Chapitre 1 : Importance et contraintes de la gestion

budgétaire
Les dirigeants des PME sont toujours tenus de prendre des décisions essentielles concernant le
développement de l’entreprise, notamment en ce qui concerne la continuité de ses activités.
Ce rôle ne peut être rempli de manière adéquate qu'avec la gestion budgétaire. Son
importance réside dans l’établissement d’objectifs et les charges utiles pour les atteindre,
l’anticipation des risques et la prise de décisions stratégiques. Mais elle est confronté à une
série de contraintes qui entravent sa bonne performance, ce qui conduit à d’autres problèmes
dans l’entreprise.

Section 1 : L’importance de la gestion budgétaire au sein

des PME.
La gestion budgétaire est une approche de gestion à court terme qui inclut tous les aspects des
activités d'une entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions qui précisent les actions
que chaque fonction et département de l'entreprise entreprendra pour atteindre les objectifs
énoncés dans le plan stratégique.
La gestion budgétaire, défini dans le plan comptable général français comme « un mode de
gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions
prises par la direction avec la participation des responsables »1
Il y a plusieurs définitions de la gestion budgétaire d'après les auteurs, la plus importante ;
Selon J.Forget « Un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées
(budgets) les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. La
gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs ex ante, une structure englobant
l’ensemble des activités de l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des
centres de responsabilité et la mise en place d’un contrôleur budgétaire. »2 .
Selon A.Hamini « La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects
3
de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérant de prévision chiffrées (les budgets). »
elle correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit comme

1
Jack FORGET, « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise », édition d’organisation,
Paris, 2005, P09.
2
8 Forget J, « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôle les activités de l’entreprise », édition d’Organisation,
France, 2005, P.21.
3
9Hamini A, « Gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle », édition bert, Alger, Algérie, 2001, P.5.

1
l’ensemble des techniques mis en œuvre pour établir des prévisions à court terme applicable à
la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés 4.
Cette gestion permet de préparer l'avenir de l'entreprise par :
 Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement,
 Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ses objectifs,
 Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera dans les années futures, en
définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre.
 L'implication de tous les responsables opérationnels qu'elle engage 5.

1. Les étapes de la gestion budgétaire :

Ce métier repose sur trois étapes pour réaliser ses objectifs dans le processus budgétaire 6:

est un plan d’action qui permet un programme de travail pour la période

considérée,
une norme basée sur de nombreuses simulations et informations internes et
la
externes.
prévisi
on

Est l’inscription dans les budgets, des données résultantes des prévisions.
c'est aussi l’ensemble des recettes et des dépenses d’un budget et la
traduction de ces objectifs en termes financiers .
La est liée à l’horizon de planification, à l’objectif visé et aux moyens mis en
budgéti œuvre.
sation

Il constitue la dernière étape.

Il est utilisé pour déterminer dans quelle mesure une organisation atteint
ses objectifs en terme financier.
Le Il consiste à un suivi des budgets et une comparaison permanente entre les
contrôl résultats réels et les prévisions chiffrées, afin de rechercher les causes des
e écarts et d’informer les différents niveaux hiérarchiques pour prendre les
budgét mesures correctives nécessaires.
aire

2. Les objectifs de la gestion budgétaire :

4
Claude ALAZARD, Sabrine SEPARI, « Contrôle de gestion : manuel et application », édition Dunod, 2
émendation, Paris, 2010, P225.
5
ABDNACER KHERRI, cours : « Gestion budgétaire », école supérieure de commerce, 2011-2012, P02.
6
Jean MEYER, « Gestion budgétaire », édition Dunod, 8ème édition, Paris, 1979, P22-28.

2
Les principaux objectifs de la gestion budgétaire peuvent être énumérés comme suit :

Planification

Coordination

Communication
Motivation

Contrôle
Évaluation

Planification : Aide à la planification logique et systématique de l'entreprise en fonction de sa

stratégie à long terme.
Coordination : Facilite la coordination des différentes parties de l'entreprise pour assurer la
mise en œuvre de la méthode.
Communication : Facilite la communication avec les différents chefs de service concernant
les objectifs, les opportunités et les projets de l'entreprise.
Motivation : Fournit la motivation aux managers pour atteindre les objectifs fixés.
Contrôle : assistez ou surveillez les activités en comparant les performances aux plans
Anticiper et faire les ajustements nécessaires.
Évaluation : Établir un cadre pour évaluer la performance des gestionnaires dans la
réalisation des objectifs personnels et de l'entreprise.

