1

CHAPITRE I : LA GESTION BUDGETAIRE

I.1. Définition

Selon Jean MEYER, la Gestion Budgétaire peut être définie comme « une
technique de gestion prévisionnelle qui, partant des prévisions, les responsables de
l’entreprise reçoivent, après accord, des attributions-programme et moyens, pour une durée
limitée en valeur et en quantité. Un rapprochement a lieu régulièrement entre les prévisions
et les réalisations pour dégager les différences qui en découlent. L’explication et
l’exploitation de ces écarts constitue le contrôle ».1

La gestion budgétaire est une technique qui n’est pas facile à manier. Elle peut
même se révéler coûteuse à mettre en place. Ainsi, l’opportunité de sa mise en place doit
très bien être étudié et évaluer. En effet, l’étude de ces motivations devra être menée pour
montrer comment chaque fonction de l’entreprise en profite et par conséquent contribue à
l’instauration et au fonctionnement d’une pareille technique.

I.2. Champ d’application

La gestion budgétaire s’étend à l’ensemble de l’entreprise comme un tout.

L’entreprise est appréhendée comme un système où chaque direction constitue un élément,
la modification apportée à une direction en apporte d’autres à d’autres directions.

Ainsi par exemple, si l’entreprise prend en compte un projet d’investissement

d’expansion, elle doit pouvoir montrer toutes les implications dudit projet telles que : son
financement, la formation du personnel, la constitution des usines, l’augmentation du
chiffre d’affaires et du fonds de roulement, l’augmentation des bénéfices et donc par
conséquent de la capacité d’autofinancement,…

Il en sera de même pour sa position par rapport à la concurrence dans la mesure

où l’entreprise verra ses parts de marché augmenter.

I.3. Moyens

Autant le champ d’application de la gestion budgétaire est large comme nous

venons de le montrer, autant est vaste le champ des moyens auxquels elle recourt.

Ainsi, la gestion budgétaire utilise la comptabilité générale et analytique qui

lui fournit des données de départ internes à l’entreprise.

Les études de marché sont indispensables pour les prévisions des autres et
l’évaluation du marché auquel il faudrait par moment s’adapter.

L’entreprise ne fonctionnant par autarcie doit tenir compte du cadre juridique

et social dans lequel elle évolue. Ainsi, une décision de désinvestissement, par exemple, ne
peut pas s’accompagner des mesures de réduction du nombre des travailleurs sans tenir
comptes des dispositions en la matière (code du travail).

1
MEYER Jean., Gestion Budgétaire, éd. Bordas, Paris 1986. p. 18
 2

D’autres techniques telles que la statistique, la recherche opérationnelle seront

souvent utilisées pour de besoin d’analyse et de synthèse pour une gestion budgétaire
efficace et pertinente. La masse généralement énorme des données à traiter et la complicité
de plus en plus grande des opérations à effectuer imposent l’utilisation de l’informatique.

I.4. Concepts fondamentaux

La gestion budgétaire s’articule nettement en 3 étapes que l’on retrouve chaque fois
l’entreprise se trouve confrontée à une décision.

Il s’agit de :

 la prévision : c’est l’étude préalable de la décision, la possibilité et la volonté

de l’accomplir ;
 la budgétisation : c’est la définition des objectifs et de moyens propres à les
atteindre ;
 le contrôle : c’est l’explication et l’exploitation des écarts constatés entre les
réalisations et les objectifs que l’entreprise s’est assignée au niveau de la
budgétisation.

I.4.1. Prévision

« Gérer, c’est prévoir » dit-on.

La prévision est définie par MEYER Jean comme « une attitude volontariste,
scientifique et collective face à l’action du futur ».2

1. une attitude volontaire

la prévision ne doit pas être seulement une reconduction des résultats antérieurs
à l’entreprise. Elle doit aussi et surtout traduire une volonté manifeste de celle-ci à
améliorer sa situation actuelle.

Pour ce faire, elle doit être réaliste et surtout constituer un challenge pour
entreprise.

Dans ce cadre, une entreprise peut se fixer comme objectif d’augmenter le

volume de ses ventes non pas seulement sur base des ventes antérieures mais aussi avoir
dans quelle mesure elle peut augmenter ses pertes de marché dans son secteur.

2. Une attitude scientifique

L’un des fondements de la prévision est indéniablement la méthode

scientifique (statistique, économie…).

Les résultats de prévision ne sont pas à accepter aveuglement mais ceux-ci

doivent demeurer dans le cadre du raisonnable.

2
MEYER Jean., Op.Cit. éd. Bordas, Paris 1986, p. 23.
 3

A partir des prévisions de ventes, seront élaborés les différents budgets

possibles pour la période à venir.

Il s’agira notamment du :

- budget de production
- budget des approvisionnements
- budget de distribution
- budget de trésorerie
- budget d’investissement

3. Une attitude collective

La prévision au sein d’une entreprise ne doit en aucun cas être l’apanage du

seul prévisionniste. Cette prévision doit être le résultat d’une concertation entre les
différents organes de l’entreprise. Cette concertation s’entend s’opérer aussi bien
verticalement que horizontalement dans la hiérarchie. Ainsi, ces prévisions sont faites dans
ces conditions, elle est d’office acceptée par tout les membres de l’entreprise et de ce fait
donc ils seront tous engagés à l’atteindre.

I.4.2. la Budgétisation

La budgétisation se fait à travers un ensemble des budgets correlés plus ou

moins ensemble pour une période donnée, généralement l’arrivée.

Un budget peut être défini comme une prévision d’un ensemble des recettes et dépenses
pour une période donnée.3

1. Le budget est une attribution d’objectif et des moyens

La politique d’une entreprise se définit par ses buts et les moyens pour les
atteindre, le budget contient de façon chiffrée ces deux éléments.

 Ainsi sur le plan des buts ou objectifs, on trouvera le budget des ventes, le
budget de production, le budget d’investissement qui détermine à plus ou
moins long terme ce que sera l’action de l’entreprise.
 Sur le plan des moyens, on trouvera le budget des frais de production, le budget
de distribution, le budget des approvisionnements, le budget de trésorerie.

Une bonne adéquation entre les objectifs et les moyens à travers une meilleure
allocation des ressources aboutit à une gestion budgétaire efficace.

2. Le budget est la traduction d’un équilibre microéconomique

De part sa définition, un budget est constitué des recettes et des dépenses.

Celles-ci sont courantes ou exceptionnelles.

3
PESQUEUX Yvon., Pratique de la comptabilité analytique, éd. Dunod, Paris 1993, p. 248.
 4

Les recettes courantes proviennent des ventes et les recettes exceptionnelles

sont constituées des emprunts, des augmentations du capital.

Au niveau des penses, les différents frais ont une nature courante par
opposition aux dépenses exceptionnelles que sot les investissements.

A l’horizon, qui n’est pas forcément l’année, un équilibre entre recettes et

dépenses doit être réalisé. Cet équilibre dépendra du dynamisme de l’entreprise et de son
développement.

3. Le budget entraine une attribution des responsabilités

Il va s’en dire que lorsque une personne se voit remettre, avec son accord, des
chiffres d’objectifs et des moyens, il se voit attribuer une responsabilité corrélative. Celle-
ci consiste à atteindre au moins les objectifs lui assignées dans les limites des moyens mis
à sa disposition.

4. Le budget est le reflet de l’évolution économique

Le budget d’une entreprise est sans l’influence de la conjoncture économique

(variation d’activité, taux de change, niveau des prix,…).

Ainsi, une entreprise doit veiller à adapter son budget sur la conjoncture du
moment. Cette adaptation se fera à travers deux voies.

 Le budget flexible

Tous les budgets des frais (production, distribution, approvisionnement) se

définissent en fonction de l’activité du service concerné.

On peut donc établir une révélation mathématique

Où

Cette relation montre que le niveau des frais prévues d’établit en avance à
partir d’un niveau d’activité prévisible mais qui est le plus généralement connu après. La
liaison entre l’activité et le budget est donc établit de manière souple et faible.

 La révision du budget

Tout budget peut être révisé lorsque les circonstances extérieures l’exigent ou
lorsque les autres budgets dont il dépend sont eux-mêmes en train de se modifier.

Ainsi par exemple, toute entreprise a un plan d’investissement dont le

découpage en tranches annuelles donne des séries des budgets. Tout ralentissement (ou
accélération) de l’activité de l’entreprise va entrainer une variation concomitante des
différences tranches budgétaires d’investissement.
 5

5. Le budget est un modèle économique

Un modèle est une représentation simplifiée du fonctionnement d’un ensemble

action système. Sur le plan économique, il s’agit plus précisément d’un modèle
mathématique et comptable qui se présente sous la forme d’une série d’équation à
caractères comptables, comportemental, etc…

Exemples

Equations comptables :


 é é

Système comportemental :

Ventes Profits

Production

Approvisionnement

Distribution

I.4.3. Contrôle

Dans son sens le plus strict, le contrôle consiste à la comparaison entre les
prévisions et les réalisations en vue de dégager les écarts.

Lesquels écarts peuvent être positifs ou négatifs.

Si : - é é é

 é é é é

Cependant, le contrôle ne doit pas se limiter seulement à constater les écarts. Il

faut en plus et surtout les ventiler et les exploiter.

1. Ventilation des écarts

En général, le contrôle aboutit à une multitude des écarts qu’il sera impossible
d’exploiter tous. Il est donc nécessaire de pouvoir trier cette masse d’information (écarts)
pour n’en analyser que les plus significatifs et pertinents.
 6

L’expérience montre qu’il n’est pas intéressant de communiquer à son service

les écarts concernant un de plusieurs autres services. La tendance vaudrait que l’on
s’occupe de ses propres écarts que ceux des autres.

En outre, il est conseillé de se focaliser surtout sur les écarts les plus
importants. D’où la nécessité de les calculer non seulement en valeur absolue mais aussi en
pourcentage.

 é é
é
 é é

D’une manière générale, le contrôleur se fixera une marge en % qui lui fournit
les limites supérieures et inférieures acceptables. Il est évident que ces limites dépendraient
des objectifs poursuivis et varieraient d’une entreprise à l’autre et d’un secteur d’activité à
un autre.

2. Exploitation des écarts

Une fois les écarts caractéristiques retenus, la dernière phase consiste à les comprendre et à
les exploiter. Ainsi, on distingue le contrôle répressif du contrôle incitatif.

 Contrôle répressif

Il se matérialise sous la forme d’une demande d’explication aux responsables

des principaux écarts relevés. En d’autres termes, cela signifie que le document est à
compléter par le responsable et à retourner dans un délai préfixé au contrôleur. Ce type de
contrôle à l’immense inconvénient de créer une ambiance « policière » dans l’entreprise.

 Contrôle incitatif

Dans ce cas, la même demande d’explication est envoyée au responsable mais

à titre d’information et des mesures correctives seront prises avec la participation du
responsable à un échelon supérieur. Ce type de contrôle a l’avantage de créer une bonne
ambiance de travail dans la mesure où le responsable se sont impliqué dans la prise de
décision et surtout qu’il a la possibilité de marquer son accord sur les objectifs lui assignés.
 7

CHAPITRE II: LES METHODES DE PREVISIONS DE VENTES

Le cours de gestion budgétaire s’inscrit dans le cadre de la gestion

prévisionnelle. Ainsi, les techniques de prévisions sont d’une utilité fondamentale pour une
meilleure élaboration des différents budgets.

