Procédure de préparation et approbation du budget de

fonctionnement et d’investissement

Abderrahim AMEDJAR

Enseignant chercheur à l’Université Hassan 1er de SETTAT –

Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid (ESTB)

Radouane LAKIR

Enseignant chercheur à l’Université Hassan 1er de SETTAT –

Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid (ESTB)

5
Résumé
Cet article envisage de traiter un aspect pratique de la gestion budgétaire, il s’agit de la
procédure budgétaire à mettre en place pour que le budget soit réellement un outil de
pilotage de toutes les composantes de l’entreprise. Bien que les différentes directions
sont impliquées dans le processus budgétaire, mais il est fondamental de guider
l’action des opérationnels par des procédures pour que la préparation, le suivi et le
contrôle budgétaires soient réalisés en respectant les délais et contraintes budgétaires.

Mots-clés : Budget ; procédure budgétaire ; pilotage ; contrôle de gestion ; suivi

budgétaire ; contrôle budgétaire.

Abstract

This article intends to deal with practical aspects of budget management; it is the
budgetary procedure to establish that the budget is actually a tool for controlling all the
business aspects. Although different directions are involved in the budget process, but
it is essential to guide action by operational procedures for the preparation, monitoring
and budget control with respect to time and budget constraints.

Keywords: Budget, budget procedure, control, management control, Budget

Monitoring, budgetary control.

6
INTRODUCTION

Actuellement, il est pratiquement impossible de gérer une entreprise au jour le jour. En

effet dans le monde des affaires, on ne peut piloter durablement une entreprise sans un
plan stratégique adéquat.
Selon H. Bouquin : « le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes
qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les
actions courantes sont cohérents »1.
 Les choix stratégiques renvoient aux décisions de la direction générale ;
 Les actions courantes renvoient aux décisions prises à la base.
→ Le contrôle de gestion vise à s’assurer de la conformité des actions et des décisions
avec les objectifs de l’organisation.
→ Le contrôle de gestion joue donc un rôle de support pour la direction générale et
pour les directions opérationnelles (chef de la production, chef des achats, …).
Par voie de corollaire, le contrôle de gestion, qui est un mécanisme de coordination par
excellence, est un processus permanent organisé pour intervenir avant, pendant et
après l’action. Le rôle du contrôle de gestion ne consiste en aucun cas en la
vérification ou inspection, sa principale mission, relève de l’ingénierie : proposer et
mettre en place les conditions nécessaires à la bonne fin du processus assurant le
contrôle.
De ce fait, le système de contrôle de gestion constitue un outil pour réduire
l’incertitude, il permet de mettre l’accent sur des problèmes d’information et de
communication, en cherchant à mieux expliciter les objectifs en vue de garantir
l’adhésion des partenaires et donc jouir d’une certaine maîtrise de l’environnement.
Dans ce contexte, l’entreprise doit définir une approche stratégique qui fixe clairement
sa finalité qu’il faut traduire dans un plan d’action décliné en objectifs à court terme
qu’on appelle budget.
La gestion budgétaire, avec toutes ses composantes (préparation, suivi et contrôle
budgétaire…) doit permettre la concrétisation de tous les éléments de ce plan
stratégique.

1
Bouquin, H. (2008). Le contrôle de gestion. 8ème édition. Collection Gestion. Paris. PUF
7
Le budget est un outil fondamental du contrôle de gestion, et que son utilisation doit
permettre aux décideurs de gérer correctement les ressources rares de l’entreprise et de
piloter tout le système dans un environnement fortement concurrentiel 2.
Cet article a pour ambition de traiter un aspect pratique de la gestion budgétaire, il
s’agit de la procédure budgétaire à mettre en place pour une bonne réalisation de la
mission du contrôleur de gestion
Les développements qui suivent vont répondre aux questions suivantes :
 Quel est l’intérêt de la gestion budgétaire ?
 Pourquoi une procédure budgétaire ?
 Quels sont les différents organes qui sont concernés par cette procédure ?
 Quelle est la démarche pratique à suivre pour sensibiliser toutes les directions ?
 Dans quelle mesure cette procédure garantie une bonne réalisation de la gestion
budgétaire ?

Présentation de la notion de budgets :

1. DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DES BUDGETS

1.1. Définition :

Un budget est une affectation prévisionnelle d’objectifs et de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme.