3. Notion de budget :
Le budget utilisé en gestion d'entreprise comme ensemble de comptes décrit l'ensemble des
revenus et des dépenses d'une entreprise pour une année civile. déterminer le solde
budgétaire, qui peut être soit un excédent, soit un déficit. , les entreprises ont adopté cette
technique de gestion sous la forme d'un plan d'action à court terme exprimé en termes
comptables et financiers.

3
Le budget est présenté par Paul Leroy-Beaulieu comme « un état de prévoyance des recettes
et des dépenses pendant une période déterminée »7
Caroline SELMER définit le budget comme « un ensemble cohérents d’hypothèses et
de données chiffrées prévisionnelles, fixées avant le début de l’exercice comptable
décrivant l’ensemble de l’activité »8
Pour Georges LANGLOIS un budget est « l’expression quantitative du programme
d’actions proposés par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce
programme, il en couvre les aspects tant financiers que non financiers, et tient lieu
feuilles de route pour l’entreprise »9

A. Rôle du budget :
Dans le cadre de la gestion budgétaire, les budgets :
 Permettent la mise en œuvre des plans et de la stratégie.
 Assurent la cohérence sur le court terme de l’ensemble des actions à
entreprendre.
 Représentent un support de communication et de coordination auprès des
acteurs de l’entité.
 Incarnent un instrument de délégations des pouvoirs.

 Traduisent l’engagement de chaque responsable.

 Responsabilisent les différents centres de l’organisation.

 Constituent un moyen de motivation.

 Fournissent les données de référence de contrôle.10

7
Jean-Luc ALBERT, « Finance publique », édition Dalloz, 9eme édition, Paris, 2015, P42
8
Caroline SELMER, « Construire et défendre son budget » édition Dunod, 2eme édition, Paris, 2009, P02
9
Georges LANGLOIS, Contrôle de gestion et gestion budgétaire », édition Pearson Education, 3eme édition,
France, 2005, P172.
10
Guy DUMAS, Daniel LARUE, « Contrôle de gestion », édition Lexis Nexis SA, France, 2005, P310 .

4
 B. Principes d’élaborations du budget :
GERVAIS préconise globalement six principes de base qui peuvent permettre au système
budgétaire d’orienter et de mieux contrôler l’action collective11 :
 Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise.

 Principe de la totalité du système budgétaire.

 Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité.

 Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements.

 principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel .

 Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations.

C. . Typologie des budget :

Le système de budgétisation devrait aboutir à une budgétisation par activité. Le dynamisme
des activités de l'entreprise doit donc se traduire financièrement pour assurer sa cohérence
d'ensemble. Une fois les différentes prévisions validées par la ligne hiérarchique, chaque
fonction de l'entreprise (ventes, production, achats, etc.) commence à calculer le coût des
activités pour l'année à venir, en classifie les budgets selon les fonctions de l’entreprise à
savoir trois catégories de budgets :12
 Les budgets opérationnels ;
 Les budgets financiers ;
 Les budgets des frais généraux.
a. Les budgets opérationnels ;
 Le budget de vente : Le budget des ventes est la première construction du
réseau des budgets de l’entreprise. Il est défini comme un chiffrage au volume et
en valeur dont le but premier est de déterminer les ressources de l’entreprise et
dans un deuxième temps de traduire les moyens nécessaires aux services
commerciaux.

11
Michel GERVAIS, « Contrôle de gestion », édition Economica, 7ème édition, Paris, 2000, P275.
12
Claude ALAZARD, Sabrine SEPARI, « Contrôle de gestion : manuel et applications », édition Dunod, 2ème
édition, Paris, 2010, P307-341.