C’est ici le moment de noter que les différents budgets à élaborer sont articulés
ou en relation les uns avec les autres. Ainsi, d’une manière générale, une bonne gestion
budgétaire prend son origine par les prévisions des ventes.

Ces dernières nous permettront d’élaborer les autres budgets tels que :

 le budget de production
 le budget d’approvisionnement
 le budget d’investissement
 le budget de distribution
 le budget de trésorerie qui est l’ultime étape qui constitue la synthèse de tous
les autres budgets.

Dans ce chapitre, nous nous proposons de décrire quelques méthodes de

prévisions. Il s’agit notamment de :

 la méthode de la tendance (trend)

 la méthode de la régression linéaire entre deux variables aléatoires ou la
méthode causale
 le calcul de l’élasticité de la demande par rapport au prix
 la méthode de sondage ou de l’échantillonnage

Il est à noter qu’il existe plusieurs autres méthodes de prévisions telles que :

 les séries chronologiques ou temporelles

 le lissage exponentiel
 la courbe logistique
 la régression multiple

Ces différentes méthodes se caractérisent généralement par des calculs

fastidieux. Cependant, le recours à l’ordinateur les a rendues d’usage relativement facile
actuellement. Ainsi, dans le cade de notre cours, une bonne connaissance de l’outil
informatique, notamment un tableur Excel et plus que recommandé.

II.1. La méthode de la tendance (trend)

Une période est le temps qui sépare deux exercices budgétaires. Elle est
généralement égale à un an, qui est la durée d’un exercice comptable.

X = Années

Y = Chiffre d’affairesQ<
 8

Années X Y x = ( X - X* ) y = ( Y - Y* ) x.y x² Y prévu

2003 1 10 -3,5 -40 140 12,25 10
2004 2 20 -2,5 -30 75 6,25 21,43
2005 3 40 -1,5 -10 15 2,25 32,86
2006 4 40 -0,5 -10 5 0,25 44,29
2007 5 50 0,5 - - 0,25 55,72
2008 6 70 1,5 20 30 2,25 67,15
2009 7 80 2,5 30 75 6,25 78,58
2010 8 90 3,5 40 140 12,25 90,01
Total 36 400 - - 480 42
Moyenne 4,5 50
X* Y*

Comme la DMC est trouvée, nous pouvons procéder à nos prévisions.

Ainsi, pour l’année 2012 par exemple, le chiffre d’affaires prévu

Inversement si on veut savoir dans combien de temps on atteindra un chiffre d’affaires

on fera :

C’est-à-dire le 10 mars 2012

 9

Graphique

100
90
80
70
60
50 Y
40 Y prévu
30
20
10
-
1 2 3 4 5 6 7 8

II.2. Méthodes causales

Il s'agit de trouver la prévision sur base d'une relation Y = f(x).

En général, on fait recours à la droite des " Moindres carrés"

Cette méthode est appelée aussi la Régression linéaire.

Illustration :

Soient une entreprise industrielle qui commercialise deux produits A et B :

X = quantité du produit A

Y = quantité du produit B

Cette entreprise dispose des 8 observations qui a chaque niveau du produit A

fait correspondre la quantité du produit B nécessaire.

La question est d’établir une relation mathématique entre Y et X. Dans le cas

d’espèce, cette relation est une relation linéaire, c’est-à-dire une droite appelée droite des
moindres carrés dont l’équation est : . Il est donc question de déterminer a et b.

Ainsi, il nous sera désormais possible de déterminer à chaque de niveau X, le Y

lui correspondant.
 10

Et inversement à chaque de X, le Y lui correspondant.

Années n Y x = ( X - X* ) y = ( Y - Y* ) x.y x² y² Y pr
2003 1 10 -60 -40 2 400 3 600 1 600 11,82
2004 2 20 -40 -30 1 200 1 600 900 24,54
2005 3 40 -30 -10 300 900 100 30,9
2006 4 40 -10 -10 100 100 100 43,62
2007 5 50 10 - - 100 - 56,34
2008 6 70 20 20 400 400 400 62,7
2009 7 80 40 30 1 200 1 600 900 75,42
2010 8 90 70 40 2 800 4 900 1 600 94,5
Total 400 - - 8 400 13 200 5 600
Moyenne 50
Y*

∑
̅

∑
̅

∑
∑

̅ ̅

Nous avons vu le chapitre introductif que :

 11

DMC

-1 X
1 2 3

Coefficient de corrélation

Le coefficient de corrélation mesure le degré de précision de nos

prévisions. Il est démontré que .

Si est une droite croissante.

Si est une droite décroissante.

Plus est proche de 1 en valeur absolue, plus nos prévisions sont précises.

∑
√ ∑ ∑ √

Ceci signifie que nos estimations sont précises à 98% ; autrement dit, nous
avons une marge d’erreur de 2% seulement.

II.3. Méthode de prévision par sondage

Cette méthode est basée sur la technique d’échantillonnage. Elle consiste à

tirer dans des conditions appropriées un échantillon d’individus d’une population donnée
pour en analyser certains paramètres (par exemple la proportion des clients favorables à
la consommation d’un produit) et d’extrapoler ces paramètres ainsi obtenus au niveau de
toute la population de manière pertinente.

Cette méthode de prévision des ventes est surtout utilisées lors de lancement
des produits nouveaux c’est-à-dire ceux pour lesquels on ne dispose pas encore des
données historiques au passés.

Elle se justifie par le fait qu’il est impensable de prétendre interviewer toute
la population d’une ville pour récolter leurs points de vue sur la consommation d’un
 12

produit. Ceci s’avèrerait techniquement impossible : sans penser au coût que cela
comporterait.

De nombreuses entreprise recouvrent aux sondages à travers des enquêtes de

marché qui permettent d’analyser la demande de certains produits, d’explorer des clients
potentiels, d’étudier le comportement des consommateurs, d’orienter les campagnes
publicitaires,…

a) Principe de l’échantillon aléatoire

Un sondage doit reposer sur un choix adéquat de l’échantillon. La première

difficulté qui se présente est de savoir comment constituer un échantillon pour qu’il soit
représentatif de la population. Il comprendra donc un groupe d’individus prélevés de la
population préalablement stratifié.

Illustration

Un sondage est effectué par le service Marketing d’une entreprise sur un

échantillon de 542 individus pour donner leur avis (favorable ou non favorable) sur un
projet de construction de lancement d’un nouveau produit au prix de 40$ la pièce dans
une ville de 250.000 habitants. Les résultats obtenus révèlent que 320 enquêtés ont donné
un avis favorable à la question suivante : « seriez-vous disposé à consommer le nouveau
produit en projet dans l’année en cours ? ».

Estimation

NB. 𝑝̂ 𝑞̅ 𝑞̂ 𝑝̂

𝑝̂ 𝑝̂
L’écart-type de ̂ 𝑆𝑝̂
𝑛

0 9 −0 9
= 0,021
̂
 13

A un niveau de précision de 95%, la proportion p de la population sera

estimée par intervalle de confiance (I.C) avec comme

̂ −̂
Limite inférieure ̂ ⁄

̂ −̂
Limite supérieure ̂ ⁄

Avec 𝑍𝛼⁄

[ ] [ ]

Autrement dit p est compris entre . Ainsi, si on est optimiste,

on considérera que et donc le nombre des clients favorables au nouveau
produit sera :

̂ qui vont
générer un chiffre d’affaires prévisionnel de .

Dans l’hypothèse pessimiste ; on aura : pour un

chiffre d’affaires prévisionnel de : .

Remarque : selon qu’on est optimiste ou pessimiste, nous observons un écart de

qui n’est pas négligeable. D’où
l’intérêt de bien mener un sondage.

Une population stratifiée étant définie comme celle qui est classée par
catégories sur base des critères tels que :

- l’âge
- le sexe
- la profession
- le niveau d’instruction
- le niveau de revenu…

Ceci dans des proportions préalablement définies.

 14

Un échantillon représentatif est celui dont les enquêtés sont tirés au hasard de
la population sous étude et qui respectent les proportions de chaque catégorie prise en
compte dans le sondage.

Un tel échantillon permettra de faire des estimations des paramètres à étudier

de manière non biaisée c’est-à-dire pertinente de telle manière que les résultats obtenus
pourraient être étendus ou extrapolés au niveau de la population sous étude avec un
risque d’erreur acceptable (généralement 5%).

Il est recommandé de prendre un échantillon avec une taille ou effectif le

plus élevé possible pour minimiser le risque d’erreur. Ainsi, un bon sondage doit porté
sur des grands échantillons c’est-à-dire ceux dont la taille ou l’effectif (N
étant la taille de la population).

b) Estimation d’une proportion

Cette estimation se fait avec les conditions préalables suivantes :

- la taille de l’échantillon
- on ̂ ̂
- où ̂
 15

CHAPITRE III. LE BUDGET DE PRODUCTION

Une fois que le niveau des ventes est connu, le gestionnaire doit être en
mesure de déterminer le niveau de production de son produit fini.

Celui-ci doit être déterminé en tenant compte de l’environnement dans lequel

évolue l’entreprise.

Autrement dit, les contraintes telles que la capacité de production de

l’entreprise, les contraintes de Code du travail, les contraintes commerciales, les
contraintes financières doivent absolument être prises en compte pour l’élaboration du
budget de ventes réaliste.

IV.1. Le budget de production

Le budget de production est établi à partir des prévisions des ventes. Celles-ci
ont fait l’objet du chapitre précédent. Il y a lieu de noter que le budget de production doit
s’inscrire dans les objectifs de la politique de l’entreprise. Ainsi, il doit prendre en
compte les objectifs de l’entreprise tels que :

- sa rentabilité (profit à réaliser)

- sa croissance (investissement éventuel à réaliser)

Et aussi les contraintes auxquelles l’entreprise est soumise. Celles-ci sont d’ordre :

- Financier vu que les ressources d’une entreprise ne son pas illimitées.

- Technique : dans la mesure où l’outil de production (les machines) doit être utilisé
dans des conditions à leur assurer une utilisation optimale sans les amortir trop
tôt.
- Commercial : quand on sait que la capacité d’absorption d’un produit sur le
marché n’est pas illimitée.
- Légal : quand on sait que le Code du travail institue les durées maximales de
prestations des ouvriers sans oublier que les conditions hygiéniques du travail
doivent être respectées (SHE-Safety-healty-environnement).

Ainsi donc, de par le critère de rentabilité l’élaboration d’un budget de

production doit s’opérer de telle manière que les coûts y relatifs ne viennent pas résorber
le bénéfice escompté de la période. En général, le niveau du budget de production sera
calculé en terme de pourcentage du chiffre d’affaires.

Illustration 1.

Les études de marché d’une entreprise ont prévu un niveau de ventes de 200.000$ (CA)
avec :

- un budget d’approvisionnement de 15% du CA

 16

- un budget de production de 30% du CA

- un budget des frais généraux de 10% du CA
- un budget marketing du 25% du CA

Le compte d’exploitation prévisionnel sera le suivant

D C
Coût d’approvisionnement 30.000 Chiffre d’affaires 200.000
Coût de production 60.000
Frais généraux 20.000
Budget marketing 50.000
Bénéfice ….. 40.000
200.000 200.000

De cet exemple illustré, il apparait clairement que le budget production

constitue une charge donc un coût dont le montant, comme nous l’avons déjà fait
remarquer, doit prendre en compte les contraintes tant internes qu’externes pour une
meilleure allocation des ressources.

