LA GESTION BUDGETAIRE

Dr Sélom AGBETONYO

INSEEC MSc & MBA

MSc 2 « Audit & Contrôle de Gestion »

sagbetonyo@inseec-edu.com

Septembre 2021 – Janvier 2022

Prérequis et niveau
• La maîtrise des outils de contrôle de gestion
nécessite de connaître:
• Comptabilité analytique:
• Analyse en coûts complets
• Analyse en coûts partiels

• Comptabilité financière:
• Lecture des états financiers
• Connaissance des règles fondamentales d’enregistrement (liens
entre les états financiers, amortissements, etc.)

• Notions fondamentales de stratégie/d’économie entreprise

Objectif du cours
Présenter les outils et méthodes auxquels vous
serez nécessairement confrontés…

Comprendre la nature du processus budgétaire et

l’articulation entre les différents budgets

Faire le lien avec la notion de « centre de responsabilité »

Savoir élaborer un budget des ventes et les budgets

intermédiaires

Savoir élaborer un budget de trésorerie

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 4

Plan du cours
• Naissance du contrôle de gestion et apparition des budgets

• Du plan stratégique au budget

• Des budgets opérationnels aux états financiers prévisionnels

- Budget des ventes

- Budget de production et des approvisionnements
- Budget de la masse salariale
- Budget des investissements
- Budget de trésorerie

- États financiers de synthèse

Quelques références indicatives

• Contrôle de gestion : Perspectives stratégiques et
managériales, N. Berland et Y. de Rongé, Ed. Pearson

• Contrôle de Gestion et Gestion Budgétaire, Charles

Horngren & al. adapté par Georges Langlois, Ed. Pearson

• Comptabilité de Gestion, Christian Goujet, Christian

Raulet et Christiane Raulet, Ed. Dunod

• Coût/Contrôle, Burlaud & Simon, Ed. Vuibert Gestion

Généralités
• Entreprise
Ensemble confus et agrégé de produits, fonctions, départements,
divisions, etc.

Ensemble de centres de responsabilité (B.U) s’articulant les uns par

rapport aux autres

• Stratégie d’entreprise
Consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une
entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs

• Planification (Stratégique – Opérationnelle – Budgétaire)

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 7

INTRODUCTION

Naissance du contrôle de gestion

et apparition des budgets

Naissance du contrôle de gestion

Pratique développée
chez General Motors par
Alfred Sloan dans les
années 1920 mais
formalisée dans les
années 60.

Ford vs General Motors

FORD GENERAL MOTORS

« Les gens peuvent choisir

n’importe quelle couleur pour
la Ford T, du moment que c’est
noir »

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 10

Ford vs General Motors

11

Un modèle adapté à une forme de

structure

• Le contrôle de gestion apparaît en même temps

que la structure divisionnelle.

• La taille de l’organisation et la diversification

(produits, approvisionnements, implantations
géographiques, etc.) sont des facteurs de
complexité qui ont été favorables à l’émergence
du contrôle de gestion.

12

Ford vs General Motors

• Sloan décide de déléguer les responsabilités en

s’appuyant sur le système d’information pour
s’assurer que les actions sont conformes aux
objectifs fixés.

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 13

La résolution d’un paradoxe

• Le contrôle de gestion permet la décentralisation

des responsabilités en centralisant l’information.

• En contrepartie de la délégation de responsabilités,

la direction s’appuie sur des systèmes d’information
pour s’assurer que les actions sont bien conformes
aux objectifs.

14

Le budget, outil central

• Les trois étapes de la démarche budgétaire

(finalisation, pilotage et post-évaluation)

15

La répartition des responsabilités…

Pendant que
• La direction se concentre sur les choix à long
terme,

• Les cadres eux, sont en charge de l’exploitation

courante.