5
 Ce budget constitue l'expression chiffrée des ventes de l'entreprise par type de
produits, en quantité et prix. Il est souvent utile d'obtenir les prévisions par rapport à
plusieurs critères (temps, zones géographiques, clientèle …etc.).
La prévision des ventes recouvre l’ensemble des études et chiffrage ayant pour objet
de déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès l’entreprise.
Elle consiste à estimer les ventes futures de l’entreprise en volume et en valeur, en
tenant compte :
- Des tendances et des contraintes imposées par l’environnement (internes et
externes)
 Contraintes Internes : telles que la capacité de production ou de stockage
de produits, canaux de distribution disponibles…etc.
 Contraintes externes : telles que le pouvoir d’achat des clients, la
concurrence ou encore la conjoncture économique. 13
 Budget de production : Une fois le budget commercial établi, le budget de
production pourra donc être élaboré. Le budget de production est la
représentation globale chiffrée de l’activité productive annuelle (quantité à
produire, valorisation de la production par les coûts préétablis). La construction
du budget de production demande d’élaborer un programme de production à
court terme (l’aspect prévisions quantitatives), puis de valoriser et de le ventiler
par unité d’exploitation, par période, afin d’en faciliter le contrôle (l’aspect
budgétisation)14
 Le budget d’approvisionnement : Une fois le programme de production établi,
l’entreprise doit planifier les approvisionnements afin de disposer des matières et
des composants nécessaires à la production. Le budget des approvisionnements
permet de s’assurer que les matières consommées seront achetées en quantités
voulues, le moment voulu, et ce, au moindre coût.
La fonction d’approvisionnement est conditionnée par une gestion de stock, avant de
procéder donc à la budgétisation de cette fonction, il est nécessaire de mettre l’accent
sur la notion de stock. Le budget d’approvisionnement est complètement dépondant
des techniques de gestion des stocks, il nécessite que l’entreprise ait déterminé quelles
références étaient précisément suivies, quelle en serait la consommation attendue sur

13
GERVAIS.M, « Contrôle de gestion par système budgétaire », édition librairie Vuibert, Paris 1987, page 301.
14
GERVAIS.M, « Contrôle de gestion », édition économica, 7eme édition Paris, page 353.

6
 l’année et quel type de gestion des stocks serait pratiqué : gestion calendaire ou
gestion à point de commande.15
b. Les budgets financiers.
 Le budget des investissements
L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en
retirer des profits futurs, c’est un détour de production. Les choix des investissements
d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le futur et conditionnent l’évolution à long terme de
l’entreprise, ainsi l’investissement est un pari sur l’avenir.
Le budget des investissements reprend les éléments du plan de financement pour le détailler
mois par mois.16
La gestion des investissements consiste alors :

programme
le plan de financement budget d’investissement
d’investissement

 Le budget de trésorerie :est la transformation des charges et des produits de tous les
budgets précédents en encaissement et en décaissement, notions qui privilégient
l’échéance des flux monétaires. Il ne peut donc être établie qu’une fois l’ensemble de
la démarche budgétaire d’un exercice élaboré et les différents budgets approuvés. Le
budget de trésorerie résume tous les autres budgets de l’entreprise pour mettre en
évidence leur impact en termes de flux de trésorerie. L’établissement du budget de
trésorerie permet à l’entreprise d’anticiper les éventuels déséquilibres de trésorerie
susceptibles d’affecter sa solvabilité et de prévoir les moyens de financement par
lesquels elle pourra faire face à ses besoins de financement.17
c. Le budget des frais généraux :
Le budget des frais généraux ou de synthèses comprend essentiellement les charges
fixes. Les frais généraux recouvrent des postes de dépenses très variable d’une
entreprise à l’autre : des frais discrétionnaires (produits ou prestations achetés à
l’extérieur : fourniture, frais de déplacement, téléphonie...) et des dépenses globales

15
GERVAIS.M, « Contrôle de gestion par système budgétaire », édition librairie Vuibert, Paris 1987, page 89.
16
DORIATH.B, GOUJET.C, Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, édition Dunod, Paris, page
114 .
17
https://www.compta-facile.com/le-budget-de-tresorerie/
https://xn--apprendreconomie-jqb.com/typologie-budgets/