C’est ce que nous allons montrer dans l’exemple illustré ci-dessous :

 Détermination du budget de production à partir du seuil de rentabilité

Avant de définir la notion de seuil de rentabilité, il est indispensable de définir les

composantes qui les déterminent. Il s’agit des coûts fixes (CF), des coûts variables (CV)
et les bénéfices.

a) Coûts variables (CV) ce sont les coûts qui varient avec le niveau de production
ou des ventes CV
CF
CV

Ex : - les coûts d’achat des matières premières

- les coûts de consommation SNEL et REGIDESO

- les coûts d’amortissement de machines

b) Coûts fixes (CF) ce sont les coûts qui ne dépendent pas de niveau de la
production. Ils sont aussi appelés charges de structure.

CF

CF

Q = production
 17

Ex : - les salaires de cadres

- les coûts d’amortissement des immeubles

- les coûts des charges d’assurance

c) Les coûts totaux (CT) sont la somme algébrique des coûts fixes et coûts
variables

CV CT
CF
CT CV

CF

Q= production

d) Le chiffre d’affaires (CA) est le total des ventes réalisées au cours d’une période.
Il est exprimé en quantité ou en unité monétaire. On l’appel aussi recette totale
(RT).

IV.3. Le seuil de rentabilité (SR)

C’est le chiffre d’affaire qui couvre les coûts totaux au cours d’une période.
En d’autres termes, il s’agit du chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise commence à
réaliser du profit ou du bénéfice.

Illustrations

1°) Une entreprise a les recettes totales (RT) qui est fonction de la production (Q) selon la
relation RT(Q) = 60 Q

 les coûts variables CV(Q) = 30 Q

 les coûts fixes CF(Q) = 600

Questions :

1) Représenter graphiquement RT(Q) et CT(Q)

2) Trouver le seuil de rentabilité en quantité et en valeur
3) Trouver le résultat
 18

4) Si la quantité vendue Q = 45
5) Si la quantité vendue Q = 10

Réponse :

Calcul du seuil de rentabilité (SR)

Vérifions s’il s’agit bien d’un seuil de rentabilité. Par définition, on sait que
quand Q = 20, le bénéfice doit être égale à zéro, on sait que

2°) si 

L’entreprise a réalisé un bénéfice


 19

L’entreprise a réalisé une perte.

3°) Représentation graphique

RT, CT, CV, CF

RT = 60Q

Bén CT=30Q+600

CASR 1400
CV=30Q
1200

1000

800
Perte
600 CF= 600
400
200

10 20 30 40 45 50 Q
QSR

Calcul du seuil de rentabilité par simulation à l’ordinateur

Variables de décision

P= 60
CV unitaire = 30
CF = 600

Q P RT CV CF CT Bén
1 60 60 30 600 630 - 570
2 60 120 60 600 660 - 540
3 60 180 90 600 690 - 510
4 60 240 120 600 720 - 480
5 60 300 150 600 750 - 450
6 60 360 180 600 780 - 420
7 60 420 210 600 810 - 390
8 60 480 240 600 840 - 360
9 60 540 270 600 870 - 330
10 60 600 300 600 900 - 300
11 60 660 330 600 930 - 270
12 60 720 360 600 960 - 240
13 60 780 390 600 990 - 210
14 60 840 420 600 1 020 - 180
15 60 900 450 600 1 050 - 150
 20

16 60 960 480 600 1 080 - 120

17 60 1 020 510 600 1 110 - 90
18 60 1 080 540 600 1 140 - 60
19 60 1 140 570 600 1 170 - 30
20 60 1 200 600 600 1 200 -
21 60 1 260 630 600 1 230 30
22 60 1 320 660 600 1 260 60
23 60 1 380 690 600 1 290 90
24 60 1 440 720 600 1 320 120
25 60 1 500 750 600 1 350 150
26 60 1 560 780 600 1 380 180
27 60 1 620 810 600 1 410 210
28 60 1 680 840 600 1 440 240
29 60 1 740 870 600 1 470 270
30 60 1 800 900 600 1 500 300
31 60 1 860 930 600 1 530 330
32 60 1 920 960 600 1 560 360
33 60 1 980 990 600 1 590 390
34 60 2 040 1 020 600 1 620 420
35 60 2 100 1 050 600 1 650 450
36 60 2 160 1 080 600 1 680 480
37 60 2 220 1 110 600 1 710 510
38 60 2 280 1 140 600 1 740 540
39 60 2 340 1 170 600 1 770 570
40 60 2 400 1 200 600 1 800 600

Le tableau que nous avons élaboré ci-dessus est fait à l’ordinateur par la
technique dite « analyse de système et méthode de simulation ». Cette méthode est très
puissante non pas seulement parce qu’elle est rapide mais surtout qu’elle permet de
simuler en temps réel les situations possibles et leurs conséquences sur la situation de
l’entreprise.

Et ainsi, déterminer les stratégies de l’entreprise à partir des variables dite

variables de décisions, ceci fera l’objet d’une démonstration dans une séance de labo
informatique.
 21

Graphique

Seuil de rentabilité

3 000

2 500

2 000

1 500 RT
CV
1 000 CF
CT
500 Bén

-
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
-500

-1 000

2°) Une entreprise a les Sachant que la production Q

correspondant au seuil de rentabilité est de 20 unités produites.

Question : trouver le prix auquel elle doit vendre son produit

Réponse :

Et

Sachant qu’au seuil de rentabilité, le bénéfice doit être égale 0 et la production

correspondante est de Q= 20

On a ainsi
 22

3°) Les recettes totales d’une d’entreprise sont représentées en fonction des quantités
vendues Q par

Les charges fixes étant de 100 Um

Question : Trouver la hauteur des charges variables correspondant au seuil de rentabilité

qui est en quantités vendues de 10.

Réponses :

Au seuil de rentabilité, bénéfice = 0

Question supplémentaire

- Quel est le résultat si la quantité vendue est de 5

- Idem pour Q vendue = 15

NB. Sans calcul

Réponse : vu que


 23

Remarque :

1. Nous devons signaler ici que nous avons utilisé un modèle linéaire. En réalité, on
observe que les coûts totaux et des recettes totales ne sont pas linéaires de part le
principe « d’économie ou de déséconomie de rendement ».

2. Il n’est pas toujours aisé de séparer les charges fixes des charges variables à partir
des données fournies par la comptabilité générale où les charges sont enregistrées
de part leur nature.

Ainsi, pour contourner cette difficulté, un gestionnaire peut être amené à

utiliser la méthode statistique de régression linéaire vu précédemment comme méthode
de prévision.

Exemple : une entreprise dispose pour chaque niveau de production (Q) des coûts totaux
correspondants suivant le tableau ci-dessous.

Méthodes de régression linéaire de moindres carrés

Soient :

Questions : séparer les charges fixes des charges variables

x=(X- y=(Y-
Années X Y X*) Y*) x.y x² y²

2
003 85 95 -15 -7 105 225 49

2
004 91 90 -9 - 12 108 81 144

2
005 98 106 -2 4 -8 4 16

2
006 100 106 - 4 - - 16

2
007 100 100 - -2 - - 4

2
008 110 106 10 4 40 100 16

116 111 16 9 144 256 81

2
 24

009

Total 700 714 - - 389 666 326

Moyenne en X
= X* = 700 / 7 = 100

Moyenne en Y
= Y* = 714 / 7 = 102

Il est démontré que la DMC passe par le point G(X*, Y*) et de coefficient angulaire a
 25

Représentation graphique

Y
CT
CF

CV

CV

CF
44

-76 X=Q

Remarque

Il est à noter que la méthode des moindres carrés n’amène à des résultats
statistiquement significatifs que dans la mesure où le coefficient de corrélation r (X, Y) entre
X et Y est plus grand que 0,6 en valeur absolue.

Dans le cas qui nous concerne, nous avons obtenu :

√∑ √

Ce qui nous permet de conclure que nos estimations sont précises à 84%,
autrement dit, on a une marge d’erreur de 16%. Laquelle marge d’erreur doit être prise en
compte par les gestionnaires dans le calcul de son seuil de rentabilité.

Ainsi, on peut procéder à des prévisions sur base de cette relation entre CT et Q.

Si, par exemple, il nous est demandé de trouver le niveau des CT correspondant à
une production de 120, nous ferons :
 26

A l’inverse, pour un budget prédéterminé de 150 u.m, nous pouvons produire une
quantité de :

Il est à noter que, comme nos estimations sont à 84% fiables.

Par la régression linéaire, nous pouvons en outre séparer les charges fixes (CF)
des charges variables (CV) à partir des coûts totaux (CT) nous fournis par le service
comptabilité pour chaque période (ici, l’année).

Ainsi, si le prix unitaire de vente P est de 0,70$/Tonne, on aura :

Ceci nous permet de trouver le seuil de rentabilité ; dès lors que l’on sait que

Si la quantité à produire et à vendre est prévue à 800 tonnes, on aura :

La comptabilité analytique de l’entreprise nous renseigne que les coûts totaux sont
constitués de :

 25% des coûts d’approvisionnement

 27

 40% des coûts de production

 35% des coûts de distribution

Nous pouvons ainsi élaborer notre compte d’exploitation prévisionnel.

Coûts d’approvisionnement 25% de 508 = 127,0 Ventes 560

Coût de production : 40% de 508 = 203,2
Coût de distribution : 35% de 508 = 177,8
S/Total 508

Bénéfice 52

560 560

Ainsi, - le budget d’approvisionnement sera de 127$

- le budget de production sera de 203,2$

- le budget de distribution sera de 177,8$

Total 508$

Pour un chiffre d’affaires de 560$.

Remarque

Le calcul du seuil de rentabilité fonctionne quand l’entreprise ne commercialise

qu’un seul produit ; ce qui est rarement le cas. Quand une entreprise a une large gamme des
produits, l’entreprise peut toujours recourir à ses techniques en considérant séparément
chaque produit appartenant à la gamme et calculer le seuil de rentabilité pour chaque produit.
Cette manière de voir suppose que les produits offerts par l’entreprise sont indépendants entre
eux aussi bien dans l’approvisionnement, dans la production et la commercialisation.

Cette manière de voir est très simplificatrice car en général les ventes d’un produit
sont liées à celle d’un autre et il y a donc lieu de tenir compte de cet aspect de chose. Ceci se
fait par une technique particulière qu’on appelle la programmation linéaire qui est illustrée ci-
dessous.

Illustration 3

Une société industrielle fabrique 2 produits voudrait déterminer le niveau

de sa production en produit A et B sous les contraintes suivantes :

- Technique : il faut 3 heures pour produire 1 unité du produit A et 5 heures pour 1 unité
B. l’utilisation des machines ne peuvent dépasser 30.000 heures.
- Légale : il faut 4 heures de travail pour produire 1 unité du produit A et 5 heures pour
le produit B aux ouvriers affectés à l’usine de production. Le Code du
travail impose une durée maximale annuelle de travail de 36.000.
 28

- Commerciale : les capacités d’absorption du marché sont de 4000 pour le produit A et

5000 pour le produit B.