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 16

Ford vs General Motors: Résultat

17

Aujourd’hui, dans de nombreuses

organisations, la démarche budgétaire est le
principal outil de contrôle

Il permet de décliner au niveau des centres de

responsabilités, l’impact des décisions sur les
revenus et les coûts de l’entreprise

Son agrégation aboutit au états financiers

prévisionnels de l’entreprise

18

INTRODUCTION
Définitions

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 19

Budget définition
• L’expression quantifiée d’un programme d’action
et une aide à la coordination et à la réalisation du
programme
• Représentation financière des programmes qui
permet de scénariser l’effet des différentes
stratégies opérationnelles
• Exprime les attentes de la direction quant à la
situation financière, le chiffre d’affaires et les
exercices passés

20

Budget définition

• Le budget modélise l’impact des décisions

sur la valeur future de l’entreprise

21

Le budget général - Objectif

• L’objectif du budget général est de faire la
synthèse des prévisions au travers:

Compte de
résultat
prévisionnel

Bilan prévisionnel Budget de

trésorerie
prévisionnel

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 22

Le budget général - Intérêts

Evaluer la performance: Modélise l’impact

d’événements sur les flux de valeur financière de
l’entreprise pour déterminer la viabilité d’un projet

Coordonner: Le responsable production doit avoir

connaissance des niveaux d’activité prévus.

Communiquer: permet d’élaborer des business

plan à destination des bailleurs de fonds, etc.

23

Phases budgétaires

1. Prévisions ex ante

2. Budgétisation (modélisation) ex ante

3. Contrôle ex post

24

Démarche budgétaire

Planification Contrôle
• Prévisions & Action Evaluation
budgets
• Objectifs
• Décision
Flux d’information sur les
performances en N pour la
planification en N+1

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 25

INTRODUCTION

Du plan stratégique au budget

26

Le CdG, fonction support de la stratégie

Plan
stratégique
Démarche
Stratégique
Plan
opérationnel

Budget

27

Les principaux outils

• Le plan stratégique -> Long terme

• Les plans opérationnels -> Moyen terme

• Budgets
• Tableaux de bord
Court terme
• Comptabilité de gestion
• Contrôle budgétaire

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 28

Plan stratégique
Aspects du plan stratégique
Objectifs • Détermination des orientations à long terme
de l’organisation
• Définition du périmètre d’activité
(géographique, produits et secteur d’activité)
• Vise l’obtention d’un avantage concurrentiel

Moyens Implique la répartition des ressources (humaines,

techniques, financières, matérielles,…)

Contraintes Faire en sorte que la stratégie réponde aux

attentes des parties prenantes susceptibles
d’exercer du pouvoir sur l’organisation

Horizon temporel Long terme

29

Du diagnostic est élaboré le plan stratégique visant

le déploiement de ressources et de compétences
dans le but de réaliser les objectifs de l’organisation

30

Plan opérationnel
• Horizon généralement de 3 ans avec déclinaisons
trimestrielles

• L’objectif est de réévaluer les actions

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 31

Rubriques du plan opérationnel

• Rappel des axes stratégiques pour l’entité et objectifs de
performance associés

• Chiffrage des résultats à atteindre pour chaque objectif

• Présentation du plan d’action de développement (cession,

acquisition, investissements, actions de changement, …)

• Objectifs d’activité, de revenus, de charges

• Objectifs opérationnels: part de marché, risque, qualité…

• Objectifs de rentabilité

32

Plan financier

• Traduction des plans opérationnels des métiers

et fonctions en prévisions économiques et
financières consolidées

• Vérifier la cohérence globale (rentabilité, ratio

d’exploitation, ratios bilantiels, …)

33

Démarche budgétaire

La dernière étape de la planification est

celle des prévisions à moins d’un an.

