Cours Gestion Budgétaire

Cours de gestion prévisionnelle - animé par M.
Gora Ndiaye SAMB, Ingénieur Financiers Diplômé

Tel : 77 922 17 95 - Email : sambgorandiaye@yahoo.fr
GESTION BUDGETAIRE
CHAPITRE INTRODUCTIF : LA GESTION BUDGETAIRE
En subdivisant l’avenir en deux périodes économiques pour lesquelles les décisions à prendre n’ont pas le même
effet (le court terme et le long terme), la gestion prévisionnelle peut être articulée en deux étapes :
- la planification quand la prévision s’articule sur plusieurs années,
- la gestion budgétaire lorsque la prévision porte sur une année.
Si la planification relève de la politique générale de l’entreprise, la gestion budgétaire en revanche, est du ressort
du contrôle de gestion.
I : La planification
La planification est un processus systématique de préparation et de prise de décisions permettant d’évaluer, pour
chaque problème important, les diverses solutions possibles et leurs conséquences à court, moyen et long terme.
Cette évaluation conduit à choisir la solution qui semble la meilleure, les autres étant néanmoins, gardées pour
servir de solutions de rechange en cas de modification de l’évolution prévue. La planification comporte deux étapes
: une étape dite planification stratégique et une étape appelée planification opérationnelle.
1. La planification stratégique
Elle consiste à fixer les objectifs de l’entreprise, à diagnostiquer son environnement et sa situation actuelle et à
effectuer des choix stratégiques.
a) La fixation des objectifs
La fixation des objectifs doit partir de la définition de la finalité même de l’entreprise, c’est-à-dire les buts
suprêmes visés qui peuvent être le désir de puissance, le souci de rentabilité, l’intérêt général, etc. Certaines
sociétés expriment ainsi leurs objectifs en termes de rentabilité ou de croissance de cette rentabilité, d’autres les
formulent de manière qualitative en termes de leadership.
La fixation des objectifs s’accompagne généralement d’une définition du champ d’activité de l’entreprise comme
la satisfaction de telle catégorie de besoins du consommateur ou l’utilisation d’une technologie donnée.
Ces deux aspects de la planification stratégique demandent une bonne connaissance de l’entreprise, de ses
potentialités et de son insertion dans l’environnement économique.
b) Le diagnostic de l’environnement de l’entreprise et de sa situation interne
L’analyse de l’évolution de l’environnement est un travail indispensable, mais très difficile à mener. Elle porte sur
tous les facteurs qui ont une influence décisive sur l’entreprise : la politique économique nationale, la fiscalité, le
climat social et politique le système monétaire et financier, etc.
L’analyse de l’environnement permet d’identifier pour l’entreprise les menaces et opportunités à terme. Elle donne
des indications sur les directions dans lesquelles l’entreprise doit nécessairement se mouvoir compte tenu de sa
situation actuelle.
Le diagnostic de cette situation interne par rapport aux objectifs à long terme et à l’évolution de l’environnement
doit reposer sur une grande objectivité afin de discerner les forces et faiblesses de l’entreprise. Ce diagnostic doit
également couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise : politiques de prix et de distribution, capacité de l’outil
de production, situation financière, etc.
c) Les choix stratégiques
Etant donné la volonté d’atteindre les objectifs à long et moyen terme, la direction doit tirer partie des forces et
faiblesses de l’entreprise pour rechercher dans l’environnement des opportunités à exploiter et des menaces à
écarter. Elle va donc effectuer des choix stratégiques. Ces choix ne correspondent pas toujours à une décision
ferme et définitive, mais à l’émergence d’un consensus au sein du groupe de direction au fur et à mesure de
l’exploitation des créneaux et des opportunités.
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En fonction des choix se fait alors une allocation des ressources financières et humaines. Cette allocation traduit
concrètement les engagements stratégiques de l’entreprise entre le repli ou le développement des activités
existantes et le démarrage de nouvelles activités.
2. La planification opérationnelle
L’objectif du plan opérationnel est d’être un outil pour articuler le court terme et le long terme. En effet, la réflexion
stratégique consistant à définir des axes de travail pour résoudre les problèmes identifiés débouche sur la
confection de programmes pluriannuels d’actions qui peuvent être considérés comme un portefeuille de projets.
En pratique, le plan opérationnel se rapproche de plus en plus de la technique budgétaire. Il débouche sur des états
financiers prévisionnels, année par année. Les programmes sont caractérisés par un objet, une date d’achèvement,
une identification du (ou des) responsable(s), les ressources nécessaires et les résultats prévus.
Il est à préciser enfin que le plan opérationnel est élaboré par les centres de responsabilité et s’appuie sur
