 La démarche

La gestion budgétaire consiste à traduire en programme d’action, chiffré en unités

monétaires, les décisions prises au niveau de la direction générale, en accord avec les
responsables concernés en vue d’atteindre les objectifs.

Le processus s’articule autour de 3 activités majeures qui sont :

 La prévision.
 La budgétisation.
 Le contrôle.

 La
prévision
C’est la définition des objectifs, et l’expression des engagements décidés pour
l’entreprise.

Elle doit être le reflet d’une attitude volontariste.

Elle ne peut être la reconduction mécanique d’un historique au risque de perdre sa

pertinence son caractère de dynamique collective.

 La
budgétisation
Elle correspond à la quantification des objectifs et moyens (humains, financiers,
techniques) nécessaires pour les atteindre.

Cela se traduit par la prévision d’un ensemble de recettes et de dépenses qui sera
déployé au niveau de l’ensemble des centres de responsabilités de l’entreprise.

Il est dès lors essentiel que le découpage budgétaire corresponde à l’organisation

interne de l’entreprise et que chaque budget soit discuté et accepté par le responsable
concerné.

 Le
contrôle
Il permet de faire le lien entre les objectifs des centres de responsabilités et la réalité.

Il consiste à comparer de manière périodique et récurrente les réalisations par rapport

aux prévisions mensuelles.

À l’issue, la détermination et l’analyse des écarts doivent permettre de préparer et

d’orienter l’action corrective des responsables.
 L’organisation préalable
L’élaboration budgétaire s’inscrit dans le cadre prévisionnel du contrôle de gestion. Elle
couvre toutes les activités de l’entreprise et de fait concerne l’ensemble de ses
responsables.

La réussite du processus passe nécessairement par un découpage de l’entreprise en

centre de responsabilités qui correspondent à l’organisation interne.

Après discussion et acceptation des objectifs et moyens attribués, chaque responsable

aura autorité pour agir dans le cadre du programme d’action établi.

Ce déploiement des responsabilités dans l’entreprise est essentiel dans la mesure où

cela doit permettre :
 Une mise sous contrôle de toute l’entreprise.
 La clarification des responsabilités, des objectifs, des moyens et des plans d’action de chacun.
 Une implication de chaque responsable au travers des objectifs qui lui sont fixés.
 Une cohérence des actions des différentes personnes de l’entreprise dans le cadre de la
décentralisation.

 La procédure budgétaire
Elle joue un rôle très important dans le bon déroulement des différentes phases de la
construction budgétaire. Elle à un rôle de communication et d’organisation qui doit
permettre de :
 Favoriser la diffusion des objectifs généraux.
 Disposer d’un cadre de réflexion systématisé.
 Replacer la gestion quotidienne de chaque responsable dans sa dimension stratégique.
 Positionner les objectifs annuels de chacun en cohérence avec ceux des autres fonctions de
l’entreprise.
 Établir un calendrier et coordonner les étapes budgétaires en fonction de l’interdépendance des
fonctions et directions.

 Hiérarchisation et interdépendance des budgets

Lors de la réflexion budgétaire, on peut réellement appréhender la réalité de l’entreprise
en tant que système complexe et interdépendant.

Les prévisions budgétaires doivent être faites en tenant compte de l’interaction qu’il
existe entre les différentes fonctions de l’entreprise.

> Il s’agit d’une procédure itérative.

Cela signifie que chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion
avec les autres.

Cette synchronisation suppose des modifications successives des différents budgets les
uns en fonction des autres.
 L’articulation budgétaire
L’interdépendance des différents budgets nécessite de respecter une certaine logique
dans le processus d’élaboration.

Ainsi on considère que le budget des ventes doit être établi en tout premier lieu dans la
mesure où il est déterminant et dimensionne la configuration de l’entreprise.

Le budget de production est construit en s’appuyant sur le budget des ventes et sur la
politique de stockage définie.

Les autres budgets sont pour l’essentiel induits par les ventes et le niveau de production.
On parle aussi de budgets « résultants ».

Il s’agit notamment :
 du budget approvisionnement.
 le budget commercial.
 du budget frais généraux.
 du budget investissements.
 du budget trésorerie.

Le budget commercial
 Le programme des ventes est la clé de voûte de l’édifice budgétaire. Il devra être
cohérent avec le plan à moyen terme fixé par la direction de l’entreprise.

Cela consiste à établir de manière prévisionnelle des ventes en quantité et en valeur,

compte tenu des contraintes que subit l’entreprise (marchés, concurrence, capacité
production) et de sa capacité à modifier ces contraintes.