TD : sachant que les profits unitaires des produits A et B sont respectivement de 105$ et
135$. Trouver le niveau des productions qui maximise le profit et déterminer le
montant du budget de production qui doit être de 20% du profit.

Nous voici ici devant un problème d’allocation des ressources d’une entreprise
dont la solution fera recours à la Programmation linéaire (Recherche Opérationnelle).

Résolution

Fonction-objectif

Sous les contraintes :

Avec {

a) Résolution graphique (comme il n’y a que 2 variables )

b)
 29

Graphique

Echelle :

𝐷
𝐷
10

𝐷 𝑥

7,2

6
𝐷 C 𝐷 𝑦
D

0 1 4 A 6 9
10 X

Il est démontré que la production optimale se trouve sur un des sommets du polygone
convexe .

Les cordonnées des sommets

1)

et

2)

Et

3)

devient :
 30

000 000
Ainsi ( )

000 000
et ( ) ( )

4)

Ainsi

et

5)

Et

Le profit maximun est le plus grand de ceux que nous avons trouvés à chaque sommet de
notre polygone c’est-à-dire

{ } qui correspond au sommet B

qui a pour coordonnées

Il faut donc produire, compte tenu de toutes les contraintes ci-haut mentionnées :




Qui vont procurer un profit de 906.000$.

La technique que nous venons d’utiliser est très puissante et efficace dans la
pratique. En effet, non pas seulement elle nous permet de prendre en compte les contraintes
inhérentes à l’exploitation de l’entreprise mais aussi et surtout de se fixer des objectifs
réalistes pour une allocation optimale des ressources de l’entreprise.
 31

Par cette technique, les différents budgets se l’entreprise peuvent être élaborés de
manière structurée.

Il s’agit essentiellement de :

- budget des ventes

- budget des productions
- budget d’approvisionnement
- budget de distribution
- budget d’investissement (si nécessaire)
- budget de financement (si nécessaire)
- le budget de trésorerie

Ainsi, si l’on suppose que ce profit escompté de 906.000$ représente 25% du

chiffre d’affaires (RT) et que les coûts totaux (CT) sont répartis de manière que :

- 20% représentant les coûts d’approvisionnement

- 50% les coûts de production
- 30% les coûts de distribution

Nous pouvons alors établir notre compte d’exploitation prévisionnel comme

suit :

Dans la mesure où l’on sait que : 906.000$ correspond à 25% des coûts totaux,
nous pouvons trouver la hauteur des CT en faisant :

Compte d’exploitation prévisionnelle

D C
- Coûts d’approvisionnement : 543.600 Ventes (RT) : 3.624.000
- Coûts de production : 1.359.000
- Coûts de distribution : 815.400
S/Total : 2.718.000

- Bénéfice : 906.000

3.624.000 3.624.000
 32

L’exécution d’un budget implique l’élaboration des prévisions qui seront à la base
des objectifs à atteindre.

A posteriori, un contrôle s’impose pour confronter les prévisions aux réalisations

en vue d’en dégager les causes, leur exploitation et amener les corrections qui s’imposent.
 33

CHAPITRE V : BUDGET D’APPROVISIONNEMENT

Une fois que le niveau de la production est connu, l’entrepreneur est en mesure
d’estimer de manière rationnelle le niveau des matières premières, les matières
consommables, les quantités de main d’œuvre qu’il faut pour produire les quantités requises.

Le problème fondamental à résoudre au niveau de l’élaboration du budget

d’approvisionnement est de trouver le niveau optimal de la quantité à commander.

En effet, le gestionnaire se trouve devant un dilemme qui consiste à mettre

l’entreprise à l’abri de toute rupture de stock et en même temps de ne pas trop stocker car un
surstockage comporte des coûts supplémentaires que l’entreprise doit supporter.

Une pénurie qui surviendrait à l’entreprise entrainerait un manque à gagner du fait

des ventes potentielles perdues.

Sans oublier que l’image de marque de l’entreprise peut se trouver affectée par
des pénuries plus ou moins régulières et ainsi voir ses clients existants et potentiels se
détourner vers la concurrence.

Cependant, un surstockage expose l’entreprise à supporter des charges énormes de

conditionnement et de gardiennage voir même de la prime d’assurance et cette charge
augmente avec la quantité stockée.

La quantité optimale à commander est donc celle qui n’est pas trop basse ni trop
élevée, c’est ce qu’on appelle la quantité optimale de commande.

Ce problème a été résolu par le modèle de Wilson. Il existe plusieurs variantes de

ce modèle.

Dans le cadre de notre cours, nous avons retenu la plus simple. Par simple, nous
voulons dire que les hypothèses de départ de ce modèle sont strictes mais cependant nous
devons nous garder de penser que cela diminue le caractère réaliste de ce modèle.

V.1. Modèle de gestion rationnelle de stock de Wilson4

Les éléments qui interviennent dans les problèmes de stocks

4
KABUYA Guy-Roger, Note des cours de recherche opérationnelle, L1 GETH-ISP/G, 2010, inédit
 34

- la demande (ou l’utilisation) avec ses caractéristiques : constante ou variable, connue

avec certitude ou en probabilité.
- le prix d’achat ou de revient de fabrication.
- les coûts de lancement d’une commande ou d’une fabrication.
- le coût de possession du stock, comprenant l’intérêt sur le capital immobilisé, les
frais de loyer, d’entretien, de surveillance, d’assurance, etc…
- le coût de rupture de stock qui peut parfois être estimé directement, ou fixé
indirectement au moyen d’une probabilité de rupture. Il peut être exprimé par
rupture, d’après le nombre d’unités manquantes ou encore avec référence à la durée
de la pénurie.
- les délais de livraison ou de fabrication, plus ou moins fixes, ou connus en
probabilité.
- les capacités de fabrication et de stockage, et d’autres contraintes.

Le problème de gestion de stock

Essentiellement, dans tous les problèmes de gestion des stocks, il s’agit de répondre à deux
questions : quand et combien commander ou fabriquer ? Différents facteurs interviennent sans
divers affecter cette décision.

I. Un modèle déterministe élémentaire : la quantité économique de commande (formule

de Wilson)

A. Hypothèses et notations

D : demande, connue et constante, exprimée par unité de temps ;

S : coût de possession par unité de temps et de quantité ;

l : coût de lancement, par lancement de commande ou de fabrication ;

Q : quantité commandée ou fabriquée en une fois.

On suppose ici :

- la demande déterministe ;
- le réapprovisionnement instantané (délai nul) ;
- la rupture de stock interdite.

B. Analyse du problème

Le processus peut se représenter graphiquement : le stock atteint la quantité Q au

moment du réapprovisionnement, puis diminue progressivement et de façon constante suivant
la demande D. quand il atteint le niveau nul, on lance une nouvelle commande ou fabrication
qui entre en stock aussitôt.

Quantité

Q
 35

Les variables non contrôlables sont ici la demande D, et les coûts S et l.

La seule variable contrôlable est Q, la quantité sur laquelle porte un

réapprovisionnement.

La performance se mesurera par le coût d’approvisionnement.

La « fonction économique » qu’il s’agira ici de rendre minimum est donc le coût
total d’approvisionnement par unité de temps.

C. Le modèle et sa solution

Si on définit le cycle comme étant l’intervalle entre deux réapprovisionnements successifs, le

coût d’approvisionnement par cycle sera :

Avec

Le coût par unité de temps est donc, en divisant par Q/D

Les éléments de cette relation sont représentés sur la figure.

Coût
par
Kt
unité
de
temps
s Q
2

l D/Q

Q° Quantité
s
 36

En se référant à la formulation générale d’un modèle E = f (Xi ; Yj), on voit qu’ici

- la variable de décision est Q ;

- les variables non contrôlables sont l, s et D.

On aurait ainsi

E = f (Q ; l, s, D)

Il s’agit ici d’une fonction continue. Au minimum de K, on doit avoir la dérivée

première nulle.

A l’optimum on a donc l’équation :

D’où

La racine négative n’ayant pas de signification, il faut seulement prendre la racine

positive.

Il faut s’assurer que l’on a bien affaire à un minimum : la dérivée seconde doit
être positive.

Exemple numérique

D = 1000 pièces par mois ;

S = 40 F l’an par pièce ;

l =150 F par commande.

On a dans ce cas :

= 300 pièces.

Le coût annuel d’approvisionnement est :

 37

0 000 0 00
00

On constate ici une caractéristique de l’optimum pour ce modèle : l’égalité des

deux termes de la fonction de coût. Si on reprend la fonction à l’optimum, on a

A l’optimum, le coût dû au lancement est égal au coût dû au stockage.

Les calculs que nous avons effectués sont illustrés par le tableau et le graphique
ci-dessous effectués sur l’ordinateur.

Ainsi, nous pouvons calculer la quantité optimale à commander Q0 en modifiant

seulement les paramètres ou variables de décision.

Modèle de gestion de stock de Wilson

Variables de décision :

D : 12.000
S : 40
L : 150

Coût de
Q D S L lancement Coût de stockage Coût total

1 20 12 000 40 150 90 000 400 90 400

2 40 12 000 40 150 45 000 800 45 800

3 60 12 000 40 150 30 000 1 200 31 200

4 80 12 000 150 22 500 1 600 24 100
 38

40

5 100 12 000 40 150 18 000 2 000 20 000

6 120 12 000 40 150 15 000 2 400 17 400

7 140 12 000 40 150 12 857 2 800 15 657

8 160 12 000 40 150 11 250 3 200 14 450

9 180 12 000 40 150 10 000 3 600 13 600

10 200 12 000 40 150 9 000 4 000 13 000

11 220 12 000 40 150 8 182 4 400 12 582

12 240 12 000 40 150 7 500 4 800 12 300

13 260 12 000 40 150 6 923 5 200 12 123

14 280 12 000 40 150 6 429 5 600 12 029

15 300 12 000 40 150 6 000 6 000 12 000

16 320 12 000 40 150 5 625 6 400 12 025

17 340 12 000 40 150 5 294 6 800 12 094

18 360 12 000 40 150 5 000 7 200 12 200

19 380 12 000 40 150 4 737 7 600 12 337

20 400 12 000 40 150 4 500 8 000 12 500

21 420 12 000 40 150 4 286 8 400 12 686

22 440 12 000 40 150 4 091 8 800 12 891

23 460 12 000 40 150 3 913 9 200 13 113

24 480 12 000 40 150 3 750 9 600 13 350

25 500 12 000 40 150 3 600 10 000 13 600

26 520 12 000 40 150 3 462 10 400 13 862

27 540 12 000 40 150 3 333 10 800 14 133

28 560 12 000 40 150 3 214 11 200 14 414

 39

29 580 12 000 40 150 3 103 11 600 14 703

30 600 12 000 40 150 3 000 12 000 15 000

31 620 12 000 40 150 2 903 12 400 15 303

32 640 12 000 40 150 2 813 12 800 15 613

33 660 12 000 40 150 2 727 13 200 15 927

34 680 12 000 40 150 2 647 13 600 16 247

35 700 12 000 40 150 2 571 14 000 16 571

36 720 12 000 40 150 2 500 14 400 16 900

37 740 12 000 40 150 2 432 14 800 17 232

38 760 12 000 40 150 2 368 15 200 17 568

39 780 12 000 40 150 2 308 15 600 17 908

40 800 12 000 40 150 2 250 16 000 18 250

Graphique

100 000
90 000
80 000
70 000 Coût de lancement
60 000
Coût de stockage
50 000
Coût total
40 000
30 000
20 000
10 000
-
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

Note : coût de possession basé sur le prix

Dans beaucoup de cas, le coût de possession est exprimé comme un taux le plus
souvent (annuel) sur le prix. Si l’on appelle s’ ce taux et P le prix, la formule est alors un peu

modifiée et l’on a qui donne la quantité optimale

 40

Exemple: s’ = 20% P = 200 F

s’ . P.= 40 = s.