Elle est formalisée dans les budgets

Un budget est établi par centre de

responsabilité

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 34

Les centres de responsabilité

• Suivant une approche hiérarchique, les
divisions sont analysées en tant que centres
de responsabilité autonomes
• Le manager est responsable d’un ensemble
déterminé d’activités
• Plus la position hiérarchique est élevée, plus
les activités sont étendues et plus nombreux
sont les personnels à encadrer

35

Les centres de responsabilité - Définition

• Un centre de responsabilité est une unité qui
résulte d’un découpage virtuel ou physique
de l’organisation

• Caractéristiques du centre:
• est sous la direction d’un manager responsable
• a des objectifs
• dispose de moyens

36

Les centres de responsabilité - Typologie

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 37

INTRODUCTION
Des budgets opérationnels aux états
financiers prévisionnels

38

Le budget – outil de modélisation

Sur la base d’un niveau d’activité prévisionnel

et de la connaissance des coûts de l’en/se, le
contrôleur de gestion peut identifier l’impact
sur :
• le résultat prévisionnel
• la trésorerie prévisionnelle
• le bilan prévisionnel

39

Budget flexible - principe

• Tient compte de différentes hypothèses sur le
niveau d’activité

• Pour une activité égale à une production x et des

CF totales de 123 200€ et 200€ CV unitaires, le
budget flexible peut s’écrire:
f(x) = 123 200 + 200 x
C(x) = 123 200 / x + 200

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 40

Budget flexible démarche

1. Détermination du Prix de Vente et des Charges

Variables unitaires ; les Charges Fixes restent totales
2. Détermination des Quantités vendues prévisionnelles

3. Détermination du Chiffre d’Affaires prévisionnel:

Prix de Vente unitaire x Quantité prévisionnelles

4. Détermination des Charges prévisionnelles:

CV unitaires x Quantité prévisionnelles + CF totales
5. Résultat prévisionnel = CA – Total charges

41

Le budget général – Hiérarchie et

interdépendance entre budgets

• Le budget général implique un découpage de

l’organisation correspondant à :
• La chaîne de valeur
• Idéalement doit coïncider avec la répartition des centres
de responsabilité

• Les budgets sont reliés entre eux et subordonnés

au budget des ventes (élément majeur de la prévision)

42

Hiérarchie entre budgets

Compte de résultat
Chiffre d’affaires prévisionnel
prévisionnel

TVA collectée
Budget des
Budget des
ventes
encaissements
BILAN &
Budget de Trésorerie
Budget de TVA
trésorerie

Budget des Bilan

Décaissements

TVA déductible
Budget des
approvisionnements

Budget de Budget de MOD

production Stocks
CHARGES
PREVISIONNELLES

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 43

Budget des ventes

• Le budget des ventes évalue le chiffre d’affaires

prévisionnel et sa répartition dans le temps

• L’élaboration des états financiers prévisionnels

et du niveau de production sont subordonnés
au budget des ventes

44

Budget des encaissements

• Évalue les entrées d’argent liées aux ventes

en tenant compte des décalages de paiement

45

Budget de production
• Fait apparaître l’étalement de la production dans
le temps. Son élaboration découle de celle des
ventes
• Le programme de production prend en compte:

• La limitation des capacités de production et la rareté

des ressources
• Limitation des capacités de stockage

• La valeur ajoutée des produits dans une activité multi-

produits

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 46

Budget des approvisionnements

• Fait apparaître l’échelonnement des commandes
et des livraisons dans le temps pour permettre la
prévision des décaissements

• L’organisation de cet étalement prend compte:

• Des coûts à optimiser suivant leur caractère fixe et

variables (commandes, stockage, etc.)
• Les capacités de stockage

• Le risque de pénurie

47

Budget des investissements

& financement
• Le budget des investissements intègre les
prévisions en termes d’acquisition d’immobilisations
en vue de soutenir la croissance, de renouveler ou
d’améliorer l’appareil productif

• Parallèlement, le budget de financement doit être

tenu

48

Budget de TVA
• Les organisations soumises à TVA doivent établir
une déclaration et verser la TVA due.
Cette information permet d’intégrer les sorties de
trésorerie liées à cet impôt
• La TVA due est obtenue par différence entre le
budget de TVA collectée sur vente et le budget de
TVA déductible sur achats et investissements
• La TVA due est versée avant le 25 du mois qui suit sa
constatation
• L’option sur les débits modifie les règles de constatation