En effet les contraintes de l’entreprise ne peuvent être indéfiniment considérées comme

des données, dans la mesure où elle peut par son action (investissement, publicité...)
modifier son environnement.

Le processus de prévision des ventes se présente de la manière suivante :

 Prise en compte de paramètres externes et

internes à l’entreprise
> Études de marché.
> Tendances conjoncturelles
> Objectifs de C.A pour la période.
> Nouveaux produits.
> Nouvelle concurrence.
> Moyens commerciaux : réseaux de ventes qualité des vendeurs, actions
publicitaires...
> Moyens de production : goulots d’étranglement en machines, matériels...
> Historiques des ventes.

 Prévisions quantitatives des ventes par chaque

responsable commercial
> Par région.
> Par famille de produits.
> Par mois.
> Prise en compte de l’arrivée de nouveaux produits ou de l’abandon de certains autres.
 Valorisation des quantités pour évaluer le C.A
La valorisation des quantités permet de passer du programme des ventes au budget des
ventes.

Cette première estimation doit permettre de mesurer le C.A prévisionnel de l’entreprise.

En fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs généraux, la direction
commerciale peut être amenée à faire des simulations et arbitrages à partir des
paramètres de quantités, de prix de vente et de mensualisation.

Formule de calcul du C.A. généralement utilisée :

QUANTITÉ
x Prix de vente actuels.
= Chiffre d’affaires en valeur actuelle.
x Coefficient d’évolution des prix (1).
= Ventes brutes.
- Commissions, remises.…
= Ventes nettes prévisionnelles.

(1) L’évolution des prix peut être due à différentes causes telles que :
 L’inflation répercutée sur le prix de vente.
 Une évolution du coût de production.
 La pression concurrentielle.
 Une volonté commerciale de changer le taux de marge.

Un ou plusieurs de ces paramètres peuvent intervenir en même temps sur le calcul de

l’indice d’évolution des prix.

 La mensualisation
La mensualisation est une étape essentielle de l’élaboration budgétaire, c’est lors de cet
exercice que l’on peut s’assurer de l’adéquation entre les prévisions de ventes et les
moyens techniques, humains et financiers disponibles dans le même temps dans
l’entreprise.

Les principaux budgets à mettre en corrélation sont notamment :

> Le budget de production (dimensionnement des capacités).

> Le budget de trésorerie (position en terme de liquidité ou de concours bancaires).

L’objectif étant de réaliser les ventes prévisionnelles par une mobilisation des ressources
la plus efficiente possible.

Il est donc nécessaire dans le cadre de la mensualisation de bien prendre en compte

toute modification pouvant impacter les prix ou les quantités, à savoir :
 Évolution tarifaire.
 Campagne publicitaire.
 Saisonnalité...
 Le
budge
t de
produ
ction
Le budget de production sera dimensionné à partir :

> Du programme de ventes.

> De la politique de stockage.

Ce dimensionnement des capacités de production viendra impacter les budgets induits

que sont :

> Le budget des approvisionnements.

> Le budget des investissements.
> Le budget des effectifs.
> Le budget de trésorerie.

 Analyse des coûts de production

Au sein d’une organisation de production, on identifie trois types de coûts :

Les coûts directs  Matières consommées (nomenclature)

 Main-d’œuvre directe (gamme opératoire)

 Dotation aux amortissements

Les coûts indirects  Énergie

variables  Petit équipement

 Consommables

Les coûts indirects  Encadrement

fixes  Structure technique

 Bureau d’étude...
L’évaluation des coûts directs s’appuie sur les études réalisées par le service des
méthodes sur la consommation de ressources nécessaires à chaque type de produit.

Ces « standards » de production sont de deux sortes, à savoir :

 La nomenclature produit : qui identifie les spécificités et quantités de matières requises pour
chaque type de produits.
 La gamme opératoire : il s’agit du process de production de chaque produit, avec les différentes
phases de la fabrication ainsi que le temps homme et le temps machine nécessaire à chaque
type de produit.

Les coûts indirects variables même s’ils ne sont pas affectés directement aux produits
connaissent une évolution liée à celle de l’activité, et doivent donc être modulés en
conséquence.

Les coûts indirects fixes ne relèvent pas de la même logique et restent jusqu'à une
certaine limite (ou pallier) constant.