D. La fréquence optimale de réapprovisionnement

Il n’existe aucune difficulté pour passer de la quantité optimal à la détermination

de la fréquence optimale qui est simplement D/Q°.

On rencontre souvent dans la pratique des règles exprimées en termes de

fréquence. Quand on doit gérer les stocks d’un nombre considérable d’articles, on préfère
souvent procéder à des révisions périodiques des niveaux de stock et passer des commandes
de réapprovisionnement à intervalle réguliers. On évite ainsi d’instaurer une surveillance
constante des niveaux et devoir passer les commandes de façon irrégulières, ce qui est la
cause d’inefficience au niveau des services d’achat.

II. Un modèle déterminé à deux variables de décision

Dans ce modèle, nous admettons les mêmes hypothèses que dans le cas le plus
simple, sauf en ce qui concerne la pénurie : on permet ici la pénurie en admettant qu’en de
manquant la demande ne disparait pas, mais est servie avec retard et l’on doit supporter un
certain coût (fini) supplémentaire.

D : demande certaine et constante par unité de temps ;

s : coût de stockage par unité de temps et unité de quantité ;

m : coût de pénurie par unité de temps et unité de quantité manquante ;

l : coût de lancement (fixe) ;

Q : quantité commandée en une fois ;

S : stock (négatif) au point de commande.

Quantités C

t1 t2
A F E temps

B
 41

Sur la figure : Q= BC
S= BF = t1 . D
FC = t2 . D

D’après ces notations, le coût total d’approvisionnement par cycle s’exprime par :

Coût total par cycle (KC) = coût de lancement (l) + coût de pénurie x durée de la
pénurie x stock moyen manquant + coût de stockage x durée de la période de stockage x
stockage positif.

KC = l + m. aire du triangle AFB

+ s. aire du triangle CFE

KC = l + m. t1. S/2 + s. t2. (Q-S)/2

Le coût par unité de temps sera donc :

[ ( )]

Nous choisissons Q et S comme les deux variables de décision : il faut donc

exprimer t1 et t2 en fonction de ces variables.

Sur la figure, on voit que :

D’où en remplaçant

[ ]

Au minimum, les dérivées partielles de Kt par rapport à Q et à S sont nulles.

[ ] [ ]

[ ]

Puisque Q ≠ 0, de (2) on tire :

 42

En remplaçant dans (1) et multipliant par Q2 ≠ 0,

De là, on tire

− −

Ou encore, en remplaçant par sa valeur

On obtient ainsi finalement

Et

On voit que S, stock négatif qui détermine le moment du réapprovisionnement set

nul quand m, le coût de manquant, est infini (ce qui revient à admettre que dans ce cas on ne
tolère pas de pénurie).

On peut se reporter au cas à une variable si l’on fait dans la formule de

Si

Exemple

l = 150 F
D = 1000/mois
s = 40 F
 43

m = 100 F

CHAPITRE VI : BUDGET D’INVESTISSEMENT

Nous venons de voir dans le chapitre précédent que l’élaboration du budget de

production est généralement soumise à diverses contraintes dont notamment celle qui est liée
la capacité de production.

Une prévision des ventes peut être réaliste mais cependant si l’entreprise n’a pas
de capacité de production requise pour atteindre ce niveau des ventes prévu, elle sera amener
à envisager l’augmentation de sa capacité de production pour ainsi répondre, non pas
seulement aux besoins de sa clientèle mais aussi et surtout pour atteindre un des objectifs
fondamentaux qu’est l’augmentation de sa taille (la croissance).

Qui dit croissance, dit investissement.

VI.1. Investissement

VI.1.1. Définition

L’investissement peut être défini comme une acquisition de manière durable des
biens immobilisés (machine, immeuble, terrain, etc…) dans le but d’en tirer des profits5

V.1.2. Types d’investissement

On distingue plusieurs types d’amortissement, dont fondamentalement :

1. l’investissement d’extension : c’est celui qui a pour objectif d’augmenter le niveau de

la production c’est-à-dire du volume des ventes ;
2. l’investissement de rationalisation : c’est celui qui a pour but de diminuer les coûts de
production pour le même niveau de production ;
3. l’investissement non productif : sont ceux qui comme son nom l’indique ne procure
pas de profit direct à l’entreprise. Il s’agira notamment des investissements de prestige

5
VIZZAVONA Patrice., Gestion financière prévisionnelle, éd. ATTOL, Paris, 1994, p.196
 44

qui dans un premier temps ne procure pas un profit à l’entreprise mais peut contribuer
à améliorer l’image de marque de l’entreprise.
Ex : - le Directeur Général d’une entreprise devrait avoir un véhicule traduise son rang
social.
- le siège et le bureau d’une entreprise doivent le rang de l’entreprise.

VI.2. Financement des investissements

La réalisation d’un investissement requiert un financement. Celui-ci peut être

réalisé de plusieurs manières :

1. l’auto-financement

Il s’agit ici pour l’entreprise d’utiliser ce qui est convenu d’appeler la marge brute
d’auto-financement (MBA).

La MBA est constituée des bénéfices réalisés par l’entreprise pendant les années
antérieures auxquelles on ajoute les amortissements.

2. L’emprunt

Une entreprise qui n’a pas suffisamment de MBA ou qui ne veut pas utilisée pour
une raison ou une autre, peut recourir à l’emprunt. Ce mode de financement est
possible si l’entreprise offre à sa banque des preuves de solvabilités avérées. La
solvabilité d’une entreprise est mesurée au travers de son ratio de solvabilité qui
est le rapport en pourcentage entre ces fonds propres et le fonds extérieurs (DMLT
et DCT).

3. L’augmentation du capital

Si les deux modes précédents sont impossibles, l’entreprise peut recourir à une
augmentation du capital pour assurer la réalisation, de son investissement (voir
cours de comptabilité des sociétés)6

Notons que ce cas d’une augmentation du capital est un cas extrême.

D’une manière générale, on observe que le financement d’un investissement se

réalise par une combinaison d’auto-financement et de l’un emprunt.

4. L’emprunt

Une entreprise qui décide de s’endette accepte implicitement de supporter les

coûts liés à un emprunt car l’argent à un prix qui est le taux d’intérêt.

6
KABUYA Guy-Roger, Note des cours de comptabilité des sociétés, G2 Info-ISP/G, 2010, inédit
 45

Une convention de crédit est un contrat entre une personne physique ou morale
(entreprise) qu’on appel emprunteur avec une institution financière (banque) par lequel la
banque s’engage à mettre à la disposition de l’emprunteur une somme d’argent déterminée à
un taux d’intérêt fixé avec les modalités de remboursement bien convenu.

Un gestionnaire doit être en mesure d’élaborer son sous budget de financement.

Ce dernier s’élabore au travers du plan de remboursement de la dette.

On distingue essentiellement trois modes de remboursement d’une dette :

a. l’amortissement à remboursement constant

b. l’amortissement à annuité constante
c. le remboursement intégral à la fin d’échéance

1. Remboursements constants du principal

Année Principal Intérêt Remboursement Annuité Solde restant

1 950 000 85 500 237 500 323 000 712 500

2 712 500 64 125 237 500 301 625 475 000

3 475 000 42 750 237 500 280 250 237 500

4 237 500 21 375 237 500 258 875 -

Total 213 750 950 000

Observation : ces charges financières totales égalent

2. Amortissement par annuités constantes

 46

Année Principal Intérêt Remboursement Annuité Solde restant

1 950 000 85 500 207 735 293 235 742 265

2 742 265 66 804 226 431 293 235 515 833

3 515 833 46 425 246 810 293 235 269 023

4 269 023 24 212 269 023 293 235 0

Total 222 941 950 000

Selon ce mode de remboursement, nous trouvons un total de charges financières de

9
9 0 000

3. Remboursement en totalité de la dernière année

Selon ce mode de remboursement qui se fait à une seule fois dans sa totalité de la dernière
année.

Année Principal Intérêt Remboursement Annuité Solde restant

1 950 000 85 500 - - 1 035 500

2 1 035 500 93 195 - - 1 128 695

3 1 128 695 101 583 - - 1 230 278

4 1 230 278 110 725 950 000 1 341 003 -

Total 391 003 950 000 1 341 003

9 00
Le total des charges financières est 9 0 000

Au regard de ces trois modes de remboursement de crédit, nous observons que les
conditions d’octroi d’un crédit peuvent être les mêmes, mais alors les modes de
remboursement influence beaucoup les charges financières total relative à toute la durée de
vie de l’investissement.

Il est donc indiqué qu’au moment de la négociation d’un crédit l’entrepreneur doit
analyser sous toutes ces formes l’incidence du crédit sur la viabilité de l’investissement.

Il est difficile de dire lequel des modes de remboursement est préférable à l’autre.
 47

En effet, le mode de remboursement constant a l’avantage de facilité une gestion

budgétaire de trésorerie par la constance des annuités. Par contre, le mode de remboursement
total en fin de période est relativement coûteux, mais cependant la période de franchise (la
période pendant laquelle l’entreprise ne rembourse pas la dette) peut permettre au projet
d’atteindre sa vitesse de croisière et un remboursement intégral en fin de l’échéance, en
supposant évidemment que l’entreprise a pu se constituer des provisions suffisantes pour
rembourser à un coût un montant aussi consistant que l’intérêt ajouté le principal du débit de
période.

En général le mode de remboursement à annuité constante est préféré pour des

raisons sus évoquées, à savoir une facilité relative des prévisions de trésorerie.

VI.3. L’Amortissement

Nous avons vu au début du cours que la production est intimement liée aux
machines c’est-à-dire à l’équipement. Les machines sont exposées à l’usure au fil de leur
utilisation. Ainsi, un gestionnaire est tenu de penser, dès l’acquisition d’une machine, non pas
seulement de l’entretenir, mais aussi et surtout d’être en mesure de la remplacer à la fin de sa
vie c’est-à-dire quand la machine ne peut plus produire de manière rentable pour l’entreprise.

VI.3.1. Définition

L’amortissement est la constatation d’un amoindrissement de la valeur d’un

élément d’actif (machine) résultant de l’usage, du temps, du changement de technique et de
toute autre cause dont les effets sont irréversibles.7

1. Eléments amortissables

Pour qu’une immobilisation soit amortissable, deux conditions doivent être

remplies :

- l’élément doit être inscrit à l’actif du bilan

- l’élément doit être de nature à se déprécier dans le temps

Ainsi, sont amortissables :

- les bâtiments (usines, ateliers,…)

- les machines
- le matériel roulant
- le matériel informatique…
2. Sous-budget de l’amortissement

En raison des difficultés de mesure de cette diminution de la valeur d’une

machine, l’amortissement consiste généralement dans l’étalement de la valeur des biens
amortissables sur leur durée de vie probable.