l’identification des variables-clé d’action : produits, prix de vente, crédits-clients, productivité du personnel,
investissement, etc. Il va s’en dire que l’habileté et la créativité des opérationnels sont déterminantes dans la
conception des programmes d’actions.
II : La gestion budgétaire
Le budget peut être défini comme l’ensemble coordonné des prévisions d’une entreprise exprimées en unités
physiques (quantités de ventes prévues, nombre d’heures de main-d’œuvre directe...) et en unités monétaires
(chiffre d’affaires, coût de la main-d’œuvre directe...) concernant son prochain exercice financier. Pour traduire
véritablement son objet, le budget doit non seulement comporter un certain nombre de propriétés, mais également,
son élaboration doit suivre une démarche appropriée.
1. Propriétés des budgets
Les budgets doivent être réalistes, c’est-à-dire tenir compte des contraintes internes et externes de l’entreprise.
Comme dans la définition des objectifs stratégiques, l’élaboration des budgets doit prendre en considération
la concurrence, le développement du marché..., mais également les limites financières de l’entreprise et sa capacité
de production.
Ils doivent comporter une incitation à mieux faire pour l’atteinte des objectifs, c’est-à-dire, avoir un caractère
motivant. On peut les coupler par exemple à un système de pénalité/récompense qui n’engendre pas de réactions
humaines négatives mais qui permet plutôt de mobiliser les acteurs vers la réalisation des objectifs.
Les budgets doivent aussi couvrir l’ensemble des activités sans que les actions des différents services ne se
superposent ou ne se contrecarrent. Pour cela, il convient d’identifier au préalable les différents responsables et
cerner l’étendue de leur pouvoir, c’est-à-dire les attributions des uns et des autres. Lorsque des échanges sont faits
entre les différents centres, la définition d’un prix de cession interne sera nécessaire car chaque centre est jugé sur
sa propre performance.
2. La démarche budgétaire
La mise en place d’un système budgétaire se fait de façon graduelle dans l’élaboration et dans l’articulation des
différents budgets partiels.
a) Les phases d’élaboration des budgets
L’installation de la formule budgétaire peut être effectuée par le personnel de l’entreprise ou par des conseillers
en gestion budgétaire. Elle est cependant plus efficace si elle réunit quelques membres du personnel interne de
l’entreprise et des conseillers extérieurs, les premiers apportant leur expérience et leur connaissance de
l’entreprise, les seconds jouant le rôle d’arbitre. Le travail d’implantation se fait en deux étapes :
- Elaboration d’un pré-budget
Si l’entreprise dispose d’un plan d’action à moyen terme, il suffira seulement de reprendre ce qui a été approuvé
pour la première année. A défaut, la direction de l’entreprise devra préciser, par référence aux données du passé,
les buts qu’elle souhaite atteindre pour son prochain exercice. Ensuite on procède à des simulations aboutissant
à l’établissement de plusieurs projets de budget. L’ordinateur est d’une grande utilité pour ce travail. A l’issue de
ces simulations, si les objectifs paraissent irréalistes, on les révise à la baisse. Lorsque plusieurs projets sont
admissibles, le comité budgétaire choisira celui qui apparaît comme le meilleur.
- Choix et discussion du projet définitif
Après avoir porté un choix sur un pré-budget, le comité budgétaire s’emploiera à communiquer toutes les données
aux différents centres de responsabilité de l’entreprise. Il fixera à chaque département et à chaque service le volume
d’objectifs qui lui est dévolu ainsi que les moyens qui lui sont nécessaires. Ce n’est qu’après vérification de la
cohérence de l’ensemble des données que le comité budgétaire élabore le budget définitif. Il pourra en outre rédiger
un manuel budgétaire devant servir de référence aux différents acteurs. Tout ce travail doit être finalisé au plus
tard trois mois avant le démarrage de l’exercice budgétaire.
b) L’articulation des budgets partiels
Le budget commercial, tout en se situant en aval du processus d’exploitation, se présente comme le budget
déterminant. On l’appelle également «budget-objectif ». Il convient donc de l’établir en première étape en faisant
ressortir les prévisions de ventes et les prévisions de charges de distribution. Les autres budgets sont des budgets
résultants et on peut les établir dans l’ordre suivant : le budget de production, le budget des approvisionnements,
le budget des investissements, les autres budgets (remboursement d’emprunt, frais généraux, etc.).
Tous ces budgets partiels sont ensuite résumés par un budget des encaissements et un budget des décaissements,
lesquels sont synthétisés à leur tour par un budget de trésorerie.
Quant aux charges et produits découlant des budgets fonctionnels, ils servent à la détermination des coûts de
production, des coûts de revient et des résultats prévisionnels.
Un bilan prévisionnel récapitule enfin le budget de trésorerie et le résultat prévisionnel.