1.2. Caractéristiques :

 Les budgets s’étendent à l’ensemble des fonctions et divisions de l’entreprise :

approvisionnement, charges de personnel, frais généraux, production,
distribution…
 L’horizon des budgets est généralement d’un an mais ils peuvent être découpés
en périodes plus courtes notamment pour les prévisions de trésorerie.

2
Gervais M. [1997], Contrôle de gestion, Paris, Économica, 6e éd.

8
 Le rôle des budgets :

1) Les budgets sont des instruments de coordination : l’élaboration des budgets

contribue à vérifier que les actions des différentes unités décentralisées sont
compatibles (ex : compatibilité entre les capacités de production et de distribution).
2) Les budgets sont des instruments de prévision :
 En termes de gestion des stocks, ils permettent d’anticiper les dates de livraison
et de commande des matières pour se protéger contre des ruptures de stocks ;
 En termes de gestion de trésorerie, ils permettent d’anticiper les insuffisances
de trésorerie ou les excédents.
3) Les budgets sont des instruments de délégation et de motivation : ils permettent
de déléguer des objectifs et des moyens à différents niveaux dans l’entreprise et donc
de motiver les responsables des différentes fonctions.
4) Les budgets sont des instruments d’évaluation : la confrontation des données
réelles aux données prévisionnelles permet d’évaluer la performance des différentes
fonctions de l’entreprise.

La typologie des budgets :

1) Les budgets opérationnels : ils sont liés au cycle d’exploitation, ils portent
donc sur les achats, la production et les ventes. Ils sont dépendants du volume
d’activité.
2) Le budget des frais généraux : ils sont sans rapport direct avec l’activité. Ils
concernent essentiellement les fonctions d’administration. Ils sont souvent établis
arbitrairement ou par simple reconduction des budgets antérieurs.
3) Les états financiers prévisionnels : ils traduisent les conséquences financières
des autres budgets :
 Le budget de trésorerie : il calcule le solde de trésorerie à la fin de chaque
mois ;
 Le compte de résultat prévisionnel : il reprend les charges et produits des
différents budgets ;

9
  Le bilan prévisionnel : il est construit à partir du bilan de l’exercice précédent et
tient compte des modifications prévisionnelles : achats d’immobilisations,
variation des stocks, nouvel emprunt...

2. L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS

La prévision du volume des ventes :

Les ventes prévisionnelles dépendent :

 De l’environnement économique (évolution des marchés) ;
 De la stratégie de l’entreprise : lancement d’un nouveau produit, abandon d’un
produit, orientation de la production sur un produit particulier ;
 Des capacités de production de l’entreprise.

L’articulation de différents budgets :

10
 Prévision des ventes

Budget des Budget des Budget des Budget de

investis- frais frais de production
sements généraux distribution Chapitre 3

Budget des Budget des Budget des

approvisionn charges de autres
ements personnel charges de
Chapitre 4 production

Budget des Encaissements TTC

Budget des Décaissements
TTC

Budget de trésorerie
TTC
Chapitre 5
Compte de résultat HT
Bilan HT et TTC
Chapitre 5

3. LA PROCEDURE D'ELABORATION DU BUDGET

Objet :
La procédure d'élaboration du budget a pour objet de définir les différentes étapes
d'élaboration des budgets de fonctionnement et d'investissement, de manière à
déterminer les moyens nécessaires pour la réalisation des objectifs assignés à
l’entreprise.
Elle engage les directeurs et responsables de services sur :
 Leur évaluation des besoins par rapport aux objectifs qui leur ont été fixés ;

11
  Et par conséquent sur leurs performances.

Principes et règles :
La procédure budgétaire est un outil de formalisation des prévisions et de traduction
des objectifs et plans à moyen terme.
Le budget est un engagement des responsables sur les objectifs à atteindre, il contribue
à la formalisation des critères de performance.
Le budget est élaboré au niveau des différentes directions en collaboration avec le
service du contrôle de gestion.
Le budget de l’entreprise découlera de la consolidation des budgets des différentes
directions et du budget propre de la Direction Générale3.
Les budgets doivent être approuvés par le Conseil d'Administration conformément aux
dates définies au préalable.