Il est d’ailleurs intéressant d’en connaître le seuil de manière à définir l’activité optimale
qui représente le point de plein-emploi.
Le budget des coûts de
distribution
On regroupe sous le vocable de coûts de distribution, l’ensemble des moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs de ventes prévisionnelles.

Le découpage retenu devra être calqué sur celui des centres de responsabilités de
l’entreprise et être compatible avec le système d’information en place.

Il est bien évident que selon la taille de l’entreprise, on trouvera plus ou moins de
fonctions identifiées relevant de l’activité commerciale.

À partir d’une taille moyenne, on peut trouver jusqu'à cinq fonctions différentes :
 La force de ventes.
 L’administration des ventes.
 La publicité et promotion des ventes.
 La logistique de distribution.
 Le service après ventes.

En terme de prévision, la relation entre le niveau de frais et le volume d’activité peut

être envisagée pour :
 La force de vente : en fonction du C.A.
 La logistique et le SAV : en fonction du nombre d’heures travaillées.

Par contre, on est davantage dans une logique de coûts fixes à dimensionner lors du
budget pour des fonctions telles que :
 L’administration des ventes.
 La publicité.
 Le budget des approvisionnements

 Construction budgétaire
Le budget approvisionnement doit être construit à partir :
 Du programme des ventes pour une entreprise de négoce ou distribution (revente en l’état).
 Du programme de production pour une entreprise transformatrice.

Le service Achat est un centre de coût à qui on fixera comme objectif d’assurer la
fonction approvisionnement au moindre coût mais en respectant les contraintes
suivantes :
 Pas de rupture de stock.
 Optimisation du niveau et coût de stock.
 Respect du cahier des charges en terme de qualité et délai.

 Les paramètres à considérer

Pour minimiser les coûts d’achats, il s’avère essentiel d’optimiser les modalités
d’approvisionnement et de passage des commandes.

Pour ce faire, il faudra tenir compte des facteurs suivants :

 La consommation prévisionnelle.
 La cadence d’approvisionnement.
 Le stock de sécurité (stock minimum obligatoire).
 Le délai d’approvisionnement.
 Le budget
des frais
généraux

 Caractéristiques
Les frais généraux sont essentiellement des coûts fixes variant peu lorsque l’activité
augmente dans des proportions limitées.

Ce sont des charges dites indirectes » car non directement incorporées dans les produits
ou les services vendus.

Ce sont des activités dont il est souvent difficile de mesurer objectivement le résultat ou
d’en estimer la productivité. La multiplicité des tâches rend difficile la détermination
d’une unité d’œuvre significative pour mesurer l’activité.

 Budgétisation
En règle générale, le budget de frais généraux est déterminé à partir d’une enveloppe
budgétaire globale à ne pas dépasser le plus souvent établie par la direction générale ou
financière.

Chaque service central élabore son budget sur la base des réalisations de l’année
précédente + inflation + activités nouvelles.

La troisième étape consiste à faire les modifications nécessaires pour ne pas dépasser
l’enveloppe globale précédemment définie (phase de négociation).

En règle générale pas de remise en cause importante de l’existant.

 Quelles alternatives
Réductions autoritaires des moyens (notamment humains).

S’inscrire dans une relation clients/fournisseurs où chaque service est fournisseur d’un
autre service. Dans cette logique, chaque entité doit pouvoir définir les activités
« nécessaires » dans le but de pouvoir réduire tout ce qui n’a pas de réelle raison d’être.

Mise en place d’un budget base zéro :

 Remise en cause de ce qui est fait et repenser l’ensemble de l’appareil fonctionnel à partir de
zéro. L’objectif est de justifier toute dépense par un service rendu.
 Hiérarchiser les demandes recensées, de manière à pouvoir au global attribuer les ressources
aux budgets jugés les plus utiles.
 Le suivi des réalisations
Le contrôle budgétaire des frais généraux pose, en règle générale, moins de difficultés
que celui des budgets opérationnels. Une fois la structure dimensionnée dans le cadre
budgétaire, on constate que l’essentiel des coûts est relativement linéaire sur l’année.

En effet, la majorité des coûts se retrouve dans :

 Les frais de personnel.
 Les locations immobilières (siège), et mobilières (véhicules et matériels).
 Les coûts de matériels et amortissements des investissements.

Il n’en demeure pas moins que la vigilance est requise, dans la mesure où ces budgets,
notamment dans les grandes entreprises, sont considérables, et toute dérive peut
impacter le résultat de manière significative.