7
FAYEL Alain., Comptabilité générale de l’entreprise, éd. Dunod, Paris, 1998, p. 294
 48

Cet étalement se fait au travers d’un plan d’amortissement. Ce dernier peut être
réalisé selon des modalités diverses, notamment :

- l’amortissement linéaire
- l’amortissement dégressif

a) L’Amortissement Linaire

C’est un mode d’amortissement qui s’opère de manière constante pendant toute la

durée de vie de la machine.

Illustration

Une machine est acquise à un prix de 80.000$ et sa durée de vie est estimée à 5
ans.

La quotité de l’amortissement

0 000
Ainsi, on aura

Plan d’amortissement

Année Valeur Amortissement Valeur résiduelle

1 80.000 16.000 64.000
2 64.000 16.000 48.000
3 48.000 16.000 32.000
4 32.000 16.000 16.000
5 16.000 16.000 0
Total - 80.000 -

b) Amortissement dégressif

Dans ce mode d’amortissement, le montant de l’amortissement n’est plus

constant, mais plutôt décroissant dans le temps.

L’amortissement en dégressif doit être autorisé par le fisc dans la mesure où il

consiste à accélérer l’amortissement d’une machine. Pour ce faire, la machine à amortir doit
être acquise neuve.

Illustration

En reprenant les mêmes données que dans l’exemple précédent et un taux

régressif de 40% (sans prendre en compte les considérations fiscales).

Plan d’amortissement
 49

L’amortissement annuel se calcul sur base de la valeur résiduelle.

Année Valeur Amortissement Valeur résiduelle

1 80.000 32.000 48.000
2 48.000 19.200 28.800
3 28.800 11.520 17.280
4 17.280 6.912 10.368
5 10.368 10.368 0
Total - 80.000 -

VI.4. Rentabilité d’un investissement

La décision d’investir est une décision la plus importante dans l’entreprise.

Comme nous l’avons vu ci-haut, l’investissement implique une augmentation du

chiffre d’affaires et par conséquent des besoins en fonds de roulement.

Nous voyons donc ainsi comment une décision à long terme a une incidence dans
la gestion courante de l’entreprise.

Un investisseur ne doit pas seulement s’assurer de la rentabilité de son

investissement mais aussi et avant tout du risque lié à cet investissement.

Ainsi, nous nous proposons dans le cadre de notre cours d’aborder les aspects de
critère de choix et de rentabilité d’une entreprise.

VI.4.1. Les critères de choix

Un investissement comporte toujours un risque. En effet, la rentabilité d’un

investissement dépend de ses profits espérés.

Dans la mesure où ses profits sont des estimations, leur réalisation n’est donc pas
certaine. Ainsi donc, un investisseur doit au préalable choisir entre deux ou plusieurs
investissements et cela, dans la mesure du possible, avec des critères objectifs.

Ces critères dépendent du comportement de l’investisseur. Ainsi, on distingue : -

les investisseurs qui aiment le risque (Risk lover) ;
- les investisseurs qui ont une aversion envers le risque (Risk adverter) ;
- ceux qui cherchent le profit en tenant compte du risque.

L’exemple ci-dessous illustre le critère de choix d’un investisseur.

Illustration

Un investisseur se trouve devant deux projets A et B qui présentent le profit suivant :

Projet A

Pi = Probabilité de réaliser le cash-flow pour l’année i

 50

CFi = Cash-flow pour l’année i

n = Durée de vie des investissements A et B = 4 ans

(CF i - CF* (CF i - CF* Pi .(CF i - CF*

Année Pi CF i Pi . Cf i ) )² )²
1 0,10 800 80 - 150 22 500 2 250
2 0,40 900 360 - 50 2 500 1 000
3 0,40 1 000 400 50 2 500 1 000
4 0,10 1 100 110 150 22 500 2 250
Total 1,00 CF* = 950 - Sx² = 6 500
Sx = 80,62

CF* = Espérance mathématique des Cash-Flows espérés

Sx² = Variance des Cash-Flows espérés
Ecart-type des Cash-Flows
Sx = espérés

Coefficient de variation du projet A :

Projet B

(CF i - (CF i - CF* Pi .(CF i - CF*

Année Pi CF i Pi . Cf i CF* ) )² )²
1 0,20 800 160 - 150 22 500 4 500
2 0,30 900 270 - 50 2 500 750
3 0,30 1 000 300 50 2 500 750
4 0,20 1 100 220 150 22 500 4 500
Total 1,00 CF* = 950 - Sx² = 10 500
Sx = 102,47

Coefficient de variation du projet B :

De cet exemple, un investisseur qui aime le risque va regarder seulement

l’espérance mathématique de deux projets et va choisir celui qui a CF* le plus élevé. Dans le
cas d’espèce, l’espérance mathématique de cash flow de deux projets sont égaux (950).
L’investisseur peut donc choisir indifféremment le projet A ou B.
Un investisseur qui déteste le risque va choisir le projet qui présente le moindre
risque c’est-à-dire celui qui a l’écart-type le moins élevé, il choisira donc le projet A.

Cependant, l’investisseur qui espère gagner plus tout en réduisant son risque doit
se référer au critère du CV et va donc choisir celui qui a le CV le moins élevé c’est-à-dire le
projet A avec CV= 0,085.

VI.4.2. Les critères de rentabilité

Un investissement est considéré comme rentable quand il rapporte plus que ce

qu’il a coûté. La mesure de la rentabilité d’un d’investissement repose sur le concept du Cash-
flow.
 51

Le cash-flow : est la différence entre les recettes et les dépenses d’un investissement au cours
d’une période donnée.

On assimile le concept de Cash-flow avec celui de la Marge brute

d’autofinancement. Ceci suppose donc qu’on considère que toutes les opérations de ventes et
d’achats se font au comptant.

Ainsi, on dira :

𝐶𝑎𝑠 𝑓𝑙𝑜𝑤 𝐵 𝑛 𝑓𝑖𝑐𝑒 𝑛𝑒𝑡 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡

1. Calcul de la rentabilité d’un investissement

Il existe plusieurs critères de calcul de rentabilité d’un investissement. Il y en a qui

sont basé sur des critères comptables et d’autres qui prennent en compte le temps qui sépare
les profits futurs de l’investissement et son encaissement effectif à travers ce qu’on appelle
l’actualisation.

Dans le cadre de notre cours, nous allons considérer les critères qui prennent en
compte le temps qui se passe entre l’encaissement du cash flow et sa réalisation. A travers la
formule de l’actualisation :

Il s’agit de :

- valeur actualisée nette (VAN)

- l’indice de profitabilité
- le délai de remboursement
- taux de rentabilité interne

a. valeur actualisée nette (VAN)

La valeur actualisée nette est la différence entre la somme des cash flow actualisés
de l’investissement et son coût d’acquisition.

Selon ce critère, un investissement est d’autant plus rentable que sa VAN est plus
grand que O c’est-à-dire :
 52

Illustration

Un investisseur doit calculer la rentabilité de deux projets A et B qui présentent les profils
suivants :

Projet A

Coût d’acquisition : 1200

Durée de vie : 3 ans

Année Recettes Dépenses

0 - 1 200
1 1 000 500
2 1 200 600
3 1 000 500

Projet B

Coût d’acquisition : 1500

Durée de vie : 3 ans

Année Recettes Dépenses

0 - 1 500
1 1 500 600
2 1 000 600
3 1 200 700

Calcul des cash flow de chaque projet

Projet A
 53

Année Recettes Dépenses Cash-flow

0 - 1 200 - 1 200
1 1 000 500 500
2 1 200 600 600
3 1 000 500 500

Projet B

Année Recettes Dépenses Cash-flow

0 - 1 500 - 1 500
1 1 500 600 900
2 1 000 600 400
3 1 200 700 500

Critère de la VAN

Projet A

Taux d’intérêt sans risque : i = 10% = 0,10

Cfi.( 1 + i
t -t
Années (t) Cfi (1+i) (1+i) )-t
0 - 1 200 1,000 1,000000 - 1 200,00
1 500 1,100 0,909091 454,55
2 600 1,210 0,826446 495,87
3 500 1,331 0,751315 375,66
Total = 126,07 = VAN

Projet B

Taux d’intérêt sans risque : i = 10% = 0,10

Cfi( 1 + i )-
t -t t
Années (t) Cfi (1+i) (1+i)
0 - 1 500 1,000 1,000000 - 1 500,00
1 900 1,100 0,909091 818,18
2 400 1,210 0,826446 330,58
3 500 1,331 0,751315 375,66
Total = 24,42 = VAN
 54

Selon le critère de la VAN, les deux projets sont tous rentables dans la mesure où
ils ont chacun une VAN plus grand que O.

Cependant, l’investisseur devra choisir le projet A qui a une VAN plus grand que
celle du projet B.

b. L’indice de profitabilité

Il consiste à calculer en termes de % le profit de l’investissement pendant toute sa

durée de vie par rapport à son coût initial.

Pour qu’un projet soit jugé rentable, cet indice doit être plus grand que 100%. Plus il est
élevé, plus l’investissement est rentable.

Illustration

Projet A

Années Cfi ( 1 + i )t ( 1 + i )-t Cfi.( 1 + i )-t

- 1
0 200 1,000 1,000000 - 1 200,00

1 500 1,100 0,909091 454,55

2 600 1,210 0,826446 495,87

3 500 1,331 0,751315 375,66

Le projet A est rentable.

Projet B
 55

Cfi.( 1 + i
t -t
Années Cfi (1+i) (1+i) )-t
0 - 1 500 1,000 1,000000 - 1 500,00
1 900 1,100 0,909091 818,18
2 400 1,210 0,826446 330,58
3 500 1,331 0,751315 375,66

Le projet B est aussi rentable.

Cependant, l’investisseur doit choisir le projet A parce que son indice de

profitabilité est plus élevé que celui du projet B.

c. Le délai de récupération

Il consiste à calculer le temps nécessaire à l’investissement pour récupérer ce qu’il

a coûté sur base des cash flow actualisés.

Il s’exprime en unité de temps et l’investissement est d’autant plus rentable que

son délai de récupération est court et inférieur à la durée de la vie du projet.

Illustration

Projet A

Cfi.( 1 + i
t -t
Années Cfi (1+i) (1+i) )-t Cumul
0 - 1 200 1,000 1,000000 - 1 200,00 - 1 200,00
1 500 1,100 0,909091 454,55 - 745,45
2 600 1,210 0,826446 495,87 - 249,59
3 500 1,331 0,751315 375,66 126,07

DR pour le projet A =

( )

Le projet A est rentable parce que son délai de récupération est inférieur à la durée
de vie qui est de 3 ans.
 56

Projet B

Cfi.( 1 + i
t -t
Années Cfi (1+i) (1+i) )-t Cumul
0 - 1 500 1,000 1,000000 - 1 500,00 - 1 500,00
1 900 1,100 0,909091 818,18 - 681,82
2 400 1,210 0,826446 330,58 - 351,24
3 500 1,331 0,751315 375,66 24,42

( )

Le projet A est rentable parce que son délai de récupération est inférieur à la durée
de vie qui est de 3 ans. Mais cependant, l’investisseur doit choisir le projet A dont le délai de
récupération est inférieur à celui du projet B.

d. Le taux de rentabilité interne

Le taux de rentabilité interne est le taux auquel il faut actualiser les cash flow de
l’investissement pour que leur somme soit égale à O.