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 49

Budget des décaissements

• Intègre l’ensemble des sorties d’argent

échelonnées dans le temps

• Permet d’organiser la gestion de la trésorerie

50

Budget de trésorerie

• Obtenu par différence entre le budget des

encaissements et des décaissements

• Fait apparaître les besoins et excédents de

trésorerie

51

Compte de résultat
• Reporte les revenus générateurs de valeur et les charges
destructrices de valeur
• Informe sur les flux entrants et sortants

• Reflète l’activité de l’entreprise et dépend donc de l’utilisation

des ressources disponibles en début de période et reportées
dans le bilan de N-1
• Le résultat est la base de calcul :
• de l’impôt sur les sociétés,

• de la capacité d’autofinancement de l’entreprise

• et de la rémunération potentielle de l’entrepreneur

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 52

Bilan

• Son objectif est de rendre compte, en effet, des

ressources génératrices de valeur sous contrôle
de l’entreprise (les actifs) et les prétentions des
parties prenantes sur le patrimoine de l’entreprise
(passifs et capitaux propres) à une date donnée
(généralement 31/12/N)

53

Budget statique vs budget flexible

• Budget statique :
• Fixé en référence à un niveau donné d’activité.
• N’est pas modifiable

• Budget flexible permet la mise à jour :

• Ajusté en fonction des variations ultérieures de l’activité
• La forme la plus courante
• Budget glissant

54

BUDGETS
OPÉRATIONNELS
Illustration d’un budget de résultat d’exploitation – Le
cas du budget statique

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 55

Etape 1: Budget des ventes

• Est le point de départ de l’analyse budgétaire

• Les quantités vendues prévisionnelles permettent

d’établir :
• Les quantités à produire
• Les quantités d’approvisionnement

56

Etape 1: Budget des ventes

Budget des ventes
Chiffre
Produit Quantité Prix de ventes d'affaire
Pièces normales 5 000 600 € 3 000 000 €
Pièces hautes
performances 1 000 800 € 800 000 €
Total 6 000 1 400 € 3 800 000 €
• Prévisions sur quantités et prix fournis par la direction et
la force de vente
• Le chiffre d’affaires HT sera reporté dans le résultat
prévisionnel
• La TVA est intégrée dans un autre budget

57

Etape 2: Budget de production

• Est subordonné au volume des ventes prévisionnelles
et à la gestion des stocks

• La production en volume budgétée

=
Volume ventes budgétées
+ Objectif de stock final en volume
- Stock initial de produit fini en volume

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 58

Etape 2: Budget de production

• L’objectif de stock dépend de :

• Prévision des ventes

• Des capacités de production

• Stocks disponibles

59

Etape 2: Budget de production

Budget de production
Pièce Pièce haute
normale performance
Ventes budgétées 5 000 1000
Objectif de stock de
produits finis (PF) 1 100 50
Production cible 6 100 1 050
Moins Stock initial (PF) 100 50
Quantité à produire 6 000 1 000

60

Etape 3: Budget de consommation et

d’achats de matières (MP)
• Il faut différencier matières premières achetées et
consommées:
• Les matières premières consommées correspondent aux matières
employées dans la production (cf budget de production)
• Les matières premières achetées résultent de la différence entre
les matières consommées par la production et les stocks de
matière disponible

• Achat de MP volume budgété

=
Consommations budgétées
+ Objectif de stock MP en volume
- Stock initial de MP en volume

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 61

Etape 3: Budget de consommation et

d’achats de matières (MP)

Ordre de traitement:

1. Quantités totales à produire (cf budget de production)

2. Comptes de stocks de MP en volume et prix

3. Quantités à achetés (1-2)

4. Total quantité et prix (2+3)

62

Etape 3: Budget de consommation et

d’achats de matières
Budget des matières premières consommées
Alliage
Alliage 111 112 Total
Matière consommée pièces
normales Kg 72 000 36 000