À structure stable, on surveillera notamment les éléments de personnel (heures sup,

intérimaires...) ainsi que les frais inhérents (voyages et déplacements, frais missions,
fournitures...).
 Le budget de trésorerie
Dans l’ordre logique des choses, le budget de trésorerie s’étudie en dernier dans la
mesure où il est la résultante de tous les autres budgets.

Il regroupe en son sein toutes les prévisions relatives aux opérations intéressant les
liquidités de l’entreprise au sens comptable du terme, à savoir les comptes « banques »,
« chèques » et « caisses ».

Les encaissements peuvent être relatifs aussi bien à des opérations nées durant la
période antérieure, mais qui se dénouent sur la période en cours, ou à des opérations
dont l’ensemble du traitement s’opère sur la même période.

Le budget se décompose en trois tableaux :

 Tableau des encaissements

Les flux entrants de trésorerie comprennent :
 Les règlements des clients.
 Les acomptes versés par les clients.
 Les réalisations d’actif immobilisé.
 Les augmentations de capital.
 Les intérêts et dividendes reçus.
 Les emprunts.

 Tableau des décaissements

Les flux sortants de trésorerie comprennent :
 Les achats de matières ou de marchandises.
 Les achats de prestations et services.
 Les frais de personnel.
 Toute charge ayant fait l’objet d’un décaissement sur la période.
 Les décaissements fiscaux ou financiers (impôt société, TVA...).

Il faut retenir que :

- Toute charge née sur la période mais non décaissée n’intéresse pas le tableau de
trésorerie. Il en est ainsi pour les factures payables sur l’année suivante (crédits
fournisseurs) et pour les charges non décaissées.

- Les mouvements d’achats/ventes s’opérant toujours TTC en terme de trésorerie, ne

pas oublier d’intégrer la TVA lors de la construction des prévisions budgétaires.

- Très souvent un découpage Exploitation / Hors exploitation est opéré sur les budgets
de trésorerie.
 Tableau de synthèse
Sur ce tableau apparaissent la somme des encaissements et la somme des
décaissements de manière mensualisée.

Compte tenu du solde de début de période, on pourra calculer le solde de trésorerie

mois/mois.

En résumé

L’objectif du budget de trésorerie consiste à :

- Vérifier que le budget général peut être réalisé sans compromettre l’équilibre
financier de l’entreprise.

- Prévoir les ressources de financement adaptées en cas de d’insuffisance de

trésorerie.

- Prévoir les frais financiers induits.

- Prévoir les placements financiers en cas d’excédents de trésorerie.

 Tableau de Trésorerie

Janv. Fév. Mars ----- Déc. Total

Recettes
Exploitation
Ventes Produits 1
Ventes Produits 2
Produits Divers
Produits Financiers
Total Encaissements
Dépenses
Exploitation
Achats
Impôts & Taxes
Personnel
Autres Frais Généraux
Total Décaissements
Solde Exploitation
Recettes
Hors Exploitation
Augmentation de Capital
Emprunts
Cession d’Immobilisation
Autres
Total Encaissements
Dépenses
Hors Exploitation
Investissements
Remboursement d’emprunts
Prêts
Autres
Total Décaissements
Soldes
Hors Exploitation
Solde Report M-1
Solde Exploitation
Solde Hors Exploitation
Solde Trésorerie

47
 L’investissement et les critères
de choix

 Définition
Investir, c’est affecter des ressources actuelles et certaines à des dépenses qui ne seront
productives de ressources nouvelles que dans le futur.

La rentabilité de l’investissement peut se mesurer en comparant la somme des revenus

escomptés et les dépenses actuelles engagées à cette occasion.

Un investissement représente un risque certain dans la mesure où les dépenses

d’investissement engagent l’entreprise sur une longue période et ne sont pas
réversibles : si en cours de route, on constate que l’investissement a été une erreur, le
désinvestissement ne permettra pas à l’entreprise de récupérer ses coûts initiaux.

 Distinction entre les notions comptable et

financière de l’investissement
Comptablement, la notion d’investissement renvoi à celle d’immobilisations : des biens
demeurant durablement dans l’entreprise et comptabilisés en classe 2 du plan
comptable.

Financièrement, le capital investi comprend l’ensemble des dépenses engagées par

l’entreprise pour réaliser le projet d’investissement. Ainsi, par exemple, on peut
entendre par capital investi :
 Le coût des études et des recherches techniques et commerciales.
 Le coût d’acquisition des actifs corporels et incorporels.
 Les frais de formation.
 Le besoin en fonds de roulement d’exploitation induit par l’investissement.

