il s’agit des achats au comptant, c’est pourquoi on
doit tenir compte de règlements consentis. La partie non payée sera portée au bilan prévisionnel
(poste fournisseur).
Budget des investissements : acquisitions d’immobilisations (décaissements) et les cessions
d’immobilisations (encaissements). L’immobilisation acquise sera portée au bilan prévisionnel.
Budget de production = Consommation de matières / marchandises + MOD + charges
sociales + Amortissement des biens de productions + Frais de fabrications

Exemple :
Vous disposez des prévisions des encaissements et des décaissements de la période.
Etablir le budget de trésorerie sachant que la trésorerie au début du mois de juillet est de 2 870 000F.
Budget des encaissements
Juillet Août Septembre
Total encaissement 17 990 000 11 910 000 15 500 000
Budget des décaissements
Total décaissement 15 250 000 19 000 000 17 840 000
Solution : Budget de trésorerie
Total des encaissements 17 990 000 11 910 000 15 500 000
Total des décaissements -15 250 000 -19 000 000 -17 840 000
Flux nets mensuels = E - D 2 740 000 -7 090 000 -2 340 000
Trésorerie début du mois TDM 2 870 000 5 610 000 -1 480 000
Trésorerie fin du mois = FNM + TDM 5 610 000 -1 480 000 -3 820 000
Exercice :
Vous disposez des encaissements et des décaissements de la période. Etablir le budget de trésorerie
du premier trimestre sachant que la trésorerie au début du mois de janvier est de 2 000 000F.
Budget des encaissements
Total encaissement 5 000 000 12 000 000 15 000 000
Budget des décaissements
Total décaissement 9 000 000 8 000 000 3 000 000
Solution : Budget de trésorerie
Total des encaissements 5 000 000 12 000 000 15 000 000
Total des décaissements (9 000 000) (8 000 000) (3 000 000)
Flux nets mensuels (4 000 000) 4 000 000 12 000 000
Trésorerie début du mois 2 000 000 (2 000 000) 2 000 000
Trésorerie fin du mois (2 000 000) 2 000 000 14 000 000
Les documents de références :
 Goujet, Raulet C « Comptabilité analytique et contrôle de gestion » tome 2, DUNOD
1996 ;
 Jean Louis Malo et Jean Jacque Mathe « Essentiel du Contrôle de Gestion » Edition
d’organistion 1998 ;
 Al Zard et Separi « Contôle de gestion » DECF Epreuve n°7, 5ième édition DUNOD,
2001.
 Ala Zard C et Separi S « Contrôle de gestion » DECF, Epreuve n°7, 4ième édition
DUNOD, 1998 Site « Wikipédia »

Gestion Budgétaire Fév 2023

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Les éléments du budget des approvisionnements

Exemple : établir le budget des approvisionnements

Exemple 2: établir le budget des approvisionnements

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 8

Chapitre 3 : Le budget de production :

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 9

Trimestres Production A Quantité de MP en kg Prix unitaire Total

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 10

II.-/ Le budget de la main d’œuvre :

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 11

Le budget de main d’œuvre se présente comme suit :

III.-/ Le budget des autres charges

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 13

1.-/ La valeur actuelle nette (VAN)

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 14

Investissement 1000 FCFA  Amortissement = 1 000 / 3 = 333

Le tableau de l’amortissement de l’emprunt.

Années Capital restant dû Intérêt Remboursement Annuité

Financement par leasing ou crédit- bail

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 16

2- Élaboration du budget de trésorerie

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 17

Préparé à l’intention des étudiants de la Licence Pro TechnoLAB-ISTA 76 43 95 33 69 50 23 20 18

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