Pièces hautes performances Kg 12 000 8 000

1 Total Kg 84 000 44 000
Stock initial 7 000 6 000
Coût unitaire SI 7€ 10€
2 Total matières consommées 49 000 € 60 000€ 109 000 €
Volume des matières achetées 77 000 38 000
Prix unitaire par matière 7€ 10€
3 Total matières achetées 539 000 € 380 000 € 919 000 €
4 Coût total MP (3+2) 588 000 € 440 000 € 1 028 000€

63

Etape 3: Budget de consommation et

d’achats de matières (MP)

• Il faut être vigilant quant à la méthode de

valorisation des stocks:
• Lifo – DEPS

• Fifo – PEPS

• CUMP

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 64

Etape 4: Budget de main d’œuvre

directe de production

Budget de main d’œuvre directe de production

Quantités Heures Total Taux Total

produites de MOD heures horaire en €

pièces
normales 6 000 4 24 000 20€ 480 000

Pièces hautes
performances 1 000 6 6 000 20€ 120 000
Total 30 000 600 000

65

Etape 5: Budget des charges indirectes

de production
• La répartition des charges indirectes se fait par le
biais de l’unité d’œuvre (UO) c’est-à-dire de la mesure
physique qui caractérise au mieux l’activité (ici MOD)

• 30 000 heures de MOD budgétés

• Les étapes de mise en œuvre:

1. UO budgétées en MOD de production x CV indirectes (CVI)

2. Répartition total CVI suivant le tableau de proportion

3. Répartition total CFI suivant le tableau de proportion

66

Etape 5: Budget des charges indirectes

de production
Répartition charges indirectes de production variables
Approvisionnement 11,54%
MO directe 26,92%
Charges sociales sur MO 38,46%
Energie 15,38%
Entretien et réparation 7,69%
Répartition Charges indirectes de production fixes
Amortissements 52,38%
Taxe professionnelle 11,90%
Primes d'assurance 2,38%
Contrôle 23,81%
Energie 5,24%
Entretien et réparation 4,29%

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 67

Etape 5: Budget des charges indirectes

de production
Charges indirectes de production variables
Approvisionnement 90 000
MO directe 210 000
Charges sociales sur MO 300 000
Energie 120 000
Entretien et réparation 60 000
Total charges indirectes variables 780 000
Charges indirectes de production fixes
Amortissements 220 000
Taxe professionnelle 50 000
Primes d'assurance 10 000
Contrôle 100 000
Energie 22 000
Entretien et réparation 18 000
Total charges indirectes fixes 420 000

68

Etape 6: Budget du stock final

• Deux étapes:

1. Calcul du coût unitaire de production des produits finis

2. Budget du stock final incluant:

• Objectif de stock final de MP

• Objectif de stock final de PF

69

Etape 6 & 7: Budget du stock final

Coût Total
Quantité unitaire Montant en €
Matières premières
Alliage 111 8 000 Kg 7€ 56 000€
Alliage 112 2 000 Kg 10 € 20 000€ 76 000
Produits finis
Normales 1 100
pièces 384€ 422 400 €
Hautes 50
performances pièces 524€ 26 200€ 448 600
Total
stock final 524 600

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 70

Etape 6 & 7: Budget du coût de

production
Coût unitaire de production des PF
Normal Haute performance
Coût
unitaire de
la ressource Quantité Montant Quantité Montant
(par Kg)

Alliage 111 7€ 12Kg 84€ 12Kg 84€

Alliage 112 10€ 6Kg 60€ 8Kg 80€
MOD 20€ 4 heures 80€ 6 heures 120€
CI 40€ 4 heures 160€ 6 heures 240€
Total unitaire 384 € 524 €