7
 des fonctions le plus souvent à caractère administratif (comptabilité, service généraux,
ressources humaines… Le budget des frais généraux Le budget des frais généraux ou
de synthèses comprend essentiellement les charges fixes. Les frais généraux
recouvrent des postes de dépenses très variable d’une entreprise à l’autre : des frais
discrétionnaires (produits ou prestations achetés à l’extérieur : fourniture, frais de
déplacement, téléphonie...) et des dépenses globales des fonctions le plus souvent à
caractère administratif (comptabilité, service généraux, ressources humaines…) 18
d. Les méthodes de budgétisations :
Deux types de méthodes peuvent être distingués :
 La méthode classique : elle repose sur les trois étapes suivantes :
 Fixation d’une enveloppe budgétaire par la direction générale souvent par
reconduction majorée du budget N-1;
 Proposition d’un budget par les responsables des services sur la base de
l’exercice antérieur multipliée par un coefficient dont le mode de
détermination correspond davantage au « pifomètre » (mélange de progression
d’activité et des prix) qu’à une démarche rigoureuse;
 Répartition de l’enveloppe budgétée (souvent insuffisante au regard des
propositions) entre les services par négociation.19
1) La méthodes des budgets base zéro : Le budget base zéro consiste à faire abstraction
totale du passé de l’entreprise, ou d’un centre, et à calculer un budget dans l’optique
d’une recréation d’entreprise. Cette technique a pour but essentiel de remettre
systématiquement et intégralement en cause tous les comportements, les habitudes, les
a priori, les usages et coutumes internes, autrement dit à repartir à zéro.
L’établissement d’un budget base zéro coute très cher et constitue une remise en cause
complète entrainant de très nombreuses réticences de la part des responsables, qui se
sentent, à tort ou à raison, en position d’incertitude. La légitimité des produits, des
fonctions, des avantages, des procédures est éliminée. De plus, cette procédure est
longue à mettre au point, car elle oblige à imaginer une entreprise nouvelle, sinon
même des produits nouveaux. Elle remet en cause les clients, les fournisseurs et le
personnel, y compris les liens hiérarchiques et les compétences .20

18
Caroline SELMER, Construire et défendre son budget, édition Dunod, 2eme édition, Paris, page 110.
19
FORGET.J,op.cit ,p14
20
LOCHARD. J, op.cit, P. 107.
GERBAIX.s, Le contrôle de gestion, Edition Presses Universitaires de France, 2e Edition, Paris, 2006,p83.

8
 2) Méthode du budget programme ; Le budget de planification reflète un processus de
mise en évidence des objectifs à atteindre et de leur traduction en dépenses
nécessaires.
Selon WEGMANN : «le budget programme est construit à partir d'un regroupement
de postes réalisé en fonction du programmes auquel il est destiné.21
En d'autres termes, le budget programme représente l'allocation des ressources en
fonction des objectifs.
3) Méthode du Budget à Base d'Activité :
Selon la méthode du budget à base d'activité: « L'allocation des ressources ne se fait
plus seulement en fonction d’indicateurs de volume, mais en fonction des
caractéristiques des produits ou des services. Sa finalité est d'expliciter le processus de
création de valeur au sein des centres de responsabilité de l'entreprise. Cette méthode
vise à comprendre les activités et les relations qui les unissent à la stratégie globale de
l'entreprise en ayant recours à une analyse en termes de processus »22 .

La budgétisation donne aux gestionnaires une vision de l'avenir, les met en bonne position
pour tirer parti des opportunités et leur permet de prévoir les problèmes. La création d'un
budget aide à refléter la santé financière de votre entreprise.