CHAPITRE 1 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES VENTES
C’est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise. Elle est définie comme un chiffrage en
volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes
permettant de déterminer les ressources de l’entreprise. La connaissance des ventes futures conditionnent les
budgets avals production, approvisionnement et l’équilibre financier de l’entreprise. Les prévisions de ventes
dépendent à la fois des données du passé et des projections du future quant à l’évolution de la demande.
I- LES TECHNIQUES DE PREVISION :
Il existe plusieurs techniques de prévisions qui n’ont pas toutes les mêmes objectifs. Les plus courantes sont :
1- Les études de marché, les abonnements à des panels et les marchés tests
2- Exploitation des fichiers clients
3- Les techniques d’ajustement
Les techniques s’appuient sur l’étude du chiffre d’affaires et sur l’étude chiffrée de données relatives aux ventes
passées des produits. La prévision sur l’état futur des ventes est obtenue par l’extrapolation des tendances passées
dont on suppose la régularité.
- La méthode des moyennes mobiles : il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur
observée yi, une valeur Yi calculée de la manière suivante: Y’ i=a yi-1 + b yi + c yi +1 /a + b + c
a, b, et c sont des coefficients de pondérations, le nombre des observations(3) nécessaire pour le calcul de la valeur
ajusté yi dépend de la périodicité du phénomène étudié.
- La technique des moindres carrées : il s’agit d’une technique qui consiste de trouver une fonction qui
exprime la corrélation entre les ventes et le temps. Cette fonction est de type Y= a x+b
Ou y= ventes et x= temps avec b= y- a x
La technique des séries chronologiques :
Les composantes d’une série chronologique
II- LA BUDGÉTISATION DES VENTES :

1- Procédure d’élaboration des budgets commerciaux :
Le travail de prévision permet la connaissance des possibilités commerciales de l’entreprise et la fixation des
objectifs aux services commerciaux.
Exemple 1 : soient les ventes d’une entreprise en fonction du temps :
Temps (x) 2 3 4 5 6
Vente (y) en milliers de F 7 10 15 18 23
Travail à faire :
1- Déterminer la fonction f(x)= ax+b

2- Donner les prévisions de ventes pour les 7ème et 8ème mois
Exemple 2 : L'entreprise A fabrique et commercialise des lampes. Elle vous communique les statistiques
trimestrielles (en quantités) d'un spot qui constitue l'un de ses produits-leader. Ces statistiques portent sur les quatre
dernières années. Les données sont en milliers d'unités :
Année 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre Total
N-3 345 510 238 495 1 588
N-2 354 525 245 505 1 629
N-1 362 531 252 514 1 659
N 367 538 261 522 1 688
Travail à faire :
1- déterminer la tendance générale par la droite des moindres carrés ;
2- déterminer les coefficients saisonniers ;
3- établir le programme de ventes pour l’année N+1.
2- Les différents budgets de services commerciaux.
Le budget principal des ventes qui constitue l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par types de produits
en quantités et prix. Le budget des frais commerciaux comprend en général la force de vente, la publicité, et la
promotion des marques, l’administration de la force commerciale et le conditionnement.
III- LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE : L’ANALYSE DES ÉCARTS SUR CHIFFRE

D’AFFAIRES
1- Écart total sur chiffre d’affaire : Écart/CA= CA réel – CA prévu
Un chiffre d’affaires est composé de deux composantes : le prix et la quantité dont les influences doivent être
analysées.
2- Décomposition en deux écarts :
Écart/CA= Écart/prix + Écart/Volume
Écart/prix= (Prix réel – Prix prévu) Quantité réelle
Écart/Volume= (Quantité réelle – Quantité prévue) Prix prévu
3- Décomposition de l’écart sur volume :
Écart/Volume= Écart/volume global + Écart/composition des ventes
Écart/volume global= (Quantités Totales réelles – Quantités prévues) x Prix moyen préétabli
Écart/composition des ventes= (Prix moyen Préétabli – Prix moyen budgété)* Quantités Totales Réelles
Exemple : Soit le budget des ventes d'une entreprise qui commercialise quatre familles de produits :
Familles Quantités Prix moyen Chiffre d’affaires

A 2 000 150 300 000
B 4 200 100 420 000
C 700 250 175 000
D 500 400 200 000
Total 7400 1 095 000
Les données réelles pour la même période sont les suivantes :
Familles Quantités Prix moyen Chiffre d’affaires

A 2 500 140 350 000
B 5 000 100 500 000
C 800 270 216 000
D 200 300 60 000
Total 8 500 1 126 000
Travail à faire : Calculer et interpréter les écarts
CHAPITRE 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DE LA PRODUCTION
La budgétisation de la production est la représentation globale chiffrée de l’activité productive annuelle. Cependant
ce n’est pas que l’aboutissement final de toute la procédure de gestion productive.
I- LES TECHNIQUES DE GESTION DE ¨PRODUCTION