71

Etape 8: Budget du coût de production

des produits vendus
Etape Libellé Total
Stock initial de produit fini 64 600
3 Consommation de MP 1 028 000
4 MOD de production 600 000
5 CI de production (CVI+CFI) 1 200 000
Coût de production du stock de
produit fini disponible 2 828 000
7 Objectif de stock de PF - 448 600
Coût de production des produits
vendus 2 444 000

72

Etape 8: Budget du coût de production

des produits vendus

Coût de production des produits vendus

=
Stock initial de PF
+
Coût de la production des PF entrés
-
Stock final de PF

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 73

Etape 9: Budget des charges hors

production
Charges prévisionnelles hors production
R&D 76 000
Promotion des ventes 133 000
Logistique des ventes 66 500
Variables
SAV 47 500
Administration 152 000
Total 475 000
R&D 60 000
Promotion des ventes 67 000
Logistique des ventes 33 500
Fixes
SAV 12 500
Administration 222 000
Total 395 000
Total CV+CF 870 000

74

Etape 10: Compte de résultats

prévisionnel
Etape Montant
1 Produits
Chiffre d’affaires 3 800 000 €
Charges
7 Charges d’exploitation 2 444 000 €
Excédent brut d’exploitation 1 356 000 €
8 Charges hors exploitation 870 000 €
Total charges 2 226 000 €
Résultat prévisionnel 486 000 €
d’exploitation

75

Limite de ce budget

• La stratégie de la direction générale a un impact

sur les charges prévisionnelles des différentes
fonctions de l’entreprise.

• Si la stratégie est modifiée, les affectations

budgétaires aux différents éléments affectant la
chaîne de valeur seront-elles aussi modifiées ?

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 76

DES BUDGETS OPÉRATIONNELS AUX

ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS

Suite de l’illustration – Trésorerie, bilan et compte de

résultat prévisionnels

77

Budget de trésorerie
• Élément clef du pilotage court terme
• Rassemble les dépenses et recettes prévues
• Objectif: Prévoit les disponibilités en fonction d’un
niveau d’activité donné et détaille le fonctionnement
des facilités de caisse
• Illustre le cycle d’exploitation: cycle qui va de la
trésorerie au stock, du stock aux clients, des
clients vers la trésorerie
• Fréquence d’élaboration: mensuelle voire
hebdomadaire

78

Budget de trésorerie - Trame

Trimestres
Fin
Source Libellés 1 2 3 4 exercice Σ

Bilan Trésorerie initiale (1) T ini T1 T2 T3

Encaiss Recettes (2)
1+2 Total disponibilités (3)
Décaiss Dépenses (4)
Trésorerie cible (5)
4+5 Besoin de trésorerie (6)
3-6=7 Excédent de trésorerie +/-
Financement (8)
Bilan Concours bancaire X X
Remboursements (frais fi) X X X X X
3-6+8 Excédent après financement T1 T2 T3 T4

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 79

Budget de trésorerie
• Le concours bancaire est généralement arrondi
au millier supérieur
• 197 620 de besoin de trésorerie entraine un
concours bancaire de 198 000
• La valeur du concours bancaire d’une période sur
l’autre est égale à:
=
Concours de la période précédente
– excédent de la période en cours (remboursement)
+ taux d’intérêt sur remboursement

80

Résultat net - trame

Libellé Source

Résultat d’exploitation Résultat d’exploitation budgété

-/+ Eléments exceptionnels

-/+ Résultat financier Budget de trésorerie

- Impôts sur les sociétés Budget de trésorerie

Résultat net

81

Bilan prévisionnel - Trame

ACTIF Valeur historique Dépréciation
Immobilisation
Terrain Bilan d'ouverture
Bilan d'ouverture +
Budget CI
Matériels Bilan d'ouverture + investissement prévisionnel
Total I
Actif circulant
Stock des MP Budget du stock final
Stock des PF Budget du stock final
Bilan d'ouverture
+ CA budget des ventes
Débiteurs - recettes budget de trésorerie
Disponibilités Budget trésorerie prévisionnelle
Total II
Total I+II