Vue d’ensemble de la procédure et des responsabilités :

Dans le tableau suivant, on présentera un modèle de calendrier pour une bonne
programmation des différentes étapes de préparation budgétaire, les opérations à
réaliser et les différents acteurs à impliquer dans ce processus :
Temps Opérations Acteurs
Avant fin août Diffusion des orientations et La Direction Générale et le
objectifs et planning service contrôle de gestion.
Avant le 15 d'élaboration Les responsables de
septembre Elaboration des plans d'actions Directions et Services
détaillés et valorisation des
Avant fin besoins Chaque Direction
septembre
Etablissement d'un budget par La Commission
Avant le 15 Direction d'élaboration du budget
octobre Consolidation des budgets La Commission
d'élaboration du budget.
Avant fin octobre Validation des budgets Le Directeur Général.

Avant 20 Examen des projets de budgets La Commission

3
Bourguignon, A. (2009). Performance et contrôle de gestion. In Collasse Eds Encyclopédie de
Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit 2ème édition. Economica: 1121-1132.
12
 novembre par la Direction Générale Budgétaire (séance
Approbation des budgets par la d'arbitrage).
Avant le 10 Commission Budgétaire et Le Conseil
décembre diffusion. d'Administration de l’entreprise
Approbation par le Conseil
Avant fin d'Administration
décembre

3.1. Descriptions détaillées :

La procédure des budgets peut se décomposer de la façon suivante :

3.1.1. Le service de contrôle de gestion :

Prépare un projet d'orientation et d'objectifs par direction sur la base des objectifs et
orientations fixés par le Directeur Général. Cette note doit guider les différents
directeurs dans leurs choix et prévisions budgétaires et précise le planning de
préparation des budgets. Elle est soumise à la Direction Générale pour approbation et
diffusion avant fin août.
Assiste les Directions pour leurs besoins d'établissement de budget en leur fournissant
tous les indicateurs et informations dont elles ont besoins.

3.1.2. Les responsables des Directions et services fonctionnels :

 Elaborent des plans d'actions détaillés et valorisent leurs besoins, en
collaboration avec le service de contrôle de gestion.
 Définissent à partir des objectifs qui leur sont assignés, les programmes
d'actions et les moyens nécessaires à leur réalisation (moyens humains, moyens
matériels, équipement, dépenses de fonctionnement, etc...).
 Déterminent les coûts prévisionnels des moyens à acquérir sur la base de
standards définis à partir de l'exécution budgétaire précédente et des
informations fournies par le service des achats;
 Etablissent leurs budgets prévisionnels (fonctionnement et investissement).

13
3.1.3. La commission d’élaboration des budgets :

Cette commission présidée par le Directeur Financier regroupe le Directeur de l'audit

interne et de contrôle de gestion et le responsable du service de contrôle de gestion.
La commission se charge de la réception des budgets des différentes directions, et de
leur consolidation, en vue de les contrôler et de valider leur cohérence avant de les
présenter au Directeur Général pour information dans un premier temps.

3.1.4. La commission budgétaire (séance d’arbitrage) :

Présidée par le Directeur Général et comprenant tous les autres Directeurs, son rôle est
de discuter les budgets:
 Ajustement des budgets compte tenu des prévisions financières globales et des
contraintes budgétaires éventuelles ;
 Validation par le Directeur Général après les rectifications éventuelles.
3.1.5. Le Conseil d’Administration de la société :

Après présentation par le Directeur Général du budget et des principales actions

prévues et discussions, le Conseil d'Administration de la société approuve les actions
retenues et les différents budgets.

4. METHODOLOGIE D’ETABLISSEMENTS DES BUDGETS

Selon le calendrier défini par la Direction Générale (débuter généralement avant le 15

août) et en fonction des objectifs qui leur sont assignés par le Directeur Général, les
différentes Directions en collaboration avec les services et sections qu'elles
supervisent, élaborent des plans d'actions détaillés en se basant d'une part sur les
réalisations de l'année écoulée et d'autre part sur les éléments du plan stratégique et sur
les indicateurs d'activités et rapport émis par la Direction d'audit interne et de contrôle
de gestion4.

4
Hamel G., Prahalad C. K. [1995], La conquête du futur, Paris, InterÉditions. Jullien F. [1996], Traité
de l’efficacité, Paris, Grasset.
14
Les Directions définissent leurs besoins en moyens humains, moyens techniques,
matériel, équipements, nécessaires pour atteindre les objectifs au niveau de chaque
service et section.

Une fois que ces informations sont établies, elles sont regroupées au niveau de chaque
direction afin de formaliser un budget spécifique à chacune d'elle. Pour valoriser les
données, le Directeur concerné aura recours pour les articles courants aux prix de
référence de l'année écoulée et pour les articles spécifiques, il s'orientera vers le
service des achats, qui déclenchera la procédure décrite dans un manuel concernant la
consultation et sélection des fournisseurs5.

