MODULE GESTION BUDGETAIRE ET PREVISIONNELLE

CHAPITRE 1 : LE BUDGET COMMERCIAL

PR S. ALAMI

INTRODUCTION
« Gérer, c’est avant tout prévoir » Napoléon Bonaparte.

Gérer une entreprise consiste à mettre en œuvre des ressources de celle-ci en vue
d’atteindre les objectifs préalablement fixés.
Le rôle de la gestion est de prévoir (planification à moyen et long terme) mais aussi de
s’adapter aux changements (à court terme).
Dans l’entreprise, la planification est extrêmement importante. Elle s’organise comme
un ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizon de plus en
plus restreint.
Dans le processus de Planification, on dénombre trois niveaux :

Le Plan stratégique Le Plan Opérationnel Le Budget

(5 ans ou plus) (2 à 3 ans) (1 an)

1. GENERALITES ET CONCEPTS IMPORTANTS :

1.1 Définition du Budget
La gestion budgétaire trouve son origine dans le domaine public, c’était un mécanisme
d’allocation et de contrôle des ressources lié au fonctionnement du parlementarisme.
Aujourd’hui dans l’entreprise, la gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnelle à
court terme, consistant à traduire en budgets les décisions prises par la direction et les
responsables.
Le budget peut être défini comme une prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à un programme déterminé.

Un programme déterminé est la Réaliser des prévisions de

structure organisationnelle mise gestion peut permettre aux
en place pour coordonner entreprises d’anticiper les
transversalement tous ces projets résultats futurs et de les
au sein d'une organisation, optimiser.
entreprise, etc.
1.2 Définition de la gestion budgétaire :
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions
chiffrés appelés « Budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables.
En règle générale, chaque responsable de centre, à partir des prévisions et des objectifs sur
l’année, devra établir son budget. Le budget d’une année N est établi lors de l’année N-1.

1.3 L’architecture des budgets.

L’objectif de toute entreprise est de préparer

un système budgétaire. Ce dernier est
constitué de budgets interdépendants formant
un ensemble cohérent représentatif de
l’activité de l’entreprise.
Chaque budget correspondant à une fonction
de l’entreprise et à une responsabilité.
L’architecture des budgets suit un ordre logique précis : Le budget des ventes, établi en
premier, est déterminant pour l’élaboration de tous les autres budgets. Ensuite le budget de
production, d’approvisionnement, d’investissement et finalement le budget de trésorerie.
Cet ordre constituera le plan de notre cours :

CHAPITRE 1 : LE BUDGET COMMERCIAL.

CHAPITRE 2 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENT.
CHAPITRE 3 : LE BUDGET DE PRODUCTION.
CHAPITRE 4 : LE BUDGET DES INVESTISSEMENT.
CHAPITRE 5 : LE BUDGET DE TRESORERIE.
1.3 Scénario Type de la procédure budgétaire.

L’établissement des budgets suppose un

ensemble de procédures mettant en relation
les différents services de l’entreprise et
s’inscrivant généralement dans le cadre
d’un cycle annuel.
La procédure budgétaire est une activité
cyclique qui rythme annuellement la vie de
l’entreprise. Pour beaucoup de cadres, la «
période budgétaire », celle pendant laquelle
on établit le budget, représente un des temps
forts du calendrier.
La figure ci-dessus exprime sous la forme d’une « roue » (c’est la roue du temps…) l’enchaînement
des différentes opérations formant le « scénario type » de la procédure budgétaire, pour une entreprise
ayant l’année civile pour exercice comptable et budgétaire. Ce schéma n’a évidemment rien de
normatif, et les choses peuvent se présenter de façon différente dans certaines entreprises.

2- LES OBJECTIFS DE LA GES

2. LES OBJECTIFS DU BUDGET

2-1- Le budget constitue une attribution des objectifs et des moyens.

L’environnement de l’entreprise est de plus en plus turbulent par conséquent, les managers
doivent rationaliser la gestion de leurs entreprises. En outre, en vue de la spécificité de chaque
entreprise, les outils de gestion doivent être accompagnés de techniques de gestion
prévisionnelle.