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 82

Bilan prévisionnel - Trame

PASSIF
Capitaux propres

Capital social Bilan d'ouverture

Réserves Bilan d'ouverture + résultat net de l'exercice
Total I
Dettes
Bilan d'ouverture
+ total budget des achats
Créancier - budget de trésorerie total achats
Bilan d'ouverture
+ IS à payer pour année courante
Impôts - paiements en cours d'exercice

Total II

83

Budget de trésorerie - Illustration 1/2

Trimestres
Source Libellé Année entière
1 2 3 4
Bilan ouvert. Trésorerie Initiale (1) 30 000 35 820 35 934 35 188 30 000
Recettes
Mvmnt tréso Reçu des clients (2) 913 700 984 600 976 500 918 400 3 793 200
3=2+1 Disponibilités 943 700 1 020 420 1 012 434 953 588 3 823 200
Dépenses
Mvmnt tréso Matières premières 314 360 283 700 227 880 213 800 1 039 740
Personnel 557 520 432 080 409 680 400 720 1 800 000
Bilan IS 50 000 46 986 46 986 46 986 190 958

Divers 184 000 156 000 151 000 159 000 650 000
Achat d’une machine 0 0 0 35 080 35 080
Total dépenses (4) 1 105 880 918 766 835 546 855 586 3 715 778
Trésorerie minimale (5) 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000
Dep + T min Besoin en trésorerie 1 140 880 953 766 870 546 890 586 3 750 778

84

Budget de trésorerie - Illustration (2/2)

Trimestres
Source Libellé Année entière
1 2 3 4

3=2+1 Disponibilités 943 700 1 020 420 1 012 434 953 588 3 823 200

6 = 3 - (4 + 5) Besoin en trésorerie 1 140 880 953 766 870 546 890 586 3 750 778

Excédent ou déficit de -197 180 66 654 141 888 63 002 72 422

trésorerie avant
financement (7)
Financement

7 arrondi > Concours bancaire 198 000 0 0 0 198 000

Remboursement 0 -62 000 -130 000 -6 000 -198 000

Intérêts sur sommes 0 -3 720 -11 700 -720 -16 140

remboursées (12% an)
Total Financement (8) 198 000 -65 720 -141 700 -6 720 -16 140

Excédent ou déficit de 35 820 35 934 35 188 91 282 91 282

3–4+8 trésorerie après
financement (7)

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Sélom Agbetonyo 28
 85

• A ce niveau de la budgétisation nous obtenons

une disponibilité prévisionnelle qui ne reflète
pas exactement la trésorerie de l’entreprise

• Déterminer la trésorerie implique de construire

le bilan fonctionnel et de calculer:
• Fond de Roulement (FR)

• Besoin en Fond de Roulement (FDR)

86

Bilan prévisionnel – Actif

Actif
Source Libellé Valeur Dépréciation Valeur nette
Immobilisations
Bilan Terrains 200 000 200 000
Cpte résultat Constructions et 2 235 080 910 000 1 325 080
Bilan matériels
Tréso
Total I 2 435 080 910 000 1 525 080
Actif circulant
Bdgt Stock F Stock de MP 76 000 76 000
Bdgt Stock F Stock de produits finis 448 600 448 600
Bil+CA-Recet Débiteurs 406 800 406 800
Tréso Disponibilités 91 282 91 282
Total II 1 022 682 1 022 682
Total I+II 3 467 762 920 000 2 547 762

87

Bilan prévisionnel – Passif

Passif
Source Libellé Valeur nette
Capitaux propres
Bilan Capital social (25 000 actions) 350 000
Cpte résultat Réserves 2 045 516
Bilan
Total I 2 395 516
Dettes
Bil+Bdgt achat Fournisseurs 105 260
-MP tréso
Dette Fisc + année IS 46 986
courante - décaissts