5. SUIVI BUDGETAIRE

5.1. Suivi des Investissements

Avant l'engagement de dépenses, le service demandeur établit un bon de commande

interne (BCI) qui sera signé par le Directeur de tutelle. Le BCI est ensuite transmis au
service des achats pour prospecter le marché (voir procédure de consultation et
sélection des fournisseurs). Une fois que le service des achats reçoit les différentes
propositions, il les soumet au Directeur Général / Directeur Général Adjoint qui choisit
le produit présentant les meilleures caractéristiques et rapports.
Le D.G / D.G.A transmet au service de contrôle de gestion le bon de commande
interne complété du prix arrêté du bien.
La cellule de suivi budgétaire consulte la fiche de suivi budgétaire du service
concerné, sur le système informatique.
Les fiches de suivi budgétaire par direction et type de dépense sont renseignées par le
service de contrôle de gestion à partir des budgets propres à chaque direction et ce dès
l'approbation du budget par le conseil d'administration de la société. Cette fiche
renseigne sur le montant initial du budget alloué à chaque type d'investissement et par
direction, les dépenses déjà engagées et le reliquat disponible. Si le reliquat couvre le
montant de l'investissement, le service de contrôle de gestion déduit le montant de

5
Berland, N. (2002). Le contrôle budgétaire. Collection Repères. Editions La Découverte

15
l'investissement de la fiche de suivi, appose son visa et édite la fiche en trois
exemplaires adressés aux :
 Chef Service Financier pour paiement ;
 Directeur du service demandeur pour le suivi de son budget ;
 Cellule de suivi budgétaire pour archivage.
Si le reliquat ne couvre pas la totalité de la dépense, le service de contrôle de gestion
édite la fiche de suivi budgétaire en quatre exemplaires qu'il adresse au Directeur
Général / Directrice Générale Adjointe, Directeur Financier et Directeur du service
demandeur pour les tenir informer de l'impossibilité d'engager l'investissement.
Pour la tenue et le suivi du budget par centre de responsabilité, le contrôle budgétaire
devrait demander périodiquement à chaque responsable budgétaire, d’expliquer et de
justifier les écarts et les dépassements inhabituels6.
La mise en place des états d’analyses des dépenses et des recettes devrait se faire sur
une base mensuelle. Ces états devraient être mis à la disposition de chaque responsable
et permettre une meilleure évaluation des performances de la société. Cette mise en
place nécessite un véritable arrêté mensuel de la comptabilité. Cet arrêté mensuel
devrait indiquer aussi bien les soldes du mois par rapport au budget, les soldes du
même mois de l’exercice précédent, que les soldes cumulés à la fin du mois.

5.2. Suivi des Dépenses d’exploitation

La procédure est la même que celle suivi pour les dépenses d'investissement, à
l'exception faite que les dépenses d'exploitation ne font pas appel à l'intervention du
service des achats pour la consultation des fournisseurs, les prix sont renseignés
directement à partir du fichier fournisseurs.

6
Berland, N. (2002). Le contrôle budgétaire. Collection Repères. Editions La Découverte
16
CONCLUSION

L’objectif de cet article consistait à présenter et à analyser les modalités pratiques de

la mise en place d’un système budgétaire.
On a essayé, dans la limite du possible, de présenter dans cet article et d’une manière
synthétique, la pertinence pour une entreprise de considérer la gestion budgétaire
comme étant un pilier du contrôle de gestion.
Dans un 2ème temps, on s’est penché à traiter un aspect pratique de la gestion
budgétaire, il s’agit des procédures budgétaires à mettre en place pour une gestion
adéquate.
Il est à souligner, en dernier lieu, qu’il existe des contrôles de gestion et que ceux –ci
découlent de la nature de l’entreprise. Il est certain que le modèle de procédure
budgétaire qu’on a élaboré n’est pas unique en matière de contrôle de gestion .Certes
les principes peuvent être les mêmes mais la façon dont on les a appréhendée diffère
selon plusieurs critères.
C’est ainsi qu’on s’est rendu compte qu’un bon contrôle de gestion ne peut exister que
si un bon système d’information existe et c’est ainsi qu’on propose la mise en
application d’un système d’information global qui va assurer une bonne circulation de
l’information et la mémorisation de celle-ci.

17
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20