Section 2 : contraintes de la gestion budgétaires au sein des PME

La gestion budgétaire l'un des outils de contrôle de gestion les plus utilisés par les
PME et les contrôleurs de gestion consacrent l'essentiel de leur temps à l'élaboration et au
suivi des budgets. Comme nous l’avons vu précédemment (dans la section 1) les budgets sont
conçus pour remplir plusieurs rôles, d'une part, il aide à organiser le processus de prise de
décision, En effet il permet de planifier et d'organiser l'allocation des ressources et de
coordonner les actions, d'autre part, les budgets permettent d'orienter les comportements en
les mettant en ligne avec les objectifs de l’entreprise, mais du fait de plusieurs contraintes de
nombreuses PME ne disposent pas d’un véritable système budgétaire adéquat ce qui entrave
le fonctionnement du processus budgétaire et menace ainsi le développement et
l’harmonisation de l’entreprise.

21
WEGMAN.G, Pilotage des couts et des performance Edition EMS, Cormelles-le-Royal, 2006, p120.
22
FORGET.J,op.cit ,p14.

9
Les contraintes de gestion budgétaire comprennent notamment :

1- Le manque de fiabilité des prévisions.

Lié à des risques d’ordre comportemental de la part des individus impliqués dans la prévision
financière et à l’incertitude de l’environnement la faible fiabilité des prévisions budgétaires
empêche les gestionnaires d'assurer l'équilibre financier des PME.
1.1- Le comportement des individus impliqués dans la prévision :
LOWE et SHAW23 ont trouvé que les gestionnaires pouvaient fausser les prévisions. Les
auteurs ont sondé une chaîne de distribution de 300 à 400 magasins. Les budgets sont établis
par zone et consolidés au niveau des succursales. Ils sont utilisés pour répartir les ressources
entre les différentes zones et pour évaluer les responsables locaux. Ces derniers Ces derniers
sont en compétition pour l’obtention d’une promotion et sur le partage des ressources.
LOWE et SHAW expliqueront comment les pressions budgétaires et l’accent mis sur
l’atteinte des objectifs mènent déjà à des déséquilibres sous forme de « Slack budgétaire24 ».

LOWE et SHAW à partir de cette étude ils mentionnent des explications d’ordre
comportemental aux biais en matière de prévisions :
o Réduction des prévisions découlant d'un système d'évaluation fondé sur la
conformité avec les prévisions.
o Des prévisions trop optimistes afin d’être conformes à l’accroissement continu et
attendu de la performance.
o Des prévisions également trop optimistes de la part de salariés insécurisés par de
médiocres performances et qui souhaitent regagner l’estime de leur hiérarchie. 25
Selon ARGYRIS, il est difficile d'avoir une méthode de budgétisation complètement standard
et correcte, car chacun a une personnalité différente, il est donc prévu selon sa propre vision,
de sorte que la budgétisation devient un moyen d’expression du style de management.
« Quoi qu’il soit exact d’affirmer que les budgets sont composés de ‘‘symboles froids, non-
humains’’, c’est-à-dire de chiffres, il est également valide d’affirmer qu’une fois que des êtres
humains utilisent ces ‘‘chiffres non humains’’, ils projettent sur eux tous leurs sentiments et
émotions » et « parce que les budgets deviennent un moyen d’expression de la personnalité et

23
AN ANALYSIS OF MANAGERIAL BIASING: “EVIDENCE FROM A COMPANY'S BUDGETING
PROCESS” by LOWE and SHAW.
24
On expliquera « le Slack budgétaire » d’une manière plus détaillée .
25
Budget et contrôle budgétaire : « doit-on s’en passer ? » Centre de Ressources en Économie-Gestion

10
du style de management et, tant que les personnalités et styles management des personnes
sont différents »26.
1.2- L'incertitude environnementale :
Dans un environnement complexe et incertain, le nombre d'interrelations à comprendre, la
connaissance insuffisante des niveaux variables et le manque de points de référence rendent
les prévisions presque impossibles. Il faut alors savoir observer et décomposer la complexité.
L'incertitude rend difficile l'établissement de prévisions fiables et l'établissement d'objectifs
budgétaires délicats.27 Différentes variables dépendantes ont été examinées. Par conséquent,
lorsque l'incertitude environnementale augmente, le niveau de participation budgétaire aura
tendance à augmenter et le suivi budgétaire deviendra plus interactif, Ainsi, dans un
environnement volatil, le budget ne peut plus être utilisé comme un outil pour atteindre des
objectifs stables, mais comme un outil d'analyse et de simulation permettant d'anticiper les
évolutions de l'environnement, notamment en facilitant l'expression des compétences locales
et stratégies correspondantes Apparaître.28
Tableau 1 : Budget et incertitude de l’environnement, adapté de Mintzberg29

Environnement Stable Dynamique

Complexe Gestion budgétaire assez lourde Gestion budgétaire inadaptée

Simple Gestion budgétaire fiable Gestion budgétaire incertaine

Ainsi, l'incertitude du comportement du prévisionniste et l'incertitude de l'environnement sont

de sérieux obstacles au processus budgétaire.