Total II 152 246

Total général 2 547 762

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 88

La trésorerie

TRESORERIE = FDR – BFR

• Une trésorerie optimale doit être nulle :

• Négative : génère un coût lié au recours à la dette

court terme pour assurer les décaissements

• Positive : fait l’objet du non emploie d’une ressource

89

Le Fond de Roulement (FDR)

FDR
=
Passif long terme – Immobilisation nette d’exploitation
• Passif long terme => Dettes long terme + Capitaux propres

On parle généralement de :

• Ressources stables – emplois stables

• Négatif: traduit que les immobilisations sont financées par la
trésorerie ou plus généralement l’excédent des ressources
d’exploitation (passif court terme)
• En bonne orthodoxie financière, le FDR doit être positif et en
croissance

90

Le Fond de Roulement (FDR)

Les variations du FDR peuvent s’obtenir par :

FDR = CAF - INVESTISSEMENTS

Capacité d’Autofinancement (CAF)

=
Résultat net
+
Charges non décaissées

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 91

Le Besoin en Fond de Roulement (BFR)

BFR
=
Actif circulant hors disponibilités
–
Passif circulant hors concours bancaires

• Représente le montant des liquidités nécessaires (et donc

gelées) pour assurer l’exploitation de l’entreprise

• On distingue le BFR d’exploitation du BFR hors exploitation

• Idéalement, le BFR doit être stable et négatif

92

Trésorerie – Illustration

• FDR = 2 395 516 – 1 525 080 = 870 436

• BFR = 1 022 682 – 152 246 = 870 436

• Trésorerie = FDR – BFR = 0

• Trésorerie active = 91 282

• Trésorerie passive = 0 à la clôture du bilan

93

Trésorerie & Bilan prévisionnel

En pratique, on réalise un bilan et une trésorerie

prévisionnelle à fréquence mensuelle voire
hebdomadaire pour :

• contrôler le rythme d’encaissement des créances

à crédit (e.g. à 30 jours, 90 jours,…)

• déterminer le degré d’autonomie de l’entreprise

pour assurer le financement de son exploitation

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 94

Compte de résultat prévisionnel

Compte de résultat

Résultat prévis Résultat 486 000

Tréso 8 Résultat financier -16 140

IS -187 944

Résultat net 281 916

95

Ce qu’il faut intégrer dans l’exercice

L’illustration reste limitée, il faut en pratique

ajouter :

• Le rythme de recouvrement des créances

• Le budget de TVA

• Le budget des investissements

96

Trésorerie libre (Free cash-flow for equity)

• Si on est entrepreneur, il est important d’identifier le

montant avec lequel on peut se rémunérer:
𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡
+ 𝐷𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑎𝑢𝑥 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 & 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠
− 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑠 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑢𝑣𝑒𝑙𝑒𝑟 𝑙 é𝑞𝑢𝑖𝑝𝑚𝑒𝑛𝑡
− 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑡𝑡𝑒𝑛𝑑𝑢𝑒 𝑑𝑢 𝑏𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑛𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑢𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡

= 𝑪𝒂𝒔𝒉 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒐𝒖𝒓 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒓 𝒅𝒂𝒏𝒔

𝒅𝒆 𝒏𝒐𝒖𝒗𝒆𝒂𝒖𝒙 𝒑𝒓𝒐𝒋𝒆𝒕𝒔 𝒐𝒖 𝒔𝒆 𝒓é𝒎𝒖𝒏é𝒓𝒆𝒓

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Sélom Agbetonyo 32
 97

CONCLUSIONS

12/02/2019 98

Conclusions
• Nous avons abordé ici une approche statique du budget

• Pour le mettre en œuvre, il est nécessaire de bien

maitriser la typologie des charges
• Le budget est un outil prépondérant que vous
retrouverez dans presque toutes les organisations
• C’est aussi un moyen de communication des objectifs
aux opérationnels
• La compréhension des interdépendances nous informe
sur la répartition des responsabilités en entreprise

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