1- La programmation linéaire
Cette technique a pour objectif d’assurer le plein emploi des capacités productives en fonction des objectives de
ventes et de choisir une combinaison productive de produit qui maximise la rentabilité.
a- Le programme de production pour le plein emploi
Exemple 1 : Soit une entreprise de construction mécanique qui produit trois types de roulements R1, R2 et R3.
Les trois types de roulements passent successivement dans trois ateliers. Leurs temps de passage en heures et par
atelier sont les suivants :
Ateliers R1 R2 R3 Capacités
A1 4 2 1 2 600 heures
A2 3 3 2 2 500 heures
A3 2 5 3 3 000 heures
Pour des impératifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixée à 200 unités.
Travail à faire :
1- Existe-t-il un programme de production qui assure le plein emploi des capacités ?
2- Quels sont les points qui assurent le plein emploi
3- Quelle est la solution optimale qui maximise le résultat ? Sachant que les produits R1, R2 et R3 dégagent une
marge sur cout variable de 160, 140 et 50.
b- Les méthodes chargement et les goulots d’étranglement :
La notion de goulot d’étranglement est liée au concept de chargement des ateliers et à un manque de capacité
pour satisfaire les besoins de fabrication répertoriés.
II- LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION :
Après avoir défini les variables, il faut ventiler le programme de production en autant de budgets nécessaires. Ce
travail de budgétisation est réalisé en collaboration avec les services techniques productifs et le contrôle de gestion.
III- CONTRÔLE BUDGETAIRE DE PRODUCTION : Analyse des écarts sur coûts de production
1- Définition
Un coût prévisionnel est cout calculé à priori, on distingue plusieurs types de coûts selon la méthode de calcul :
Le coût préétabli : c’est un coût calculé à partir de l’analyse du passé.
Le coût budgété : c’est un prévisionnel calculé à partir des budgets de fonctionnement des différents centres de
l’entreprise.
Le coût standard : le standard est une quantité ou une valeur maintenue constante au cours d’une période.
2- Le pilotage par les écarts
L’objectif est ici de confronter les normes préétablies concernant la production avec la réalisation afin de calculer
et d’analyser les écarts pour une bonne maitrise des coûts.
- Le calcul de l’écart global sur charges
EG/C= Charges réelles-Charges prévues pour la production réelle

Cet écart se calcule pour les charges directes et les charges indirectes
E/CD= E/matières premières + E/main d’œuvre direct
E/CI=E/Centre A + E/Centre B
- Analyse de l’Écart Global sur charge directes :
EG/CD=Cout réel-Cout préétabli
Un coût s’obtient en multipliant la quantité par le coût unitaire.
EG/C= (Qr x Pr)-(Qp x Pp)
Qp : Quantité préétabli réel.
Cet écart peut se calculé en écart sur quantité et écart sur prix.
Analyse de l’Écart global sur charges indirectes :
C’est la différence entre coût réel du fonctionnement du centre et le coût qui aurait du être prévu pour un niveau
de production correspondant à la production réelle.
E/V= CPPC – CPPP
EG= CC – CPPC
Vérification ET= E/V+CPPC
Exemple 2 : La société Magma a installé une comptabilité analytique dans un atelier de production où elle fabrique
un produit P unique. Les standards de production font apparaître les données suivantes :
Production mensuelle normale : 12 000 P. Coût direct standard unitaire :
– matière M : 2 kg à 15 F le kg ;
– matière N : 1,5 m à 28 F le m ;
– composant C : 1 unité à 53 F ;
– MOD : 2,4 heures à 55 F l’heure.
– Budget mensuel standard d’atelier : activité : 6 000 heures machine ; charges fixes : 150 000 ; charges variables
: 90 000.
Au cours du mois d’octobre, les charges constatées pour la production de 12 500 pièces ont été les suivantes :
– matière M : 23 750 kg pour 332 500 ;
– matière N : 20 625 m pour 585 750 ;
– composant C : 12 625 pour 666 600 ;
– MOD : 28 750 heures pour 1 638 750 ;
– charges d’atelier : 6 500 heures pour 266 500 dont 160 000 fixes.
Travail à faire :
1- Calculer les écarts