2- L’incapacité à piloter et à évaluer les performances.

2.1- Le court-termisme.
Les budgets concentrent l’attention des gestionnaires sur les objectifs financiers à court terme.
Les gestionnaires conscients des budgets oublient de tenir compte des déterminants des
priorités stratégiques et de la création de valeur à long terme. Le rendement de la gestion
exige une mesure à long terme Schmidt, 1992. Ce déficit est amplifié par de fortes pressions
26
Argyris, 1953, p.106
27
Berland, 1999, 2001
28
29
« La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche contingente » LLIYA
KOMAREV

11
budgétaires qui encouragent les gestionnaires à prendre des décisions à court terme favorables
au budget, mais défavorables au rendement à moyen terme.30

2.2- La faible connexion des données budgétaires avec les plans d’action
Les budgets ont souvent une dimension financière dédiée et ne permettent pas de
communiquer la stratégie dans les plans d'action. Les budgets concernent les résultats et les
calculs, tandis que les gestionnaires s'intéressent aux détails des processus de planification.
En tant qu'outil financier et comptable, le budget ne permet pas de prévoir, de mesurer et de
contrôler la valeur créée pour les actionnaires, en raison de l'augmentation des actifs
incorporels difficiles à évaluer par la comptabilité et la budgétisation. Par exemple, les
budgets ne tiennent pas compte des compétences des employés, de la fidélité des clients, de la
force de la marque ou encore de la maîtrise des processus créateurs de valeur ajoutée. Au
cours du processus de budgétisation, il est nécessaire de prévenir une série de
dysfonctionnements comportementaux qui peuvent se manifester de différentes manières
(création de relâchement, report de la responsabilité, manipulation des données) en raison de
la pression pour respecter les objectifs budgétaires.31

2.3- Le Slack budgétaire :

Au cours de processus budgétaire il faut se garder à un ensemble de dysfonctionnements
comportementaux qui peuvent se manifester de différents façons (création de Slack, report des
responsabilités, manipulation de données) en raison de la pression mise sur le respect des
objectifs budgétaires.
Le Slack budgétaire ou ce qu’on appelle aussi le matelas budgétaire, conduisant à un
gaspillage de ressources. Le concept de Slack apparaît lorsqu’un individu utilise plus de
ressources que nécessaire pour effectuer sa tâche. « Le Slack budgétaire est le résultat de la
fixation d’objectifs atteignables pour que les individus reçoivent des rémunérations
organisationnelles pour une performance inférieure à celle qui aurait pu être atteinte si les
objectifs avaient été fixés de manière serrée »32. Ça veut dire qu’il y a donc des demandes
excessives de ressources dans le budget ou une sous-estimation volontaire des capacités
productives requises pour accomplir une tâche. Ceci peut s'expliquer par la divergence
d'intérêts entre les acteurs qui souhaitent maximiser leurs ressources.

30
« Critiques du budget : une approche contingente » archives ouvertes.fr
31
« Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget. Perception des DAF et des contrôleurs de gestion »
SAMUEL SPONEM, CAROLINE LAMBERT
32
SIMSONS R. 1987 “Accounting, Control System and Business Strategy: An Empirical Analysis “

12
Bien sûr le Slack a de nombreux effets sur la gestion budgétaire de l'entreprise, La principale
conséquence du Slack budgétaire est d’augmenter les charges et diminuer les gains de
l’entreprise au travers une répartition non optimale des ressources.