Exemple 1 :

Au sein d’une entreprise industrielle et commerciale à Sidi Brahim (Fès), trois produits sont
fabriqués et vendus. Pour chacun d’entre eux, il y a un responsable produit qui occupe cette
fonction depuis au moins 3 ans et qui gère à la fois la conception du produit, son évolution et
ses aspects commerciaux. Les budgets (en termes de coûts) alloués à chacun des responsables
produit pour les deux années passées (N-2 et N-1), l’année en cours (N) et l’année à venir
(N+1) sont les suivants :

Année N-2 Année N-1 Année N Année N+1

Budget responsable produit 1 5 000 Kdh 8 000 Kdh 10 000 Kdh 12 000 Kdh
Budget responsable produit 2 5 000 Kdh 6 000 Kdh 5 000 Kdh 5 000 Kdh

Budget responsable produit 3 5 000 Kdh 4 000 Kdh 3 500 Kdh 1 000 Kdh

1/ Que peut-on a priori dire sur le cycle de vie des produits (interprétation des budgets
comme système d’allocation des ressources) ?

On remarque que le produit 1 fait l’objet d’un effort budgétaire accru d’année en année à
l’inverse des deux autres produits. On peut imaginer que le produit 1 est dans la phase de
croissance alors que le produit 2 arrive dans la phase de maturité et que le produit 3 est déjà
dans la phase de maturité. Il s’agit ainsi pour ce dernier produit de limiter les dépenses
marketing et commerciales afin que ce produit sécrète le maximum de flux de trésorerie. Le
produit 2 semble être dans une phase où l’évolution n’est pas claire. On n’ose pas réduire le
budget mais il ne s’agit pas non plus de l’augmenter.

Le budget a donc permis d’avoir une idée sur comment cette

entreprise
2-1- peut
Le budget est rationnaliser
un outil de délégation etses dépenses. En effet, en limitant les
de motivation.
dépenses pour le produit 3 en faveur des autres produits, cette
entreprise a perfectionné ses dépenses en vue d’un fonctionnement
meilleur.

2-2- Le budget constitue un moyen de motivation ou de démotivation.

Au-delà des aspects de pure technique budgétaire, la procédure d’établissement des budgets
joue également un rôle très important sur le plan de la psychosociologie des relations entre les
différents acteurs associés au fonctionnement interne de l’entreprise :

Exemple :

Les directions d’entreprise en accord avec les directeurs commerciaux de 3 entreprises

similaires, ayant des conditions de marché identiques, ont formulé au 4e trimestre N-1 la
même prévision en termes de chiffre d’affaires pour l’année N : 10 000 000 dhs. Dans ces
entreprises, une grande partie de la rémunération des commerciaux est liée à l’atteinte ou au
dépassement d’un objectif individuel identique pour tous. Cet objectif est le chiffre d’affaires
inscrit au budget. Malgré une prévision réaliste de 10 millions de dihams selon les directions
d'entreprise, il a été inscrit un montant différent dans les budgets commerciaux des trois
entreprises.
Voici les données incluses dans le budget commercial et les données réelles des 3 entreprises
pour l’année N :

CA budgétisé pour l’année N CA réel pour l’année N

Entreprise A 9 000 000 Dhs 10 000 000 Dhs
Entreprise B 14 000 000 Dhs 9 000 000 Dhs
Entreprise C 11 000 000 Dhs 10 500 000 Dhs

Au vu du chiffre d’affaires prévisionnel, budgété et réel que peut-on dire sur le rôle
incitatif (ou de motivation) que peut jouer le budget dans ces trois entreprises ?