 Remarques relatives au capital investi

> Compte tenu de la distinction comptable entre charges et immobilisations, les
dépenses comptabilisées dans le compte de résultat réduisent la base d’imposition : il
en résulte une économie d’impôt dont il faut tenir compte dans l’évaluation de la
sortie monétaire liée à l’investissement concerné.
> Si pour la réalisation d’un projet d’investissement, il est prévu d’utiliser un bien dont
l’entreprise est déjà propriétaire (ex : un terrain), bien qu’il n’y ait pas sortie d’argent
pour ce terrain, il est impératif de faire rentrer la valeur de ce terrain dans le capital
investi si l’on ne veut pas fausser l’analyse de rentabilité. En effet, si l‘entreprise
vendait ce terrain, elle récupérerait une certaine somme : c’est cette somme, en fin
de compte, qu’elle investie.

48
 Classification des investissements :

Stratégiques
 Assurer ses
approvisionnements :
intégration verticale en
amont.
 Assurer des débouchés :
intégration verticale en aval
 Renforcement de l’image de
marque : modernisation des
locaux en tant qu’éléments
de prestige.
Objectifs de l’investissement
Réduire les coûts
 Renouvellement d’un
matériel usagé.
 Modernisation d’un matériel
(remplacement d’un
matériel non usagé par un
nouveau matériel plus
performant).
 Augmentation de la
productivité par
l’automatisation d’un poste
par exemple.
Accroître les recettes
 Expansion de l’entreprise
par l’accroissement de la
capacité de production.
 Élargissement de la
gamme.
 Lancement d’un nouveau
produit.

 Domaines d’études à balayer quels que soient les

projets d’investissements :

Étude commerciale :
 Prix de vente.
 Quantité absorbable par le marché.
 Politique de distribution et de communication.
 Les contraintes internes (ressources limitées) et externes (lois, décrets, espace
géographique...).
 les concurrents actuels et potentiels etc.

Étude technique et économique :

 Montant des investissements (cf. plus haut la définition du capital investi).
 Coûts d’exploitation ou économie de coûts.
 Maintenance des nouveaux matériels.
 Les revenus de l’investissement (cf. plus loin).

Étude fiscale :
 Subventions d’investissement ?
 Subventions d’exploitation ?
 Amortissements accélérés ?

Étude de personnel :
 Besoin en personnel.
 Changement de classification.
 Plan de formation.

49
 Étude de financement :
 Cash – flow.
 Augmentation de capital.
 Emprunt.
 Coût du financement selon le recours total ou partiel à l’un ou l’autre mode de financement.

 Les revenus de l’investissement

Nous avions défini la rentabilité de l’investissement par la comparaison entre la somme
des revenus escomptés et les dépenses actuelles engagées à cette occasion.

Que faut-il entendre par revenus escomptés ?

Il s’agit de l’excédent net de trésorerie d’exploitation après impôt et non du bénéfice net
comptable : c’est le cash-flow résultant de l’investissement (c’est-à-dire bénéfice
net + amortissements).

Les amortissements ne correspondent pas à des décaissements et constituent un

excédent de trésorerie (donc, une ressource utilisable par l’entreprise).

Ce que l’on cherche à comparer c’est d’une part, les ressources actuellement engagées
dans la dépense d’investissement, et d’autre part, les ressources futures que cette
dépense va engendrer. Si la somme des ressources futures est supérieure à la dépense
initiale d’investissement, a priori l’investissement paraît rentable.

Il s’agit de faire un compte de résultat prévisionnel identifiant les charges et les produits
liés à l’investissement et ce, durant la durée de vie économique de l’investissement.

Un tel compte de résultat prévisionnel ne doit pas comporter des frais financiers liés au
financement de l’investissement car dans un premier temps, il s’agit d’évaluer la
rentabilité de l’investissement indépendamment du mode de financement.

 Les critères de choix entre plusieurs projets

d’investissement

Le délai de récupération du capital :

 Il s’agit d’un critère de sécurité ou de solvabilité.
 C’est la mesure du temps nécessaire pour que l’entreprise récupère son investissement initial à
partir des excédents nets de trésorerie d’exploitation résultant de l’investissement.
 Soit deux projets :

Période Inv. A = 4 000 Inv. B = 2 000

1 1 700 300
2 1 900 700
3 1 600 700
4 500 1 000
5 1 500

50
Projet A : Le capital investi (4 000) est récupéré au cours de la troisième année :

2 ans + 400/1 600 = 2,25 soit 2 ans et 3 mois

Projet B : Le capital investi (2 000) est récupéré au cours de la quatrième année :

3 ans + 300/1 000 = 3,30 soit 3 ans, 3 mois et 18 jours

Sur la base du critère de délai, le projet A doit être retenu.