2- Interpréter
CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES APPROVISIONNEMENT
I- LES FONDEMENTS ÉCONOMIQUES DE LA GESTION DES STOCKS
Le rôle de la fonction d’approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir les matières premières
en quantité et en qualité suffisante au moment voulu et au coût le plus bas.
1- Les coûts engendrés par les stocks :
Les stocks peuvent engendrer deux types de couts :
- Cout de gestion des stocks : coût d’obtention des commandes, coût de possession des stocks et coût de
pénurie ;
- Cout d’achat des articles stockés.
2- Méthode de suivi administratif des stocks :
L’objectif de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la part des services
approvisionnement. Il s’agit de classer les articles stockés par valeur décroissante exprimée en pourcentage.
Un petit nombre d’article représente une part très importante en valeur alors que le reste des articles représentent
une valeur faible. En général deux ou trois groupes sont retenus.
Méthode des 20/80 :
Selon cette méthode, 20% des articles en nombre représentent 80% des articles en valeur. Par conséquent, ils seront
suivis de très prés afin de limiter le coût de leurs gestions plus souples.
Méthode ABC :
La classification des articles s’effectue comme suit :
Groupes % de consommation en nombre % de consommation en valeur

Groupe A 10% 65%
Groupe B 25% 25%
Groupe C 65% 10%
Le groupe A va subir un contrôle très précis alors que le groupe B sera géré de façon plus souple et le groupe C il
suffit d’éviter la rupture de stock.
II- LES MODELES DE GESTION DE STOCK
Deux méthodes sont généralement mises en œuvre : la gestion classique des stocks et la méthode KANBAN.
1- La gestion classique des stocks : la méthode WILSON
Cette méthode vise essentiellement deux objectifs :
- Réduire les quantités stockées : pour minimiser le stockage, ce qui implique la détermination d’une
cadence optimale d’approvisionnement,
- Disposer en permanence d’un stock suffisant pour éviter les ruptures.
Un coût de stockage est la résultante d’au moins deux éléments
 Le coût d’acquisition d’un stock : il est représenté par le coût relatif aux commandes N= le nombre de
commandes CA= le coût d’acquisition d’une commande : CA stock = N x CA
 Coût de possession du stock : correspond aux frais de fonctionnement du magasin et les charges
financières provenant de financement des stocks. Il est exprimé en pourcentage du stock moyen.
Si l’on désigne par C la commande annuelle de matières, le stock varie entre C/N ; 0
Le stock moyen SM= (C/N+0)/2= C/2N.
Si t% est le taux qui permet d’exprimer le coût de possession en fonction du stock moyen, on a :
CP= t x SM ou CP= Ct/200M
La composition de ses deux éléments CT et CA permet de constater que :
- Plus le stock moyen est important, plus son coût de possession est élevé
- Plus le stock moyen est faible, plus la commande annuelle est élevée car le nombre de commandes
augmente.
𝑪𝑻
Détermination du nombre optimal de commande : N*= √
𝟐𝟎𝟎𝑪𝒂
N* = nombre de commandes optimal
Cependant, entre la date de commande et la date de livraison, il s’écoule un temps appelé délai
d’approvisionnement. Il faut donc disposer d’un stock qui permet de financer ce délai. Ce stock est appelé stock
minimum Sm.
Si C’est la consommation annuelle de matière d= délai d’approvisionnement alors le Sm=Cxd/12.
Exemple : Pour une entreprise la consommation annuelle est 6000 kg le délai d’approvisionnement est 1 mois 15
jours. Calculer le stock minimum
Sm=6000 x 15/12=750 kg
Le stock de sécurité :
Le stock minimum n’a d’utilité que lorsque le délai d’approvisionnement est constant et la commande (commande
régulière). Si alors un retard de livraison ou une surconsommation se produit au cours d’une période donnée, il
risque d’arriver une rupture de stock. Pour éviter ce risque de stock, il convient de constituer un stock
supplémentaire appelé stock de sécurité son niveau est souvent déterminer de façon empirique en fonction des
observations du passé.
Un programme d’approvisionnement est donc lié à la gestion de stock mais aussi au rythme de consommation.
2- Méthode de KANBAN
III- LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
On distingue deux méthodes de budgétisation des approvisionnements :
- Si la consommation est régulière, la quantité économique de commande permet de déterminer des

quantités d’approvisionnement constante et période régulière ;
- Si la consommation est régulière deux méthodes coexistent : La méthode des quantités constantes à
période variable et la méthode des quantités variables à période constante.
Exemple : L’entreprise CODOU gère ses stocks selon la méthode de WILSON. Pour une consommation annuelle
de 3.000 kg de matières premières, il a été déterminé une cadence optimale de six (6) approvisionnements. Le
stock initial est de 400 kg de matières, les achats sont livrés le 1er jour du mois et le stock de sécurité correspond
à un mois de consommation à venir. Le programme de consommation est le suivant :
Mois J F M A M J J A S O N D J(N +1)
Consommations 100 200 300 100 400 200 150 50 300 400 600 200 400
Travail à faire :
1- Elaborer un programme d’approvisionnement selon la méthode des quantités constantes ;
2- Elaborer un programme d’approvisionnement selon la méthode des périodes constantes