3- Manque d'orientation pour accommoder les comportements

individuels et leurs motivations.
3.1. Le manque de fiabilité des prévisions budgétaires dont nous avons parlé,
discrédite toute évaluation basée sur le respect du budget 33. En effet, tout budget
irréalisable peut impacter négativement la motivation des managers, créant un
sentiment d'impuissance, surtout après avoir fait des efforts face à cette situation,
constitue ainsi une source de négativité, qui à son tour affecte négativement la
démarche de gestion budgétaire.
3.2. La lourdeur bureaucratique : Le processus budgétaire est si complexe que,
dans certains cas, même un responsable ne peut le saisir. Cette charge
bureaucratique nuit à la fois à la performance du processus budgétaire et à la
motivation individuelle.34
3.3. Contrainte temporelle : La gestion budgétaire consomme trop de temps au
regard de ses bénéfices et incite à poursuivre des objectifs annuels qui sont
rapidement obsolètes.35
3.4. Faible participation au processus budgétaire : la gestion budgétaire est un
processus bureaucratique centralisé avec une faible participation des parties
prenantes. (BETH et ZRIHEN36), Elle est appelée à participer au processus
budgétaire pour remédier au manque de motivation des gestionnaires et du
personnel à mettre en œuvre des budgets spécifiques. Cependant, les individus
sont souvent réticents à participer à ces processus, qui sont déchirés par leur
désir d’exercer un contrôle sur leur environnement d’une part, mais en même
temps la peur d’être contrôlés ou manipulés par d’autres participants, qui
pourrait affecter l’approche de gestion budgétaire qui nécessite la participation
collective de tous les acteurs sans exception.37

33
Comptabilité contrôle audit Sep 1998 NARO
34
(HOPE et FRASER)1999
35
CRITIQUES DU BUDGET : UNE APPROCHE CONTINGENTE
Pierre-Laurent Bescos, Éric Cauvin p.11
36
BETH et ZRIHEN (2000 mai) « les mythes budgétaires »
37
« La place des budgets dans le diapositif de contingente » LLIYA KOMAREV

13
 3.5. Les objectifs trop ambitieux : Selon ANTHONY et GOVINDARAJAN tout
budget non réalisable agit négativement sur les motivations des managers
générant un sentiment d’inefficacité personnel. Surtout après les efforts fournit
face à ce défi.38
3.6. Les contraintes des outils informatiques : Il convient également de noter que
les capacités informatiques constituent également un obstacle à l’utilisation de la
gestion budgétaire dans les PME. Le problème réside davantage dans les
capacités de calcul que dans la budgétisation. Le traitement manuel des données
est extrêmement lourd et fastidieux il peut donc également devenir une source de
démotivation. Il est donc nécessaire d’intégrer des outils technologiques dans la
gestion budgétaire des PME.

La motivation joue un rôle très important dans le succès du processus budgétaire et, plus
précisément, dans sa continuité, car le manque de motivation constitue un obstacle à la
gestion budgétaire et menace ainsi la gestion de l’entreprise et sa performance.

4- Une multiplication de rôles parfois contradictoire.39

Conflit entre les fonctions budgétaires : La gestion budgétaire ne peut pas remplir
correctement les rôles qu’on attend d’elle et crée plutôt de la confusion et des problèmes en
raison de l’incompatibilité entre ses principaux rôles.
La multiplication du rôle de la gestion budgétaire le rend parfois problématique parce que
certaines des tâches attribuées au budget sont incompatibles les unes avec les autres et ont des
effets négatifs qui mettent en évidence des conflits qui entravent le bon fonctionnement de la
gestion budgétaire elle-même.
BARRETT et FRASER, synthétisant les divergences entre ces différentes fonctions et
mettant en évidence des conflits (schéma 1).
 Schéma1 : Conflits entre les fonctions budgétaires
(BARRETT et FRASER40)

Planification
Résultat réaliste
38
« Contrôle budgétaire et fiabilisation des données du contrôle
et le de gestion » CARLA ZAPPELLI
plus
39
M.EDGAR BARRETT AND LEROY B. FRASER [1977], « Conflicting Roles in Budgeting for Operations »,
probable
Harvard Business Review, July-August
Conflit1977, p. 137- 146. Conflit
40
Conflits entre les fonctions budgétaires
majeur (Barrett et Fraser, 1977 p 140 cité par Komarevmineur
2007)