Inconvénient de ce critère : on ignore les revenus après la période de récupération...

Donc si on veut comparer plusieurs projets entre eux, il faut comparer des projets ayant
une durée de vie à peu près égale et des cash flow réguliers.

Par ailleurs, il est recommandé de calculer le délai de récupération après avoir actualisé
les revenus escomptés (voir plus bas).

La valeur actuelle nette :

On compare ici la valeur actuelle des excédents nets de trésorerie d’exploitation et la

valeur du capital investi : la somme des excédents nets actualisés - le capital
investi constitue la valeur actuelle nette.

1 000 € aujourd’hui n’a pas la même valeur que 1 000 € dans 5 ans. En effet, si on place
aujourd’hui 1 000 € à 10 %, dans cinq ans on aurait 1 610 €. Cela signifie qu’à 10 %,
1 610 € dans cinq ans a la même valeur que 1000 € aujourd’hui.

Donc, par rapport à un projet d’investissement, l’entreprise va se fixer un taux

d’actualisation considéré comme le seuil de rendement minimum de l’investissement.
Pour que l’investissement soit rentable, il faudrait que la somme des valeurs actualisées
soit supérieure au capital investi : autrement dit, il faudrait que la valeur actuelle nette
soit positive.

Soit le projet suivant :

Investissement : 200 000 Taux d’actualisation 12 %

Périodes Excédents nets Excédents actualisés
1 50 000 44 643
2 80 000 63 776
3 100 000 71 178
4 80 000 50 841
Total des valeurs actualisées 230 438

La valeur actuelle nette est de :

230 438 - 200 000 = 30 438

La V.A.N. est positive : le projet présente une rentabilité supérieure à 12 %.

51
Remarque :

Le critère de la V.A.N. permet de dire si un projet est rentable ou non compte tenu d’un
seuil fixé de rentabilité mais ne permet pas de classer les projets d’investissements : il
faudrait, pour cela que les montants investis au départ soient identiques, ce qui est
plutôt rare.

Par contre, entre tous les projets rentables, il est possible d’introduire un critère de
classement en utilisant l’indice de rentabilité ou ratio de profitabilité qui est le rapport
entre la somme actualisée des excédents nets et le capital investi.

Dans notre exemple, le ratio de profitabilité est de 230 438 / 200 000 = 1,15
 Si le ratio est nul cela signifie une V.A.N. nulle
 Si le ratio est négatif cela signifie une V.A.N. négative (projet non rentable)

Le taux interne de rentabilité :

C’est le taux d’actualisation pour lequel la V.A.N. est nulle (la somme des valeurs
actualisées est égale au capital investi).

Ce taux est déterminé par approximations successives. On part d’un taux donné. Si la
V.A.N. est positive, on choisit un taux plus élevé. Si la V.A.N. est négative on choisit un
taux plus faible. Par approches successives, on parvient à déterminer le taux pour lequel
la V.A.N. est nulle.

Le taux interne de rentabilité permet de classer les projets selon leur rentabilité mais ne
dit rien de leur acceptabilité : il faut, pour cela, comparer les taux de rentabilité avec le
coût du capital de l’entreprise : tous les projets dont le taux interne est supérieur au
coût du capital sont acceptables.

Que choisir ? la V.A.N. ou le taux interne de rentabilité (T.I.R.) ?

Soit la situation suivante :

Années Projet 1 Inv. = 4 000 Projet 2 Inv. = 4 000

1 3 000 0
2 0 3 400
3 3 000 3 200

Supposons que le taux d’actualisation de la V.A.N. soit égal au coût du capital, soit par
exemple 10 % :

Projet 1 Projet 2
Classement V.A.N. + 981 + 1 214 premier !
Classement T.I.R. 23,89 % premier ! 22,57 %

52
Ce qui constitue la différence entre les deux critères, c’est que dans le cas de la
V.A.N, les flux intermédiaires de trésorerie sont considérés comme étant réinvestis
à 10 %, alors que les flux, dans le cas 1, sont considérés comme étant réinvestis
au taux de
23,89 % et dans le cas 2 au taux de 22,57
%.

Si on ne connaît pas par avance les conditions de réinvestissement des flux futurs, il
est préférable d’utiliser le critère de la V.A.N. qui n’introduit pas de distorsions de taux
entre les différents projets.

53