Selon ce critère, le taux de rentabilité interne qui est exprimé en pourcentage doit
être plus grand que O et supérieur au taux d’intérêt sans risque de la banque (Free Risk
Rate/FRR).

Illustration

Taux de rentabilité interne

 57

Projet A

Cfi.( 1 + i
t -t
Année Cfi (1+i) (1+i) )-t
0 - 1 200 1,00000 1,00000 - 1 200,0
1 500 1,15950 0,86244 431,2
2 600 1,34444 0,74380 446,3
3 500 1,55888 0,64149 320,7
Total = 0

TRI = 0,1595 = 15,95%

Projet B

TIR = 0,208

Cfi.( 1 + i
Année Cfi ( 1 + i )t ( 1 + i )-t )-t
0 - 1 500 1,00000 1,00000 - 1 500,0
1 900 1,20800 0,82781 745,0
2 400 1,45926 0,68528 274,1
3 500 1,04009 0,96146 480,7
Total = 0

TRI = 0,208 = 20,80%

Selon le critère de taux de rentabilité interne, les deux projets sont rentables car
leurs TRI respectifs sont de 15,95% et de 20,80% qui sont plus grand que O. mais alors ces
TRI doivent être plus grand que FRR.
 58

VI.5. ETUDE DE CAS

Investissement Coût : 250.000

Durée de vie : 5 ans

Amortissement linéaire

Financement : fonds propres : 150.000

Emprunt : 100.000 avec annuités constantes à 12%

Comptes d’exploitation prévisionnelle

Autres
Années Ventes Mat 1ères Main d'œuvre charges
1 380 000 70 000 60 000 20 000
2 360 000 80 000 60 000 30 000
3 380 000 80 000 70 000 30 000
4 400 000 70 000 70 000 30 000
5 410 000 60 000 50 000 40 000

Question : Calculer la rentabilité de cet investissement

A. Sous budget d'amortissement de la

dette

Année Principal Intérêt Remboursement Annuité Solde dû

100
1 000 12 000 15 741 27 741 84 259
84
2 259 10 111 17 630 27 741 66 629
66
3 629 7 995 19 745 27 741 46 884
46
4 884 5 626 22 115 27 741 24 769
24
5 769 2 972 24 769 27 741 0
Total 38 705 100 000 138 705
a= 0,277409732
Annuité = 27 741

B. Sous-budget d'amortissement du
matériel

valeur
Année Valeur initiale Amortissement résiduelle
 59

1 250 000 50 000 200 000

2 200 000 50 000 150 000
3 150 000 50 000 100 000
4 100 000 50 000 50 000
5 50 000 50 000 -
 60

Budget d'investissement

Main Autres Bénéfice Impôt sur Cash-

Année Ventes Mat 1ères d'œuvre charges Amortissement Intérêt brut bén Bén net flow
1 380 000 70 000 60 000 20 000 50 000 12 000 168 000 67 200 100 800 135 059
2 360 000 80 000 60 000 30 000 50 000 10 111 129 889 51 956 77 933 110 303
3 380 000 80 000 70 000 30 000 50 000 7 995 142 005 56 802 85 203 115 457
4 400 000 70 000 70 000 30 000 50 000 5 626 174 374 69 750 104 624 132 509
5 410 000 60 000 50 000 40 000 50 000 2 972 207 028 82 811 124 217 149 448

Calcul de la VAN = t aux d'intérêt de

à 12% l'emprunt = 0,12

Année Cash-flow (1+i) ( 1 + i )-t Vt.( 1 + i )-t Cumul

0 - 250 000 1,12 1,0000000 - 250 000 - 250 000
1 135 059 1,12 0,8928571 120 588 - 129 412
2 110 303 1,12 0,7971939 87 933 - 41 478
3 115 457 1,12 0,7117802 82 180 40 702
4 132 509 1,12 0,6355181 84 212 124 914
5 149 448 1,12 0,5674269 84 801 209 715
VAN = 209 715

Question supplémentaire : Calculer l’indice de profitabilité et le délai de récupération de ce projet

 61

Calcul du TRI

TIR = 0,41665

Année Cfi ( 1 + i )t ( 1 + i )-t Cfi.( 1 + i )-t

0 - 250 000 1,00000 1,00000 - 250 000,0
1 135 059 1,41665 0,70589 95 336,9
2 110 303 2,00690 0,49828 54 962,2
3 115 457 2,84307 0,35173 40 610,0
4 132 509 4,02764 0,24828 32 900,1
5 149 448 5,70575 0,17526 26 192,5
Total = 1,7
 62

CHAPITRE VII : BUDGET DE DISTRIBUTION

Pour assurer une exécution efficace du budget de distribution, il est recommandé

de la ventiler c’est-à-dire de le subdiviser en sous budget.

Cette ventilation se fait généralement sur des critères :

- de temps c’est-à-dire par période

- géographique c’est-à-dire par région
- de la gamme des produits

VII.1. La ventilation par période

Cette répartition du budget de distribution dans le temps répond à une double

exigence :

a) Quelle période adopter ?

Le choix de la période est basé sur les besoins de contrôle de l’entreprise. Aucune
entreprise ne saurait attendre un an pour vérifier ses prévisions. Par ailleurs, plus les contrôles
sont fréquents et plus ils sont coûteux. Il y a donc lieu de trouver un compromis entre ces
deux impératifs.

Dans la pratique, le contrôle se fait mensuellement et les adéquations éventuelles

du budget sont ainsi rendues possibles pendant son exécution.

b) Comment effectuer la ventilation ?

La ventilation doit se faire sur l’expérience du passé. Celle-ci doit ensuite être
corrigée selon ce que l’on prévoit pour la période à venir.

Ainsi, par exemple, s’il est décidé de lancer une campagne publicitaire en janvier,
le responsable de distribution doit être à mesure d’estimer de manière assez précise le moment
à partir duquel cette campagne commencera à produire ses effets.

Illustration 1
 63

Une entreprise commerciale a relevé pendant les années 1, 2 et 3 les pourcentages

moyens des ventes mensuelles suivants le tableau ci-dessous :

A. Ventilation par période

Période %

Année I 27,1
Année II 27,6
Année III 19,9
Année IV 25,4
Total 100,0

Pour l’année 4, le chiffre d’affaires espéré est de 4.800.000$ suivant les %

mensuels fournis dans le tableau suivant.

TD : Déterminer les ventes mensuelles pour l’année 4 suivant les nouvelles données.

Chiffres d'affaires prévus pour l'année 4 :

Période % Ch.d'Affaires

1 300
Année I 27,1 800
1 276
Année II 26,6 800
Année e III 18,9 907 200
1 315
Année IV 27,4 200
4 800
Total 100,0 000

Nouvelle répartition en % par trimestre :

% Année II = 27,6% - 1% = 26,60%

% Année III = 19,9% - 1% = 18,90%
% Année IV = 25,4%+ 2% = 27,40%

VII.2. Ventilation géographique (par région)

L’intérêt de ce genre de ventilation réside dans le fait qu’elle permet de mesurer et

contrôler l’efficacité de son action de distribution dans ses différentes régions. C’est le cas par
exemple d’une multinationale réparti dans le monde telle que le Vodafone.

Par région, nous devons entendre, les provinces, les villes, les pays (comme les
compagnies multinationales).
 64

Illustration 2

Une entreprise congolaise a réalisé pendant une année donnée un chiffre d’affaires
de 20.000.000$ réparti de la manière suivante par ville.

Chiffre d' affaires de 20 000 000 $ reparti par

ville

Ville Ch.d'Affaires %

Matadi 4 000 000 20

Kinshasa 8 000 000 40
Goma 3 000 000 15
Lubumbashi 5 000 000 25
Total 20 000 000 100

TD : Déterminer les objectifs de ventes par ville compte tenu des nouvelles données.

Comme les pourcentages (%) demeurent inchangés, nous aurons :

Ville % Ch. d'Affaires

Matadi 20 4 800 000

Kinshasa 40 9 600 000
Goma 15 3 600 000
Lubumbashi 25 6 000 000
Total 100 24 000 000

Une étude de distribution montre que l’année suivante, le chiffre d’affaires devrait
augmenter à 24.000.000$ avec les % par ville.

VII.3. La ventilation par produit

Il est rare qu’une entreprise commerciale ne vende qu’un seul produit. L’ensemble
de produit commercialisés par une entreprise est appelé gamme des produits.

A ce niveau, la ventilation du produit se fait par produit faisant partie de la gamme

des produits. Ainsi, par exemple pour un hôtel, on peut avoir une gamme composé des
produits aux services suivants :

- hébergement
- restauration
- dancing
- piscine
- call center
 65

Ce mode de ventilation permet à l’entreprise de service et de juger l’évolution des

ventes des différents produits composant sa gamme des produits et de déterminer son ou ses
produits-phares c’est-à-dire ceux qui un des marges bénéficiaires importants en % et en
absolu.

Illustration 3

Une entreprise a réalisé au cours d’une année donnée un chiffré d’affaires de 4.500.000$.
Répartir en 4 produit comme suit

Produit Ch.d'Affaires %

A 900 000 20
B 450 000 10
C 1 800 000 40
D 1 350 000 30
Total 4 500 000 100

Pour l’année qui suivante, le chiffre d’affaires escompté est de 4.950.000$ suite à
une augmentation de 10% du chiffre d’affaires total de l’année précédente.

TD : Déterminer les nouveaux pourcentages des ventes pour chaque produit pour l’année
suivante.

Ch.
Produit d'Affaires %

A 900 000 18
B 450 000 9
C 1 800 000 36
D 1 350 000 27
E 450 000 9
Total 4 950 000 100
 66

Analyse par comparaison entre le chiffre d’affaires et les coûts de distribution

X= Coûts de distribution
Y= Chiffre d'affaires

% de variation / an de
Année X Y X % de variation / an de Y

136 3 350
2003 515 271 * *
113 4 476
2004 765 101 - 17 34
126 9 030
2004 406 379 11 102
158 20 281
2006 008 909 25 125
237 26 054
2007 012 788 50 28
308 39 177
2008 811 768 30 50
338 42 028
2009 927 656 10 7
406 52 871
2010 712 863 20 26
Total 129 372
Moyenne 18 53

Une analyse simultanée du chiffre d’affaires et de coût de distribution nous fourni

pour que année le taux de variation en pourcent (%) de X et Y. Leurs totaux respectifs sont
de 18% et 53% soit une moyenne de 18% pour le coût de distribution et 53% pour le chiffre
d’affaires.

Ceci laisse apparaitre l’effet multiplicateur de coût de publicité sur le chiffre

d’affaires.