14
4.1. Entre la planification et la motivation : « un budget opérationnel fondé sur ce qui
est le plus probable court le risque de fixer des objectifs si bas que la motivation en
sera affectée ». Il est difficile pour la gestion budgétaire est en mesure d’assurer la
planification des performances et suffisamment ambitieuse au même temps pour
motiver le personnel.
4.2. Entre la motivation et l’évaluation : « un budget opérationnel fondé sur ce qui est le
plus probable court le risque de fixer des objectifs si bas que la motivation en sera
affectée ». Motiver s’oppose à évaluer : « le budget le plus efficace pour l’évaluation
pourrait être dénommé budget ex post facto [qui prend compte les événements
imprévus] (...mais...) la motivation risque d’être diminuée par l’usage d’un standard ex
post facto dans le processus d’évaluation » selon (BARRET et FRASER) la
confrontation de ces deux rôles aussi pose des problèmes pour la gestion
budgétaire .Pour que les budgets soient motivants ils doivent Ils doivent être
intangibles ; Mais pour une évaluation équitable de la performance, Les critères du
budget de rendement devraient être examinés par la suite.
4.3. Entre la planification et l’évaluation : « la direction devrait préparer un budget
réaliste (planification) (...mais...) l’effet sur la fonction d’évaluation peut cependant
être réduit, car ce n’est qu’à la fin de la période budgétaire que celui-ci servira à
l’évaluation »

5- La mauvaise gestion des ressources.

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Les inefficacités du système qui affectent la stabilité et le succès du flux de travail d'une
organisation peuvent être causées par une mauvaise gestion des ressources. Cela peut affecter
tous les aspects de l'entreprise, des relations interservices à la planification et à la mise en
œuvre, à l'exécution de haut niveau et, plus précisément, à la gestion du budget de l'entreprise.
L'utilisation d'une solution de gestion des ressources efficace donne aux entreprises les outils
nécessaires pour identifier les risques, organiser la main-d'œuvre, ajuster les plans et garantir
le bon déroulement des projets en conséquence. Élément essentiel d'un environnement de
travail organisé, la gestion des ressources optimise les compétences, assure la disponibilité
des équipements et assure le bon déroulement des projets.
Des revers inattendus sont souvent rencontrés. Des processus de gestion des ressources
appropriés sont essentiels pour planifier les projets et assurer leur exécution efficace et fluide,
avant d'élaborer un plan d'action, les décideurs d'une organisation doivent savoir quelles
ressources sont disponibles à allouer aux différents projets. Une mauvaise gestion des
ressources peut empêcher les supérieurs hiérarchiques de prendre des décisions éclairées et
d'exécuter des stratégies bien planifiées, ce qui se traduit par un environnement de travail
inefficace et instable. Une gestion inadéquate des ressources peut entraîner des dépenses
inutiles telles que des heures supplémentaires excessives, l'approvisionnement de dernière
minute auprès de fournisseurs tiers peut facilement entraîner des dépassements de projet,
parfois plus de la moitié ou une mauvaise utilisation du personnel, les équipes peuvent se
tromper si les membres disponibles ne peuvent pas être identifiés Affectations aux projets qui
ne correspondent pas à leurs compétences, ou des problèmes logistiques de coordination avec
les fournisseurs, les managers ne savent pas quels matériaux ou équipements commander41.

6- Conclusion.
Enfin, il convient de noter que malgré les contraintes rencontrées en matière de gestion
budgétaire, il reste un outil important et indispensable pour assurer la bonne performance de
l’entreprise. Son efficacité dépend fortement de l’efficacité des gestionnaires de budget afin
qu’ils puissent trouver des stratégies conformes aux objectifs de l’entreprise, leur permettant
de surmonter ou de réduire ces contraintes pour assurer une bonne gestion budgétaire qui leur
permettra d’anticiper les risques et les crises à venir.

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https://www.planview.com/fr/resources/guide/resource-management-software/cost-poor-resource-management

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