CHAPITRE 4 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES INVESTISSEMENTS :
La gestion prévisionnelle des investissements est basée sur l’investissement qui l’affectation de ressources à un
projet dans l’espoir d’en tirer profits futurs c’est un détour de production. La prise en charge des notions d’arbitrage
et d’incertitude doit conduire à s’assurer de la rentabilité prévisionnelle de l’investissement avant son engagement.
I- RAPPEL SUR LES CRITERES DE CHOIX :
Les principales méthodes qui seront rappelées sont : le délai de récupération du capital investi, le taux interne de
rentabilité, la valeur actuelle nette et l’indice de profitabilité.
1- Le délai de récupération du capital investi
Cette méthode repose sur le calcul du temps nécessaire pour récupérer le capital investi. Elle consiste à déterminer
le moment où la somme des cash flows nets est égale au capital investi.
Cash flow net= Résultat net après impôt+ Dotations aux amortissements + dotations aux provisions de
ressource
Si le cash-flow annuel est constant, le délai en année est : d = Capital investi/CF annuel
Si les cash flows ne sont pas constants, on procède par amortissement de l’investissement sur la base des cash flow
annuels jusqu’à obtenir un net inférieur au cash flow de l’année suivante puis on raisonne par interpolation linéaire.
Exemple 1 : un investisseur place ses 6 000 000 F dans un investissement qui présente les caractéristiques
suivantes :
- Les cash-flows sont constants

- Le résultat net annuel est de 800000
- Les amortissements s’élèvent à 150000
- Les dotations aux prévisions s’élèvent à 200000, dont 50000 à caractère de ressource
Travail à faire : Sachant que l’investissement a eu lieu le 1er Avril 2000, indiquez la date de récupération du
capital.
Exemple 2 : soit un investissement de 10.000.000 F qui produira les cash flows suivants durant les cinq années à
venir : année 1 : 2.200.000 F, année 2 : 2.500.000 F, année 3 : 3.200.000 F, année 4 : 2.400.000 F et année 5 :
2.500.000 F
Travail à faire : Déterminer le délai de récupération du capital investi.
2- Le Taux Interne de Rentabilité (TRI)
C’est une méthode qui consiste à rechercher un taux d’actualisation des cash-flows tels que leur somme
corresponde au capital investi. En d’autres termes, si I représente l’investissement initial, CFi représente les cash-
flows successifs, t, le taux interne de rentabilité. On a : I-CF x (1-(1+t)-n/t
Connaissant I et CF, on tire la valeur de 1-(1+t)-n que l’on compare avec celle donnée par la table financière pour
un même nombre d’année à différent taux et par interpolation linéaire on calcule le taux recherché.
Exemple 1 : soit un investissement de 299.550 F qui produira en cinq années un cash flow annuel de 100.000 F.
Travail à faire : calculer le taux interne de rentabilité.
3- Valeur Actuelle Nette
D’après cette méthode, on calcule la somme algébrique de l’investissement et le cash flow actualisé à un taux
donné généralement le taux de référence de l’entreprise. Ainsi, on a : -I + ∑CFi / (1+t) i = + ou - X
Si l’investissement est revendu en fin de période, l’investissement correspondante net d’impôt sera actualisé et
ajouté au cash flow, par conséquent le choix entre plusieurs investissements devra porter sur celui qui procure la
VAN la plus importante.
Exemple : vous avez deux investissements A et B
A présente les caractéristiques suivantes :
0 1 2 3 4 5
-150 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
B présente les caractéristiques :
0 1 2 3 4 5
-150 000 80 000 70 000 60 000 20 000 20 000
Travail à faire : Sachant que le taux est de 15 % quel investissement choisirait vous ?
II- LA BUDGETISATION DES INVESTISSEMENT :
La mise en œuvre des méthodes de choix d’investissement doit aboutir à la définition d’un programme
d’investissement adéquat pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La budgétisation consiste à valoriser ce programme en prenant soin d’ajouter au coût d’acquisition des
équipements, des frais d’installation. Il conviendra aussi de bien préciser dans le budget les d’engagement, les
dates de règlement et les dates de réception.
En effet, l’engagement peut donner lieu au versement d’un acompte. De même, les dates de règlement jouent
beaucoup sur la trésorerie prévisionnelle. S’agissant de la date de réception, elle permet de déterminer quand la
fabrication, l’encaissement des recettes et l’amortissement vont débuter.
CHAPITRE5 : LE BUDGET GENERAL ET LE CONTRÔLE DE GESTION
Une fois arrêtée le programme des ventes en adéquations avec les capacités productives, il a été possible de définir
les différentes budgets. Il est alors nécessaire de vérifier la cohérence de l’ensemble prévisionnel construit et la
capacité monétaire de l’entreprise à le réaliser. L’objet du budget de trésorerie est de traduire en terme monétaire
(encaissement, décaissement), les charges et produits générés par les différents programmes.
L’élaboration du budget de trésorerie est la résultante d’une démarche budgétaire complète. Il faudra la finaliser
par l’établissement de documents prévisionnels de synthèse qui devront être cohérents avec les travaux de
planification à plus long terme existante dans l’entreprise. Les documents fournissent au contrôleur de gestion des
données sur lesquelles il peut s’appuyer un suivi des réalisations de l’entreprise en généralisant le calcul des écarts
à la formation des résultats.
I- LE BUDGET DE TRESORERIE
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et produits de tous les budgets précédents en
encaissements et décaissements.
1- La collecte des informations
Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d’exercice précédent c’est pour cela que la phase de
collecte est obligatoire.
Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l’année encours sont :
- Le budget de l’année précédente ;