Jusqu’ici nous avons supposé que il y a suffisamment des ressources financières

est que le budget de distribution doit être déterminé par le gestionnaire mais il arrive souvent
dans la pratique que qu’on procède de manière contraire c’est-à-dire avec un budget
prédéterminé il faut trouver la gamme de produit à distribuer. Nous allons illustrer ce cas ci-
dessous

Il s’agit de répondre à la question suivante : comment choisir un produit m parmi

le n produit qui constitue la gamme des produits offerts par une entreprise à sa clientèle

Notations :

Ci : coût total de distribution pour le produit i

 67

B : le budget maximum alloué à la distribution

Ii : l’investissement nécessaire pour réaliser le chiffre d’affaires Qi

Pi : le prix unitaire du produit i

Ainsi, si Ri = le taux moyen de rentabilité du produit i on aura :

Résolution

Pi, Qi, Ci, Ii étant donnés, nous allons calculer les Ri correspondant suivant le tableau ci-
dessous.

Produit Pi Qi Ci Ii Ri Rang
1 10 10 000 80 000 160 000 0,125 4
2 1 500 000 480 000 400 000 0,050 7
3 1 000 200 190 000 250 000 0,040 8
4 40 100 000 3 920 000 800 000 0,100 5
5 3 1 000 2 500 2 000 0,250 1
6 20 80 000 1 530 000 500 000 0,140 3
7 500 50 20 200 30 000 0,160 2
8 20 200 000 3 960 000 500 000 0,080 6

Si B = 1.500.000$

Rang Ii Budget
1 2 000 2 000
2 30 000 32 000
3 500 000 532 000
4 160 000 692 000
5 800 000 1 492 000
6 500 000 1 992 000
7 400 000 2 392 000
8 250 000 2 642 000

La gamme optimale des produits est constituée des 5 premiers produits avec un
budget de 1.492.000$ qui est inférieur à 1.500.000$ alloués.

Après avoir classé les produits selon leur rang par ordre décroissant de rentabilité
et juxtaposé leur coût d’investissement Ii, nous avons trouvé par leur cumul les produits à
distribuer.

Remarque
 68

Cette manière de faire a montré son efficacité dans plusieurs entreprises mais
cependant elle souffre d’un inconvénient qui consiste à considérer que les différents produits
distribués sont indépendants les uns les autres.

CHAPITRE VIII : LE BUDGET DE TRESORERIE8

Le budget de trésorerie a pour but de faire apparaitre l’état prévisionnel des

liquidités de l’entreprise. Il de mettre en évidence les périodes pendant lesquelles il sera
nécessaire de recourir à des emprunts et les périodes pendant lesquelles le surplus de
liquidités devrait éventuellement être placé. Ce budget se base évidemment sur des prévisions
telles que le budget des ventes, le budget d’approvisionnement, le budget d’investissement,
etc.

VIII.1. Démarche méthodologique

Pour connaitre l’état prévisionnel des liquidités d’une entreprise, il faut établir un
tableau des décaissements prévisionnels ainsi qu’un tableau des encaissements prévisionnels.
Cela concerne à la fois les flux financiers relevant des activités normales ou d’exploitation de
l’entreprise que des investissements, de leur financement, des achats et ventes d’actifs ainsi
que tout autre flux financier. Le récapitulatif de ces deux tableaux de décaissements et
d’encaissements donne le budget de trésorerie.

Il est important de ne pas confondre décaissement avec charge ainsi

qu’encaissement avec produit. En effet, certaines charges ne donnent pas lieu à décaissement
sans que la comptabilisés. En ce qui concerne les produits et les encaissements, des exemples
similaires existent. Ne reprise de provision est un produit aux yeux de la comptabilité générale
alors qu’aucun mouvement d’argent n’a lieu. Inversement, un nouvel apport des actionnaires
donne lieu à un encaissement alors qu’il ne s’agit pas d’un produit.

En outre, les encaissements e décaissements n’ont pas forcément lieu au même

moment que les charges et produits correspondant. C’est par exemple le cas des achats et
ventes à crédit.

8
CORHAY Albert et MAPAPA MBANGALA., Fondements de gestion financière, éd. De l’Université de Liège,
p.280
 69

Exemple d’application

Le 31/12/2011, une entreprise décide d’établir son budget de trésorerie pour les six mois à
venir.

Le 31/12/2011, elle a sur son compte en banque 1500$.

Les prévisions d’achats et de ventes sont les suivantes :

Janvier février mars avril mai juin

Achats en $ 250 300 400 150 200 350
Ventes en $ 600 650 550 700 650 700

Les clients payent 10% au comptant, le reste à 30 jours fin de mois alors que les
fournisseurs sont payés pour moitié au comptant ; le reste à 60 jours fin de mois.

Les salaires mensuels nets s’élèvent à 100$ et sont payés fin du mois ; les charges
sociales se montent à 60% du salaire net et sont payées le mois suivant.

Le 1/1/2011, l’entreprise achète un camion pour 2.400$, amortissable en 5 ans.

Elle paye 1.200$ au moment de l’achat, l’autre moitié sera remboursée par des mensualités de
105$, pendant un an, à dater du mois de janvier 2012.

En outre, l’entreprise est propriétaire d’un hangar qu’elle donnera en location pour
un loyer mensuel de 60$, à partir du mois de mars 2012. Le loyer est dû le 25 du mois
précédent.

Aucune opération de 2011 ne donne lieu à des encaissements ou décaissements en

2012. Pour construire le budget de trésorerie, il convient d’abord d’établir les tableaux de
décaissements et d’encaissements.

Décaissements prévisionnels
 70

janvier février mars Avril mai juin

achats de janvier 125 125
achats de février 150 150
achats de mars 200 200
achats d'avril 75 75
achats de mai 100
achats de juin 175
salaires nets 100 100 100 100 100 100
charges sociales 60 60 60 60 60
camion
(comptant) 1 200
camion (crédit) 105 105 105 105 105 105
total 1 530 415 590 490 565 515

Encaissements prévisionnels

janvier février mars Avril mai juin

Ventes de
janvier 60 540
Ventes de février 65 585
Ventes de mars 55 495
Ventes deavril 70 630
Ventes de mai 65 585
Ventes de juin 70
loyer du hangar 60 60 60 60 60

total 60 665 700 625 755 715

Budget de trésorerie

janvier février mars Avril mai juin

Encaissements 60 665 700 625 755 715
Décaissements 1 530 415 590 490 565 515
Trésorerie
initiale 1 500
Solde 30 250 110 135 190 200
Cumul 30 280 390 525 715 915

La trésorerie présente des soldes positifs à la fin de chaque mois. Aucun recours
à l’emprunt n’est dès lors nécessaire. On peut cependant penser qu’l serait opportun de placer
une partie de cet argent afin que cela rapporte plus que sur le compte courant.
 71

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages

1. CORHAY et MAPAPA., Fondements de gestion financière, éd. De l’Université de

Liège, 2007,
2. GERALD BAILLARGEON., Méthodes statistiques, éd. SMG, Paris, 2002,
3. FAYEL Alain., Comptabilité générale de l’entreprise, éd. Dunod, Paris, 1998,
4. KOTLER Phlip., Le Marketing, éd. d’Organisation-Paris, Tome 1, 1974,
5. MEYER Jean., Gestion Budgétaire, éd. Bordas, Paris 1986.
6. PESQUEUX Yvon., Pratique de la comptabilité analytique, éd. Dunod, Paris 1993,
7. VIZZAVONA Patrice., Gestion financière prévisionnelle, éd. ATTOL, Paris, 1994,

II. Notes des cours

1. KABANGA MUSAU Donatien., Notes de cours de Gestion Financière à long terme,

G3 SCF-ISP/G, 2011
2. KABUYA Guy-Roger, Notes des cours de recherche opérationnelle, L1 GETH-
ISP/G, 2010
3. KABUYA Guy-Roger, Notes des cours de comptabilité des sociétés, G2 Info-ISP/G,
2010
4. KABUYA Guy-Roger., Notes de cours de Gestion de Production, GETH-ISP/G,

5. KABAKABA MFUR Yves, Notes de cours de Gestion Financière à long terme, G3

gestion des entreprise-ISP/G, 2020
 72

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE II : LA GESTION BUDGETAIRE -------------------------------------------------- 1

II.1. Définition ----------------------------------------------------------------------------------------- 1
II.2. Champ d’application --------------------------------------------------------------------------- 1
II.3. Moyens -------------------------------------------------------------------------------------------- 1
II.4. Concepts fondamentaux ----------------------------------------------------------------------- 2
II.4.1. Prévision ------------------------------------------------------------------------------------- 2
II.4.2. la Budgétisation ---------------------------------------------------------------------------- 3
II.4.3. Contrôle -------------------------------------------------------------------------------------- 5
CHAPITRE III : LES METHODES DE PREVISIONS DE VENTES ----------------------- 7
III.1. La méthode de la tendance (trend) --------------------------------------------------------- 7
III.2. Méthodes causales ----------------------------------------------------------------------------- 9
III.3. Méthode de prévision par sondage -------------------------------------------------------- 11
CHAPITRE IV. LE BUDGET DE PRODUCTION --------------------------------------------- 15
IV.1. Le budget de production--------------------------------------------------------------------- 15
Détermination du budget de production à partir du seuil de rentabilité ---------- 16
IV.3. Le seuil de rentabilité (SR) ------------------------------------------------------------------ 17
Calcul du seuil de rentabilité par simulation à l’ordinateur -------------------------------- 19
Méthodes de régression linéaire de moindres carrés ----------------------------------------- 23
CHAPITRE V : BUDGET D’APPROVISIONNEMENT -------------------------------------- 33
V.1. Modèle de gestion rationnelle de stock de Wilson --------------------------------------- 33
Modèle de gestion de stock de Wilson ----------------------------------------------------------- 37
CHAPITRE VI : BUDGET D’INVESTISSEMENT -------------------------------------------- 43
VI.1. Investissement --------------------------------------------------------------------------------- 43
VI.1.1. Définition ---------------------------------------------------------------------------------- 43
V.1.2. Types d’investissement ------------------------------------------------------------------ 43
VI.2. Financement des investissements ---------------------------------------------------------- 44
1. Remboursements constants du principal ---------------------------------------------- 45
2. Amortissement par annuités constantes ------------------------------------------------ 45
3. Remboursement en totalité de la dernière année ------------------------------------- 46
VI.3. L’Amortissement ------------------------------------------------------------------------------ 47
VI.3.1. Définition ---------------------------------------------------------------------------------- 47
VI.4. Rentabilité d’un investissement ------------------------------------------------------------ 49
VI.4.1. Les critères de choix --------------------------------------------------------------------- 49
 73

VI.4.2. Les critères de rentabilité -------------------------------------------------------------- 50

VI.5. ETUDE DE CAS ------------------------------------------------------------------------------ 58
CHAPITRE VII : BUDGET DE DISTRIBUTION ---------------------------------------------- 62
VII.1. La ventilation par période ----------------------------------------------------------------- 62
VII.2. Ventilation géographique (par région) -------------------------------------------------- 63
VII.3. La ventilation par produit ----------------------------------------------------------------- 64
VIII.1. Démarche méthodologique --------------------------------------------------------------- 68
BIBLIOGRAPHIE -------------------------------------------------------------------------------------- 71
I. Ouvrages ----------------------------------------------------------------------------------------- 71
II. Notes des cours ------------------------------------------------------------------------------ 71
TABLE DES MATIERES ----------------------------------------------------------------------------- 72