L’entreprise A a décidé de fixer un objectif aux commerciaux qui est plus que le
chiffre d’affaires prévisionnel et donc atteignable selon la direction de l’entreprise et le
directeur commercial. C’est donc un objectif a priori relativement facile à atteindre. On
remarque que cela a eu pour effet de permettre d’atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel.
Le budget joue ainsi un rôle de motivation : les commerciaux ont dû remarquer qu’ils
pouvaient atteindre « facilement » l’objectif et le dépasser. Ils ont donc été motivés à le faire
afin d’améliorer leur rémunération.
Le rôle assigné par l’entreprise B au budget pourrait être le même que celui assigné
par l’entreprise. A mais avec un effet inverse. L’objectif en termes de chiffre d’affaires est
très ambitieux par rapport à la prévision réaliste qui est faite du chiffre d’affaires pour l’année
N. L’objectif très ambitieux a été contreproductif.
Dans l’entreprise C, on peut supposer qu’on a fixé un objectif légèrement plus élevé
afin de s’assurer d’atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel. Là aussi le budget joue un rôle
de motivation, avec une efficacité plus grande que pour l’entreprise B ou l’entreprise A. En
revanche, à l’inverse de l’entreprise A, l’écart entre le chiffre d’affaires réel et le chiffre
d’affaires budgété est ici négatif. Les commerciaux ont effectué un effort plus grand que dans
l’entreprise A mais n’ont pas été récompensés de cet effort. On peut imaginer qu’à long terme
les commerciaux seront moins motivés dans l’entreprise C que dans l’entreprise A si on
continue à fixer un objectif légèrement plus élevé que celui qu’on pense atteignable dans les
conditions normales d’exploitation et que, dans le même temps, les commerciaux n’arrivent
pas à l’atteindre.

Le budget a joué un rôle de motivation (entreprise A et C) et de

démotivation (entreprise B).

2-3 Le budget est un outil de coordination et de communication.

Le budget favorise la communication à plusieurs niveaux. En effet, la discussion budgétaire
est un moment privilégiée d’échanges entre la direction, attachée à veiller au respect de la
stratégie, et le (s) service (s) concerné(s).

Exemple :
La direction générale prévoit d’augmenter le chiffre d’affaire de 10% l’année prochaine.
Partant de ce constat le service commercial prévoit la vente de 10 000 produit A et 5000
produit B.
Pour concrétiser cet objectif, le service production devra produire au moins 10 000 produit A
et 5000 produit B. Le service Approvisionnement, devrait être capable de fournir toute la
matière première nécessaire à la production d’au moins 10 000 produit A et 5000 produit B.
Ensuite vient le budget des investissements et le budget de trésorerie.

Le budget pousse les différentes fonctions à agir en harmonie.

2-4 Le budget est un outil d’évaluation des performances.

Le budget joue un rôle central puisqu’il explicite l’ensemble des prévisions considérées
comme les normes à respecter. Donc le manager peut savoir si l’entreprise a réalisé une bonne
ou une mauvaise performance. Des actions correctives doivent être programmées pour essayer
de minimiser les écarts entre les réalisations et les prévisions.
Exemple :
Au sein d’une entreprise commerciale, on vous communique les comptes de résultat réel et
prévisionnel pour le mois dernier sont :
 Compte de Résultat Réel Compte de Résultat Prévisionnel
Produit A Produit B Total Produit A Produit B Total

CA 600 000 160 000 760 000 540 000 200 000 740 000
Coût 480 000 64 000 544 000 430 000 80 000 512 000
Résultat 216 000 228 000

TAF :
1. Les commerciaux ont-ils réalisé une bonne performance durant le mois dernier ?
2. Est-ce également une bonne ou mauvaise performance pour l’entreprise ?

Corrigé :
1 – Évaluation de la performance des commerciaux
Le chiffre d’affaires total réel est supérieur au chiffre d’affaires total prévisionnel donc les
commerciaux ont réalisé une meilleure performance que prévue.
2 – Évaluation de la performance pour l’entreprise
Malgré un chiffre d’affaires total plus élevé que prévu le résultat réel est inférieur à celui
prévu de 12 000 dh (228 000 – 216 000). Au niveau de l’entreprise on a donc une mauvaise
performance.

A travers la confrontation entre les prévisions et les réalisations, on peut avoir une idée sur
la performance de l’entreprise. Dans cet exemple, l’entreprise a réalisé une mauvaise
performance.