- Tous les budgets approuvés de l’année en cours ;
- La connaissance des modes de règlements de l’entreprise ;
- Les décaissements et les encaissements exceptionnels qui n’entrent pas dans le cadre d’un budget précis.
2- Budget partiel de trésorerie :
Les budgets sont établis généralement en montants hors taxe, les encaissements et décaissements doivent être
exprimés en TTC. L’application des règles du droit commun en matière de TVA oblige à un calcul particulier pour
déterminer le montant de la TVA à décaisser du mois qui sera payable le mois suivant.
C’est pour cela qu’il est fréquent d’établir trois budgets partiels :
- Le budget des encaissements

- Le budget de TVA
- Le budget de décaissement
a- Le budget des encaissements

b- Le budget de TVA : ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles du droit
commun.
TVA à décaisser du mois= TVA collecté du mois m – TVA déductible sur immobilisation du mois m – TVA
déductible sur les biens du mois m.
La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats ainsi le calcul de la TVA déductible reprise dans la
partie basse du tableau.
La partie basse du tableau conduit à la détermination de la TVA à décaisser d’un mois en appliquant la règle ci-
dessus.
c- Budget des décaissements : il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges selon leurs
modes de règlement. Ces éléments sont repris par leurs montants TTC.
3- Budget récapitulatif de trésorerie :
Ce budget est généralement présenté en deux versions :
- Une version initiale faisant apparaitre les soldes brutes mensuelles de trésorerie.
- Un budget de trésorerie ajustée compte tenu des désidératas de l’entreprise.
La version initiale du budget : les encaissements sont comparés mois par mois avec les décaissements telle qu’ils
sont apparus dans le budget partiel précédent compte tenu des disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice
antérieur.
Le budget de trésorerie : il présente obligatoirement des soldes de trésorerie nuls ou positifs puisqu’il tient
compte des modes de financement retenus par l’entreprise pour équilibrer sa trésorerie.
Exemple : La société SALOUM BUSINESS vous demande d’établir son budget de trésorerie relatif au 1 er
semestre de l’année N. Vous disposez des informations suivantes :
Bilan au 31 décembre de l’année N-1
Immobilisation brutes 380 000 Capitaux propres 324 360

Amortissement -128 000 Fournisseurs de mat premières 23 720
Immobilisation net 252 000 Charges Sociales 9 500
Stock de Mat première 22 380 TVA à décaisser 7 440
Stock de produits finis 33 200
Clients (effets) 46 000
Disponibilités 11 440
Total 365 020 Total 365 020
Budgets du premier semestre de l’année N :
BUDGET DES VENTES
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

Prix unitaires HT 200 200 200 200 200 200
Quantités 200 500 250 750 250 350 2 300
Chiffres d’affaires 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
BUDGET DE LA PRODUCTION
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

Charges directes
Cons mat 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 208 000
Salaires production 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600
Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800
Charges indirectes
Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200 5 200
Assurance 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Taxes professionnelles 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
Amortissement 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Total mensuel 54 000 44 000 58300 63 600 32 000 35 700 287 600
Les charges indirectes, hormis les charges d’entretien, sont des charges abonnées.
BUDGET DES ACHATS MATIERES PREMIERES(EN VALEUR)

Stock début mois 22 380 12 380 20 380 26 380 28 380 8 380
+livraison début 30 000 40 000 50 000 50 000 30 000 200 000
-consommation 40 000 32 000 48 000 48 000 20 000 24 000 208 000
=stock fin mois 12 380 20 380 26 380 28 380 8 380 14 380
BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS :

Salaires et appointements 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 90 000
Charges sociales 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 45 000
Charges de gestion 2 000 3 000 500 1 000 2 000 800 9 300
Total du mois 24 500 25 500 23 000 23 500 24 500 23 300 144 300
Renseignements divers :
Règlements clients : les ventes sont encaissées moitié comptant, moitié 30 jours date de facturation par le biais
d’effets escomptables.
Règlements fournisseurs : les fournisseurs de matières premières sont réglés à 30 jours fin du mois ; les autres
fournisseurs sont réglés au comptant.
Taxe sur la valeur ajoutée : tous les produits et les charges passibles de TVA sont imposés au taux de 18%.
L’entreprise paye la TVA le 15 du mois suivant et relève du régime de droit commun. Le crédit de TVA éventuel
s’impute sur la TVA à payer des mois suivants.
Règlements divers :
- L’acompte de taxe professionnelle de 6000 est payé en juin.

- Les primes d’assurance annuelles s’élèvent à 36000 et sont réglées globalement en mars.
- Les salaires sont payés le dernier jour du mois échus.
- Les charges sociales relatives au salaire sont payées le 15 du mois suivant.
Travail à faire : Élaborer le budget de trésorerie.

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Cours de gestion prévisionnelle - animé par M.

Gora Ndiaye SAMB, Ingénieur Financiers Diplômé

CHAPITRE INTRODUCTIF : LA GESTION BUDGETAIRE

- la planification quand la prévision s’articule sur plusieurs années,

- la gestion budgétaire lorsque la prévision porte sur une année.

a) La fixation des objectifs

b) Le diagnostic de l’environnement de l’entreprise et de sa situation interne

c) Les choix stratégiques

1. Propriétés des budgets

a) Les phases d’élaboration des budgets

- Elaboration d’un pré-budget

- Choix et discussion du projet définitif

b) L’articulation des budgets partiels

Un bilan prévisionnel récapitule enfin le budget de trésorerie et le résultat prévisionnel.

CHAPITRE 1 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES VENTES

I- LES TECHNIQUES DE PREVISION :

Ou y= ventes et x= temps avec b= y- a x

La technique des séries chronologiques :

Les composantes d’une série chronologique

II- LA BUDGÉTISATION DES VENTES :

Exemple 1 : soient les ventes d’une entreprise en fonction du temps :

1- Déterminer la fonction f(x)= ax+b

1- déterminer la tendance générale par la droite des moindres carrés ;

2- déterminer les coefficients saisonniers ;

3- établir le programme de ventes pour l’année N+1.

2- Les différents budgets de services commerciaux.

III- LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE : L’ANALYSE DES ÉCARTS SUR CHIFFRE

2- Décomposition en deux écarts :

Écart/CA= Écart/prix + Écart/Volume

Écart/prix= (Prix réel – Prix prévu) Quantité réelle

Écart/Volume= (Quantité réelle – Quantité prévue) Prix prévu

3- Décomposition de l’écart sur volume :

Écart/Volume= Écart/volume global + Écart/composition des ventes

Familles Quantités Prix moyen Chiffre d’affaires

Les données réelles pour la même période sont les suivantes :

Familles Quantités Prix moyen Chiffre d’affaires

CHAPITRE 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DE LA PRODUCTION

I- LES TECHNIQUES DE GESTION DE ¨PRODUCTION

a- Le programme de production pour le plein emploi

1- Existe-t-il un programme de production qui assure le plein emploi des capacités ?

2- Quels sont les points qui assurent le plein emploi

b- Les méthodes chargement et les goulots d’étranglement :

II- LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION :

Le coût préétabli : c’est un coût calculé à partir de l’analyse du passé.

2- Le pilotage par les écarts

- Le calcul de l’écart global sur charges

EG/C= Charges réelles-Charges prévues pour la production réelle

E/CD= E/matières premières + E/main d’œuvre direct

- Analyse de l’Écart Global sur charge directes :

EG/CD=Cout réel-Cout préétabli

Un coût s’obtient en multipliant la quantité par le coût unitaire.

EG/C= (Qr x Pr)-(Qp x Pp)

Qp : Quantité préétabli réel.

Analyse de l’Écart global sur charges indirectes :

E/V= CPPC – CPPP

Vérification ET= E/V+CPPC

Production mensuelle normale : 12 000 P. Coût direct standard unitaire :

– MOD : 2,4 heures à 55 F l’heure.

– matière M : 23 750 kg pour 332 500 ;

– matière N : 20 625 m pour 585 750 ;

– composant C : 12 625 pour 666 600 ;

– MOD : 28 750 heures pour 1 638 750 ;

1- Calculer les écarts

CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES APPROVISIONNEMENT